绩效考核论文范文
绩效考核论文范文第1篇
关键词：烟草企业;管理层激励;品牌宽度;绩效考核
近年来，随着各地控烟政策出台和消费者健康意识增强，我国烟草企业的发展面临获利空间变窄、库存压力增大等难题。有必要从加强内部员工执行力等方面提升管理效率，实现持续发展。客户经理作为直接服务客户的一线销售人员，承担着销售服务、品牌培育和市场分析等重要销售工作，是烟草企业提升烟草销量，拓展市场空间的重要动因，对烟草企业转型成长和可持续发展起着关键作用。当前，部分烟草企业已经进行了提升客户经理工作效率的研究和实践，如科学分配任务、加强教育培训、增强服务意识、优化考核等。本文以福山烟草公司为研究案例，通过实地调研与员工访谈，在对客户经理工作流程与绩效考核时间进行充分考察的基础上，结合相关理论和方法，优化了客户经理绩效考核指标，并以考核结果为依据，构建出新的激励方法。
1相关理论基础
绩效考核是单位人力资源管理的重要内容，目的是通过提高个体的效率最终实现单位的目标。早期绩效考核经历了尊崇单位经营目标，依赖制度性规范、程序和方法，专注于员工能力、态度、业绩三个层次。现代的绩效考核与管理是从组织核心竞争力出发，以提高组织的综合能力为目的、以绩效管理为手段、以求实现组织与员工的利益共享和双赢。其基本理论基础阐释如下。1.1目标管理理论目标管理(MBO)由彼得•德鲁克提出，倡导员工参与目标设定过程，强调“自我控制”，有助于协调组织中集权与分权矛盾，促使权力下放，且绩效标准是按相对客观的条件来设定的，较为公平。目标管理考评体系有助于改进工作效率，而且能够使单位的管理者根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。但目标管理的实质是反向式控制管理，容易导致对质量的忽视；制定高额利润或绩效目标，仅靠奖罚来管理，容易导致单位的管理走向极端。目标管理法在西方应用相对成熟。但是，我国应用目标管理考核需要具备一定的情境和必要条件，具体包括：严格准确而又开放地确定目标；管理人员要与员工一起找出并剖析目标和难点；目标管理需要争取应有的支持和责任分担；绩效应该与人力资源管理的计划、开发、激励制度的建立结合起来；绩效考核结果要与薪酬基本实现对等；考评要频繁的进行反馈，目标管理的实施要滚动进行等。1.2关键业绩指标理论KPI是单位战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与单位目标要求的行为相吻合，降低行为偏差，进而保证本单位战略目标的实现。另外KPI在设计上比较注重量化指标，通过数据计算比较容易让人接受。但是基于关键业绩指标体系进行绩效评估时，很难确定客观的、量化的关键绩效指标。KPI不适用于绩效周期较长且外显的绩效行为不明显或不容易量化的部门。在对客户经理的业绩进行评价中，存在销量、结构、鲁产百元等指标，这些指标之间具有内在的联系性，可以根据相关标准进行拟合，并提炼出科学评价客户经理经营业绩的关键指标，包括核心业务考核指标、品牌培育考核指标和辅助考核指标等。1.3激励理论激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，进而实现组织及其成员个人目标的系统性活动。实行绩效考核的目的就是激励相关主体的积极性与主动性，最大限度实现组织目标。当前，主流激励理论大致可分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论三大类，内容型激励理论主要包括马斯洛的“需求层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。其中，过程型激励理论主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪斯的“激励力量理论”、洛克的“目标激励理论”和亚当斯的“公平理论”等。行为修正型激励理论主要包括斯金纳的“强化理论”“挫折理论”和海德的“归因理论”等。本研究通过对客户经理绩效考核指标的确定，并有效结合需求层次理论、双因素理论等激励理论，构建了客户经理的激励机制。
2客户经理绩效考核的原则
(1)市场化导向原则。烟草企业转型发展背景下，管理人员应把握市场真实需求，建立以市场为导向的升级版考核模式，合理配置客户经理人力资源，为推进市场化取向改革奠定坚实基础。(2)有效性原则。营销转型是烟草企业持续发展的关键。因此考核体系的优化升级必须突出绩效考核的导向作用，客观公正地评价客户经理工作，为营销队伍转型升级提供有效保障。(3)可量化原则。可量化原则是考核体系科学有效的基本前提，是营销战略顺利落地的基础。因此，管理人员应细分各项考核内容权重，明确各项指标分值，以量化性的考核目标指导客户经理工作方向、明确工作重心。
3客户经理绩效考核指标设计
根据调查，福山烟草客户经理被安排11条访销路线，负责130多个零售户的访销、宣传和咨询工作，如何在提高营销质量的前提下，对客户经理的绩效考核指标进行重新设计，重构工作内容，进而提高福山烟草客户经理人员的配置效率，促进投入产出比，成为推动烟草发展的关键。3.1客户经理绩效考核指标构成。本研究根据考核指标性质和实际划分需要，并结合关键业绩指标理论，将考核内容分为核心业务考核指标、品牌培育考核指标和辅助考核指标三部分。其中，核心业务指标主要由销量、结构、铺货、线路品牌宽度达标率和品牌上柜等5个具体考核指标构成，品牌培育考核指标主要由鲁产百元、细支烟、鲁产一二类等9个具体考核指标构成，辅助考核指标主要由临时性重要工作、终端环境展示、价格管理和客户服务手册等11个具体指标构成。其中，核心业务指标和品牌培育指标根据相应的考核标准进行测算，辅助指标则根据考核标准进行考核分数的加减项处理。具体考核指标构成如表1所示。3.2客户经理关键绩效考核指标内涵阐释。在客户经理绩效考核指标中，销量、结构、铺货等核心业务考核指标的考核标准相对规范，如销量=∑实际完成量/计划量*权重（权重为15%，得分上不封顶，月进度低于80%，所有量化指标不加分）；结构=∑实际完成量/计划量*权重（权重为10%，上限120%）；铺货=∑实际铺货面/计划铺货面*权重（权重为6%，单规格得分上限110%）等。需要指出的是，线路品牌宽度达标率指标的计算与考核相对复杂。经过定性讨论和定量计算，本研究以福山烟草2016年1季度1053份零售户的数据为研究样本，将客户所在区域、零售户等级、月度订货平均数量及月度存销比等指标数据作为主要影响因素，运用回归分析和聚类分析方法，得出福山烟草各线路的品牌宽度标准和理想品牌宽度标准，并与品牌宽度现状（2016年1季度实际情况）进行对比分析，确定出线路品牌宽度的有效达标率。福山烟草品牌宽度分析结果如表2所示。鲁产百元、细支烟及鲁产一二类等品牌培育指标的考核相对简单，如鲁产百元=∑实际完成量/计划量*权重（权重为15%，得分上不封顶）；细支烟=∑实际完成量/计划量*权重（权重为6%，上限130%）；鲁产一二类=∑实际完成量/计划量*权重（权重为4%，上限130%）等。辅助考核指标中需要着重说明的是承责投诉指标，该指标根据承担责任投诉的起数，每起扣2～5分，与客户满意度等紧密相关。
4客户经理的考核激励策略
烟草企业应在客户经理考核机制优化升级的基础上，重构管理层激励体系，切实通过烟草销售推动企业转型升级。本文认为客户经理考核激励优化策略包括以下四个方面。一是结合客户经理激励机制，构建经济新常态背景下客户经理职能模型，提出以“品牌培育”为中心，以“客我关系”为重点，以“目标管理”为途径的客户经理职能转型策略。不仅要完成上级指标，也要应对市场变化，根据客户需求有针对性的适时销售。二是进行绩效考核定向激励，协助工业开展促销活动，提高客户品牌上柜及动销的积极性。针对客户的档次差异，在充分考虑客户经理的业务能力前提下，制定相应的绩效目标，支持其终端建设、品牌供给，帮助零售户拓展客户渠道。跟踪反馈动销慢的品牌进行消费者促销，提高零售户去库存能力。三是对客户经理进行核心业务、品牌培育和辅助项目的专项考核。应将客户经理绩效考核项基础分为10分（百分制考核），采用季度考核周期，由福山烟草营销科通过查阅销售系统，根据上月计划完成情况计算得分，对客户经理进行考核。四是尝试实施星级客户评定激励。依据月度绩效考核得分，将客户经理设定为3个等级，即三星级（1名）、二星级（2名）、一星级（4名）和无星级客户经理。星级评定周期为每季度评定一次，计算上一季度3个月的平均得分。在薪酬待遇上，以无星级客户经理工资薪酬为基数，二星级每月增发1000元，一星级每月增发500元。每季度调整一次，当季度兑现。无星级客户经理与二星级客户经理季度收入相差3000元，真正拉开客户经理薪酬待遇，激励先进、鞭策后进，全力营造客户经理争星、保星奋发进取的浓厚氛围。
作者: 郭术兵 张霞 路风涛 任喜涛 张伟 单位:山东烟台烟草有限公司
参考文献
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[2]谢华.强化考核有效激励提升客户经理工作水平[J].重庆与世界,2013(12).
[3]许冰.JL市烟草分公司客户经理绩效管理方案设计[D].吉林大学,2016.
绩效考核论文范文第2篇
科学有效的绩效考核模式应该将定性与定量指标相结合，既具有可衡量性又具有可操作性。综合评分法（syntheticscoredmethod）作为医学综合评价方法的一种，能够综合分析比较数据的优劣，是一种较为适合绩效考核的科学评分法。其原理为根据评价目的及对象的特征选定必要的指标，并针对指标订出等级和赋值。以恰当的方式确定各评价指标的权数，并通过选定累计总分的方案以及综合评价等级的总分值范围，对评价对象进行分析，最后决定数据的取舍［2］。应用到教师绩效考核中时，根据日常教学工作数量、完成质量、教学贡献三个方面设计测量维度。教学工作量维度是以一个班级的中文理论授课课时作为衡量日常教学工作量的一个基本标准系数，教学工作质量维度按照360度评分法采用百分制测量。教学贡献维度按照业绩程度赋值，同时对每个维度中的相关指标设计相应权重，将工作量进行标准化处理，最后建立系统的绩效计算公式，计算各教学人员的一年工作绩效［3］。绩效考核总公式如下所示：工作绩效得分（P）＝教学工作量（按标准化课时统计）（M）×工作质量系数（Q）＋教学贡献（C）
2各维度指标的构建
2．1教学工作量
教学工作量是指一段时间内教师参加各项教学活动所实际达成的工作指标数。其中标准课时数是指一个学时的中文理论课程按1个标准课时计算，其余教学工作量均按此进行标准化处理。
2．2教学工作质量
教学工作质量指的是教师在进行教学活动时的产出，具体包括对学生的产出，是否能使学生快速、准确的掌握所学知识，同时感到所学内容生动有趣；对自身的产出，通过参加教学活动，能否使自己的教学能力得到进一步提升，从而达到不断改进教学水平的目的。
2．3教学贡献
教学贡献指的是教师在教学建设、教学课题、教学论文及教学获奖等方面所产生的杰出成果，并由此对学院的学科发展所带来的不同程度效益。教学贡献总分C用公式表示为：C＝C1＋C2＋C3
3绩效考核体系的应用
3．1评价结果与教师年度考核和评优评先挂钩
设定最低绩效值，未达标的教师将由医院教学管理部门进行约谈、周会通报批评、取消授课资格等相应处理。对每科室教学排名靠前的教师，在年终时进行教学表彰，形成“比、学、赶、帮”的良好教学风气。
3．2评价结果与教师岗位聘任及职称晋升挂钩
绩效考核连续三年有优异表现的，可以优先考虑晋升其教学职称。如果连续两年教学分数没有达到最低标准值的，将暂停当年教学系列职称晋升评比资格。实行“师德一票否决”和“教学一票否决”制。凡年内拒绝接受教学任务、发生教学差错事故、出现严重师德教风问题或在教学质量检查考核中不及格者，在岗位聘任中实行一票否决制。
3．3评价结果与教师绩效工资挂钩
将考评结果纳入年度医院核心人力资源考核体系，所占权重为总体考核分数的10％。将考核结果与教师绩效工资进行挂钩，每年的绩效考核结果将计入教师档案。同时教学管理部门将定期向人事部门进行通报，考核结论作为教师每年岗位津贴、业绩津贴和奖金发放的重要依据。
4绩效考核时需注意的问题
4．1考评分值和系数的设置
本考评体系仅限于借鉴已有的考评系统及相关文献资料，其系数和权重的设计不可能完全适合本单位的具体情况。因此，需要通过德尔菲法或头脑风暴法来尽可能多的收集专家意见，将赋值精确化，权重科学化，项目全面化。另外，将计算考核系统应用到实际工作中时，应根据实际情况调整权重值，达到不断改进和完善考核体系的目的。
4．2日常工作量与教学研究、获奖的权重分配
由计算公式可知，本考核体系只设计了具体工作情况的权重，但是并没有针对日常工作总量与科研获奖情况再设计总比例系数。如下所示，用下划线标出：工作绩效得分（P）＝教学工作量（按标准化课时统计）（M）×工作质量系数（Q）×R1＋教学贡献（C）×R2其中R1＋R2＝100％。由公式可知，R值决定绩效考核的侧重点是教学占主导还是科研占主导，将决定整个体系的分数走向，应根据学院每阶段不同的发展规划来制定。目前，如果学院将重点放在教学改革和研究上，建议适当增大R2的比值；若是日常教学质量出现了明显下滑，则应该适当增大R1的比值，同时缩小R2的权重。
4．3允许合理差异值的存在
绩效考核论文范文第3篇
(一)人力绩效考核体系的构建策略
1.人力绩效指标体系的构建合理科学的人力绩效指标体系应该有患者代表、医护代表、部门负责人、医院领导、相关专家及政府人员的多方参与，在综合考虑各方意见的基础上，初步建立人力绩效指标库。然后，本着独立性、实用性、代表性、确定性的原则，筛选出适当数量的指标，并进行一级指标的确定。一级指标按考人力绩效考核的需求和目标，数目通常在10个左右。接着，利用delphi法确定50个左右的二级指标，涵盖门诊、内科、医技平台和外科等多方面。最后，根据每个指标的重要性，确定其权重系数，并设计简易、操作性强的表格和应用软件，使得人力绩效考核体系的开展效率大大提高。
2.人力绩效管理人员的培养为了保证人力绩效考核体系真正落地，医院需成立绩效管理小组，对人力绩效考核体系的建立及实施进行日常检查和监督，在持续的评价中提高医院整体的绩效管理水平。在培养绩效管理人员时，应该重点选择那些服务意识强、思想先进、工作认真且职称与年限适当的人员。针对绩效工作考核方法、工作中出现的问题及解决措施、对考核结果真实有效性的检验等进行专项培训，使得他们掌握合格的专业技能。另外，考核人员应该具有代表性，患者代表、医护代表、部门负责人、医院领导和政府人员都应该参与，防止主观意见影响考核的真实性，保证考核的严谨与规范。
3.人力绩效考核体系的试行与评价为了检验医院所构建的人力绩效考核体系的适用性，首先应该选择两到三家单位，如部队医院、专科医院和教学医院进行试点。在试点后，设计有针对性的信息反馈表或者问卷调查表，采集试点对象的建议和意见，对这些信息进行分析与整理，并召集多方代表进行讨论，对已构建的考核体系进行改进和完善后再正式执行。为保证人力绩效考核体系管理的规范化，医院还应该建立实时反馈体制，对使用情况定期反馈，从而保证绩效考核体系在医院发展过程中能持续发挥作用。
(二)人力绩效考核体系在某医院的运用案例分析
本文以2012年某医院绩效管理改革为例，分析人力绩效考核体系的具体运用。该院通过按岗定酬与按劳取酬的方法，将医院目标及战略管理作为绩效管理的关键参考，使得人力绩效向高风险、高技术的岗位和人才倾斜。该医院人力绩效考核体系主要为绩效考核方案和部门二次分配方案，对工作人员分类别进行考核，包括领导、部门主任、行政后勤干部、护士长、护士、医生、工勤人员和行政后勤人员八种类别，有针对性的制定了各自的绩效考核办法，从服务对象满意程度、工作纪律、职业规范性、业务收入、学科发展和工作量等方面对员工进行了人力绩效考核，并结合我国卫生部颁发的《医院管理评价指南》，考虑了服务质量等硬性约束指标，制定出了符合该医院实际情况和未来发展的人力绩效考核方案。在各层员工中充分沟通和讨论后，通过职工代表大会审议后正式实施。
二、结语
绩效考核论文范文第4篇
1.缺乏科学认识。目前，国内很多企业仍在使用传统的人力资源管理方式，从招聘到分配再到奖惩都是一味地沿袭传统，没有认识到人力资源管理创新的重要性。另外，企业各个部门在对这一制度的认识上也存在误区，认为绩效考核只是高层管理部门的职能，从而在执行本部门员工的考核工作时故意放松懈怠，导致考核结果有失公正。由于对绩效考核缺乏科学认识，阻碍了这一系统制度的建立，这是很多企业在改革过程中面临的重要问题。
2.缺乏激励机制。由于传统观念的影响，很多企业的绩效管理制度趋于僵化，对部门和员工的奖惩只体现在工资和职位上，不利于充分调动员工的工作积极性。要充分调动员工的工作热情，就要建立起一个系统性的评价奖励机制，对不同层次和职位的工作人员采取不同的奖励机制，加强上层管理部门和员工之间的交流，充分了解员工实际需求，然后进行有针对性的激励。
3.考核指标笼统。在考核过程中，多数企业只重视员工的工作效率和实际效益，却忽视了员工工作态度的端正和业务潜能的开发。另外，很多企业在进行绩效考核时没有做到具体问题具体分析，对不同岗位和不同工作性质的员工采取同样的考核标准，以致影响了考核的公平性。
二、企业人力资源绩效考核机制的建设
1.企业管理层的支持与重视。绩效考核制度作为一种新的管理制度，要想在企业管理中顺利实行，首先需要高层管理者的支持。高层管理人员要最先树立起对这一考核制度的正确认识并逐渐贯彻下去，把考核工作提高到绩效管理的核心地位，从而引起企业上下的重视。
2.建立科学的人力资源绩效考核系统。绩效考核制度从制定到实施需要经历一个长久的过程，要减少这期间出现的问题，制定一个成熟的考核体系是必不可少的。绩效考核制度是一个成套的体系，在体系建立之前，首先要制定一个符合企业发展方向的目标，其次要把考核标准落到实处，使部门和员工有明确的目标和追求。在考核标准上，既要有硬性的业绩考核标准，又要体现员工的个人素质和工作潜力。
3.科学培训考评与被考评者。企业中的绩效考核人员相当于考场上的主考官，提高考核人员的业务素质和认知水平对保障绩效考核质量是十分重要的。企业要保证绩效考核制度顺利实行下去，就要对考评者进行科学培训，使其认识到绩效考核的重要性，能够在企业上下传达正确的价值观。另外，考评制度的顺利实行离不开被考评者的积极配合，因此，引导被考评者树立对该制度的正确认识也是十分重要的。在工作中，个人的主观能动性是十分重要的，通过对被考评者的培训，使其认识到绩效考核的重要意义，有利于企业员工整体素质和整体工作效率的提高。
4.重视绩效考核反馈。绩效反馈的过程其实是一个沟通的过程，企业要灵活运用正式沟通和非正式沟通两种方式，将评估结果顺利地反馈给被评估者。正式沟通包括面谈式沟通、讨论式沟通、电子信函式沟通等方式；非正式沟通则是借助闲聊等非正式途径进行沟通。不管是何种沟通方式，都要坚持平等、透明的原则，以恰当的方式指出员工工作中的优缺点，同时允许员工对考核结果提出异议，以推动绩效考核体系的改进与完善。
三、结语
绩效考核论文范文第5篇
论文摘要】：以科学化、民主化、制度化为目标的干部人事制度改革，初步形成了较为完整的公务员考评制度，实现了机制性的良好运转，还推进了企事业以至整个社会的改革事业。分析发现：公务员考评存在着：1.性质明白，量化较难;2.内容完善，执行较难;3.结果准确，激励不足等现实困难。由此展望了完善职位分类制度，提高考评信度效度，以人为本兑现考评等可行变革。
问题提出
公务员考评是我国干部人事制度的重要组成部分。它既是对公务员工作成绩和效果进行全面的考察与核定的程序、方式、方法的总称，也是政府组织变革和发展的有效措施。我国的公务员考评又称为公务员考核或绩效评估，主要指国家行政机关根据法定权限考察公务员完成岗位目标的过程，评价其成绩和贡献，并根据这种评价对公务员进行管理。
十六大以来，我国整体推进干部人事制度建设，"党管干部"的实际形式更加丰富。中共中央党校主办的《学习时报》在盘点相关改革成就和发展后指出：干部人事制度以科学化、民主化、制度化为改革目标，这是大方向和总原则。
依据上述，公务员的考评应该正确反映公务员在工作岗位上表现的程度和取得的成果，全面彰显公务员在工作活动中做出的成绩和贡献，科学评价公务员的行为能力、工作状况和工作成果。这些成绩和效果是干部人事制度规划、执行和决策的依据和基础，也是制度完善的起点，是整个社会改革的亮点和目标。文章就国家公务员现行考评的理念框架，成就取得，困难存在和变革趋向等要素展开探讨。
理念框架
我国人事部根据《国家公务员暂行条例》(1993年)于1994年制定了《国家公务员考核暂行规定》，于2005年4月27日颁布《中华人民共和国公务员法》，明确规定公务员考核的内容和标准。包括对公务员的德、能、勤、绩、廉等方面进行全面考核，重点考核工作实绩。德，是指政治、思想和道德品质的表现。能，是指业务知识和工作能力。勤，是指工作态度和勤奋敬业的表现。绩，是指工作实绩，实际完成工作任务的数量、质量和工作效率以及从事创造性劳动的成绩。廉，是指廉洁自律情况。
依据职位说明书，公务员考评以年度的书面考评为主，包括准备，考核和总结三个阶段。其中，考核阶段包括个人总结，主管领导评价，考核委员会或小组审核、评定考核等次等程序。具体操作实行领导与群众相结合，平时与定期相结合，定期考核以平时考核为基础。考核结果分为：优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。考核等次是对公务员实际表现优劣的一种高度概括性的评价形式，一般都把考核等次作为公务员定期考核的最终结果。国家公务员年度考核中，被确定为优秀等次的人数，一般掌握在本部门国家公务员总人数的10%以内，最多不超过15%;不称职人数的比例一般也不超过1%。在考核中被确定为优秀、称职等次的，具有晋职、晋级和晋升工资的资格，并发给一定数额的奖金。而在考核当年被确定为不称职等次的，按照规定要予以降职，降职后，其职务工资就近就低套入新任职务工资档次。连续两年考核被确定为不称职等次的，按规定予以辞退。
成就取得
应该肯定，上述理念的操作实施取得了巨大成就。具体表现如下：
第一、考核体系形成制度。
《暂行条例》颁布后，公务员制度实施方案、工资改革方案等配套文件以及公务员职位分类实施办法和公务员录用、考核、职务任免、职务升降、奖励、回避、辞职辞退、申诉控告等等配套规章及办法先后出台，考核体系逐渐完整。
第二、考核机制运行良好。
自一九九四年来，各级行政机关绝大多数的公务员参加了年度考核。有公务员因考核不称职受到降职，被辞退，辞职等处罚，更有遵纪守法，依法行政，勤政廉政的模范公务员获得晋升和荣誉。考核机制打破了机关工作的"铁饭碗"，增强了公务员队伍的活力，也维护了公务员的合法权益，保障了公务员制度的健康运行。
第三、考核举措推动改革。
科学制度的全面建立和专业机制的有力推行，不仅促进了公务员人事制度改革的深化，对企事业单位和社会整体改革也起到了推进示范的作用，随着公开、平等、竞争、择优和法治化等理念和实践融入社会的发展，中国公务员的制度完善和中国社会的改革进步相得益彰。
困难存在
值得指出，公务员的绩效考核至今还是一个新课题，具体实施可能面临以下的困难：
第一、性质明白，量化较难。
"德、能、勤、绩、廉"只是对所有公务员的共同要求，仅有广泛的定性标准是不够的。在具体考核公务员绩效时，在评估层面还应配备能反映实际职位业务情况的专业化的指标。就建设性而言，定性评估很难量化说明职业绩效的具体不足、相对程度，和改进方向。同时，定性化的评价，比较抽象，容易被人误解为"假、大、空"。
第二、内容完善，执行较难。
我国《公务员法》规定了"平时考核与定期考核相结合，领导考核与群众考核相结合"这两种考核方法，但在实际运用中可能产生以下问题：领导考核偏重部门利益，群众考核偏重人际关系;年度考核分量较大，平时考核可有可无。这就使公务员考核的很难排除主观因素和临时观点的干扰，难以准确地反映受考核者的综合素质和实际工作情况。
第三、结果准确，激励不足。
公务员绩效的考核结果直接影响着公务员职位的晋升等。依据考核结果进行奖罚，往往是职务升降、奖金增减等一些外在物化的奖励，即赫茨伯格的保健性因素的刺激。而忽视了公务员在成长，成熟，赞赏，胜任，成就等精神方面的诉求。而后者关系到公务员潜能开发和全面发展，是真正的激励因素。
变革倾向
第一、完善职位分类制度
上述公务员绩效考核性质明白，量化较难，是由于我国至今还未建立起完善的公务员职位分类制度、公务员培训发展制度、公务员薪酬管理制度等等，而这些制度则是建立完善绩效评估体系所必备的配套制度。目前，政府人事部门充分认识到公务员绩效评估的复杂性。高度重视公务员绩效自身内涵的细化，加大了绩效定量分析的力度。路径之一是增加现行考核标准的针对性，力争做到每一类岗位都有相对应的考核标准。既要把德、能、勤、绩、廉等再细分为若干个单项考核标准，又要将德、能、勤、绩、廉等赋予合适分值。同时，为体现重点考核绩的原则，可将绩所占的分值比例适当提高。总之，要做到多层次，多角度的考察。
第二、提高考评信度效度
针对"平时考核与定期考核相结合，领导考核与群众考核相结合"的内容完善，执行较难等特点，目前许多考评者努力防止人情关系、主观臆断，加大了对被考核公务员的情况分析。在形成全面和公正的评价，纠正来自领导考评和群众考评的本位偏差进程中，人事部门一再强调考评的效度和信度。提高效度和信度可以排除来自评估者"晕轮效应"、"近因效应"、"偏见"等主观误差，还可以抵制来自被考核者为得到一个好的等次而采用的投机取巧，真正树立科学、客观的评估标准。具体经验有1。考评系统科学化，公正完成公务员绩效评估系统中指标标准的设计与分布、指标的可比性与通用性和评估结果的采用;2、考评人员专业化，避免出现以往由于评估者胜任度和偏差、评估信息不对称而导致的错误。3、考评信息公开化，帮助公务员理解评估过程、指标和相关决策，以增加对程序和结果的可控感和透明度，保障公务员的权益。
第三、以人为本兑现考评
目前各地公务员考评结果的兑现正在从"吃大锅饭"，"搞平衡"，"保健因素刺激"走向"激励因素刺激"。考核结果直接与职务的升降、奖罚等挂钩，会对公务员有极大的激励作用，而政府部门绩效评估的规范化、系统化、制度化本身已成为我国行政管理法制建设日趋完善的表率。在政府这个社会服务的工作环境中，绩效考评指向的服务质量和工作效率与公务员的生存意义和工作生涯是一致的。以人为本的公务员的绩效考核，开发了公务员在认知，信仰，价值观，职业生涯规划方面的潜能，实践证明，作为国家现代化建设任务的执行主体，公务员需要既有建设性而有激励性的考评去培育忠诚服务的人文精神和干练清廉的敬业理念，一流的公务员正在实现一流的政府管理。
参考文献
彭国甫，盛明科. 深化中国政府绩效评估研究需要新的视野[J]. 公共行政，中国人民大学书报资料中心，2007，7.
刘昕. 我国政府绩效管理中有待梳理的几个关键问题[J]. 公共行政，中国人民大学书报资料中心，2007，7.
绩效考核论文范文第6篇
1.1一般资料
选取2012年5月~2013年6月本院皮肤科47名护士作为研究对象,随机分成实验组和对照组。实验组护士25名,对照组护士22名。护士年龄22~37岁,平均年龄(29.5±3.4)岁。其中主管护师19名,护师17名,护士11名。本科毕业12名,专科毕业25名,中专毕业10名。两组护士职称、学历、年龄等一般资料比较,差异无统计学意义(P>0.05),具有可比性。
1.2方法
对照组采用常规制度,实验组采取绩效考核制度,具体如下。①相对固定护士的岗位。②制定绩效考核标准,满分100分,具体评价内容：a.责任护士护理质量考核标准,占绩效考核的30%；b.护理工作量统计,占绩效考核的30%；c.护理服务质量考核标准,临床实践操作考核≥90分；患者健康教育开展100%；患者有效心理干预100%；患者满意率≥95%；护理文书达标率≥92%；抢救用品有效备用100%；感控达标率100%；基础护理无差错；执行医嘱零失误等占绩效考核20%；d.授权教学管理：教学满意度达标占20%；③实施考核与反馈,a.进行护理部考核,规定每个月做1次定期检查,不定时的巡查并作好记录与反馈。秉承公平、有效激励原则进行考核,考评成绩于护士长例会上公布,使每位护士长根据考评结果按PDCA模式进行整改反馈评价,提高护理质量。b.护士长考核,规定每月不定期的对护士进行抽查并做好记录与反馈,调查患者对护士的满意程度、护士的工作效率,有无差错与考核同时记录在护士长手册当中。c.建立考核反馈,建立绩效考核登记本,进行综合分析评价,根据各岗位绩效考核标准在登记本逐项打分汇总,并注明理由,对受到好评及有进步的护士给予奖励。
1.3疗效评定标准
采用自行设计的满意度调查问卷(满分100分)进行评价,带教满意度通过学生、教师及护理部等多元评价方式；患者满意度通过患者或家属对护理工作进行评分。≥95分为非常满意,95分以下≥85分为满意,<85分为不满意,满意度=(非常满意+满意)/总例数×100%。
1.4统计学方法
采用SPSS17.0统计学软件进行统计分析。计量资料以均数±标准差(x-±s)表示,实施t检验；计数资料以率(%)表示,采用χ2检验。P<0.05表示差异具有统计学意义。
2结果
2.1比较两组的带教满意度
经对比,观察实验组的带教满意度(89.00%)明显高于对照组(59.09%),差异有统计学意义(P<0.05)。
2.2两组患者对护理工作的满意度情况比较
经对比观察,实验组患者对护理工作的满意度(92.00%)明显高于对照组满意度(68.18%),差异有统计学意义(P<0.05)。
3讨论
绩效考核制度运用在护理管理中与常规管理相对比,具有体现管理中“以人为本”的管理理念,调动了护士工作的主动性和积极性、提高护理质量、减少护理差错、提高患者的满意度以及带教满意度的特点。本研究中,患者对护士的满意程度、实习护生对带教的满意程度均显著高于常规护理,究其原因,绩效考核质量标准制定周密,围绕优质护理服务细则逐条落实,全院科室广泛开展,护理人员全员参与,保证了护理工作的实效性。在绩效考核实施阶段采用PDCA循环模式不断摸索,不断完善相关制度及标准,保证绩效考核的公正性,确保了护理质量的稳定性。
4结语
绩效考核论文范文第7篇
【摘要】绩效考核是人力资源管理的核心内容之一，本文针对高校教学科研人员绩效考核体系存在的问题进行分析，最终构建合理的绩效考核体系。
【关键词】高校;教学科研人员;绩效考核
1构建高校教学科研人员绩效考核体系的意义
高校教学科研人员考核制度是高校管理的重要制度之一，高效的绩效考核不仅能为教育管理部门提供教学科研人员的工作情况和工作过程的信息，更重要的是能极大地激发职工的工作热情，促进优秀人才脱颖而出，获得公平的而不是平均的劳动报酬。长期以来，许多高校教学科研人员的考核大多由各学院(部门)来进行，高校只是掌握了教学科研人员考核的结果，对于在考核过程中具体的量化指标掌握得不够全面，这样把考核的结果应用于教学科研人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事决策中就缺乏了坚实的信息基础，对职工的积极性的提高也有重大的阻碍。
建立合理而公正的绩效考核制度，可以对教师的工作能力、工作成绩进行考核，并根据考核结果，对那些工作积极、成果斐然的人员给予与自身贡献相匹配的奖励这样可以促进教师的工作积极性;同时，通过绩效考核的结果，也可以发现部分教师存在的不足，从而努力提高自身素质。完善的绩效考核制度不仅可以使校内产生良性竞争的气氛，诱导教师提高教学质量和学术水平，端正学风，同时，学术水平和教育质量的提高也能够吸引大批的优秀人才，从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的师资队伍提供根本保证，也是学校学科建设、人才培养和科学研究等方面工作迅速发展的根本保证。
2高校教学科研人员绩效考核中存在的问题
2.1考核制度不够完善:高校由于其自身的特殊性，人力资源管理体系还不完善，大多数学校在考核过程中存在只重过程不重结果的现象，造成只重量不重质、对于教师的日常工作的质量关注不够。且我国目前尚未建立健全教师考评制度，对于教师考评的概念和理论仍处于萌芽阶段。研究发现，大部分员工对学校所作出的考评持不满意态度，认为考评是无效的，难以对绩效做出恰如其分的评价，也就难以成为实施一系列管理措施的依据，或者因此实施的管理措施也难以起到应有的作用，甚至起到不良的作用。
2.2考核指标不够健全:考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性，考核指标过于复杂，在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下，可能会加大工作量统计难度;考核指标过于简单，又可能造成评审工作的片面性。基础学科与专业课之间、文理科之间，由于学科特点不同、科研条件不同，导致科研成果、教学成果的难易程度不同，因而用同一指标体系去进行衡量，可能会“厚此薄彼”。
2.3考核方法存在的问题:考评者对考核标准认识上的有时不统一，会造成考核数据的误差，被考评者由于某些不正确思想，提供不真实材料，被考评者所在单位缺乏平时考核材料，对被考评者提供的评审材料又不认真核实，致使某些基础数据含有一定的水分。在考核过程中，许多高校多采取表格打分、手工统计汇总的情况，统计工作耗时费力，效率较低。
2.4考核结果缺乏反馈:绩效考核并不是最终结局，还需要针对考核结果与教师进行沟通，对结果进行反馈和应用。沟通反馈渠道并不畅通，考核之后，教师只知道一个简单的最终结果，不了解自己的优势与不足，缺乏对教师的反馈;没有对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的教师得不到及时改进，业绩好的教师得不到及时的鼓励，挫伤了他们的积极性。
3高校教学科研人员绩效考核体系构建
3.1以360度绩效考核法为导向:
360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法，它是指被考核者的考核人，不仅包括上级，还包括同行、下级、自身。这样，不仅可以获得被考核者多层次的信息，还能获得多角度的反馈，还可以从反馈中清楚地知道自己的长处和不足。360度考核法是一个比较有效的手段，如对教师课堂教学效果的评价，就需要上级(教研室主任、系主任、教务处相关人员)、同行、学生对其进行考评，获得不同人员的全方位反映。
3.2完善考评指标体系:
一个科学、高效的考评体系应该全面、具体，并且要有实际指导意义和可操作性。因此，本文认为构建教学科研人员的考评体系应该对不同岗位区别考评，在考评之前做科学合理的调查分析和对比分析以及可行性分析研究。以教学科研人员的过程行为为主要考评对象，从被考评者的工作过程和绩效影响因素入手，设置能力素质、过程考核、结果考核等三个一级指标，每个一级指标相应地设置二级和三级指标，如能力素质设置道德素养、知识水平和能力水平等三个二级指标，过程考核可以从师德，表达能力，教学态度，教学内容，教学方法，教学手段，教学效果等几个方面来设置二级指标，结果考核可以从教学工作量、科研工作量、科研成果奖等三个方面来设置二级指标，最后对二级指标进行详细的分类。
3.3定性考核和定量考核相结合的考核方法:
绩效考核论文范文第8篇
【摘要】绩效考核是人力资源管理的核心内容之一,本文针对高校教学科研人员绩效考核体系存在的问题进行分析,最终构建合理的绩效考核体系。
【关键词】高校;教学科研人员;绩效考核
1构建高校教学科研人员绩效考核体系的意义
高校教学科研人员考核制度是高校管理的重要制度之一,高效的绩效考核不仅能为教育管理部门提供教学科研人员的工作情况和工作过程的信息,更重要的是能极大地激发职工的工作热情,促进优秀人才脱颖而出,获得公平的而不是平均的劳动报酬。长期以来,许多高校教学科研人员的考核大多由各学院(部门)来进行,高校只是掌握了教学科研人员考核的结果,对于在考核过程中具体的量化指标掌握得不够全面,这样把考核的结果应用于教学科研人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事决策中就缺乏了坚实的信息基础,对职工的积极性的提高也有重大的阻碍。
建立合理而公正的绩效考核制度,可以对教师的工作能力、工作成绩进行考核,并根据考核结果,对那些工作积极、成果斐然的人员给予与自身贡献相匹配的奖励这样可以促进教师的工作积极性;同时,通过绩效考核的结果,也可以发现部分教师存在的不足,从而努力提高自身素质。完善的绩效考核制度不仅可以使校内产生良性竞争的气氛,诱导教师提高教学质量和学术水平,端正学风,同时,学术水平和教育质量的提高也能够吸引大批的优秀人才,从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的师资队伍提供根本保证,也是学校学科建设、人才培养和科学研究等方面工作迅速发展的根本保证。
2高校教学科研人员绩效考核中存在的问题
2.1考核制度不够完善:高校由于其自身的特殊性,人力资源管理体系还不完善,大多数学校在考核过程中存在只重过程不重结果的现象,造成只重量不重质、对于教师的日常工作的质量关注不够。且我国目前尚未建立健全教师考评制度,对于教师考评的概念和理论仍处于萌芽阶段。研究发现,大部分员工对学校所作出的考评持不满意态度,认为考评是无效的,难以对绩效做出恰如其分的评价,也就难以成为实施一系列管理措施的依据,或者因此实施的管理措施也难以起到应有的作用,甚至起到不良的作用。
2.2考核指标不够健全:考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性,考核指标过于复杂,在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下,可能会加大工作量统计难度;考核指标过于简单,又可能造成评审工作的片面性。基础学科与专业课之间、文理科之间,由于学科特点不同、科研条件不同,导致科研成果、教学成果的难易程度不同,因而用同一指标体系去进行衡量,可能会“厚此薄彼”。
2.3考核方法存在的问题:考评者对考核标准认识上的有时不统一,会造成考核数据的误差,被考评者由于某些不正确思想,提供不真实材料,被考评者所在单位缺乏平时考核材料,对被考评者提供的评审材料又不认真核实,致使某些基础数据含有一定的水分。在考核过程中,许多高校多采取表格打分、手工统计汇总的情况,统计工作耗时费力,效率较低。
2.4考核结果缺乏反馈:绩效考核并不是最终结局,还需要针对考核结果与教师进行沟通,对结果进行反馈和应用。沟通反馈渠道并不畅通,考核之后,教师只知道一个简单的最终结果,不了解自己的优势与不足,缺乏对教师的反馈;没有对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的教师得不到及时改进,业绩好的教师得不到及时的鼓励,挫伤了他们的积极性。
3高校教学科研人员绩效考核体系构建
3.1以360度绩效考核法为导向:
360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法,它是指被考核者的考核人,不仅包括上级,还包括同行、下级、自身。这样,不仅可以获得被考核者多层次的信息,还能获得多角度的反馈,还可以从反馈中清楚地知道自己的长处和不足。360度考核法是一个比较有效的手段,如对教师课堂教学效果的评价,就需要上级(教研室主任、系主任、教务处相关人员)、同行、学生对其进行考评,获得不同人员的全方位反映。
3.2完善考评指标体系:
一个科学、高效的考评体系应该全面、具体,并且要有实际指导意义和可操作性。因此,本文认为构建教学科研人员的考评体系应该对不同岗位区别考评,在考评之前做科学合理的调查分析和对比分析以及可行性分析研究。以教学科研人员的过程行为为主要考评对象,从被考评者的工作过程和绩效影响因素入手,设置能力素质、过程考核、结果考核等三个一级指标,每个一级指标相应地设置二级和三级指标,如能力素质设置道德素养、知识水平和能力水平等三个二级指标,过程考核可以从师德,表达能力,教学态度,教学内容,教学方法,教学手段,教学效果等几个方面来设置二级指标,结果考核可以从教学工作量、科研工作量、科研成果奖等三个方面来设置二级指标,最后对二级指标进行详细的分类。
3.3定性考核和定量考核相结合的考核方法:
从绩效考核的方式来看,可分为定性考核与定量考核。定性考核是运用综合分析的形式,对被考核人员进行概括性的描述;定量考核是运用数据形式,对被考核人员的各项考核因素进行量化,获取考核结果。在高校教学科研人员绩效考核中,其能力考核、过程考核中虽然有定量的成分,但对能力素质、授课质量等的评价往往都是“性质”的概念。但工作业绩却是直接的“数量”概念,如讲授的课程、承担的科研任务、发表的论文、出版的论著或教材、获得的奖励,甚至担任的学术兼职等都可以用数字来反映。因此,采取定性考核与定量考核相结合的方式,比较符合考核及其工作业绩的特点。
3.4建立有效的绩效反馈制度:绩效反馈是绩效管理中至关重要的一个环节,绩效管理动态的反馈可以确保教师对绩效计划的合理性和可操作性作出明智的判断和建议,其中,绩效评价结果的反馈更为重要,对绩效考核结果进行分析和反馈,以提高教师业务能力和工作水平是考核的真正目的。通过绩效的反馈与沟通,使教学科研人员了解组织者和学生对自己的期望,了解自己的工作绩效;组织者应依据考评结果对教学科研人员不足的方面提出改进意见,对教学科研人员的优点给予鼓励;同时绩效考评的结果应该与教学科研人员的奖惩、职位的晋升等联系在一起,做到赏罚分明,这样考评才能不只是流于形式。并针对考核结果建立教师申诉制度,将考核结果进行校内公示,接受全校教师监督,允许教师通过合理渠道进行申诉。
参考文献
绩效考核论文范文第9篇
1.考核标准不科学
绩效考核标准设计不科学体现在：部分企业绩效考核过程中没有标准或标准设计不合理，没有考核标准无法实现科学、准确考核；未按照相关的标准进行考核，产生考核不全面、不标准、不公平及不客观现象；绩效评价标准主观性太强，可操作性差，评价没有客观评分标尺，评价者的考核可能参杂有个人因素。
2.流程不明确，可操作性低
让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处，扬长避短，有所提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。
3.缺乏相应的监督机制
受监督的权力注定有被滥用的倾向。由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，领导层也不对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。而且，因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价时无处诉冤，会导致部门领导在考核中随意滥用权力。缺乏相应的监督机制，考核过程形式化。许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章，但是在实际考核过程中却不能够得到落实。
二、设置完善的绩效考核指标体系
1.选择合适的绩效考核理论和基本模型
根据企业特点选择适合企业文化与企业制度的绩效考核理论，是建设符合企业特色的绩效考核体系的第一步，也是关键的一步。在选择绩效考核理论时，不要以绩效考核理论的应用范围和先进，还是落后作为选择标准，而要以是否符合本企业特点为依据。我国中小企业都有其各自鲜明的特点，因此在绩效考核方法的选择上一定要结合企业自身的特点来定，也不要妄图能找到一个万能的考核方法直接拿来用，中小企业可以将几种考评模式相结合，自己打造适合本企业的绩效考核模型。
2.设置适当的考核指标
考核指标的确定对于绩效管理的成败有着非常重要的影响，中小企业在设定考核指标的时候不要盲目选择，指标过低不利于发挥员工的积极性，指标过高则容易使指标成为空谈，没有任何实际意义。员工绩效指标的确定应该以企业的绩效目标作为根据，是企业总绩效目标的分解和微观体现。企业在确定了企业战略，确定了企业绩效目标之后，将总目标分解到各部门，各部门再根据自己的实际情况制定员工绩效指标，当然这个过程具有可逆性。经过这样层层分解，所制定的员工个人绩效指标才能确保是合理的，才能促进整个企业的绩效目标的达成。
3.完善绩效管理的反馈体系
按照现代的管理理念，在绩效考核中员工与管理者不是监督与被监督的关系，而是合作关系，考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能，提高组织绩效。这样来看绩效管理是为管理者与员工共同服务的。这也就说明了，考核结果员工有权利知道，员工也有权利根据考核结果对企业确定绩效目标和标准及制定绩效改进计划提出建议。高互动性的绩效管理，就要求管理者完善绩效反馈这一绩效管理的必要环节，并给予被考核者申诉的权利，给予被考核者申诉的权利既是纠正考核偏差的重要举措，又是对考核者进行监督的手段。
三、用业绩考核工作提升企业管理工作
1.应结合企业中长期战略导向，科学制定绩效考核指标
企业的发展过程中，由于管理者的经验有限，往往不能够建立起完善的绩效工资体系，有些企业即使有，也只是独有外壳，因此说建立完善的绩效工资考核体系十分必要。具体来说，企业管理者可以根据企业员工的整体素质、企业发展定位、战略部署等几个方面进行制定，从员工的工作实际情况出发，将定量指标与定性指标相结合，针对不同的考核群体，设计出具有差异性的考核指标。应该注意的是，绩效工资考核的标准设计要具有弹性，防止可能出现的偏差。
2.建立绩效考核的双向沟通机制
绩效考核论文范文第10篇
关键词：人力资源绩效考核问题对策
1绩效考核的概述
1.1绩效考核的内涵绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。
绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。
1.2绩效考核的意义绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。
首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。
2企业人力资源绩效考核存在的问题
2.1绩效考核中被考核对象问题绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。目前很多企业都存在类似的问题，认为绩效管理师人力资源部的职能所在，其他被考核部门只是协助、配合其做好相应的工作即可。因此在自评中出现一些问题，比如给自己部门评分很高，给其他部门评分或高于常态或低于常态，这些都有失公正。这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效，背离了绩效考核的初衷。
同时，各个部门对绩效考核不够重视，彼此意识不到位，被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考核制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。
2.2绩效考核中考核者问题企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一，良莠不齐。没有进行相应的考核培训，不具备相应的考核资质，考核者的态度就容易不客观，而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考核者放松了考核要求，使得考核出现偏差，影响考核结果。
2.3绩效考核体系自身问题首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候，考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时，考核结果已经确定。这些都会给被考核员工一个印象就是绩效考核只是走过场，根本不是对这一段时间的工作结果的考核。这样大家就会视考核为无物，丧失了考核的意义。
其次，绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为企业一直在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。
再次，还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导，这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳，取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。更有甚者，连考核者都不清楚自己考核的目的和原因。
最后，对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考核结果形式化，考核结果弃之一旁。
2.4绩效考核中沟通问题通常企业在进行绩效考核的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求考核员工签字认同，很少进行面对面得沟通。如果是当面沟通也是说服考核员工接受考核结果，安抚员工不满情绪。
3企业人力资源绩效考核提出的对策
3.1培养企业正确对待绩效考核的意识绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。
首先对于企业领导，绩效考核从一定程度上来说，需要高层管理人员的大力支持，所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。起码要对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识。
企业领导在用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。其次，对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称的上是一个合格的考核者。最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更过的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现双赢的结果。3.2建立公正合理的动态的绩效考核制度尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。
匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。
此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
3.3制定客观、明确的考核标准在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
3.4注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。
3.5制定申诉机制除此之外，企业还要制定申诉机制，如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意，可以在一定的时间内谋求解决。制定这项制度的过程，应该是由员工和高级管理者共同完成的，明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是的评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。管理者和员工不应把实施绩效评估看成一种负担，而应当看作一种先进的管理方式，对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工认识自己的潜力和告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，使员工可以清晰地感觉到公司是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地希望员工达到这个目标。调动员工的积极性，使员工的行为自觉地向绩效提高的方向发展。
总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体，使绩效考核真正成为计划工作和管理工作不可缺少的部分。
参考文献：
[1]董克用，叶向峰.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社，2003.
[2]李红卫，徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济师，2002(5):152-153.
绩效考核论文范文第11篇
关键词：人力资源绩效考核问题对策
一、绩效考核的概述
1.1绩效考核的内涵绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。
1.2绩效考核的意义绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。
首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。
二、企业人力资源绩效考核存在的问题
2.1绩效考核中被考核对象问题绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。目前很多企业都存在类似的问题，认为绩效管理师人力资源部的职能所在，其他被考核部门只是协助、配合其做好相应的工作即可。因此在自评中出现一些问题，比如给自己部门评分很高，给其他部门评分或高于常态或低于常态，这些都有失公正。这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效，背离了绩效考核的初衷。同时，各个部门对绩效考核不够重视，彼此意识不到位，被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考核制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。
2.2绩效考核中考核者问题企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一，良莠不齐。没有进行相应的考核培训，不具备相应的考核资质，考核者的态度就容易不客观，而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考核者放松了考核要求，使得考核出现偏差，影响考核结果。
2.3绩效考核体系自身问题首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候，考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时，考核结果已经确定。这些都会给被考核员工一个印象就是绩效考核只是走过场，根本不是对这一段时间的工作结果的考核。这样大家就会视考核为无物，丧失了考核的意义。其次，绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为企业一直在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。再次，还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导，这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳，取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。更有甚者，连考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考核结果形式化，考核结果弃之一旁。
2.4绩效考核中沟通问题通常企业在进行绩效考核的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求考核员工签字认同，很少进行面对面得沟通。如果是当面沟通也是说服考核员工接受考核结果，安抚员工不满情绪。
三、企业人力资源绩效考核提出的对策
3.1培养企业正确对待绩效考核的意识绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。首先对于企业领导，绩效考核从一定程度上来说，需要高层管理人员的大力支持，所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。起码要对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识。企业领导在用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。其次，对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称的上是一个合格的考核者。最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更过的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现双赢的结果。
3.2建立公正合理的动态的绩效考核制度尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
3.3制定客观、明确的考核标准在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
3.4注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。
3.5制定申诉机制除此之外，企业还要制定申诉机制，如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意，可以在一定的时间内谋求解决。制定这项制度的过程，应该是由员工和高级管理者共同完成的，明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是的评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。管理者和员工不应把实施绩效评估看成一种负担，而应当看作一种先进的管理方式，对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工认识自己的潜力和告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，使员工可以清晰地感觉到公司是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地希望员工达到这个目标。调动员工的积极性，使员工的行为自觉地向绩效提高的方向发展。
总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体，使绩效考核真正成为计划工作和管理工作不可缺少的部分。
摘要：本文通过对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效考核过程提供借鉴和一定的决策参考。
关键词：人力资源绩效考核问题对策
一、绩效考核的概述
1.1绩效考核的内涵绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。
1.2绩效考核的意义绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。
首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。
二、企业人力资源绩效考核存在的问题
2.1绩效考核中被考核对象问题绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。目前很多企业都存在类似的问题，认为绩效管理师人力资源部的职能所在，其他被考核部门只是协助、配合其做好相应的工作即可。因此在自评中出现一些问题，比如给自己部门评分很高，给其他部门评分或高于常态或低于常态，这些都有失公正。这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效，背离了绩效考核的初衷。同时，各个部门对绩效考核不够重视，彼此意识不到位，被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考核制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。
2.2绩效考核中考核者问题企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一，良莠不齐。没有进行相应的考核培训，不具备相应的考核资质，考核者的态度就容易不客观，而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考核者放松了考核要求，使得考核出现偏差，影响考核结果。
2.3绩效考核体系自身问题首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候，考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时，考核结果已经确定。这些都会给被考核员工一个印象就是绩效考核只是走过场，根本不是对这一段时间的工作结果的考核。这样大家就会视考核为无物，丧失了考核的意义。其次，绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为企业一直在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。再次，还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导，这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳，取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。更有甚者，连考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考核结果形式化，考核结果弃之一旁。
2.4绩效考核中沟通问题通常企业在进行绩效考核的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求考核员工签字认同，很少进行面对面得沟通。如果是当面沟通也是说服考核员工接受考核结果，安抚员工不满情绪。
三、企业人力资源绩效考核提出的对策
3.1培养企业正确对待绩效考核的意识绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。首先对于企业领导，绩效考核从一定程度上来说，需要高层管理人员的大力支持，所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。起码要对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识。企业领导在用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。其次，对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称的上是一个合格的考核者。最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更过的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现双赢的结果。
3.2建立公正合理的动态的绩效考核制度尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
3.3制定客观、明确的考核标准在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
3.4注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。
3.5制定申诉机制除此之外，企业还要制定申诉机制，如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意，可以在一定的时间内谋求解决。制定这项制度的过程，应该是由员工和高级管理者共同完成的，明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是的评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。管理者和员工不应把实施绩效评估看成一种负担，而应当看作一种先进的管理方式，对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工认识自己的潜力和告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，使员工可以清晰地感觉到公司是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地希望员工达到这个目标。调动员工的积极性，使员工的行为自觉地向绩效提高的方向发展。:
总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体，使绩效考核真正成为计划工作和管理工作不可缺少的部分。
参考文献：
[1]董克用，叶向峰.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社，2003.
[2]李红卫，徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济师，2002(5):152-153.
绩效考核论文范文第12篇
1.缺乏相应的奖惩措施对于社区卫生服务中心团队的考核，如果仅仅是一个结果，而毫无相应的奖励或者惩戒措施，那考核就丧失了其存在的意义和价值。造成的后果就是考核成绩高的员工与成绩低的员工享受的待遇和福利都是一样的，这将助长不良风气，使优秀的员工缺乏继续努力的信心。因此，必须要在经济上以及非经济上给予奖励和惩戒。经济上的奖励主要包括绩效工资，补贴工资，年度奖励等，非经济上的奖励主要包括工资环境和工资氛围等。
2.团队内部缺乏交流沟通现阶段，考核与被考核的关系仍然是不平等的，是一种上级和下级的关系，也就是说管理者与员工之间缺乏有效的交流和沟通。这主要原因是考核的内容与员工的工资以及晋升紧密相连，使得考核显得更为紧张。目前社区卫生服务中心大多继承传统的操作方式，对于员工个人能力和素质的提高以及职业生涯的规划都不关心，仅仅是上级布置任务，下级执行命令，沟通的缺乏使得本应该是双向的交流变为单向的上行下达。
二、社区卫生服务中心团队绩效考核的相关建议
针对现阶段社区卫生服务中心团队绩效考核的现状以及存在的问题，本文提出了一些相关建议，主要包括：建立完善的考核奖惩制度、完善绩效考核制度、鼓励员工积极沟通交流等，希望能够提高社区卫生服务团队绩效考核的水平，从而促进社区卫生服务的发展。
1.建立完善的考核奖惩制度结合社区卫生服务中心的现实情况，将员工绩效考核结果与经济以及非经纪奖惩措施挂钩，采取全面考核与随时抽查相结合的方式，调动社区卫生服务人员的积极性，提高社区服务中心的社会认可度。对考核优秀的员工给予增加绩效工资，并改善其工作环境等奖励措施，同时，对于绩效考核不合格的员工，在承受范围以内给予相应的惩戒措施。此外，对员工的职务升降以及学习深造情况也将以考核结果作为评价依据，可以调动员工的工作积极性，实现自身价值。
2.完善绩效考核制度科学合理的绩效考核制度能够促进社区卫生服务中心团队的服务质量和水平，是保证其健康发展的重要措施。国内现阶段对社区卫生服务中心团队考核的理论研究尚不完善，需要根据现实情况，制定一套符合社区卫生服务的合理有效的绩效考核制度。将现有的不合理的考核内容删掉，并邀请专家深入调查社区卫生服务的发展现状，协同制定考核目标和内容，最终建立一套完整的、符合实际的、科学合理的社区卫生服务中心团队绩效考核制度。
3.鼓励员工积极沟通交流社区卫生服务中心要为员工营造一个良好的交流和学习的氛围，鼓励全体员工积极参与，将自己对社区卫生服务中心的发展战略和考核内容的相关意见积极表达出来，并采取相应的奖励措施，对行之有效的具有创新性的意见给予奖励。同时要本着管理者与被考核人员的平等关系，本着为社区卫生服务中心这个大集体负责的态度，对问题及时提出并解决，共同制定行之有效的管理措施，将提高社区卫生服务水平为共同目标，积极交流沟通，为社区卫生服务贡献自己的力量。
三、结论
绩效考核论文范文第13篇
1．1对象
本院为三级专科医院，医院床位500张，手术器械由消毒供应中心进行集中式供应。中心共有工作人员9名，其中副主任护师1名，主管护师3名，护师3名，工人2名。
1．2方法
1．2．1成立科学绩效考核小组
由护士长任组长，每个工作区域推荐1名人员，共4人组成科室核心小组。根据医院的考核方案，结合科室情况，制定本科室绩效考核方案、绩效考核标准及工作岗位任职要求，同时将绩效考核考核方案交科室全体人员讨论，通过后上报护理部备案。
1．2．2制定绩效考核标准
按照工作数量和质量遵守劳动纪律，操作规范，工作质量，团队精神，临床满意度护理差错，护理缺陷，发表文章，参加集体活动得奖，受到临床科室表扬，加班等制定科室加分标准，0．5～3分不等。
1．2．3岗位设置及分值
根据工作需要岗位设置有A班，B班，C班，D班，中班，白班，根据科室工作性质建立核心管理小组，明确各岗位及核心小组成员职责并制定各岗位质量控制标准。各岗位分值按照工作量制定A班6．5分，B班7分，C班6．5分，D班6分，中班4分，白班5分，混合兼职班7．5分。
1．2．4实施考核与反馈
1．2．4．1护理部考核
每月定期和不定期检查工作，科室做好记录。
1．2．4．2护士长考核
每月定期检查工作，给予指导，科室做好记录。
1．2．4．3核心小组考核
每天检查各个岗位人员的工作情况，每周收取临床科室征求意见，了解临床科室人员对每位工作人员的满意度，并做好记录。
1．2．4．4院感考核
每周小组长按照质量标准检查每位工作人员的工作质量，并做好记录。
1．2．4．5考核反馈
建立绩效考核登记本，记录每月工作质量及考核情况和护理部检查反馈结果，并结合各项检查结果，进行汇总，需加分或扣分者在相关栏内，注明理由，每周科务会上公布考核结果，使工作人员逐渐减少或消除消极行为，在科内形成激励机制。
1．2．5计算方法
护士的绩效分=工作量40%+工作质量×60%+科室奖励分;护士绩效工资=科室奖金总额护士绩效总分×护士的绩效分;将以上数据代入Excel表格，奖金自动生成。
1．3统计学方法
应用SPSS17．0统计学软件进行分析，计数资料用百分率(%)表示，采用χ2检验进行分析，以P＜0．05为差异有统计学意义。
2结果
2．1护士的责任心增强，工作积极性提高
实施绩效考核以来，工作人员的绩效工资完全按照工作量和工作质量来衡量，分值拉大，护士的奖金差距也拉大;充分体现了多劳多得，奖惩分明。
2．2科室工作质量有所提升
实施绩效考核前后，医院对科室质量考核综合分值比较差异有统计学意义(P＜0．05)。
2．3临床科室对本中心的工作满意度有所提升
绩效考核前后临床服务满意度比较差异有统计学意义(P＜0．05)。
3讨论
3．1绩效考核激发护士积极性，提高了临床满意度
建立科学管理的奖金分配制度，是激发护士积极性的有效手段。绩效考核的实施，打破传统平均分配，向责任重、风险系数较高的岗位倾斜，拉开了不同岗位之间的距离，通过经济杠杆作用调整人员行为，将服务质量、工作质量和数量与个人奖金挂钩，调动了工作人员积极性和工作自律性，增强了工作人员的组织意识，使工作人员转变了服务态度，主动为临床提供全方位的服务。结果显示，虽然工作量增加了，但临床科室对消毒供应中心满意度上升，提高了临床服务满意度。
3．2绩效考核促进提高护理质量，降低护理缺陷发生率
传统的经验式管理方式和奖金分配方法已不能满足新形势下消毒供应中心的质量管理需要，而落实绩效考核，工作目标明确，并且目标分解到个人，这样每个人能找到自己具体工作，对照标准积极认真完成。奖金分配时，体现了奖惩分明，奖优罚劣，提高工作人员责任心及工作依从性，从而减少护理缺陷的发生。在工作量增加的情况下护理缺陷发生率下降。绩效考核在消毒供应中心奖金分配中的应用为消毒供应中心的管理提供了有效途径。
3．3护理人力资源得到有效利用，实施绩效考核取得了实效
绩效考核论文范文第14篇
摘要:提出了绩效考核中应遵循的原则,探讨了进行有效绩效考核的几种做法。做法绩效考核是人力资源管理的一项重要手段,正被越来越多的企业所采用。但从实际运作看,由于多方面因素的影响,很容易导致考核过程中出现问题,使考核结果出现误差。绩效考核的核心在于激励和职业发展,“如何善用绩效管理来创造人力资源价值最大化”是企业领导层要达到的主要目标。
1工资制度改革的基本原则
1.1简化结构,以岗定薪。打破现行的工资制度,调整工资结构,归并工资单元,建立以岗位工资和绩效工资为主的岗位绩效工资制。
岗位工资以岗定薪,岗变薪变。绩效工资标准则根据分公司工效挂钩工资收入情况来确定,绩效工资的分配与企业效益和个人业绩挂钩。
1.2效率优先,兼顾公平。通过科学的岗位设置和归类排序,合理拉开不同岗位的分配差距。在调动全体员工积极性的前提下,提高关键岗位和有突出贡献人员的工资水平,加大对营销岗位的绩效考核和分配激励。提高工龄工资标准,充分体现累积贡献的价值,增强企业凝聚力,使新旧制度平稳过渡。
1.3动态管理,市场调节。岗位工资标准和绩效工资水平与企业经济效益相联系,上下浮动,实行动态管理。建立员工工资能升能降的正常机制。合理确定高素质紧缺人才的工资待遇,逐步与市场接轨。
1.4配套改革,整体推进。工资改革是一项复杂的系统工程,公司将逐步完善相关的综合配套改革措施。如:机构调整,定编定员,岗位设置,岗位分析,职业技能鉴定,竞聘上岗,建立一套完整的指标考核体系等。
1.5统一原则,分级管理。按照公司经营责任制管理办法,工资分配实行分级管理。省分公司负责建立内部工资分配机制和分配方式,以及绩效考核制度。通过工资制度改革,建立完整的工资管理体系,加强规范化、制度化管理,严格各级审批程序。
2绩效考核中应遵循的原则
2.1过程公开的原则。绩效考核的各项过程、各个环节必须向工作人员公开,其中包括:绩效考核的内容和等次、考核的方法与程序、考核的评价与标准、考核的结果与使用以及考核的机构与职责等。只要让工作人员对上述情况心知肚明,势必能焕发工作人员力争上游的责任感、紧迫感和危机感,使绩效考核达到理想和目标的同一性。
2.2依据明确的原则。模棱两可、雾里看花或含糊抽象的字眼,是绩效考核的大忌。因此,绩效考核中,能用量化的数据,必须量化,使人们对具体实例摸得着、看得见、算得准、记得牢,以此规范人们,什么样的事应该努力去做,做出成效;什么样的事应该明令禁止,不越雷池。
2.3记载详实的原则。绩效考核是一项系统工程。对本单位开展的一些重大活动,如集中学习、公益活动、参观集会等,各主办部门必须对参加人、缺席者有详实的记录,并及时上交考核部门备案,做为年终对员工综合评价的依据。如果部门之间各自为战,缺乏整体配合,要么缺乏记载,要么记载之后束之高阁,年终评价时缺三落四,则对职工缺乏应有的公正。
2.4双向监督的原则。绩效考核主管部门和员工之间的考核、监督与评价必须是双向的。只有双向监督,才能使员工深切地感到,组织上随时都在考核自己、监督自己,要严于律己,积极奋进;只有双向监督才能使绩效考核主管部门体会到,员工们随时也在监督自己、评价自己。从而出以公心,公平公正,并自觉接受员工的监督,做好本职工作。
2.5反馈修正的原则。绩效考核的目的在于促进人力资源管理。提高员工的整体素质,激励员工积极地完成阶段性目标并实现全年总体工作目标。因此,绩效考核并非年终算帐。其最佳途径应该是平时考核有记载,季度考核有测评,年终考核有评价。对每季度的考核,主管领导对下属的工作如果提出改进意见,主管领导或主管考核的工作部门应及时向当事人反馈情况,以便于及时调整和修正工作中的不足和缺憾,使工作沿着建康的轨道良性循环。
2.6公正评价的原则。绩效考核工作,平时考核是基础,年终考核是关键。年终绩效考核评价必须具有广泛性,才能体现出客观、公平、公正。公正的评价主要表现在三个方面:一是每个季度的综合测评分。
二是个人全年中的主要工作政绩分解为分数之和。包括先进荣誉称号、调查研究成果、集体主义观念、信息宣传状况等。三是以当事人为轴心,对其进行360度的评价,包括本人、上级、同事、下属、服务对象等分别对自己的评价。上述各项分数之和,按照分数的排序,即分出了绩效考核的等级。
2.7奖惩挂钩的原则。实践表明,绩效考核必须与奖惩挂钩,否则必然挫伤员工的积极性。在奖惩挂钩中注意把握好三个环节:一是奖项的额度要适当。二是奖赏要及时兑现。三是个人的奖惩要与团队的奖惩相结合。
3进行有效绩效考核的几点做法
3.1做好充分准备。开展绩效考核,必须事先对各个环节进行充分准备、论证,特别是要对绩效考核过程中容易出现的问题进行充分估计,并研究好应对方案,尽量避免。比如在对某个业务工种人员进行绩效考核时,应该任命那些掌握该业务知识和技能的人员为考核者,以避免因考核者不熟悉被考核者的业务而产生误差。
3.2要合理设定考核目标和指标。考核目标的确立要和实际需要相符,比如要进行的是晋升考核,就应重点考核员工的工作能力、管理能力和解决问题的能力。进行业绩考核时,应重点考核员工的工作成绩和工作态度。考核指标应在考核目标确定后,视考核目标而决定,而且要尽可能准确、明白、多用量化的客观标准,以减少考核人员主观心理因素的干扰。
3.3要选择正确的考核方法和时间。开展绩效考核的方法有许多种,但每种方法都有其优点和不足,在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况,选择最合适有效的方法。比如排序法可以避免趋宽、趋中、趋严等偏差的出现,使被考核者“对号入座”,鼓励先进,激励后进。但是如果所有员工的绩效都比较好的时候,排序反倒容易使被考核者产生“大家都差不多,为什么还一定要排出个一、二、三来”的不平衡心理,从而影响
员工间的关系,挫伤工作积极性。绩效考核时间适合与否,对考核结果的质量有时也有重要影响。特别是两次考核之间的间隔应当适当,既不宜过长,也不宜过短。
3.4要加强对考核人员的培训。要使绩效考核结果真实有效,就必须首先保证考核者具有较高的水平和能力。要保持考核结果的可信度和效能,就必须加强对考核者的培训。培训的主要内容,应包括有关考核的知识、考核方法的正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。可以反复进行模拟考核训练,让每一位考核人员参与考核训练,然后对他们得出的考核结果进行分析,找出其中的偏差和错误。
3.5要创造良好的考核环境。是指领导要给予实际的支持,不要给考核人员施加压力,并且保持公正。若出现对考核人员采取报复的现象应彻底予以制止和批评,使组织中的全体员工对绩效考核有正确的认识,只有这样才能减少考核人员的压力,在考核过程中对员工的评价才能做到实事求是,增加考核结果的准确性。
3.6要赋予考核人员一定的权力。为了降低考核过程中的人为因素,避免趋宽或趋严现象发生,应给予考核人员一定的权力。主要是固定晋升人数、固定增加工资数额、建立考核申诉制度。在当前国有企业中,一个员工的工作业绩如何、表现好坏、能否得到晋升,往往是由上级部门直接说了算,员工为自己说话的机会很少。
绩效考核论文范文第15篇
1.高等学校在招收高等教师时，只注重表面现象，即只看文凭和学历，只要学历和文凭过关就算达标，如果文凭不过关即使很优秀也不会得到录取。这种片面性使得高校的高等教师招收具有一定的缺陷。
2.高等学校教师的科学研究成果直接与利益挂钩，要求教师必须在某某周刊上发表多少学术论文，只注重成果而忽略教师的实际工作能力。
3.绩效考核的目的，随着高校教师的发展，考核工作又显得尤为突出，因为没有考核就没有竞争，没有竞争就没有压力，没压力就没有动力，没有动力就会使得高校教师的素质集体下降。关于高校教师的考核还有如下的几个促进作用。
（1）使教师知道自己的实际工作能力与目标存在一定的差距，从而知耻而后勇，使得教师的专业水平更加专业。教师的职业素质不断提高也就意味着教育水平的不断进步。
（2）通过绩效考核分出教师的等级，高等教师也有三六九等。职业素养不同的教师所能得到的工资奖励也有所不同，这也对教师的工作具有很大的促进作用。奖罚制度有明确，有功则奖，有过则罚，这对教师的工作也会有很大的鞭策作用。
二、教师考核工作的方法和功能
（一）高等教师绩效考核的方法
高等教师的绩效考核一定要遵循公平公正公开的原则。同时还要有普遍适用性，高等教师的绩效考核工作的准确到位关系着教师工作的最终成果。不准确不合理的考核方式将会影响教师的工作积极性，从而降低教师的素质。同时教师绩效考核要具有可实施性，要被人们所接受，不能片面不合理，教师绩效考核一定要可靠有信用。这将会促进教师的专业素质。
1.结果法。结果法是根据教师最终成绩来判定教师对群体的贡献，这可以反映教师的整体素质。这是一项很好的评定方法，目前被大多的高校和公司所采用，它能全面地反映教师或者员工的专业素质，用结果说话，用事实证明。
2.比较法。比较法是将教师的成绩与周围的群体进行比较排序的一种方法，序数的高低直接取决最终成绩的高低。成绩的好坏是评定一个教师职业素质的基本参考资料。这两种方法在高校和公司使用的频率比较高，也被大多数教师和员工所接受，它能比较客观地反映员工的成绩，同时也具有很强的可操作性。可靠性比较大，排除一些人为因素，可以算是比较公平公正的。
（二）教师考核工作的功能
绩效考核被大多数高校和公司积极推出，是因为它有很多不可或缺的功能。
1.控制功能。通过最终的考核成绩可以很好地控制教师和员工，使他们按照计划有条不紊地进行工作，不会出现很多意想不到的事情，可以督促员工，提高他们的自觉性，同时可以控制物品的数量等，使他们保持在一个合理的范围之类。
2.激励功能。通过绩效考核可以很好地激励教师和员工，教师之间也具有一定的攀比性，这样可以使他们更加积极地完成工作。对教师成绩的肯定可以给他们一定的自豪感，同时还有一些物质奖励，这更加驱使他们努力工作。
三、我国高等学校教师的绩效考核现状
1.科技在发展，时代在进步，越来越多的家长关注高等学校的师资力量，这使得高校的压力逐步增大，社会上各种眼球都在关注，现在媒体也是十分的强大，因此如何高效地管理我国高校成为了一个亟待解决的问题。随着高校的发展，一些隐藏在高校后面的问题也逐步暴露出来。例如高等学校的教师绩效问题等。现在我国的高等学校发展目标是向发达国家看齐，一味迫切地追求发达国家的教育水平、师资力量和管理水平，这就需要大量的人才来管理高校，但是我国高校又缺少那样的管理人员。高校的教师大多具有专业知识，有着很高的文凭和学历。但拥有如此高的学历和文凭真的具备那样的管理水平吗？这是一个值得考虑的问题。因为人员的缺少，大多数高校的教师都身兼多职，但是他们所学的专业能够满足高校的管理吗？身兼多职是否会影响他们各自的正常工作？如果把这些问题解决掉，我国的高校管理水平将会上升一个台阶。
2.我国高校存在很多不合理的现象。
（1）绩效考核结果化现象，即片面的追求考核成绩而不注重平时的管理学习，有很多教师有着高文凭高学历，在最后的绩效考核中也许会有一个不错的成绩，但是有些教师有着明显的缺陷，难道他们的高学历就代表他们一定能教好学生吗？
