集团管理论文范文
集团管理论文范文第1篇
关键词：企业集团财务目标财务组织财务战略
引言：企业集团是市场经济的必然产物。当管理上的协调比市场机制的协调能带来更高的生产力、较低的成本与较高的利润时，企业集团就会取代传统的小公司，将以前由若干小企业间通过市场进行的经营活动变为通过组织的重整而使企业交易内部化。这种交易内部化由于成员企业间交易的例行化而降低交易成本；由于产供销一体化而使集团在管理上确保无论从市场上获取信息，还是企业内部沟通信息，其信息成本都大大降低；一体化的协调与管理，使得商品流通过程比单一企业的多项交易更为顺畅，从而减少中间环节可能出现的梗阻与浪费，提高生产率。
企业集团从核心企业的经营范围角度可分为两种类型：一种是核心企业不从事实体资产经营活动的控股公司，核心企业只从事资本运作，即以较小的资本规模控制着大量的资本及资产资源，其下属的各级子公司都属于一级独立的投资主体或投资中心。控股公司面临的决策是产权的“买”还是“卖”，即当被购目标公司市值被低估时买进，交给职业经理去经营，并持续对这些公司予以关注。若立即出售所实现的净利得值，与继续持有这些公司可能分得的利润的总现值进行比较，以决定继续经营还是卖出。这类企业集团也叫控股集团。另一种类型是核心企业在对子公司控股的同时也进行生产经营活动，是一个兼具实体经营的资本运营中心，即龙头企业，围绕其龙头产品来选择组建成员公司，使他们为龙头企业的产品生产和建立营销网络而服务。这类企业集团也叫产业型企业集团。
目前，我国企业集团由于财务管理目标不明，致使财务管理体制不科学，财务失控等问题较为突出的。本文就企业集团如何构建财务管理理论框架进行探讨.
一、企业集团财务管理的目标定位
站在集团角度，财务管理的目标是集团资源综合配置效益最大化。它因不同的集团模式而分为两种基本形态。
(一)对控股集团而言，它意味着在如何降低投资风险的同时使投资组合效益最大。这里的投资组合效益是指按比例加权后的综合资本报酬率。因为控股型企业集团组建的动力来源于资本的衍生能力与增值要求，管理对象表面上表现为被控企业，但实质上是所投出的资本，因而其财务目标即体现为集团的综合资本报酬率最大化。从母公司管理角度，分三个阶段实现：
1、事前选择投资组合。控股公司在选择被控企业时，有其自身的标准，如行业的熟悉程度，必要的报酬率等，按标准选择投资企业本身就是一种事前运筹并提高投资组合效益的过程。
2、事中控制投资组合。控股母公司买进子公司后，如经营中发现所投资的领域不能达到预期目标，则或者售出其控制的股份，或者进行内部重整，财务行为的选择原则是提高投资组合的综合报酬率。
3、事后评价与调整投资组合。控股母公司的最大优势就在于其资本运作能力，他将企业作为一种“商品”，利用其管理上的优势观察市场对该“商品”的评价，当市场高估时卖出，低估时买进，调整投资组合并取得盈利。
（二）对于产业型企业集团，它意味着提高全部资产的综合报酬率。之所以选择提高综合资产报酬率而不是综合资本报酬率指标，是因为组建产业型企业集团的目的对外表现为产品市场占有率的提高，对内表现为产品的产供销一体化，节约交易成本，提高生产效率。产业型企业集团是以资产规模为依托，以技术为纽带组合起来的协作型集团，凭借集团资产实力来发挥规模效应和专业优势，综合资产报酬率更能体现集团资源综合配置效益。
二、企业集团财务组织与财务体制
企业集团的财务管理组织与财务体制，不是由财务部门独立设计的，而应置于整体组织设计的范围，体现集权与分权思想，体现战略管理意图。
（一）企业集团财务组织。企业集团的财务管理范围应包括两个方面：一是企业集团总部自身的财务管理；二是企业集团总部对各子公司及其它关联企业的权益管理。因此，从职能角度看，必须明确集团财务管理应当涵盖以上两项基本内容。具体设置财务组织时，应考虑集团规模的大小。对于规模相对较小的企业集团，可将上述两项职能合二为一，由设置在总部的财务职能部门来承担；对于规模较大的企业集团，可在总部分别设置两个财务管理部门，一是主管总部的财务管理部，一是主管对子公司和关联企业进行投资与权益管理的投资管理部，两个部门各司其职，职责分明；对于规模很大的企业集团，除设置财务管理部和投资管理部外，还可考虑在集团内部设置信贷管理部，专门从事集团内部各成员企业的资金融通，它可以是一个部门，也可以是单独设立的结算中心或内部银行，规模更大的集团，这一部门还可以扩大为有法人地位的财务公司。从人事管理上，上述各部门都置于集团财务副总裁或集团财务总监的领导下。
（二）企业集团财务体制。它是结合集权或分权管理思想，并针对特定环境而确定的财务管理体制。它规定哪些财务决策行为与职责管理由总部行使，那些由子公司自行决策。因此，财务体制的安排是集团管理体制在财务管理上的体现，完善的财务体制应当体现决策权、执行权与监督权分离的原则，体现权责利对等原则，体现提高决策效率与综合协调能力的原则。
三、企业集团财务战略与财务政策
财务战略是从长远角度对涉及财务决策事项所进行的规划与安排，它以企业战略为基础，是企业战略在财务上的具体化，同时对企业战略的实施直接起到全面支持的作用。
企业集团财务战略是一个完整的体系，它包括由企业集团总部制定并实施的总战略，也包括由子公司按照管理总部意图所制定和实施的分战略。从集团总部确定的总战略角度看，它至少应包括以下方面：（1）集团的未来投资方向与投资战略；（2）确定投资项目取舍的目标收益率标准；（3）集团整体的筹资战略，具体化为集团公司的资本结构战略；（4）集团整体的收益分配战略；（5）集团整体的资本市场战略与财务形象战略；（6）集团整体的资本运作战略，具体化为并购战略、分拆战略等。
企业集团财务政策是指集团本身在确定的集权或分权模式框架下，在集团总部财务战略指导下，所确定的集团财务运作与执行规则。具体包括：（1）资产管理政策；（2）母公司权益管理政策；（3）成本费用管理政策；（4）筹资管理政策；（5）子公司收益分配政策；（6）企业财务人事安排与管理政策等。
四、企业集团预算管理
预算管理必须将主要精力用于研究业务环境的长期趋势，并将它与企业集团的长期发展战略结合起来。
集团管理论文范文第2篇
[关键词]媒介集团做大做强传播资源媒介竞争
一、问题的提出
进入20世纪90年代以后，我国新闻传播事业的改革与发展速度不断加快，无论是在理论上、政策上，还是在传播实践领域中，都提出或已经进行了许多的改革。加入WTO似乎又给已经十分火热的新闻改革加了一把火，面对势不可挡的外来媒体集团的挑战，中国的新闻传播媒体不得不作出积极的应对。大家都在思考应该采用怎样的措施才能保证我国媒体在未来世界新闻传播市场上应有的位置。媒介集团化就是近年来被许多人看好的积极的战略性措施之一。如学者所说：“寻求通过建立报业集团，提高报业的经营效益、实现更快发展成为人们的共同选择。”[1]然而，媒介集团化并没有象原先所期待的灵丹妙药一样迅速解决中国大众传播事业所存在的问题。除少数媒介集团以外，大多数媒介集团的建立反而带来了许多令人费解和尴尬的问题。有的媒介集团事实上成为被学者称之为试图同“航空母舰”抗衡的捆绑起来的小舢板。以“先做大，再做强”的思路似乎并不能在短期内解决同跨国媒介集团竞争的实力问题。媒介集团建设的实际结果同人们原先美好的愿望差距甚大。国家有关领导部门不得不放慢了审批新的媒介集团建设的速度。良好的愿望同实际的结果之间的矛盾在哪里？
二、媒介集团化的现状和相关的研究
自从1996年国内出现了第一个媒体集团——广州日报报业集团以后，媒体集团化就成为新闻传播界关注的重点和热点，人们从不同的角度、以不同的心态对新闻传播领域的这一新生事物进行着观察、分析、评价。尤其是当国内的媒体集团数量增加，并有了一些业绩不俗的表现以后，持怀疑、否定态度的人越来越少而唱赞歌的人则越来越多。广州日报报业集团、文汇新民报业集团、哈尔滨日报报业集团、南方日报报业集团、湖南广电集团等媒体集团成为人们评价媒体集团成功的一个又一个例证。事实上这些媒体集团近年来的经营收入也确实有令人信服的表现，白花花的银子令反对媒体集团化的人无话可说。毕竟是在市场经济环境中，金钱的多少是参与竞争的实力与信心的重要表现。况且现代新闻传播事业的发展是建立在高科技、高投入基础上的，没有足够的人力、物力和财力，单靠豪言壮语和人海战术打天下的时代已经过去了。于是，大家对建设媒介集团产生了浓厚的兴趣，大有一哄而上、唯恐落后的情绪。据不完全统计，目前全国已经获得中央主管部门正式批准成立的报业集团已近40家。[2]，此外还有一些虽然没有获得正式批准，但事实上已经在按照报业集团模式在运作的媒介机构，如《成都商报》除了在成都有自己的大本营之外，已经在外省建立了分支机构，甚至已经独自创办或同其他媒介联办了新的报纸，这种跨区域的经营已经有了现代媒介集团的意思。除此之外，在广播电影电视领域、在图书出版发行领域，[3]组建媒介集团的兴趣也非常浓厚，并已经建成了各自数量不等的集团。在短短的几年时间中，我国的大众传播领域似乎已经成了“集团”的天下。
对媒介的集团化发展以及存在的问题，业界和学界都十分关注，并有很多的研究成果。这些研究成果最终被中央有关文件所吸收成为指导媒介集团化的政策。早在1999年9月，中办和国办就下发了《关于调整报刊结构的通知》，明确提出了“政报分离”的原则，各级报刊都应走向市场，经济上实行自负盈亏，这实际上已经体现了一些新闻传播走产业化道路的思路。而关于媒介集团化的主要精神体现在1999年的信息产业部、国家广播电影电视总局《关于加强广播电视有线网络建设管理意见》（简称82号文件）和2001年所的《中共中央宣传部、国家广电总局、新闻出版总署关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见》（简称的17号文件）中。在这两个纲领性的文件中，对媒介的集团化建设有这样的表述：
“以结构调整为主线推进改革。控制总量，合理布局，盘活存量资产，优化资源配置，发展集约经营，形成规模优势。按照专业分工和规模经营要求，运用联合、重组、兼并等形式，组建一批主业突出、品牌名优、综合能力强的大型集团，推动产业结构、产品结构、组织结构、地区结构调整，促进跨地区发展和多媒体经营，提高产业集中度。
积极推进集团化建设，把集团做大做强。在现有试点基础上，组建若干大型报业集团、出版集团、发行集团、广电集团、电影集团，有条件的经批准可组建跨地区、多媒体的大型新闻集团。集团承担完成宣传文化工作任务和国有资产保值增值责任，负责把握导向、制定规划、加强资产运作、财务管理。”
除此之外，文件还对各类媒介集团的性质、媒介集团组建后的资金筹措、人员调配、经营范围等做出了相应的规定。到了2003年，中办又下发了19号文件，[4]对调整报业结构提出了实质性意见，新闻出版署办公厅印发了落实这一文件的实施细则，又一次推进了我国新闻传播事业的市场化步伐。
由这些文件精神和实际的操作结果可以看出，建设媒介集团的主要目的确实是尽快将我国的媒介“做大做强”，一来解决长期以来媒介单纯依赖国家财政的问题，二来通过“盘活存量资产”和“优化资源配置”，解决我国媒介规模普遍较小、无法同国际级的媒介集团抗争的问题，三是解决近年来媒介发展中因管理不善出现的“散”、“滥”等问题。而这一决策又在很大程度上迎合了那些经营状况较好的媒介的需要，建设媒介集团的基本社会需要和条件实际上已经存在了。
三、媒介集团建设热潮出现的原因
综观国际新闻传播市场，那些能够在全世界呼风唤雨的著名媒体和媒体集团，哪一个都是财大气粗或有强大的经济后台的。任何团体和个人所希望得到的新闻传播的自由都是建立在强大物质基础支持的基础上的。在人类社会发展的每一个阶段，各个国家、民族和利益集团都尽当时之所能，向媒体投入了足够的人力、物力和财力。在如今的媒体跨国、跨地区的竞争浪潮中，没有足够的财力支持的媒体根本无法取得同其他媒体平等竞争的市场资格，无法登上现代媒体竞技的舞台。未来的社会在经济上将是跨国公司的天下，“21世纪的竞争在很大程度上将不会是国与国之间的竞争。一种全新的竞争格局已经出现，互相竞争的将是全球（跨国）公司。”[5]在包括新闻传播在内的文化领域中同样将是跨国媒介集团的天下。在19世纪的70年代，西方几大媒介机构曾经对世界新闻传播市场进行过一次有协议的划分（所谓“三方四边协议”的签订），它对19世纪后半期和20世纪前期的世界新闻传播格局曾经产生了重要的影响。第二次世界大战结束以后，虽然再没有什么媒介机构签署过类似的协议，但世界新闻传播市场却仍然被逐步地瓜分、占领。同上一次“有协议”的瓜分不同，这一次的瓜分是完全遵循市场经济的规律进行的。如有的学者所说：“媒介全球化是将世界看成一个市场、一个车间、一个商场。跨国公司走出国界，在全球范围内组织媒介产品的生产和流通活动，改变了传统的国际分工模式和贸易格局。”[6]在未来的国际社会中，有发言权的不再是实力强大的国家和民族，或者说不再仅仅是实力强大的国家和民族，还有实力强大的跨国公司。实际上“现在世界上已经出现了不以领土为基础的权力系统。它们是超国家的组织。这些组织产生的背景就是跨国公司在全球的活动。”[7]这些打着市场经济旗号并以跨国公司身份向全世界的扩张活动，具有很大的渗透力和迷惑性。各国政府无法对其采取在“热战”和“冷战”时期曾经采取过的那些极端措施，相反还要为它们在自己国家的活动提供相应的条件和方便。就连资本主义国家的学者也认为：“跨国公司对世界上不同的种族在思想、文化和商业上行使着在历史上前所未有的权力。”[8]在那些已经加入了WTO的国家，跨国公司的进入更是具备了制度性的方便，其结果将可能是“在今天这个世界，西方‘统治者’控制的主流媒体，想让全世界谈说一个什么话题，就能做到让全世界谈说这个话题。”[9]那些经济尚不发达的国家和民族面对这种强大力量的冲击，“独立受到威胁”，“文化处于危险中。”[10]当然，谁也不愿意使自己的国家和民族在世界上丧失主动权，谁也不愿意使自己国家和民族的文化在世界文化宝库中销声匿迹。更重要的是，大家都想在竞争中把自己国家和民族的文化推向全世界。正是基于这样的考虑，在近年来的我国媒体产业发展和新闻改革中，人们提出了一个深情的口号：将我国媒体“做大做强”。没有人给“做大做强”下一个准确的定义，但在一定规模基础上要很有钱，这恐怕是人们心照不宣的理解与追求。更有人从经济的角度看好媒体和媒体产业，因为在国外，“传媒产业是现代经济中发展最快的部门之一，”[11]而我国的传媒产业却还是一块“未开垦的处女地”，于是就有人宣称目前的中国最后一个赚大钱的行业是媒体，媒体是我国的最后一个“暴利行业”。这一观点惹得那些手里有钱正在发愁不知道该干什么的人心里发热，试图在媒体产业上搏一把，象当年倒腾服装一样地再大赚一笔。有些性急的已经把大笔的资金扔进去了，正在眼巴巴地等着抱金娃娃呢。
其实，并不仅仅是有钱的小老板或大老板们糊里糊涂地上了媒体这条“险船”，就是那些长期主管我国新闻传播媒体的业务官员和长期在媒体领域中摸爬滚打的“新闻人”、“媒体人”，面对可能的利益的诱惑也不是个个清醒。既然央视能赚钱，广州日报能赚钱，文汇新民能赚钱，那么从理论上讲大家也都应该赚钱。于是新闻宣传的管理部门和国家的财政部门也就理所当然地要求各地的新闻传播媒体都能赚钱，起码能自给自足，不要再吃“财政饭”。所以自打当年人民日报社提出并实施了“事业单位，企业化管理”的模式以后，各地先后效仿，纷纷与国家财政脱钩，走上了“自收自支”的路。从积极的角度看，这种办法对调动各媒体体制改革的积极性，科学合理地配置媒体的自身资源和利用媒体可调动的社会资源，都发挥了重要作用。但从消极的方面看却并不都是符合人们当初的设计的。实行企业化管理，意味着媒体所需的资金都要靠自己的经营获得，那么能否赚取足够的钱就成为媒体能否正常运转的基本前提。在西方国家的媒体界，150多年以来已经完成了媒体依靠自己的经营维持并发展的调整，将赚钱赢利放在媒体运作的第一位也已经成为社会虽有非议但不得不面对的现实。“生存在资本主义的游戏规则里，报纸似乎天生就具有人格分裂的特质，一方面，它被视为一种社会公器，具有服务社会的责任，但另一方面，它又不折不扣是一种可在市场上自由交易的商品，如同其它企业一样必须追求利润，否则便得面临倒闭关门的危机（Koch,1991）。”[12]而在中国特殊环境中长期生存的广大媒体，缺乏进入真正市场运作的观念和方法，缺乏善于进行媒体经营管理的机制、人才和经验，缺乏科学处理媒体的基本社会功能（如社会公器或喉舌、工具或别的什么）与媒体作为商品的赢利功能两者之间关系的能力和经验。所以，尽管大家在同样的时间得到了“企业化”的政策，同时进入了市场化运作的起跑线，所取得的实际效果却是大相径庭的。许多的媒体采取了“全员经营”的措施，向包括编辑记者在内的全体人员下达了创收的硬性指标，或者干脆把版面和节目的时间以承包的形式下放到了各部门，除了每年的上交指标以外，其他的事情就放任自流了。甚至连一向控制极严的新闻宣传内容有时候也要向创收任务让路。在有的媒体中上上下下的精力都投入到了创收赚钱的努力中，新闻报道资源却成了用来同有钱人交换的筹码。于是“有偿新闻”、“广告新闻”、“经济信息”、“软新闻”之类的东西非但久禁不绝，反而有越演越烈之势。面对道义与金钱的矛盾，管理部门也只有睁只眼闭只眼了。更让大家感到心烦的是，因为创收任务的分散，在众多媒体中大家手里普遍有了一点经济支配权，在花钱方便的同时埋下了经济犯罪的隐患。在不少的地方和媒体中近年来不断传出媒体的决策人员、编采人员、广告人员或其他人员经济犯罪的消息，媒体成了国有资产流失的渠道之一。媒介资源成为某些人“权力寻租”的对象和资本。“这种体制使得我国媒介及其内部不同层级的工作岗位拥有了巨大的政治权力。他们可以利用这种权力换取政治、经济和社会利益。”[13]长期以来媒介在国人心目中崇高而神圣的地位已经大打折扣。赚钱是一件很难的事情，而赚到钱以后怎样管好钱、花好钱却是一件更难的事情。媒介集团化的建设遇到了未曾预料的问题，如国家新闻出版总署副署长柳斌杰所说：“当时规划在国内组建120个新闻出版方面的集团，包括出版集团、报业集团、广电集团、电影集团、发行集团等等。在这样一个思想指导下，开始了集团化的战略。所以从新闻出版方面来说，组建了57个报业、出版、发行的集团。但是这次集团化战略改革没有解决体制和机制上的问题，结果大多数都成了行政捏合的公司，翻牌公司，本质没有什么变化，不适应当前市场竞争的需要。”[14]
四、媒介集团建设中的困惑与问题
那么，媒体集团的建设到底要解决什么问题，利用组建媒体集团的方法和机会又企图对中国的新闻传播事业产生什么样的影响呢？目前的流行说法是尽快将我国媒体“做大做强”，以应对进入WTO以后国际新闻传播媒体集团对我国新闻传播市场的冲击，为中国新闻传播事业在国际新闻传播市场上找到应有的位置。国家有关的权威管理部门也多次发出了相关的指令，对组建媒体集团的意义进行了明确的阐述。从理论上讲，对组建媒体集团的期望值大家是一致的，积极性也都是很高的，可是真要进入媒体集团建设的实质性操作以后却遇到了难以克服的诸多困难和问题。目前的软硬环境是不是真正适合建设媒体集团呢？建设媒体集团的环境还不是十分理想，但我们确实又已经开始大规模的“上马”了，那么怎样才能使大量先天不足的媒体集团尽快地在运行中成熟呢？
首先，媒体集团的建设本身是新闻传播事业走向市场经济环境，面对国际传播市场一体化压力的产物，建立在彻底打破大一统计划经济体制的前提下。媒体集团从组建到实际运作应遵循市场经济条件下新闻传播活动的基本规律，关照国际新闻传播界、特别是资本主义发达国家媒体和媒体集团100多年以来探索的基本规律。虽然我国的社会性质和国家体制同资本主义国家都有本质的不同，多年来赋予新闻传播媒体的性质、任务在国际社会中也是比较独特的，但一旦进入国际新闻传播竞争的大市场，就必须放弃或调整许多只在国内封闭环境中才使用或有效的规则、惯例。好比是中国的乒乓球，尽管是世界上最强大的，但当世界乒乓球组织做出改变竞赛规则的决定以后，我们只有积极服从，没有人因为中国是乒乓球运动的大国就无条件地迁就中国人的情绪。更何况我国的新闻传播媒体在国际上的地位根本无法同乒乓球在国际上的地位相提并论。迄今为止在国际新闻传播媒体运行规则的制定方面我国的媒体和媒体工作者基本上还没有发言权。自20世纪60年代以来联合国教科文组织所进行的关于国际新闻传播新秩序、关于新闻传播与国家发展等问题的重大讨论和所形成的文件，很少有来自中国的学者参加，甚至基本上没有华人学者参加。在这些讨论中，各国的学者和专家又常常将中国作为一个特殊的国家来对待，把中国排除在世界新闻传播事业常态的范围之外，甚至常常将连中国传播媒介的准确的统计数字以“暂缺”的方式处理。造成这种情况，有外国对我国新闻传播事业误解、偏见的因素，但与我国媒体多年来只是局限于国内活动，没有主动走出去参与国际竞争有直接关系。一个陌生的面孔是无法在短时间内获得人们的理解和支持的。而反观目前我国媒体集团建设的现状，真正按照新闻传播市场规律运作的又有多少呢。除了少数媒体集团是顺应了自身发展的需要并具备了建设集团的基本条件以后水到渠成的产物，其它许多的媒体集团是奉命而建，或为大势所迫而不得不建的。正如柳斌杰所说的“这次集团化战略改革没有解决体制和机制上的问题，结果大多数都成了行政捏合的公司，翻牌公司，本质没有什么变化，不适应当前市场竞争的需要。”[15]考察世界新闻传播事业的发展可以看出，成功的媒介集团的组建往往不是一种行政行为，而主要是一种市场行为。而我国新闻传播界在建设媒体集团的过程中却出现了“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的情况，无视媒介集团建设的基本规律，党政领导机关的力量强行介入，成为媒介集团建设的主导力量。按照国家有关部门的要求，建设媒体集团要具备一些条件，而且提出了量化的指标，比如建立报业集团必须有五家以上的子报子刊等。为了达到这一要求，在许多地方便出现了以本地传统上最具实力的党报为核心的报纸兼并的热潮，将一些经营状况不好甚至经营不下去的报纸拉入了党报的建制之中，强行为组建报业集团创造条件。其结果是，从数目上看，组建报业集团的条件是够了，而实质上进入所谓报业集团的这些子报子刊并没有几个能为报业集团的发展提供实质性的帮助，有的成了母报的包袱。合并的结果没有发挥一加一大于二的优势，反而有可能演变出一减一等于零的悲剧。也许是因为目前人们的目光较多地集中于那些成功的媒体集团身上或那些身躯足够大还能耗上一阵子的“中央级”媒体集团身上，看到的多是媒体集团优势的方面，而对将来数量要占大多数的地方媒体集团还缺乏足够的关注和研究。如果有朝一日全国大多数的媒体被纳入了大小不等的这些媒体集团而又因为种种原因无法达到原定的目标时，将会造成传播媒介资源的浪费和力量的互相消减。所以，如果不是按照市场的规律，让媒体顺应自身发展的需要进入媒体集团建设的阶段，而是运用行政命令的方法、运用计划经济时期的办法对媒体集团的建设进行管理和干涉，将不利于我国媒体在世界新闻传播市场的竞争。
其次，按市场经济规律运作的媒体集团在经营项目和经营地区上有自己的自。它对经营项目的选择、经营地区的确定都要在服从社会整体利益的前提下紧扣集团自身发展的各种需要。现代新闻传播媒介的发展进入集团化时代的重要标志就是媒介的跨行业经营和跨地区经营，进而才可能发展到跨国家的经营，发展成为真正意义上的国际性新闻传播集团。目前在国际范围内具有特别重要地位的一些超级媒介集团都是跨国家、跨行业经营的，因此无论世界新闻传播市场有什么样的动荡和变化，它们都能稳如泰山、游刃有余。但就目前情况来看，我国媒体集团的建设形势并不令人乐观，新闻传播媒体集团的建设遭遇了地方保护和行业保护的各种不同类型的抵抗，媒体集团发展的环境是比较恶劣的。加之我国地域辽阔，各地区的社会发展和经济发展的整体水平差距很大，各地在媒体集团发展过程中面临的问题也是不完全一样的，因此对媒体集团的看法和采取的态度也就有很大差别。由于历史上众所周知的原因，我国的新闻传播媒介基本上都是在计划经济时期建立并发展的，即使是在改革开放新时期建立的新媒体，也是主要依靠地方政府或行业领导的力量发展起来的。多年以来各地地方政府和各行业领导部门为媒体的发展付出了大量的劳动，特别是投入了相当的资金。
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媒体已经成为本地或本行业管理体系的一个有机组成部分，不论这些媒体在实际的运行过程中是否能赚钱，他们在传达本地区或本行业领导和领导机构的指令、统一本地区或本行业的社会舆论、反映本地区或本行业工作成就等方面都有重要作用。本地区或本行业的领导部门和领导人在使用“自己”的媒体时也早就习以为常、得心应手了。尤其是对本地区或行业的“代表性媒介”而言，只要完成了“同级”党委和政府下达的宣传任务，赚不赚钱并不是最重要的。媒体的管理者和各类媒体工作者在工作过程中也都有一道“心理底线”，即不论实行什么样的管理模式，只要完成好宣传任务，媒体运作的基本资金都是有人“保底”的，至少工资是有人给发的。至于经营（创收）的情况如何，那只关系到媒体的小集团利益和个人的收益多少而已。于是，媒体同当地领导机关和领导人个人之间达成了默契，你替我宣传，我给你出钱或找赚钱的路子。媒体没有也从来没有设想得到从事新闻传播活动最基本的“自”，更莫说理想中的“新闻自由”了。越是到基层，越是到经济发展水平相对滞后的地方，媒介同当地领导人之间的关系就越是“直截了当”，领导人是切切实实地把媒体当作自己手下的一个具体工作部门来对待的，要求它必须无条件地服从自己。更有甚者，干脆视媒介为自己手中的无生命的工具，想让它干什么就得干什么，稍有不从便会施之以“颜色”，轻则批评处罚，重则更换人马。基层群众批评说，媒体已经成了“领导的光荣榜，政府的功劳簿”，话虽刻薄却不无道理。如今当面临媒体管理体制变化的时候，势必要触动某些集团和个人长期以来在媒体的利用和管理方面的利益，剥夺或收回某些人对媒体的支配权，遭到他们的抵触也就很自然了。按照目前国家的有关政策，媒体集团特别是广播电视集团主要建立在省级和省会城市及计划单列市，地县两级原则上不再建立媒体集团，而地县原有的媒体和媒体资源将逐步划归省级的媒体集团，只给本地留出少量的节目时间。在有的人看来，这一变化意味着两层意思，第一是要将地方几十年辛苦积累的媒体资源上交别人，地方财政多年为媒体的投资等于打了水漂，第二是今后本地的广告市场资源和媒体的广告收入也拱手给了别人，由别人在自己的眼皮底下赚本该属于自己的钱。这两种情况都不是地方所能迅速接受并真正想通的，所以上边搞得热火朝天的媒体集团建设在基层并没有得到应有的响应。除了一些行业媒体因为迫于中央政策的威力不得不作出痛苦的选择之外，目前还少有地方媒体主动加入省级的媒体集团的，能抗一天是一天是大家目前的普遍心态。而如果这个问题不解决，媒体集团的建设将缺乏广泛的社会支持和新闻传播市场资源的支持，媒体集团的跨地区、跨行业经营仍将受到极大的限制，媒体“做大做强”仍然无法得到保证。建设媒体集团的重要考虑之一是媒体资源和新闻传播市场资源的重新整合、科学配置与充分利用，而如果得不到基层的主动支持和配合，这些目标的实现势必要大打折扣。现在，就连以中央政府名义下发的相关文件在占有地方传播资源的政策方面也已经失去了原有的权威。如最近开播的央视音乐频道，在广电总局下发文件要求各地电视机构转播以后，遭遇的却是来自各地电视部门的“软抗拒”。地方人士认为，“如果中央、省里所有的频道都要求必须转播，那么地方的日子怎么过？作为中央一套、新闻频道等喉舌频道，地方转播是义不容辞的责任，我们一定会转播好，但对那些纯粹的商业频道，就没有理由一定要求让地方转播，央视和地方应按照市场的原则来商谈，比如广告收成的重新分配等，不能单靠行政的命令来推动。”[16]在组建媒介集团的过程中存在的同样是按市场原则进行还是靠行政命令推动的问题。
第三，建设媒体集团需要资金，媒体“做大做强”更需要资金，而我们最缺的恰恰是资金。拿我国已经建立的一些媒体集团同国际性的跨国媒体集团相比，在资金的占有上有相当大的距离。资金的获得建立在良好的社会经济基础和传播市场的基础上，而我国目前的情况是国内传播市场规模巨大但经济效益并不理想，全国每年的媒体经营收入在国际媒体市场的总收入当中只占极小的份额；在国际传播市场上，我国的媒体和传播产品缺乏基本的竞争能力，除了完成国家需要的宣传任务以外，很难以市场经营的方式完成经济效益的追求，严重地制约了媒体进一步发展的速度。我国媒体获取资金的渠道目前主要有：通过上市筹集。但现在只有极少数媒体直接或间接得到了上市的权利，前两年传媒股的表现是令人鼓舞的，但如今随着人们认识的冷静，这类上市公司的表现极为平缓，况且尚未进入这一领域的其他媒体集团很难在短时间内得到上市的资格；社会融资。由于传播媒介的特殊社会地位和某些媒体经济收入方面的突出表现，一度吸引了社会上许多有投资能力的机构和个人的注意力，他们将媒体选定为自己剩余资金的新的投资方向。少数人的成功更是刺激了其他人的投资积极性，甚至有人将媒体产业称之为我国的“最后一个暴利产业”。但如今投资者冷静以后对媒体产业的热情更加理智.“从经济学的角度来看，对于任何一个所谓垄断性、暴利行业，当大量资本涌入时，既刺激了行业的快速增长，同时也必将带来激烈的竞争，整个行业的暴利将逐步消失。因此，随着传媒业走向市场的步伐加大，天然的垄断暴利将消失，优胜劣汰的法则将开始起作用。”[17]“不见兔子不撒鹰”是现在的投资者们的普遍态度，媒体社会融资的难度加大；国家和地方政府的投资。这是我国媒体最习惯的传统资金渠道，但又是目前最难于得到支持的渠道。“自收自支”是早已确定并实施的原则，除了少数经济发达地区的地方财政还有支持媒体发展的能力之外，多数地方的媒体能得到一些政策上的支持少上缴一些费税就已经不错了，不再奢望从地方财政中拿到现成的资金；银行贷款。如今的银行是扶强不扶弱的，没有人愿意把大笔的资金扔到无底洞里，没有良好发展前景的媒体集团要在银行获得支持也是极为困难的；自我积累。这是最实在也是最可靠的获取资金的渠道，然而也是目前使媒体感到最无奈的渠道。长期在计划经济体制和官办媒介环境中生存的我国媒体，缺乏在市场经济环境中搏击的经验和机制，缺乏在新环境中经营的人才和勇气。截止目前，我国绝大多数媒体获取、积累资金的手段仍然只是广告收入——事实上由国家无偿提供的传播资源对媒体的回报。而限于种种历史原因和我国国民经济和社会发展的实际水平，广告这块蛋糕并不很大，不足以支撑庞大规模的新闻传播事业的资金需求。据权威的数据，2001年在我国报业广告营业额的157亿元中，五十家年收入在亿元以上的报纸就占去了80%，约126亿元，其余的1950多家报纸只剩下了30亿元的份额，平均每家只有150多万。事实上其中的绝大多数每年的广告营业额在百万元以下，有的只有一、二十万元，仅仅能维持给工作人员发一点奖金的水平。没有钱，当然无法在现代新闻传播市场上占据竞争的主动位置。原本想通过组建媒体集团的方式扩大规模，进而增加收入解决资金问题的一些媒体却发现，进入集团的许多媒介非但不能为媒体集团增加收入，反而要依赖集团去养活，成了媒体集团的包袱，长此以往在媒体集团内部的各媒介中可能出现肥的被拖瘦，瘦的被拖死的情况。更何况目前我们的媒体和媒体集团又面临着挟重金而来的国外媒体集团的挑战，一旦形成面对面的竞争局面，它们不会为资金问题发愁，也不会因为我们缺钱而手下留情或网开一面。
第四，建设媒体集团的最终目的之一是要将我国媒体推进到世界新闻传播的市场中去，实现中国几代领导人和中国老百姓多年的理想。目前中国新闻传播媒介在世界上的影响和地位同我国实际的国际地位是不相称的。国际上的重大事务没有中国的参与是不行的，而关于重大事务的新闻传播舆论却可以轻易地忽略中国的新闻传播媒体。尽管我们自己在宣传的口径上可以说我国媒体在世界上处于什么了不起的地位，但事实上我国媒体在世界新闻传播市场上的影响力是很小的。更没有跻身于世界主流媒体的行列之中。“在经济全球化大背景下，媒介全球化已成为一种发展趋势。尽管由于传媒业的特殊属性，可以让我国传媒处于政府的层层保护之中，但随着我国加入世贸组织，媒介‘生态环境’的巨大变迁使得我国传媒业最终无法回避全球媒介市场的发展新环境和跨国媒介集团的挑战。回避、拒绝和反对，不是改革开放已经二十多年的中国应有的态度；主动地参与、融入甚至‘以攻为守’，才是明智之举。”那么目前通过建立媒体集团是否可以在较短的时间内解决问题呢？答案并不是很令人乐观的。世界近代以来的新闻传播事业史表明，新闻传播事业在国际上的威望与地位始终同国家的经济实力、政治地位甚至军事力量直接相关，政治经济的大国同时也是新闻传播的大国。而且一个国家一旦在新闻传播领域中形成优势，别人就很难在短时间中取而代之。目前在世界新闻传播领域占优势地位的美国、英国、法国，早在19世纪的中叶就已经是世界新闻传播的霸主性国家。到20世纪的中叶以后，世界其他国家和地区的资金又开始向这几个国家积极流动，迅速地完成了传媒资本重组、媒体集团建设的过程，这些国家的媒体集团成为世界新闻传播的中枢，这些国家成为世界新闻产品和文化娱乐产品主流市场的控制者。数据显示，目前传播于世界各地的新闻，90%以上由美国和西方国家垄断，其中又有70%是由跨国的大公司控制。美国控制了全球75%的电视节目的生产和制作，许多第三世界国家的电视节目有60-80%的栏目内容来自美国。发达国家及其媒体集团在世界新闻传播市场上的控制能力已经到了无以复加的地步，后来的媒体要赶上或超过它们目前的地位，难度无法估计，而如果不能赶上它们，谁又能说自己已经进入了世界新闻传播的主流市场呢。就我国的媒体而言，在改革开放以前的许多年中，同世界主流媒体是处在敌对状态的，基本上没有同世界级媒体平等竞争的机会和条件，自然也就缺乏竞争的经验教训。当我们实施了改革开放政策，媒体有了走出国门进入世界新闻传播主流市场的可能与机会的时候，我们同世界一流媒体的差距实在是太大了。目前虽然有同一流媒体同台竞技的愿望和需要，但我们的媒体同它们完全不在同一条起跑线上。就拿目前国内新闻传播媒体集团的“大哥大”中国广播电视集团来说，其机构之庞大，人员之众多，在世界上堪称一流，而如果论资金实力、新闻传播作品的质量和影响力、在国际舆论界的地位，则无论如何也排不到前列。大量的地方性媒体集团除了能在本地有所作为，基本上没有走向世界的可能。所以倒不如实在一些，少说什么面向世界、走向世界的豪言壮语。培育在世界新闻传播市场上有影响、有地位的媒体集团的历史重任，责无旁贷地落在了现有的中央级媒体和媒体集团身上。需要利用现有的条件一点一点地开拓可靠的市场，争取忠实的受众，进而实质性地扩大我国新闻传播媒体集团在国际新闻传播市场的影响，不要再沉醉于那些令人鼓舞而并无实质性意义的统计数字中。
第五，媒体集团的社会性质到底应该如何定位，是困扰媒体集团下一步发展的现实问题。按照有关方面的规定，在我国目前组建的媒体集团中，报业集团、出版集团和广播电视集团仍属事业性质，发行集团和电影集团属企业性质。由此来看，以新闻传播和思想政治宣传为主要内容的信息产品的制作部分仍将按国家事业单位的管理模式进行管理。那么是回到原来的纯事业单位的性质（仍由国家拨款，媒体只承担宣传任务，不再考虑经济效益），还是坚持目前的“事业单位，企业化管理”（只享受国家提供的传播资源和相关政策，不再得到国家财政的拨款），文件中没有明确说明。而明确说明的一点是，集团要承担国有资产保值增值的责任，并且允许媒体集团多媒体兼营和跨地区经营。显然是继续按照“事业单位，企业化管理”的模式来安排的。而其中的管理，其实就是对传播内容、舆论导向的管理。以前管理最为严格的人事制度（主要是用人制度）都已经放开了，其他的自然也就不用再管的过多过细了。看起来媒体集团已经拿到了最大的自，应该说在不违背宪法和法律的前提下可以充分发挥自己的主观能动作用了。其实不然。在媒体作用于社会的过程中，最重要、同广大受众和新闻传播市场联系最紧密的资源和手段恰恰是传播的内容，缺乏这一块自的媒体集团等于是没有轮子的汽车。要保证一个一定规模的媒体集团正常运转，就必须充分地用好用足自己所拥有的各项资源，保证这些资源能充分地发挥其社会效益和经济效益，而其中的关键又是将市场需求、受众需求放在第一位。话又回到了原来的起点，即媒体是用来“宣传”（propaganda）的还是用来“传播”（交流，communication）的，媒体完整的社会性质和社会定位应该是什么。如果坚持媒体是纯粹的“宣传”工具，建不建集团就是无所谓的，国家出面把它搞大就是了。而要建集团，就要突出它的“传播”的作用，突出它的“企业”的性质，突出它在创造经济效益方面的能力和作用。如果组建集团以后在媒体的经营特别是社会影响力和经济效益方面没有明显的起色，只是把大家捏在一起继续吃大锅饭，又有什么意思呢。
五、不是结论
以新闻宣传媒介为核心的大众传播媒介在我国历来是一个被严格管理又十分敏感的领域。尽管在目前形势下对这一领域的改革已经是势在必然的了，但改革的难度和复杂性是要超过其它的许多领域的。尤其是当这种改革可能涉及到大众传播事业的所有权和使用权的时候，决心是很难下的。特别是象媒介集团化这样的事情，直接涉及到媒介最终归谁所有，听谁指挥的问题，无论是媒介自身还是党和国家的管理部门、决策部门都不能不慎之又慎。所以，我们可以对我国媒介的集团化寄予无限希望，但却绝不可盲目乐观。毕竟，我国所处的还是一个正在建设中的市场经济环境；走向世界的大门也才刚刚打开，一切都还需要一个过程。目前存在的上述问题并不是一朝一夕可以解决的，甚至在相当的一个时期内在业内外都无法取得基本的一致意见。我国媒体集团建设的前景并不乐观。即使是像现在这样勉强拉起了几支队伍，但他们的路能走多远，人们只有拭目以待了。
注释：
[1]陆小华：《整合传媒》，中信出版社，2002年版，第109页。
[1]按成立时间的先后，这些报业集团是：广州日报报业集团、南方日报报业集团、羊城晚报报业集团、光明日报报业集团、经济日报报业集团、文汇新民联合报业集团、吉林日报报业集团、深圳特区报报业集团、辽宁日报报业集团、沈阳日报报业集团、哈尔滨日报报业集团、北京日报报业集团、浙江日报报业集团、河南日报报业集团、四川日报报业集团、大众日报报业集团、解放日报报业集团、重庆日报报业集团、湖北日报报业集团、长春日报报业集团、河北日报报业集团、云南日报报业集团、长沙晚报报业集团、新华日报报业集团、湖南日报报业集团、杭州日报报业集团、黑龙江日报报业集团、安徽日报报业集团、福建日报报业集团、山西日报报业集团、海南日报报业集团、甘肃日报报业集团、天津日报报业集团、长江日报报业集团、济南日报报业集团、成都日报报业集团、青岛日报报业集团、宁波日报报业集团。另外，按照有关负责人的介绍，曾经规划在国内组建120个新闻出版方面的集团，包括出版集团、报业集团、广电集团、电影集团、发行集团等等。目前已经建立的新闻出版方面的集团有57家。
[1]据不完全统计，自1999年我国第一家广播电视集团――无锡广播电视集团成立、2000年全国第一家省级广播电视集团――湖南广播电视集团成立，到目前为止已经经有关部门批准组建的广播电视集团有20多家，包括部级的广播电视集团――中国广播电影电视集团。另外还有一些虽未正式挂牌，但已经在按照集团的模式运作的媒介机构。
[2]即中办、国办《关于进一步治理党政部门报刊散、滥和利用职权发行，减轻基层和农民负担的通知》。
[3]杨伯溆：《全球化：起源、发展和影响》，人民出版社2002年版，第2页。
[4]邵培仁：《媒介全球化：是机遇还是挑战？》，引自钟期荣主编《经济全球化与跨地区文化传播》，浙江大学出版社，2003年版，第311页。
[5]杨伯溆：《全球化：起源、发展和影响》，人民出版社，2002年版，第267页。
[6]美国著名传播学家本.巴格迪坎。转引自杨伯溆：《全球化：起源、发展和影响》，人民出版社，2002年版，第391页。
[7]河清《全球化与国家意识的衰微》，中国人民大学出版社，2003年版，第39页。
[8]【法】布迪厄:《遏制野火》，河清译，见《全球化与国家意识的衰微》一书的附译部分，中国人民大学出版社，2003年版，第152页。
[9][英]安东尼•吉登斯：《社会学》中译本，赵旭东等译，北京大学出版社，2003年版，第613页。
[10]转引自台湾《新闻学研究》总第57期
[11]胡正荣“《媒介寻租、产业整合与媒介资本化过程----对我国媒介制度变迁的分析》，见《媒介研究》2004年第一期。
[12]《中国政府官员谈新闻出版改革》，来源：中国新闻研究中心。
[13]《中国政府官员谈新闻出版改革》来源：中国新闻研究中心。
[14]见《新华日报》2004年4月3日。
[15]殷逸健：《传媒暴利逐步消失----中视传媒亏损》，《新闻记者》2002年，第十期。
集团管理论文范文第3篇
集权式财务管理是指财务管理的决策权集中于集团总部，下属医院的资金筹集、资金运用、资产重组、财务人员任免等重大财务事项都由集团统一管理。集团将信息技术与先进的管理理念有机融合，把整个集团的会计核算和监督、财务管理、政策支持等融为一体，执行统一的会计政策、核算制度，通过财务人员的集中统一管理等实现集中监督控制，以提高整个集团的财务管理水平，实现医院集团价值的最大化。
二、医院集团集权式财务管理的优点及缺陷
1、医院集团集权式财务管理的优点。（1）有利于医院集团制定和实施统一的财务政策，更有效地贯彻执行国家的财经法规，避免政策差异造成的不公平或资源浪费，有效降低管理成本。（2）可充分利用有限资源，实现财务资源整合和优化配置，实现财务管理的专业化、规范化，更有利于实现财务管理目标。（3）充分利用集团的资产和信誉优势，保证资金来源。同时利用集团财务专家的作用，降低财务风险和经营风险。（4）有利于集团加强对下属医院的调控，规范经营行为，优化经营结构，取得规模效益，实现集团价值最大化。
2、医院集团集权式财务管理的缺陷。（1）财务决策权高度集中于集团总部，下属医院没有财务自，不利于调动下属医院的积极性和主动性。（2）集团下属医院灵活性差，对出现的问题不能做出及时反应，依赖于集团总部的决策，容易导致下属医院财务的不作为。而集团总部如果不深入调查研究，很容易脱离实际，造成决策失误，以及对财权的误用。
三、医院集团如何进行集权式财务管理
1、建立健全医院集团组织机构，是进行集权式财务管理的前提。集团要进行集权式财务管理，首先要有组织机构上的保证。对此，一种可行的办法是在集团总部下分设各类专职部门，如医院事务部、财务会计部、审计部等采取兼职制度，吸收集团医院的负责人或其授权代表为成员，由集团主要领导担任主任。集团财务集中管理的财务部门一般应包括集团财务会计总部、各会计核算机构、成员医院财务机构(或财务人员)。
2、制定集团统一的会计政策、会计制度，建立标准的报表体系。集团各医院虽然可进行单独的会计核算，但其执行的会计政策、核算口径、核算标准等都由集团总部统一制定、集中控制，这是做好集团财务管理工作的基础，也是集团并账的前提。
3、建立集中的、与业务一体化的财务信息管理系统。这是实现高效财务管理的必要手段，能够保证财务信息传递的及时性、真实性。依托网络环境，合理的规划集团财务集中核算的框架、内容、流程，对下属医院的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集，做到医院集团的财务信息实时传递、共享和集中管理，保障信息真实、准确、完整、有效，从而实现对下属各单位财务核算的进行集中监控的目的。各级管理人员在权限允许的范围内利用自己设计的控制标准对经济业务进行实时控制。
4、实现全面预算管理。全面预算管理是在对医院集团未来各项经济活动进行预测和决策的基础上，集战略、系统、控制理念为一体的管理模式。它通过对资金、需求、信息的整合，使决策数据化，合理配置资源，协调所属各单位、各部门之间的经营活动，实现集团的发展目标。预算制度完备是医院集团医疗经营活动有序进行的重要保证，也是医院进行监督、控制、审计、考核的基本依据。
5、资产集中管理。（1）统一资金管理。资金是医院集团正常运行的保证，集团总部掌握了资金，也就掌握了对下属医院的主要决策权。统一管理资金应从编制资金计划开始，到对资金的筹集、使用过程的实时监控，及对资金效用的评价，以达到加速资金运转，降低资金风险的目的。统一资金管理，主要表现为：资金在集团内部的统一调配，对外筹资的统一管理，对外投资的统一管理。
（2）统一固定资产管理。固定资产是医院集团资产的重要组成项目，在资产总额中占绝对比重，它是医院开展医疗、科研、教学等各类活动必不可少的物质基础，是医院赖以生存和发展的重要资源。医院固定资产种类多、分布广、价值差别大、使用部门散，因此医院集团应建立固定资产综合监管机构，实行“统一领导、综合监管、归口管理、分级负责、责任到人”的管理原则，设立固定资产管理领导小组，下设资产管理办公室，对下属医院固定资产管理的各个环节进行管理监控。主要包括：购置前的可行性论证、招标及采购过程的监督、入库、保管、使用、调配、报废等全过程的管理。要建立定期的财产核对制度，做到账账相符、账实相符，保证资产的安全完整。
6、全面成本核算。医院集团要实现效益最大化，应引入成本机制，全面成本管理法是进行成本核算的较好选择。全面成本管理，一方面可根据定额成本或标准成本以及成本权重对人、财、物的消耗实现控制，达到盘活存量资产，优化增量资产的目的。另一方面，它是提高内部资源配置效率的有效手段，对于建立成本核算组织和管理网络，规范收入费用项目和收支范围，建立成本考核指标体系，开展成本效益分析具有较强的促进作用。在全面成本核算的基础上，可积极创造条件开展项目成本核算和单病种成本核算，为医院集团构建成本和价格竞争优势提供支持。
7、提高财务人员素质。要想充分发挥会计工作在卫生经济建设中的职能作用，就必须对财务人员的综合能力提出更高的要求。因此，医院集团财务人员必须不断提高自身素质，包括政治思想素质、理论素质和业务素质，加强财务法规和财会管理、计算机等知识的学习，加强财务人员的再教育，有效地提高财务人员的专业水平。财务人员在不断更新专业知识的同时，还要不断学习与财务有关的其他学科的知识，不仅仅要做一个“核算型”人才，而应做一个知识面广，具有创新能力的复合型人才。
四、医院集团进行集权式财务管理应注意的问题
1、转变观念。由单一医院发展成为一个医院集团，其管理模式要随之调整，人员的观念也要随之转变，尤其是实行集权式的财务管理，从集团决策层到全体财务人员，均需要在观念上有个大的转变。财务人员要务必转变单一医院的传统性、习惯性做法的观念，以适应集团化管理的需要。
2、做好财务集中核算过渡的衔接工作。医院集团进行集权式财务管理是管理创新。旧的医院财务软件在总部和下属医院之间存在断层，总部不能了解下属医院的经营情况。建立财务集中管理系统，重要的是引进规范化工作标准和与经济信息化快速发展相适应的财务工作新方式，保证财务核算真实完整，实现网络财务、无缝衔接、信息共享，使财务核算的全过程都处于有效地监督之下，以达到管理效益的最大化。
3、一定程度的分权。医院集团进行集权式财务管理，并不是要绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权，以便保护下属医院的积极性、能动性，让整个医院集团既有秩序，又有活力。
【参考文献】
[1]杨灵：医院集团实行财务集中管理的探索[J]．现代医药卫生，2007（24）．
[2]梅文君：加强医院财务管理的有效途径[J]．财会通讯（理财版），2007（10）．
集团管理论文范文第4篇
一、商业企业（集团）成本构成的变化及特点
从管理会计的角度看，商业企业的成本构成主要包括两部分：一是商品在采购、销售等经营过程中发生的，与成本对象直接相关的，可直接进行成本归集、应由单一成本对象或具体商品“吸收”的专属成本，如商品采购成本；二是在经营过程中发生的应由使用者共同分担的设施和服务的成本，这部分成本是与成本对象不直接相关，应由多个成本对象、多种商品或全部商品承担的成本，如企业管理人员的工资、企业形象宣传费、企业文化建设费、信息通讯及维护费等。
随着科学技术的不断进步、社会经济的不断发展和人民生活水平的不断提高，特别是市场竞争的日益加剧，商业企业（集团）的经营管理方式也在发生了一系列变化。如企业的文化建设、形象宣传、信息系统建设、客户关系建设等，其在企业的经营管理中越来越重要，从而导致商业企业（集团）经营管理中共同成本的种类不断增多、数额不断提高，在总成本中的构成比重不断增加，对企业经营绩效的影响越来越大。伴随着这种变化，企业管理者控制共同成本的发生、确定共同成本的投入规模、结构以及对共同成本的分配和再分配越来越难。商业企业（集团）的总成本中，除了商品采购成本表现出显著的专属成本性质外，其他成本几乎都表现出共同成本的特征。
从成本与其承担对象的关系来看，确定成本性质的一个主要特性是该成本与特定成本对象之间是直接相关还是间接相关。专属成本可按实物追溯到各组织单位，用经济上可行的方法明确且全部地归集到某一成本对象上去。相反，由于共同成本承担对象的多样性和复杂性，其发生的数额和结构往往是由管理政策确定的，因而无法用经济上可行的方法明确且全部地归集到某一成本对象上去。商业企业（集团）成本构成的变化及特点，对企业经营绩效产生了巨大影响。实践表明，很多企业由于不能科学地对共同成本进行分析与控制，导致企业产出效率低下，使企业徘徊不前甚至经营失败。
共同成本与经营绩效关系评价
就专属成本而言，商业企业（集团）管理者可按“经济上可行”的原则和专属成本承担对象（如某商品）的销售情况，对其成本投入水平及相应的绩效进行直接评价。但如何对共同成本投入和产出进行评价，一直是困扰商业企业（集团）管理者的难题。对于共同成本，由于成本对象的多样性和复杂性，无法对其成本投入水平及相应的绩效进行直接评价，只能经过层层分配，使其成本对象单一化之后再对其投入水平及相应的绩效进行评价。对于商业企业（集团）而言，由于其共同成本的范围、种类、数额不断扩大，分配后难以提供准确的信息，很难帮助企业管理者对企业的成本投入水平，下级部门或下级单位的业绩，扩充还是取消产品或经营领域，是否更新设备等作出科学的评价和决策。
然而，对共同成本投入效率和效果的评价，从企业的成本控制角度来说却是必不可少的，并且显得越来越重要。因此，笔者试图从企业成本的构成分析入手，通过对共同成本的构成与企业经营绩效的关系运算，探寻不同规模、不同结构的企业共同成本与企业经营绩效之间的匹配关系，以达到对共同成本的规模、结构进行科学控制，保证共同成本投入的有效性，在成本分配前明确共同成本最佳投入“水平”的目的，同时也避免由于共同成本分配造成成本信息失真的难题。
共同成本的有效性分析
（一）分析数据的采集及整理。应选取经营规模、经营内容相近的企业为样本。首先，在一定时期企业的总成本中筛选出共同成本。视分析目的，可以是各企业同一层面的如“中央成本”，或分配到组织单位需进行再分配的共同成本，也可以是不同层面的共同成本。由于共同成本是使用者共同分享的设施和服务的成本，应遵循这一原则，按经济用途对其进行归类，形成具有同一性质、不同类别的“成本库”，核算每种类别（成本库）的成本数值。其次，收集与共同成本发生同期的企业经营绩效数值。经营绩效指标数据的选取要考虑两个方面：一是表明企业近期经营情况的收入、利润（分摊共同成本前的）值；二是反映企业长期经营情况的资产值（有形资产和无形资产）。本研究中共同成本的数据选取企业经营中同一层面的“中央成本”，按经济用途，将其归纳为企业人力资源费(X1)、企业文化建设费（X2）、企业形象宣传费（X3）、信息通讯及维护费（X4）、基础研究及咨询费（X5）、其他费用（X6）等。经营绩效选取经营收入（Y1）、经营利润（分摊共同成本前Y2）、资产（有形资产和无形资产Y3）。整理出不同企业的数值添入表1中，作为分析数据：（二）分析方法与分析模型。采用数据包络分析方法，对数据进行分析。数据包络分析（DEA）是一种解决多输入多输出同类决策单元（DMU）的有效性的一种评价方法。DEA利用DMU作为判断所研究系统的结构有效性，具有无需任何权重假设的特性，在避免主观因素和简化算法、减少误差等方面有着不可低估的优越性。这种分析方法关注的是同类型的DMU。所谓同类型的DMU是指具有以下三个特征的集合：它们具有相同的目标和任务；具有相同的外部环境；具有相同的输入和输出指标。根据这三个特征，把相同类型、规模的企业在一定时期内，投入不同方面的共同成本和相应的经营绩效视为同类型的DMU，在外部环境和内部结构没有多大变化的情况下，同一个DMU的不同时段可视为同类型的DMU。在上面企业共同成本的数据采集中，我们把企业“中央成本”中具有同质的部分以及相应的经营绩效归纳起来，形成不同的决策单元（DMU），如表1所示。
DEA的基本模型有C2R模型和C2GS2模型，两者对所研究系统规模结构有效性的判断原理是相同的。DEA的基本模型是一个分式规划，我们将其转换成线性规划，并求出其对偶模型，可以证明其对偶模型和DEA的基本模型同解。再利用matlab软件将其程序化，代入相应的系统数据即可求出一个判断系数θ，根据θ的大小可以判断系统规模结构的有效性。
集团管理论文范文第5篇
一、目前电视新闻的尴尬处境
电视台设立新闻节目，本意都是做本地党委、政府的"宣传中心"和"政令的主渠道"，所以新闻部是电视台历史最长、人数最多、投入最大的宣传部门。但我国不像西方国家那样存在不同的党派利益，各台都是围绕中心工作搞时政报道，不可能有多大区别，竞争越激烈，节目越趋同。以同处一城的"上视"（STV）和"东视"（OTV）的主档新闻为例，有论者认为，它们之间的竞争产生了"压力下走向单一"的结果。条数都不太多，均以本埠新闻为主；报道内容主要是事件型的"硬新闻"，报道方式常用口播导语加采访录像等。特别是新闻的重合度较高，头条、二条高达83．3％和80％，3一10条多在60％以上。（张克旭《电视新闻节目趋同化的分析--上视与东视新闻节目比较》载《电视研究》7／2000）。这种趋同的结果显然背离了竞争的本意。
在我国，新闻类节目和文艺类节目并称两大基本节目，虽然新闻在电视节目构成中所占的比重一直偏小，但占据着最好的时段，这在过去不失为一种平衡。现在，地方台越来越倚重电视剧，江浙沪许多电视台已将主档新闻提前到18：30播出，让出《新闻联播》后面的最好的时段给电视剧。《中国电视报》对各省卫视的新闻节目也是不预报的，它只关注各台的电视剧，这都反映了业内和观众对待新闻和娱乐节目的不同态度。
二、办好电视新闻争夺媒体市场
现在，省市级的媒体市场呈割裂状态。报纸的市场在新闻，电视台的市场在电视剧，双方几乎不交手。2000年初进行的"电波集团化研究"，访问了北京、上海、广东等地150多名媒介经营主管，同时也向全国省市级无线电视、有线电视及广播电台的经营台长发放了长达16页的"关于广电媒介经营发展战略的问卷调查"，百分之百的受访者都回答感受到市场竞争的压力。关于压力的来源，回答最多的是"来自同行"，其次才是报纸（黄升民《2001广电竞争新版图》载《国际广告》5／2001）。这一方面说明了电视业竞争的激烈，也说明了媒体市场的割裂。成立广电集团，应该可以理顺电视业的内部关系，使我们能在电视剧已占领娱乐市场的情况下，办好新闻节目，与报纸展开媒体竞争。报纸的市场份额仅次于电视，为第二大，我们与报纸的争夺将是扩张型的竞争。
三大媒体中，报纸的新闻做得最好。虽然近年来报业的广告经营额一直低于电视业，但电视业能超过报业，主要靠中央电视台。以1999年为例，中央电视台当年广告营业额达47亿元，占电视业的近1／3。如果除去它，电视业与报业相比甚至还略逊一筹。当年中国媒介广告经营单位前10强中只有4家电视台，而报纸有6家；当年有30家报纸的广告营业额过亿元，而过亿元的电视台，连中央电视台在内只有19家（《现代广告》7／2000），报纸以新闻占领市场的做法，值得我们研究。
南京地区的报纸，《扬子晚报》一家独秀，在全国报业中也名列前茅。从扬子晚报，我们可以发现，报纸新闻的优势至少有三个。
第一，信息量大而全。这是报纸新闻最基本的优势。以2000年6月27日的《扬子晚报》为例，它的新闻（含简讯）A、B两版合计约180条，而同期本地各家电视台每天的主档新闻一般不超过20条。这种数量上的差别，最简单的意义是：一份报纸就可以满足读者基本的新闻需求，而任何一个电视频道提供的新闻都是残缺不全的。
第二，视野广阔。《扬子晚报》是一家省级报纸，但它决不是"省内报纸"，这几年的卫星发射、世界杯、奥运会都有自己的特派记者到场，重大事件的独家报道成为它在新闻竞争中的优势。而省市电视台的新闻往往以本地消息为主，画地为牢，视野狭小。
第三，分版编排。现在的报纸处理新闻的方式是"类聚"，分版分得很精细。《扬子晚报》的A版除了头版"要闻"，还有南京新闻、上海新闻、焦点新闻、国际新闻、体育新闻6类；B版有江苏新闻、文化新闻、证券新闻、都市生活新闻、晚报新闻网、荧屏导看等7类。分版既方便了读者的阅读，又有利于市场的竞争，任何一个版，只要是读者的兴趣点，就会成为市场上的卖点。分版编排还可以保证常态报道与热点报道的均衡。2000年，《扬子晚报》为"欧洲杯"、"六艺节"、"全国书市"等热点事件出专版。相形之下，电视新闻还是大呼隆的编排方式，重大事件发生时，常常是大事把本地报道冲得稀里哗啦，灵活性明显赶不上报纸。
三、建立多元化的电视新闻节目体系
与报纸争夺新闻市场，我们首先要改变观念。前些年广州电视台提出了"大新闻"的观点，"将广州电视新闻办成一个包括本地新闻、国内重大时政、社会新闻和重大国际新闻的新闻总汇，最大限度地满足广州大都市及珠江三角地区受众对新闻信息的需求"，据称传播效果因此得到飞跃性的提高，不仅成为广州电视台的主打节目，而且成为广州及珠江三角地区电视新闻类节目中的主要收视品种（袁东亮叶青《浅谈电视新闻的管理--广州电视新闻工作思考）载《南方电视学刊》4／1999）。
这就是对"宣传中心"观念的一种修正。现在，观众的需求已经多元化，适应观众的需求，北京、上海、沈阳、大连等地已经出现了体育、影视、生活、信息等多种专业频道，有的地方甚至出现了民航交通信息频道、女性频道、廉政频道等更为特别的定位。建立广电集团以后，整合旗下多个频道，分众化、多元化将成为基本模式，电视新闻的多元化势在必行。
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电视新闻多元化有两个方面：一是主档新闻的综合化、一是建立专业新闻系统。
主档新闻历史长、影响大，应该在它现有的权威性、指导性之外加强综合性，使之成为真正的综合要闻。湖南经视的主档新闻《经视新闻》，18：00一19：30连续播出，其中有20分钟财经新闻、25分钟时政社会新闻和国内国际新闻、20分钟娱乐新闻、15分钟体育新闻、5分钟IT新闻及5分钟气象新闻。这样的容量，新闻（简讯）应该不少于100条，大致相当于目前报纸的水平，可以满足观众的基本需要，也是建立新闻频道的骨干栏目。
专业新闻是针对不同的收视需求设计的，如财经新闻、体育新闻、娱乐新闻、军事新闻等，还可以进一步细化为股市新闻、足球新闻、影视新闻等。广电集团的新闻战略就是要根据各频道的定位，推出各级各类专业新闻，使之形成合理的节目系统，使自己成为覆盖区内主要的信息提供者。
要成为一个好的信息提供者，我们提供的信息必须是全面的、有用的；界面必须是容易操作的。所以要注意以下几点：
（一）信息的全面性。广电集团的电视新闻要向报纸看齐，在报道的总量上要有较大的增加；在报道面上要有较大的扩展。这主要不能依靠自身的采制力量，因为地方台把日常采访的范围扩大到全国、甚至全球是不现实的。一要靠买。目前外购的财经新闻、娱乐新闻等已有不少，成立集团后通过资源整合，可以在一定程度上解决问题。二要靠编。要加强编辑力量，做好对通讯社、各地报纸新闻的加工。
（二）内容的可期待性。我们知道，收视是对电视的消费，现在有那么多的频道和节目、那么多的选择，节目的内容和风格应该让观众有明确的收视预期，所以专业新闻的定位一定要明确。
（三）编排上与频道定位的同一性。娱乐频道安排娱乐新闻、影视新闻，体育频道安排体育新闻，科教频道安排科技新闻、教育新闻，财经频道安排财经新闻、股市新闻，这样才能让观众"锁定频道"。
在这样一个新闻节目体系中，主档新闻是基本消费，专业新闻是个性消费。它们之间是提要与详细报道的关系。两类节目同时运作，分别适应不同观众的需要或观众的不同需要，兼顾大众传播和分众传播，既扩大了新闻的覆盖面，又加深了开掘的深度。
四、专业新闻的重要性
专业新闻是新闻多元化的关键，也是广电集团建立专业频道的关键。我们很难设想与专业频道匹配的"专业电视剧"能够突出频道的定位，但专业新闻可以做到。
专业新闻的重要性是在基本的新闻传播的同时，提供有用的信息服务。这一方面是利益上的"有用"，如股市动态，信息的有无关系到投资者的盈亏；另一方面是心理上的"有用"，如偶像的饮食起居追星族事事关心。2000年，时为扬子晚报负责人的刘守华撰文称，从"可读"到"必读"是报纸新闻竞争的必然趋势，电视新闻也是同理。"对于专业频道来说，收视群已经窄化，其内容的必看性尤其重要。"（张海潮《频道设计方略》载《电视研究》5／2001）。
专业新闻，单个地看，观众面较窄。但每一个专业新闻都有自己的定位，划分得越细则定位越明确，原来被忽视的群体就可以得到开发。我们以新闻一经济新闻一股市新闻这三级细化为例，"新闻"几乎是无定位的（或者说它的定位就是时政）；"经济新闻"的定位不太明确，可能是政策宣传、可能是生产情况，也可能是二类新闻；相对而言，"股市新闻"的定位最明确。一位股民观众，他可能不会看"新闻"和"经济新闻"，但"股市新闻"他必看，所以，专业新闻系统建立以后，增加了新闻的必看性，观众将会更多，这就是我们开发市场的方法。
建立专业新闻，使新闻有了"区别"，为观众提供了选择的可能。我们仍然以经济新闻为例，它可以被细化为股市、汇市、房地产、收藏、企业、饮食、服装等之后，观众可以选择自己需要的节目，躲开他不感兴趣的内容，对电视的消费实现利益的最大化。
专业新闻还便于发挥电视的优势。以股市新闻为例，中央二套每天在上午开市前、下午闭市后均设有《证券时间）节目。多家卫视（广东、湖北、北京等）均在中午设有证券分析节目，这么快的时效，报纸是无法应对的。
结论
2000年，我国广告经营总额增长了14．57％，四大媒体广告经营额相对上一年的增长率，报纸为30．39％，电台21．33％，杂志为27．13％，电视最小，只有8．17％（《现代广告》3／2001）。比电视更重视新闻、重视市场的其它媒体明显地赶了上来。
业内曾有一种观念，称新闻为"计划"的，电视剧为"市场"的，把新闻与创收对立起来，这显然是错误的。中央电视台在90年代中期，新闻时段的广告额就达到全台总额的近二分之一，且投入产出比大约达到1：8（李丹、李东生主编《电视新闻文集》P127一128），从这里我们也可以看出中央台大力推进电视新闻改革的经济动因。
集团管理论文范文第6篇
论文摘要:现代企业集团人力资源管理具有一定的优势。企业集团是目前“人力资源外包”的理想实践基地,在企业集团内部引进“人力资源外包”理念是人力资源部更好的履行企业战略发展伙伴和服务职能的有利模式。随着人力资源会计的发展,得以人力资源价值和成本的确认,企业集团可成立人力资源事业部,专业为集团内部企业提供人力这一特殊资源的供给和开发。
1.现代企业集团人力资源管理的优势
可以在更加广阔的范围内获得和配置资源。企业集团的规模、涉及的行业、地域覆盖度等都比单体企业大,可以在不同的产业、不同的地区等更大范围内获得资源、配置资源。发挥规模优势,降低人力资源管理成本。企业集团的规模效应是企业集团人力资源管理的优势。当组织规模较大,人力资源管理职能较多,而且人员问题因为人员数量和组织层级显得更为复杂时,在人力资源部门内部就需要设置一些独立的部门承担不同的人力资源管理工作。这样,由于专业部门的存在使得组织的人力资源管理工作非常规范,分工明确,责任到位,人力资源经理也能够从繁杂的事务性工作中解脱出来,参与组织人力资源管理战略的制定和人力资源管理的经营目标指导人力资源各专业部门的活动,掌握组织人力资源管理的发展方向,并做好各部门的协调工作,保证人力资源管理活动的系统性和有效性。在更大的组织中,人力资源职能承担更多的责任,甚至可以更加专业化。人力资本内部转移的能力增强。企业集团的内部选拔时候,可以在下面成员企业中进行选拔,选拔的对象多,企业集团内优秀人才有了更多的内部流动机会,有利于提拔和留住优秀人才。随着我国经济快速迈向市场化、全球化、知识化和信息化,我国企业集团人力资源管理的水平,必须得到不断地提升,以保障企业集团的战略发展需要。
2.现代企业集团人力资源管理与传统人事管理的差别
现代人力资源管理与传统人事管理二者在性质上已有了本质的差异。现代人力资源管理更具有战略性、整体性和未来性,它从被看做为一种单纯的行政事务性管理活动的框架中脱离出来,根据组织的战略目标制定人力资源规划与战略,人力资源管理部门直接参与企业战略决策,并成为组织生产效益的部门。
3.企业集团内部引进“人力资源外包”模式的现实意义
企业集团下的各公司,不管是以独立核算的事业部设置还是具有法人资格的子公司,对企业集团来说,都存在着机构重叠、用人过多、信息沟通困难等缺点。
就人力资源管理工作方面分析,主要弊端在于:1、事务性的工作各自为政,势必增加劳动的投入,缺乏规模经济;2、各公司协调困难,人才信息及人员岗位配备缺乏空间;3、在吸引和留住人才方面削弱了竞争力,4、对人力资源的规划难以与企业集团整体发展战略相匹配;5、在人力资源管理政策和思路方面难以确保相对一致,不利于企业集团文化建设,6、人力资源工作人员难以保证专业化。
“人力资源外包”理念的引进,正能够很好的解决以上存在的缺点,这里所谓“人力资源外包”是指集团人力资源部作为各分(子)公司的总,为企业集团各下属公司提供人力资源管理服务工作。
人力资源部作为企业集团各下属公司的“承包方”,能够涉及人力资源管理各模块的工作,不存在对企业机密泄露的担忧,同时更加能够保证企业集团内部人事工作的透明度。转贴于目前,很多企业集团人力资源管理工作基本还存在这种管理模式的影子,但集中化程度不够,至少非基于对“人力资源外包”的理念的贯彻,并且随着独立核算、自负盈亏、分权管理的经营管理思维下,人力资源管理有逐步下放的发展势头,这与当前人力资源管理发展整体趋势相违背。专业化,集中化的人力资源管理更能够发挥人力资源管理的专家职能。
4.人力资源会计的发展对人力资源管理的深远影响
如何对人力资源的价值进行合理的评估,并通过持续有效的人力资源价值提升活动,使人力资源更加具有符合企业发展特点的要求,是目前企业管理者所头痛的一项工作。同样,企业对人力资源管理工作本身的价值评估也面临着尴尬。
由于人力资源的重要性加大,依会计的重要性原则,它应成为企业予以核算和监督的重点。人力资源价值纳入财务会计核算体系的构想。传统的关于将人力资源信息纳入财务会计核算体系的讨论大多是以人力资源成本会计为基础,人力资源价值信息少之又少。知识经济时代,由于信息使用者的迫切需要,并且人力资源价值信息有了提供的基础和物质保障,人力资源价值信息进入财务会计核算体系有了可能性。能科学、准确的对人力资源价值和成本进行会计确认,对人力资源管理工作将产生深远的影响,为人力资源事业部模式提供了理论基础。
5.人力资源事业部模式的前景
人力资源既然是资源,就有其成本和价值,当人力这种特殊的资源为企业作出的贡献大于获取其的成本,其差值即是企业利润的重要组成部分,因此不难理解,人力资源工作本身的价值所在。人力资源工作者通过在人力市场上获取超过其成本的具有价值的人力资源,这为人力资源可以成为独立的成本核算,自负盈亏提供了可能。
成立人力资源事业部,人力资源工作者充当了资源的买卖角色,从人力资源市场获取资源后转让企业集团各公司,对人力资源的绩效考核及培训等工作实则为“售后服务”,人员流失自然有人力资源部承担损失。以直接经济手段激励人力资源工作水平不断提高和专业化,同时突显人力资源工作的价值。
6.结论
企业集团人力资源管理从内部的“人力资源外包”到人力资源事业部管理模式的发展,是顺应管理专业化和信息化的要求,通过集中管理获取规模经济,降低工作成本。人力资源会计的发展成熟,得以对人力资源成本和价值确认,基于这个前提,人力资源事业部的模式很有实践价值。
参考文献:
[1]李静棠.集团化企业人力资源问题研究[J].现代商业,2008,(20).
集团管理论文范文第7篇
下文将从万达集团与淘宝在成本管理上存在着的区别与联系，从宏观和微观两个角度加以对比分析。
（一）宏观角度。在宏观上，我国类似万达集团的企业大多拥有完整而成熟的传统生产销售链条，其继承下来的业务不存在太多的成本问题。此外，在传统经济领域，法律完备程度很高，因此，无论是法律上还是经济基础上，万达集团都没有太大的压力，其成本管理也具有优渥的土壤和发展空间。但是近年来，由于国际经济形势的影响和内部新兴经济的冲击，整体上传统经济处在一个萎缩的阶段，固有的实体经济模式优势已经不足以弥补其与市场以及时展之间的落差。不仅是以万达集团为代表的传统经济，传统的成本管理理念和用于实际管理的模型都面临着极大的挑战。与万达集团不同，新兴的互联网经济体淘宝虽然起势很猛，但是并不具备稳定的市场，虽然近年来各种互联网经济的平台先后出现，各类网络产品也层出不穷。但是以淘宝为代表的互联网经济仍然只能说拥有了相对稳定的技术支持，其在根本上缺乏适合生长的市场土壤。立法方面也只是刚刚起步，针对性的法律还没有经历过市场的考验，互联网经济的信用体系缺乏法律保证，其发展也有极大的潜在风险。基于这样的社会宏观背景，互联网经济下的成本管理可谓无米之炊，实在是令人堪忧。
（二）微观角度。微观上，无论是传统经济还是互联网经济，二者都面临着同样的选择，是全部还是互通有无？实际上，万达集团和淘宝都没有选择前者，在一块全新的市场上，无论做出什么样的构建实质上都是一种。万达集团不仅坚持建设以万达广场为辐散中心的实体商业圈，还加速发展万达集团的商务网络技术应用。淘宝也不甘心于发展虚拟贸易，马云隐退之后并没有彻底告别，而是选择执掌淘宝名下的物流公司这一实体经济与虚拟市场的重要交汇点。无论从任何方面，二者都选择了互通有无，互惠互利。而不同经济条件下的成本管理也选择走向融合，传统成本管理吸收新兴的成本概念，利用原有的已经成型的成本概念为新的成本管理提供佐证，互联网经济下的成本管理借用传统的成本管理模型，灵活套用，是传统成本管理焕发新的光辉。
二、对万达集团和淘宝出现的成本管理的建议
鉴于上述对万达集团和淘宝的分析对比结论，本文从科学理论，实际操作和整体经济范畴的角度提出成本管理方面的建议：
（一）科学理论上，了解战略成本管理在新旧经济发展中的重要性。首先要推动科学管理理论传播和企业体制改革的共同进步，强化经营者战略成本管理意识，无论是传统的还是新兴的经济集团，都应顺应时代的发展。新兴互联网经济发展势头强进，并不代表它不需要战略成本管理的指导和辅助，传统经济走弱也并不是说战略成本管理不适用，加强对科学成本管理理论的学习不仅有助于经营决策者做出正确的决策，更为新旧经济形式走向融合，使得传统经济和互联网经济体取得更大的企业竞争优势提供了理论保证。至于企业体制改革，不仅适用于体制陈旧的传统经济，对于体制混乱的新兴经济更具有重要的意义。科学高效的经营和管理体制才能保证持续性的发展。
（二）实际操作上，综合应用相类的成本数据和先进的成本分析方法。传统经济的实体经济优势和互联网经济虚拟市场的优势互补，互联网经济在进行成本管理时可以借用一些相类的成本概念来满足成本数据方面的需求。
（三）整体经济范畴，建立新的成本模型，发展新的经济联系。互联网技术的发展将整个世界连在了一起，互联网技术渗透入世界的每一个角落，商业与互联网技术的融合已成必然。结合新的发展模式下产生的新价值链，建立一个适用于几种经济模式的统一成本模型，也可以称为泛成本模型，这种模型适用于某些类型的众多企业的大多数经济行为，可以高质高效的衡量各类经济成本，这对战略成本管理的进一步发展有巨大的推动作用。
集团管理论文范文第8篇
[论文摘要]本文论述了财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题和应考虑的因素，提出了企业集团实施财务集中管理的措施。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。
[论文关键词]财务集中管理；问题；因素；措施
企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理，通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，使母公司可随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团汇总合并报表，消除集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，可实现集团所有下属单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。
实现财务集中统一管理的基本标准是：现金的集中统一管理要达到非受控（除公积金、保证金、质保金等）现金流的90%以上；集中统一授信和信贷应占总额的70%以上；对外投资和担保全部集中审批；逐级委派财务主管；资金实行全面预算管理；统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件，才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理，集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理，提高集团整体财务管理效率，而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失；其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力，而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力，最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权，来体现和执行集团的决策。因此，资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时，统一授信和信贷也应遵守两个基本原则：一是授信和信贷的主体是最终使用者（子公司），即授信由集团统一运作，但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者（子公司）承担，其法律责任不得免除。
实行财务集中统一管理并不是一件容易的事，特别是最终实现集中统一管理，要经过很艰难的过程，绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。
一、财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题
1.选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心，不须经其他政府部门审批，但在资金运作上不能吸收存款，支付利息与税法也有一定抵触；也可选择组建财务公司这种非银行金融机构，其资金运作受法律保护，但与子公司同级很难行使行政权力，且获得政府审批很难。企业应权衡利弊，选择适合于自己的平台。
2.明确财务集中统一管理的主要业务流程，并制定必要的规章制度。流程和制度应根据建立的不同平台来定，主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。
3.建立先进、安全的资金结算管理网络。集团公司一般下属单位较多、分布较广、业务量大，资金运行速度快，没有现代化的网络技术支持根本无法完成资金集中管理的任务。
4.具有财务预算和资金预算编制和执行能力。可以说没有准确的预算，就没有资金的准确运营和管理，就无法发挥资金集中管理的高效率。
5.配备一支高素质的财务管理人才队伍。集团公司应配备一批忠诚、敬业、熟悉业务并具有创新能力的财会人才，这是财务集中统一管理得以顺利实施的基本保证，具体可采取集团内选拔和社会招聘相结合的方式来加以解决。
二、企业集团财务集中管理应考虑的因素
1.企业集团应具有集权型的管理基础和完善的公司治理结构。企业集团多由非独立法人及全资子公司组成，集团只有对所属企业具有绝对管理权和决策权，才能顺利实施财务制度、调度财务人员、调剂使用资金。相反，若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权及人事权等不能进行有效控制，那么财务集中管理只能是空中楼阁。
2.企业集团应树立全新的财务管理理念。利用电子信息网络进行财务管理，财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等，同时可将众多的财务数据进行集中处理。因此，财务集中管理不仅要求企业财务人员具有一定的管理水平，信息技术的应用也应达到一定水准，否则将影响企业采集信息的质量和运行效率。
3.财务集中管理应注重控制信息源头。财务集中管理应考虑报表、凭证、交易三项集中，在业务发生的同时，使信息直接进入总部财务，如销售数据采集后，通过应收账款系统到达总账系统，通过层层核算、处理和汇总后将财务信息集中到总部，这样可避免出现信息孤岛。
4.财务信息监控系统应与企业集团财务控制制度和控制环节相结合。在网络化的情况下，信息的可靠性由系统的功能、系统的操作和内部控制所决定。为确保系统的安全可靠和输出信息的真实准确，必须建立多层次的财务控制主体，包括分支机构或子公司的财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度，通过不同的控制环节履行事前、事中和事后控制。
5.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团实行财务集中管理、控制后，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响。因此，在实施财务集中管理时，必须注重发挥分支机构及子公司负责人的积极性，将其薪酬与执行财务集中管理的绩效挂钩。
三、企业集团实施财务集中管理的措施
1.实行资金的集中管理。资金管理是财务管理的中心，是企业财务战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制，对下属公司的经营活动实行动态跟踪，对下属公司的收支行为进行有效监管，其次是统一调配资金，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。
2.完善企业集团组织机构。可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会，这样在保证集团总部权威性的同时，与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通，同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学；而且，由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程，可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。
3.实行财务总监委派制。集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监，委派财务总监的职责应包括：负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时，委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。
4.实施全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并根据企业自身情况选择控制重点。此外，为保证预算制度的有效实施，集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。
5.利用互联网技术进行财务集中管理。目前可采用的较为常用的方法有三种：一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份，随时进行监控。二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行会计核算的数据处理。三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易，交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。
6.统一主要的财务管理制度。为加强企业集团的战略协同，规范所属企业的经营行为，降低企业集团的经营风险和财务风险，应制定统一的企业集团财务管理制度，如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等，此外，还应利用现代信息技术建立计算机网络系统，提高会计信息质量。
集团管理论文范文第9篇
关键词：企业集团财务目标财务组织财务战略
引言：企业集团是市场经济的必然产物。当管理上的协调比市场机制的协调能带来更高的生产力、较低的成本与较高的利润时，企业集团就会取代传统的小公司，将以前由若干小企业间通过市场进行的经营活动变为通过组织的重整而使企业交易内部化。这种交易内部化由于成员企业间交易的例行化而降低交易成本；由于产供销一体化而使集团在管理上确保无论从市场上获取信息，还是企业内部沟通信息，其信息成本都大大降低；一体化的协调与管理，使得商品流通过程比单一企业的多项交易更为顺畅，从而减少中间环节可能出现的梗阻与浪费，提高生产率。
企业集团从核心企业的经营范围角度可分为两种类型：一种是核心企业不从事实体资产经营活动的控股公司，核心企业只从事资本运作，即以较小的资本规模控制着大量的资本及资产资源，其下属的各级子公司都属于一级独立的投资主体或投资中心。控股公司面临的决策是产权的“买”还是“卖”，即当被购目标公司市值被低估时买进，交给职业经理去经营，并持续对这些公司予以关注。若立即出售所实现的净利得值，与继续持有这些公司可能分得的利润的总现值进行比较，以决定继续经营还是卖出。这类企业集团也叫控股集团。另一种类型是核心企业在对子公司控股的同时也进行生产经营活动，是一个兼具实体经营的资本运营中心，即龙头企业，围绕其龙头产品来选择组建成员公司，使他们为龙头企业的产品生产和建立营销网络而服务。这类企业集团也叫产业型企业集团。
目前，我国企业集团由于财务管理目标不明，致使财务管理体制不科学，财务失控等问题较为突出的。本文就企业集团如何构建财务管理理论框架进行探讨.
一、企业集团财务管理的目标定位
站在集团角度，财务管理的目标是集团资源综合配置效益最大化。它因不同的集团模式而分为两种基本形态。
(一)对控股集团而言，它意味着在如何降低投资风险的同时使投资组合效益最大。这里的投资组合效益是指按比例加权后的综合资本报酬率。因为控股型企业集团组建的动力来源于资本的衍生能力与增值要求，管理对象表面上表现为被控企业，但实质上是所投出的资本，因而其财务目标即体现为集团的综合资本报酬率最大化。从母公司管理角度，分三个阶段实现：
1、事前选择投资组合。控股公司在选择被控企业时，有其自身的标准，如行业的熟悉程度，必要的报酬率等，按标准选择投资企业本身就是一种事前运筹并提高投资组合效益的过程。
2、事中控制投资组合。控股母公司买进子公司后，如经营中发现所投资的领域不能达到预期目标，则或者售出其控制的股份，或者进行内部重整，财务行为的选择原则是提高投资组合的综合报酬率。
3、事后评价与调整投资组合。控股母公司的最大优势就在于其资本运作能力，他将企业作为一种“商品”，利用其管理上的优势观察市场对该“商品”的评价，当市场高估时卖出，低估时买进，调整投资组合并取得盈利。
（二）对于产业型企业集团，它意味着提高全部资产的综合报酬率。之所以选择提高综合资产报酬率而不是综合资本报酬率指标，是因为组建产业型企业集团的目的对外表现为产品市场占有率的提高，对内表现为产品的产供销一体化，节约交易成本，提高生产效率。产业型企业集团是以资产规模为依托，以技术为纽带组合起来的协作型集团，凭借集团资产实力来发挥规模效应和专业优势，综合资产报酬率更能体现集团资源综合配置效益。
二、企业集团财务组织与财务体制
企业集团的财务管理组织与财务体制，不是由财务部门独立设计的，而应置于整体组织设计的范围，体现集权与分权思想，体现战略管理意图一）企业集团财务组织。企业集团的财务管理范围应包括两个方面：一是企业集团总部自身的财务管理；二是企业集团总部对各子公司及其它关联企业的权益管理。因此，从职能角度看，必须明确集团财务管理应当涵盖以上两项基本内容。具体设置财务组织时，应考虑集团规模的大小。对于规模相对较小的企业集团，可将上述两项职能合二为一，由设置在总部的财务职能部门来承担；对于规模较大的企业集团，可在总部分别设置两个财务管理部门，一是主管总部的财务管理部，一是主管对子公司和关联企业进行投资与权益管理的投资管理部，两个部门各司其职，职责分明；对于规模很大的企业集团，除设置财务管理部和投资管理部外，还可考虑在集团内部设置信贷管理部，专门从事集团内部各成员企业的资金融通，它可以是一个部门，也可以是单独设立的结算中心或内部银行，规模更大的集团，这一部门还可以扩大为有法人地位的财务公司。从人事管理上，上述各部门都置于集团财务副总裁或集团财务总监的领导下。
（二）企业集团财务体制。它是结合集权或分权管理思想，并针对特定环境而确定的财务管理体制。它规定哪些财务决策行为与职责管理由总部行使，那些由子公司自行决策。因此，财务体制的安排是集团管理体制在财务管理上的体现，完善的财务体制应当体现决策权、执行权与监督权分离的原则，体现权责利对等原则，体现提高决策效率与综合协调能力的原则。
三、企业集团财务战略与财务政策
财务战略是从长远角度对涉及财务决策事项所进行的规划与安排，它以企业战略为基础，是企业战略在财务上的具体化，同时对企业战略的实施直接起到全面支持的作用。
企业集团财务战略是一个完整的体系，它包括由企业集团总部制定并实施的总战略，也包括由子公司按照管理总部意图所制定和实施的分战略。从集团总部确定的总战略角度看，它至少应包括以下方面：（1）集团的未来投资方向与投资战略；（2）确定投资项目取舍的目标收益率标准；（3）集团整体的筹资战略，具体化为集团公司的资本结构战略；（4）集团整体的收益分配战略；（5）集团整体的资本市场战略与财务形象战略；（6）集团整体的资本运作战略，具体化为并购战略、分拆战略等。
企业集团财务政策是指集团本身在确定的集权或分权模式框架下，在集团总部财务战略指导下，所确定的集团财务运作与执行规则。具体包括：（1）资产管理政策；（2）母公司权益管理政策；（3）成本费用管理政策；（4）筹资管理政策；（5）子公司收益分配政策；（6）企业财务人事安排与管理政策等。
四、企业集团预算管理
预算管理必须将主要精力用于研究业务环境的长期趋势，并将它与企业集团的长期发展战略结合起来。
集团管理论文范文第10篇
集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：
1．集权型财务管理模式
集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。
集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。
2．分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大。
3．集权和分权结合型财务管理模式
极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。
二、确立企业集团财务管理模式的因素
企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
1．战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。
2．股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。
3．企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
4．竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。
三、动态集分权结合财务管理模式
合理而有效的财务管理模式对集团的具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。
1．财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置
企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。
2．财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置
集团管理论文范文第11篇
1．1一般资料
本院是1所三级甲等综合性医院，设有1个总院、7个分院（儿童、精神、传染、康复、口腔、肿瘤、急救7个专科医院）、71个护理单元，开放床位3000张；护士总数1655人，其中男89人、女1566人；年龄19～59岁，平均（31．78±9．67）岁；中专140人，大专958人，本科557人；护士829人，护师465人，主管护师280人，副主任护师77人，主任护师4人；身体基本健康。
1．2方法
1．2．1完善护理安全管理组织机构
按照新三级甲等标准，建立由院长、护理部主任、护士长、各职能科室正主任组成的护理质量安全管理委员会，各临床科室设立护理安全管理小组，安全管理委员会办公室设于护理部，配备3名专职人员（副主任1名）负责全院护理安全信息的收集、整理、分析、反馈、整改、督查与追踪工作。实施护理部－总（科）护士长－病区护士长三级质量控制和护士自我控制的护理安全管理体系，遵循PD－CA循环程序开展集团医院的护理质量控制，促进质量持续改进。
1．2．2完善护理质量标准及工作流程
护理工作流程应以最短的时间、最小的范围、最有效的措施，减少护理安全隐患对医院、患者及护士造成的伤害。集团护理部对全院护理缺陷进行原因分析，将差错原因看作质量持续改进要点及护理风险预警项目。护理部针对因护理质量标准及护理流程等方面的缺陷而造成的护理差错事故，按照新三级甲等标准及重庆市规范，结合本院实际修订的集团医院统一的护理质量标准，进一步完善了重点环节标准化工作流程。
1．2．3排查安全隐患，制订预警控制方案
护理安全管理委员每月定期进行护理安全评估，按科室、岗位仔细评估护理工作各方面的安全漏洞和隐患，对评估发现的问题和隐患及时反馈给临床科室落实整改，将实施整改后仍存在的不安全因素确定为对护理安全具有警戒或防范意义的预警信号，并针对每一个预警信号制订出预警控制方案下发相关科室。
1．2．4分级实施护理安全巡查与安全信息网络直报及反馈机制
由护理部制订电子版的护理安全信息周报表，该表包括护理核心制度的执行、技术操作规范、设施与设备管理、药品管理、病区环境、投诉与纠纷、医疗费用等项目。按照周报表项目分级实施护理安全巡查、安全信息网络直报及反馈机制。（1）临床一线护士：每班进行岗位隐患巡查，发现隐患立即列出相关护理安全预警内容，及时落实整改，并以书面形式交班，对各班护士进行预警；（2）临床护士长：每天对本科室进行安全巡查，及时处理安全隐患，将巡查结果每周上报护理部，对本科室不能解决的问题则列出预警内容以书面形式上报相关职能部门协调解决；（3）总（科）护士长：每周对分管区域进行安全巡查1次，指导并协助临床科室解除安全隐患，并追踪整改效果，每月将本片区巡查结果上报护理部；（4）护理部：每月对全院护理单元进行护理安全巡查1次，并将本月全院上报的安全信息进行归纳分析，按安全隐患的性质、级别启动安全预警机制，进行安全防范部署。
1．2．5实施患者风险预警评估，落实安全防护措施
按新三级甲等标准对患者实施风险预警评估，患者入院时立即给予入院评估（含生理、心理）、疼痛评估、跌倒／坠床及压疮、管道滑脱危险因子评估等。患者住院期间护士会根据其用药及病情变化对上述危险因子实施动态评估，根据评估结果有针对性地制订并实施风险预警方案，落实安全防护措施。
1．2．6完善设施设备，打造安全环境
在医院建筑设计中全方位体现安全理念，病区地面全部安装防滑地板，墙面安装有扶手，配备有多功能双侧床栏的病床，病区厕所、盥洗间铺设防滑垫并安装防护窗，电梯及楼道安排保安人员保护患者行走的安全，医院的各种服务设施均贴有醒目的标识及使用说明，为行动不便的患者配备了手推车、轮椅、徒手电梯等。医院在硬件配备上处处体现了保障患者安全的人文服务理念，力图营造以患者为中心的安全疗养环境。
1．2．7实施护理人力资源的弹性调配
人力资源管理缺陷也可构成护理安全隐患，属于安全预警范畴。合理排班，实行弹性排班制、层级管理制、新老护士搭配制，以减轻超负荷工作状态、减少职业倦怠、提高护理质量，使患者安全系数增加。护理部以新三级甲等标准为依据制订了各病区护士配备原则和紧急状态下护理人力资源调配预案，并根据各病区实际床位使用率、患者护理等级比例、工作量进行人力资源弹性调配，做到合理、灵活、高效，以达到人力资源利用的合理性和均衡性。
1．2．8落实安全警示教育，提升护士风险防范意识
实施科室、片区及护理部三级护理安全警示教育。科室护士长每周五组织召开安全教育会，对本周安全问题进行总结分析，提出下一步安全预警内容，布置整改方案；总（科）护士长每月组织分院（片区）安全警示教育会，对分院（片区）存在的安全预警问题进行分析点评，提出管理对策，并部署安全预警控制方案；护理部每季度召开全院护理缺陷总结暨安全警示教育会议，对季度护理缺陷的性质、类别、发生率等进行系统讲评，对护理不良事件典型案例进行原因分析，制订切实可行的安全预警方案，下发临床科室落实整改。通过分级安全警示教育，以警醒全体护理人员吸取教训，做到警钟长鸣，提升护理风险防范意识。
1．2．9评价方法
将2011年（实施前）与2012年（实施后）护理缺陷发生率及上报率、护理质量及患者满意度进行比较。护理缺陷包括警告事件、意外事件、不良事件、未造成后果事件、隐患事件5项内容，每周上报统计1次；护理质量包括基础护理、特级和一级护理、优质护理、护理文书、病区管理、急救物品、消毒隔离7项内容，使用本院统一的护理质量评价标准，每月检查1次；患者满意度包括对服务技能、服务礼仪、人文关怀、生活照护、心理支持、安全保障、健康指导的满意度及对护理工作的意见和建议等8项内容，使用本院统一的患者满意度调查表，每季度调查1次。护理质量及患者满意度以分值表示，护理缺陷发生率及上报率以百分率表示。
1．3统计学处理
采用SPSS19．0统计软件进行分析，计量资料符合正态分布、方差齐的数据用x±s表示，组间比较采用t检验；计数资料以率表示，组间比较采用χ2检验，检验水准α＝0．05，以P＜0．05为差异有统计学意义。
2结果
2．1护理缺陷
护理安全预警机制实施后较实施前护理缺陷发生率明显下降，上报率显著提升。
2．2护理质量
护理安全预警机制实施后较实施前护理质量评分全面提升。
2．3患者满意度
护理安全预警机制实施后患者满意度得到明显提高。护理安全预警机制实施前后者满意度分别为（91．72±3．27）分、（97．64±2．36）分，两者比较差异有统计学意义（P＜0．01）。
3结论
识别护理风险是确保护理安全的前提，护理风险始终存在于操作、处置、配合抢救等环节中，作为管理者应不断发现护理安全的薄弱环节，评估风险管理的重点，识别并确定现存的和潜在的护理风险，制订护理风险管理计划和护理风险防范等措施。现代护理安全管理强调实施前瞻性管理和全程动态管理，这对降低护理缺陷发生率、提高临床护理质量和节约卫生资源具有重要意义，也体现了护理质量管理预防为主的原则。近年来，如何保证患者安全已受到世界卫生组织和各国的广泛关注，美国医疗机构评鉴联合会（JCAHO）在促进患者安全方面有更具体明确的做法。我国三级综合医院评审标准（2011年版）已将护理安全管理列为独立评审标准。如何在集团化医院中同质化实施新三级甲等安全管理标准，最大程度地减轻损失，是医院护理安全管理的最终目标。
3．1健全的管理体制是保障集团化医院护理安全的关键
管理体制不健全、规章制度不完善、管理监督不得力等影响护理安全的组织管理因素，是对患者安全的最大威胁。护理风险管理是一项长期、持续工作，需不断更新、完善安全管理制度，健全安全管理组织机构。只有建立完善护理安全管理体系，才能有效地防范不良事件的发生，提高护理质量、患者和护理人员的服务满意度。本院按照新三级甲等标准，进一步完善了护理安全管理组织机构，强化了各级安全管理职能，实现了分级护理安全预警的管理体系，切实发挥了个人护理风险预控的主观能动性，从而达到了规避风险的目的，与传统方法比较，护理缺陷的发生率显著下降（P＜0．01）。
3．2无惩罚性护理不良事件报告机制在集团化医院标准化的实施，可提升护理安全的预警作用
无惩罚性护理不良事件呈报机制的标准化实施，有利于消除护理人员抵触情绪，体现了管理者和被管理者的和谐一致，增强了护理人员参与安全管理的责任心与主动性；使护理人员在缺陷发生时均能以积极、轻松的心态应对，自觉分析护理程序中发生安全事件的原因，并对系统和流程提出改进意见，变被动管理为主动参与，能尽早发现隐患苗头并及时报告与处理。与传统方法比较，全院护理缺陷发生率显著降低、上报率显著上升（P＜0．01），表明无惩罚性护理不良事件呈报机制的标准化实施，可实现集团化医院护理安全管理质量的同质化提升，有效控制护理风险的发生，使安全关口前移，起到安全预警的作用。
3．3护理安全信息网络直报系统及反馈机制的建立与实施，可实现护理风险的前馈性控制
集团化医院护理安全信息网络中心的建立使总院护理部及相关职能科室能及时收到全院各护理单元的安全信息，在第一时间给予归纳、分析与处理，并迅速提出预警项目与控制方案反馈给相关科室实施。同时，对预警控制方案的实施进行追踪评价，在风险可能发生前及时采取前瞻性预警干预，实现了护理风险的前馈性控制，与传统书面护理不良事件报告方法比较，上报率显著上升。
3．4护理风险预警评估及安全警示教育，可增强护士风险意识，提升护理质量及患者满意度
集团管理论文范文第12篇
1.集团公司的定义。在美国，集团公司只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的，交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司。当我们谈到摩根斯坦利集团或花旗集团时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。
在我国，集团公司是市场经济发展的产物，集团公司亦称集团企业，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的。企业集团是企业联合的高级形态，是由若干个企业组成的多功能经营联合体。企业集团也称为母子公司，拥有若干公司的母公司作为集团公司，集团公司不但拥有子公司在财务上的控制权，而且拥有经营上的控制权，并对重要人员的任命和大政方针的确定拥有决定权。
2.集团公司财务管理的目标。根据现行企业财务管理的理论与实践，最具代表性财务管理目标主要有以下几种提法：⑴利润最大化；⑵资本利润率最大化；⑶每股市价最大化；⑷股东财富最大化；⑸企业价值最大化。
前四种提法包含的具体内容均有其片面性，没有充分体现企业整体价值，企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业价值达到最大化。因此，集团总体价值最大化应成为集团公司的财务管理目标。
3.集团公司财务管理的特点。由于集团公司组织结构的特殊性，决定其财务管理有别于一般企业。其财务管理呈现以下特点：
(1)管理目标的双重性。集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”；同时集团公司又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。
(2)产权关系的复杂化。企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系，或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直持投混合的方式。由此导致集团内部的产权关系十分复杂。
(3)集团公司职能两分化。一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。
(4)财务管理内容的决策化。从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员企业的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。
(5)投资领域的多元化。企业集团可凭借其实力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经营的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产的增值速度。
二、集团财务的集中管理模式构建
传统的集团财务管理是一个分散的管理流程，企业下属各子公司组织财务人员设立独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表，企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解，除此在报表之外，对集团企业更为有价值的经营信息不能清楚地得到，降低了财务信息的完整性和价值。在这种模式下，只有到会计期末，各个会计主体结帐后才可得到有关子公司经营情况的报表，也才能汇总得出整个集团的经营情况和财务状况，而市场情况瞬息万变，要求集团总部随时做出决策，并实施必要的调整，这种滞后的信息很难对集团总部的决策起到有效的支持作用。
互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能，集中财务管理的思想开始出现，要求对传统的财务管理流程进行修订，由集团总部统一设立“一账式”会计帐簿，统一制定会计科目，人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结帐、编制会计报表。这种模式的改变实现了集团公司的会计集中核算，使集团公司能够实时查询与处理相关信息，实时生成合并报表和账务数据，并能实现跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析。实行财务管理信息化管理，使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化初级软盘数据传递转变为网络页面数据，增强了会计信息的时效性和准确性，极大地提高了工作效率和集团公司的整体竞争力。
三、集团公司财务管理的几个重点问题
集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、分配和运用的重任。为实现资产效益的最大化和资本结构的最优化，集团公司的财务管理应重点做好以下几个方面的工作。
(一)制定可行战略规划。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标，制定战略规划，实施战略部署和评价战略管理业绩等四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团出发，在对国家产业政策、市场状况和内外环境进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划和长远战略规划目标，掌握好集团的发展方向，使各子公司都围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动，避免短期的经营行为。
(二)实施全面预算管理。实行全面预算管理，首先要树立全面财务预算的管理理念，建立全员、全额、全程的管理理念。“全员”是指预算过程的全员发动，层层分解；“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算和资本预算；“全程”是指财务预算管理流程的全程化。
在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后，各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。
在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。上海宝钢集团和深圳华为集团已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果。
(三)强化集团资金管理。资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。健康的资金流对企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时控制，以达到加速资金运转，降低资金风险的目的，因此，资金管理是企业财务管理的中心。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在集团公司内部设立资金结算中心或成立财务公司。无论是哪种方式，都具有以下功能：
1.资金融通功能。集团公司因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较大优惠的条件，从而降低融资成本。从企业集团内部来说，由于所属企业众多，资金的需求、余缺也各不相同，在集团内部，将暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，减少因分散管理而导致的现金沉淀，还可以提高集团公司的整体经济效益，增强集团的对外筹资能力。
2.会计结算功能。由于集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开户，这样就可以由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。
3.内部监控功能。这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效地控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于及时调控。一般对于大额的资金支付，尤其是重要的生产经营性资产的购置和处置，各子公司重大的关联交易，集团公司应规定一定的审批权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限，对所属子公司短期投资性质的理财活动(主要指证券类投资、基金类投资)等，集团公司也应作出相关明确规定。
(四)高度重视投资管理。企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构。在投资管理过程中，应重点管好以下几个方面。
1.投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业特点优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略，引导各成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。在研究投资方向时，要准确分析投资环境，运用科学的投资决策方法，这对减少企业的投资风险，实现企业预期投资目标有着极其重要的意义。
2.投资规模的控制。投资规模的大小根据投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期的、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。
3.投资项目的审定。当一个企业决定对某些项目进行投资时，必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步，为此，企业集团必须组织有关人员(包括财务人员)认真地对投资项目进行可行性分析，以便正确评定不同项目的优劣，从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系。因此，对于投资项目的可行性研究方法以及决策程序，应由集团公司统一规定，而对于具体的投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由子公司按投资决策程序办理。
(五)理顺集团产权关系。根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。
(六)合理分配集团利益。获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。
集团公司利益分配最复杂的方面应属集团公司核心层与紧密层企业间税后利润的划分。其原则应该为，有助于调动各子公司生产经营的积极性，同时又要保证集团公司税负最低、效益最大。集团公司的财务管理必须制定好明确的收益目标，并且将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，作为各子公司计划和预算制定的基础。
参考文献：
[1]张云亭.顶级财务总监[M].北京：中信出版社，2003.
[2]成红彦，扬斯迈.浅析集团公司财务管理重点问题[J].昆明理工大学学报(社会科学版)，2005，(1).
[3]陈刚，王燕.企业集团财务管理模式及其选择[EB/OL].中华财会网，2005-05-19.
集团管理论文范文第13篇
关键词：企业集团财务风险控制
一、企业集团财务风险管理的内涵
企业集团是以一个实力雄厚的企业为主体，以产权联结为主要纽带，辅之以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企业、单位联结在一起，形成的多层次和多法人的经济联合体。为保证企业集团健康有序地发展，加强企业集团财务风险的管理与控制尤为必要。
财务风险是财务成果和财务状况的风险。财务风险有狭义和广义之分。狭义财务风险是由企业负债引起的，具体的说是指企业因为借入资金而增加的丧失偿债能力的可能和企业利润（股东收益）的可变性；广义财务风险是指企业的财务系统中客观存在的由于各种难以或无法预料和控制的因素作用，使企业实现的财务收益和预期财务收益发生背离，因而蒙受损失的机会或可能。风险管理（RiskManagement）是指经济单位通过对风险的确认和评估，采用合理的经济和技术手段对风险加以控制，以最小的成本获得最大的安全保障的一种管理活动。风险管理学源于保险学，风险管理通过控制对策处理损失风险，如果在实施控制对策后损失仍然可能发生，则可运用财务对策。财务对策是将损失转移给他人，或将损失留给组织或家庭内部。但在财务独立经营的资本财务时代，风险管理应当成为财务管理的基本职能。
财务风险管理关注企业价值损失，它通过管理价值风险来管理物质要素。财务风险管理与控制是企业集团内部控制体系的重要构成部分，无论是影响全球的COSO报告，还是各个国家和地区制定的相关规范制度，都强调了对风险进行控制的重要性。现实中，我国企业集团对风险的识别、管理，无论是在主观意识方面，还是在风险管理机制建设方面，都显得远远不够。因此，必须注重企业集团风险控制体系的建设。
二、企业集团财务风险管理与控制的原则
1.收益、风险均衡原则。风险均衡原则要求集团不能只追求收益，而不考虑发生损失的可能，集团进行的每一项具体的财务活动，要全面分析其收益性和安全性，按照风险和收益适当均衡的要求来决定采取何种行动方案，趋利避害，争取获得较多的收益。
2.风险适度、限度承担的原则。财务风险的存在是一个普遍的事实，但必须正确及时的识别风险，控制风险，并明确最大的风险限度，保证企业的正常安全运营。
3.超前预警，有效规避的原则。风险的出现具有预示性，企业集团必须建立健全风险识别系统、预警系统和财务风险的管理系统，从而有效规避风险。
4.分级分权管理的原则。对财务风险的管理与控制要在集团统一领导的前提下，实行分级分权的管理办法。以集团现有的管理体制，按照集团的母子公司分级管理和控制。
三、防范和化解企业集团财务风险的对策与措施
（一）建立健全企业集团财务风险识别与预警系统
通过建立预警系统，用以判断财务风险存在的大小，对集团的影响程度，是否存在危害性风险，构建财务风险管理的决策系统。
1.财务风险的识别。财务风险识别是对财务风险管理内容在不利风险刚出现或出现之前，就予以识别，以准确把握各种财务风险信号及其产生原因。集团财务风险识别的主要方法有：现场观察法和财务报表法。现场观察法即通过直接观察集团的各种生产经营和具体业务活动，具体了解和掌握集团面临的各种财务风险。财务报表法，即通过分析资产负债表、损益表和现金流量表等报表的会计资料，确定集团在何种情况的潜在损失和原因，对主要指标的实际值和标准值进行对比分析，以确定风险的存在和风险程度。
2.财务风险预警。财务风险预警是要在财务风险实际发生之前，捕捉和监视各种细微的迹象变动，以利预防和为采取适当对策争取时间。集团要建立完善的信息管理系统，一旦发现财务风险信号，就能准确及时传至主要人员，以防事态的逐步扩大。
（二）建立健全有效的财务控制机制
选择合理的企业集团财务管理模式，处理好集团和子公司之间的集权与分权关系。在适度集权的基础上，企业集团应建立权责利相结合的机制。从集团全局出发，针对不同的职能部门规定不同的经济责任，划分不同的经济职能。集团财务部门加强对投资决策、成本控制等方面问题的研究，通过各种形式的内部市场化建设，以及内部结算中心的建设来优化财务管理行为。为适应组织结构扁平化的发展趋势，集团财务管理应广泛应用现代化的网络、信息技术，加快信息的集成化速度。在企业中实施企业资源规划系统通过将企业流程再造及供应链统筹管理纳入企业财务资源规划系统，使企业有限的资源得到充分的发挥，提高企业的经济效益。这既是防范与化解财务风险的重要措施，也是确保企业财产安全和财务活动效益性的有效手段。
（三）加强企业集团的财务预算管理
财务预算管理由集团公司组织实施和管理，实施对象包括集团本部、集团下属企业、以及集团下属企业的全资及控股子公司。财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、企业经营成果及其分配等资金运作，所作的具体安排。
1.建立财务预算管理的组织机构。即集团公司的法定代表人对集团财务预算的管理工作负总责，成立由有关职能部门组成的财务预算管理委员会，主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。
2.规范财务预算的编制程序和方法。根据集团公司的整体发展战略，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，在决策的基础上，提出企业集团财务预算目标。各预算执行部门按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案，财务预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行部门予以修正，再由财务预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。
3.做好预算的事前控制、事中控制和事后控制。各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况，对新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，要特别注重查找原因，以提出改进经营管理的措施建议。
集团管理论文范文第14篇
在现阶段，广大的集团公司迫切需要构建一个适应集团发展的财务监控体制，及时堵住各种财务失控的漏洞，发挥出财务管理强大的生命力，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标
集团公司的财务控制是集团实施有效控制的基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产经营权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制的目标是实现企业财务价值最大化，它不应仅仅指传统上的控制一个企业财务活动的合规性和有效性，更应致力于将企业资源加以整合优化，从而使资源配置达到最佳，即资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标。
一、集团公司财务控制的概述
1.集团公司财务控制的涵义
集团公司是在现代企业高度发展基础上形成的以一个或若干个大型企业为核心，以资本为主要联结纽带，以共享资源、产品、技术及管理为依托，由一批具有共同利益，并在某种程度上受到核心企业影响的多个企业法人组织形成的一个稳定的多层次经济组织，是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物。进入20世纪90年代以后，集团公司依照《公司法》进行规范并积极探索建立起母子公司体制。其中，母公司作为整个集团发展目标制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身简单的商品经营，更为重要的在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的经营发展，使整个集团公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，以实现利润最大化目标。
企业集团母公司对子公司的控制属于法人对法人的监控，具体包括股权、财务、销售、人事和制度控制等方面，其中，财务控制是非常重要的方面。结合集团公司的特征，可将集团公司的财务控制涵义概括为：母公司通过拥有子公司的股权，根据有关法规、制度和各种标准，以察看、检查、分析、控制子公司有关重大财务活动（包括筹资，投资及收益分配等活动）与行为的方式，促使子公司按照行为规范去活动。
（1）实现集团公司理财目标的需要。企业理财目标是企业理财活动所要达到的目的，是评价企业财务活动是否合理的标准。财务活动的内容随环境的变化而变化，相应的理财目标也必然发生变化。就集团公司来讲，当每个成员企业在追求财富最大化时，其整体财富未必得到最大程度地实现。因此，在确定每个成员企业的理财目标时，要考虑到集团公司的整体利益，处理好局部利益与全局利益的关系。
（2）保证集团战略决策顺利实施的需要。战略决策是集团公司的重要职能之一。集团公司资源与市场优势的生成，并非直接等同于各个成员企业各自资源与市场能力的简单相加，而更主要的是来自于彼此间在共同利益目标下聚合运行的协同性与有序性。集团公司能否生存并不断得以发展，最为关键的是集团总部及其所集合起来的成员企业从整体上能否形成一个思路明确、具有强大的未来增长潜力的产业发展主线。通过财务监控，可促使各成员企业服从集团战略决策的需要，顾全大局，并确保这种变化所需的较强大的财力支持。否则，无论战略决策如何英明，也只能是“空中楼阁”，无法顺利实施。
（3）保证财务信息高质量的需要。集团母公司和子公司之间存在着信息不对称。一般而言，母公司处于信息劣势，子公司处于信息优势；母公司的目标是使整个集团公司股东财富最大化，子公司的目标可能是自己的利润最大化。这种信息的不对称和目标的相对不同，可能会使子公司因眼前利益而扭曲会计信息，从而达到操纵收益的目的，出现这种状况必然会对母公司的经营决策产生不利影响。所以，母公司必须利用财务控制作为强有力的武器，通过制订一套完善的财务信息标准制度，对子公司进行严格规范，增加其财务状况的明晰化、透明化，坚决杜绝任何欺骗行为，从而确保母公司在准确的财务信息基础上做出战略部署，并协助子公司进行财务管理，达到“双赢”的效果。
（4）保证集团公司对下属企业进行业绩考核的科学性和正确性的需要。从集团管理的角度出发，母公司对其所投资的子公司进行业绩考核是十分重要和必要的，考核的科学性和正确性更直接影响到整个集团激励机制的有效运行。因此集团公司建立一套公正、公平、科学合理的考核体系和方法就显得十分重要了，而这套体系与方法的建立主要依赖于财务控制。
可见，集团公司的财务控制在集团公司经济发展过程中占有举足轻重的地位，也是集团财务管理不可缺少的组成部分，是确保集团公司整体利益实现的必要手段，对整个集团公司的发展有着重要的意义。
二、集团公司财务控制模式的类型及我国的选择
集团内复杂的产权关系、多元的财务主体等特征，比非集团企业的财务控制难度更大，因此，设计一套独特的适合集团公司的控制模式就成为必然。设计的核心问题是如何处理好母公司和子公司之间的关系，也就是在集权和分权、控制和激励之间取得一个最佳的权衡点。笔者认为，集团公司对子公司的控制模式，按管理权限的集中程度大体可分为三种：
1.集权型。所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。集权制的优点在于：由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促进集团整体政策目标的贯彻与实施；最大限度地发挥集团公司各项资源的复合优势，集中力量，达到集团公司的整体目标；避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。但集权制的缺点也很明显，集权管理总部必须具有极高的素质与能力，能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误；财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；信息传递时间过长，可能延误决策时机。缺乏对市场的应变能力与灵活性，常常会出现“一统就死”的局面。
2.分权型。分权制是指对大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。其主要特征可以概括为：“搞活主线，放开附线，分级决策，集团管理”。集团母公司对子公司在财务上充分放权，子公司自行掌握财务管理权与决策权，集投资中心、利润中心和成本中心于一身。集团最高层只集中少数关系集团全局利益和发展的重大财务决策，母公司几乎放弃了财务控制的权力。这种绝对分权的管理体制缺乏协调管理，事实上置集团于一个较松散的处境，无法发挥集团的整体优势，内部企业“诸侯现象”严重，现已较少采用。
3.混合型。即适度的集权与适度的分权相结合的一种较为成熟的财务管理体制，决策机构和执行机构各行其职，分别掌握不同层次和性质的决策权限。这种体制既能发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，能够适应集团公司组织规模扩大，信息中心下移的发展趋势，因而成为许多企业集团财务管理体制所追求的目标，也是目前国际上大公司管理体制的主流形式。百事集团实施就是一个典型的混合型模式。
从以上对集团公司各控制模式的分析中我们可以看出，集团公司进行财务控制应贯彻集权与分权相结合的原则，绝对的集权和分权在现实中都是不可取的。我国的集团公司，要选择有中国特色的社会主义集团公司财务控制模式。目前，我国现阶段大多数集团公司处于生命周期中成长的初级阶段，现阶段集团公司的战略应该是稳健中求发展，建立起集权为主，分权为辅的财务管理和财务控制机制，待集团公司理顺一切关系制度后过渡到较为成熟的阶段，再适当增大分权的力度。
三、目前集团公司财务控制发展中存在的主要问题
集团公司作为一种企业组织形式，在资本主义各国起步较早，不仅大多数已经具有相当规模，领域跨越生产业和国界，而且在世界经济舞台上扮演着举足轻重的角色，有着许多宝贵的经营管理经验值得借鉴。
在我国，集团公司始发于20世纪80年代的横向经济联合，经过20多年的艰苦探索，随着股份制改革的进一步深化而不断扩张发展，逐步建立起以资本为主要纽带、以现代企业制度为基础的母子公司体制，集团公司内涵发生了实质性的变化，摒弃了集团公司内部的行政关系，为集团公司内部增强凝聚力、实行统一的发展战略奠定了现实基础。目前，集团公司在我国经济总量中已经占有重要地位，在为国家国民经济收入做出重大贡献的同时，其功能建设也不断得到加强，整体素质和竞争力、适应市场的能力也都不断得到提高，逐步实现了政企分开，壮大了企业经济实力，涌现出了像联想、康佳、TCL等一批民族工业的“领头军”。
尽管集团公司的发展总体上比较顺利，但从总体上来看，大多数企业尚处于成长的初级阶段，集团公司管理水平的提高明显滞后于其组建速度，发展贪多图快，管理经营尚带有一定的行政色彩等问题仍普遍存在，与那些已发展规范化、成熟化的国际跨国集团相比还存在很大差距，急需迎头赶上，尤其在我国加入WTO后，中国企业集团很可能会面临着被“松绑”的跨国集团挤垮的局面。
目前集团公司发展中存在的问题主要表现在以下几个方面：
1.集团公司的产权控制不到位。目前，集团公司大多都建立了现代企业制度和必要的法人治理机构，由于传统管理体制的影响根深蒂固，加之企业发展时期各项配套措施的不健全以及各种利益主体的相悖，使得集团公司在行使财务控制权能时，免不了会发生一些碰撞。
2.集团公司没有健全的运行机制，财务监控不完善，财务政策缺乏一体性。有效的财务监控应形成一种健全的运行机制，由于集团公司规模巨大、管理层次多、利益关系复杂，因此，集团公司的财务控制尤其需要完善的控制机制和政策。而目前一些集团公司本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，缺乏全过程的财务监控，监管不到位，监督力度不足。此外，集团公司不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，下属子公司各自为政，追求局部最优而损害集团的整体利益，出现了投资效益下降、举债规模失控等现象，弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。
3.职能不清，机构庞大，管理链条过长。一些集团公司依据计划行政体制设置机构，根据法律行政关系进行多层管理控制，下属子公司对应设置机构，职能机构间职责不清，管理链条仍显得过长。因此，如何合理设置组织机构，优化业务流程，使财务控制更好地服务于集团的发展，是我们在考虑集团公司财务控制问题时需要认真思索的。
4.激励机制不完善，子公司缺乏活力。在集团公司内部，所有权与控制权出现了分离，掌握所有权的出资者将公司的日常经济管理委托给管理者，由于管理者和出资者在目标函数上的差异，产生了成本，从而影响了企业的效率，因此，应该通过使管理者承担部分风险（如持有一定量的股份）的方式来约束其行为，达到与委托人的激励相容。可见，激励机制是解决委托-问题，完善财务控制的必要手段。但我国由于历史、经济、政治等方面的原因，目前的激励机制很不完善。经营者的利益还未能与子公司及员工利益真正结合起来，还未能与企业经济效益真正挂起钩来，缺乏有力的激励约束机制，从而影响了其才能的真正发挥。下属子公司集权管理没有积极性，组织不够灵活，应变能力差。
集团管理论文范文第15篇
关键词：集权式财务管理体制构建机制保证
近年来，随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展，一些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理，对分支机构和子公司进行财务集中控制。企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部资源调配的权威性。实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。
企业集团集权式财务管理体制的核心，是集团公司（母公司）对子公司的财务集中控制，它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。不同的企业集团对于财务管理控制有不同的具体做法，本文拟对集权式财务管理体制的构建问题作些粗浅探讨。
一、企业集团集权式财务管理体制构建的框架设计
在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，笔者认为企业集团财务管理可以采用“中心”的模式。
（一）投资管理中心
集团投资和子公司投资应纳入集团整体战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；监督子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；协同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
（二）融资管理中心
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司高度集中对外融资管理权。母公司应承担的管理职责具体如下：提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
（三）资金结算中心
如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：集中管理各公司的现金收入；统一拨付因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业集团的资金需要；办理各公司的往来结算；控制全集团流动资金存量和应收账款总量等。
（四）资本运营监控中心
集团公司领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运营过程。其主要工作如下：拟订子公司资产重组方案；审批子公司重要资产的处置方案；制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。
（五）税费管理中心
实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理制度；拟定税费筹划方案和年度纳税费用计划；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴。
（六）财务预算控制中心
预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制定科学合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制定预算编制规程，指导各公司编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算；检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核预算执行单位提出的预算目标调整申请；组织财务预算完成情况的年度考评工作，提交财务考核与评价报告。
（七）财务信息系统中心
建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于集团迅速整合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。母公司的主要工作内容为：制定集团财务系统发展规划；推进集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控；建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。
（八）财务会计管理中心
母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运行，包括业务管理、人员管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。主要工作包括：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团统一的会计制度和会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务人员，进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表。
二、企业集团集权式财务管理体制构建的机制保证
为确保集权式财务管理体制能够有效运行，企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行机制构建，制定并实施相关的保证措施。
（一）尽快完善集团财务组织机构
母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证母公司财务“八个中心”的顺利和良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理，必须成立相应的组织机构，如分立会计核算和财务管理两职能。要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。在集权模式下，母公司应对子公司财务部门进行集中控制。对子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。
（二）加强对财务人员的统一管理
子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。委派财务人员的管理权在母公司财务部，具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。
（三）建立健全集团财务监控机制
在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部。为保证监控的独立、公正和有效，母公司委派财务总监，其人事、工资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系。财务总监行使出资人授予的财务监督权，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控；母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控；母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的；母公司财务部还可委托会计师事务所进行独立审计。
（四）建设集团统一财务会计制度
母公司应根据集团的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期。在此基础上，创造条件建立完善财务信息系统，实现数据系统化，为财务集权管理提供更便利的条件。
（五）正确处理母子公司财务关系
1.母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股份比例、子公司的重要性、财务管理的具体内容等因素，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限的集权程度，并要按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对各级管理层进行合理授权。在授权的同时，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级行权人自觉用好财务权力。
2.缩短财务管理的链条，减少财权的多层次分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就可能被分割于各层次，这就使得财权的集中化以及集权财务管理效率大打折扣。为此，要缩短集团财务管理的链条，即原则上不再设三级或以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变，一定程度上也可防止子公司通过下属实体进行财务操纵及避开监管的现象。
3.完善对下属公司的激励方式。在实行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控。
4.努力协调财务集权与生产经营分权。多数集团公司采用的是生产经营分权与财务集权相结合的管理体制。为使集权财务体制在求得子公司认同和配合的基础上能够顺利运行，母公司及其下属各级财务部门必须正确行使各项财权，及时为生产经营提供财务保障。财务部门要主动与生产经营管理部门进行工作协调和信息交流，深入了解生产经营情况，并以此为依据制定各项财务决策方案，通过不断提高财务管理效率，增强服务意识，促进生产经营的发展。
三、企业集团公司集权式财务管理体制构建中需注意的问题
（一）要做到“集权有道，分权有序”
集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。
（二）要建立统一的财务信息系统
只有建立起一套完整、统一的会计制度，对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定，才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息，才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。
要重视信息系统的运用，使大量的数据都用计算机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。只有这样，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。
（三）要注意人的因素
要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的发展。因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。
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