集团化企业内部控制论文范文

一、加强内部控制建设是实现集团化管理提升目标的重要举措

集团化企业都建立了宏伟的战略目标，而实现这些战略目标，最终需要强有力的风险控制能力。在发展路径方面，通过推进金融产业发展方式转变和推进控股集团管控模式转变，构建以银行、保险、证券、资产管理四大业务为支柱的核心业务体系，进行“集团化运作、市场化经营、国际化发展、品牌化建设”的四化建设。通过内部控制建设，可以理顺集团化企业与成员单位之间的管控模式与工作界面，实现集团管控与企业理念、职位授权、规章制度和控制流程有机的结合。通过风险评估与预警、信息共享、流程监控、有效评价、缺漏改进等控制活动，加强集团化企业的风险管理能力，为市场化经营、国际化发展、品牌化建设形成有力的支持。

二、国家有关部委及监管机构对金融机构的内部控制建设提出了明确要求

2008至2010年，财政部等五部委相继联合了《企业内部控制基本规范》及配套指引，明确了我国集团化企业建立内部控制体系的基本原则和要求。2012年5月，国资委又下发了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》，要求中央企业在2013年底前建成规范的内部控制体系，并从2014年起每年向国资委报送内部控制评价报告。针对金融企业内部控制建设，银监会、保监会和证监会分别出台了《商业银行内部控制指引》（适用于财务公司）、《信托投资公司内部控制指引》、《保险公司内部控制基本准则》、《保险中介机构内部控制指引（试行）》、《证券公司内部控制指引》。同时，一行三会的各项相关监管文件也对金融机构的各项业务流程提出了具体的内部控制要求。

三、建设集团内部控制体系的原则

1.全面建设原则集团化内部控制建设实施包括集团化企业以及各成员单位及分支机构，全面覆盖集团化企业及各成员单位的内部环境、管理流程以及业务流程。

2.突出重点原则集团内部控制建设根据金融集团的管控重点与金融企业的业务重点，逐步实现各业务板块内流程的标准化与风险控制措施的优化升级。

3.业务融合原则将内部控制有关要求嵌入企业业务流程，明确关键控制点、控制措施、控制职责，推进内部控制与经营业务有机融合。

四、集团化企业内部控制的推进阶段

内部控制建设实施要有序推进，一般分为现状诊断与框架搭建、梳理流程并优化方案、完善评价并建立规范、具体实施与评价验收、最终提升与持续发展五个阶段。

1.现状诊断与框架搭建阶段通过对集团化企业对各成员单位开展业务调研，初步分析成员单位管理现状，归纳总结业务类型，明确内部控制建设范围及主要内容。结合调研和诊断分析情况，明确内部控制建设思路、建设内容、工作步骤、时间安排和组织分工，编制内部控制建设实施细化方案。围绕内部控制要求确定实施内部控制的重点业务，依据《企业内部控制基本规范》及其配套指引，以及银监会、保监会、证监会的内控相关指引，参考集团化企业工作成果，结合金融业务特点，确立业务流程框架。

2.流程梳理与优化阶段首先，制定集团统一的风险分类框架，形成集团化企业风险信息库，建立风险信息库模板。其次，编制并审核内部控制矩阵、流程图，依据集团化企业风险信息库，结合业务层面的风险点和关键控制点，分析业务内容、权限范围、审批程序和工作职责，绘制集团化企业内部控制矩阵、流程图。再次，编制并审核内部控制岗位授权规范。依据内部控制业务流程、关键控制点、控制要求和控制措施，梳理集团化企业组织架构，编制内部控制岗位授权规范。最后，完善制度（标准）规范，整合内部控制标准，整合各类规范标准。

3.具体实施与评价验收阶段通过开展集团内部控制规范实施应用培训，推进内部控制规范在业务信息系统固化工作。建设统一的内部控制信息化工作平台，满足在线集中开展风险管理工作需求，建立健全相关的工作机制。完善内部控制信息沟通机制、内部控制执行责任机制、内部控制评价改进机制和协同监督机制，确保内部控制有效执行。最后开展内部控制建设验收。

4.评价提升与持续完善阶段组织开展自我评价，撰写自评报告，并进行内部控制评价的监督检查，编制出内部控制缺陷整改报告。内部控制体系在国内各个领域受到越来越多地关注，已经成为进一步推进依法从严治企，强化和规范经营管理，防范经营风险的重要保障。

作者：胡叶青单位：中煤焦化控股有限责任公司