管理会计进步新走向范文

战略管理会计(StrategicManagementAccounting以下简称SMA)是对管理会计的发展，但目前人们对SMA还没有形成统一的认识，有人认为SMA是管理会计的一个分支。基于此，本文拟从以下几个万面对SMA进行探讨研究。

一、SMA的产生及其内涵

20世纪80年代以来，企业面临的制造环境发生了很大变化。而传统管理会计在成本计算系统、成本控制系统和业绩报吉系统等方面，已不适应新的制造环境。

在企业管理发展到战略管理的阶段，由于传统管理会计存在上述问题，为适应战略管理的需要，战略管理会计逐渐形成。

1981年，Simmonds在其论文《战略管理会计》中最先提出SMA概念，认为SMA就是未来管理会计发展的方向。

1988年，Bromwich在《管理会计的定义与范围:从管理角度的认识》一文阐述了自己对SMA的观点，推进了SMA的研究。Bromwich认定SMA是管理会计的发展(而不是分支)，是未来处在高级管理岗位的管理会计人员所必须掌握的。

1989年和1994年，Brornwich和Rhim相互合作，分别发表了《管理会计:发展还是变革》和《管理会计，发展的道路》两篇论文，进一步讨论了SMA,并给SMA下了如下定义：SMA是这样一种管理会计:它收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的成本以及成本结构的信息，并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略。

二、战略管理会计与传统管理会计的比较

从SMA的产生来看，它弥被了传统管理会计“轻战略，重战术”的不足，对传统管理会计提出了挑战与传统管理会计相比，SMA具有以下几个特点:

l.SMA更注重企业外部环境

战备管理成功的企业就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业进行战略调整的各种信息，但传统的管理会计却本能提供这种信息。SMA跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向企业的外部环境，提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。SMA特别强调各类相对指标或比较指标的计算和方式，以使企业管理者做到知己知彼，采取相应的措施，保持企业长久的竞争优势。

2.SMA更加注重长远目标和全局利益

传统的管理会计着眼于有限的会计期间，以“利润最大化”目标为驱动，注重单个企业价值最大化和短期利润最优，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素——风险，容易导致企业的短期行为。SMA超越单一的期间界限着眼于企业长期发展和整体利益的最大化，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益，以实现“企业价值最大化”的目标。传统的管理会计着眼于有限的会计期间，以“利润最大化”目标为驱动，注重单个企业价值最大化和短期利润最优，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素——风险，容易导致企业的短期行为。SMA超越单一的期间界限着眼于企业长期发展和整体利益的最大化，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益，以实现“企业价值最大化”的目标。

3.SMA仇提供更多的与战略有关的非财务信息

在目前激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标除财务指标之外，还有大量的非财务指标。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响，使企业的管理者忽视了市场，管理战略等方面的许多重要因素。而SMA则提供了大量极为重要的非财务信息，包括战略财务信息和经营业绩信息以及与企业战略相关的背景信息，如市场占有率，与战略成本有关的数据，企业经营业务，产业结构对企业的影响等。

4.SMA是一种全面性、综合性的风险管理

传统管理会计一般偏重于企业自身生产经营活动的管理，缺乏全面的、综合的风险管理，而战略管理会计既重视主要生产经营活动，也重视辅助生产经营活动;既重视生产制造活动，也重视其他价值链活动;既重视现有范围内的活动，也重视其他各种可能的活动。因此，SMA从战略的高度，把握各种潜在的机会，回避可能的风险，从而最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。

由上述比较可见，SMA突破了传统管理会计的一些局限，视角从企业内部转向外部环境，重视对企业全方位的管理。

三、SMA的主要内容

从SMA的发展过程和特点来看，SMA的体系内容是围绕着战略管理展开的。目前，国内外对SMA的研究主要集中在以下几个万面:

1.价值链分析。美国学者迈克尔·波特指的价值链理论认为:企业的任务是创造。企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分，并且它们能够创造价值。通过分析企业价值链上所有活动的累计总成本与竞争对手的相应指标比较，判断企业是否具有竞争优势。如果企业价值链上所有累计总成本小于竞争对手的成本时，就具有了成本优势。波特还将企业所处的整个行业进行价值链分析，判断企业是否有必要沿价值链向前延伸或向后来提高整体的盈利水平。

2.环境分析。环境对企业发生双重的影响，一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。SMA对与环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化修改原有的发展战略，制定新的发展战略，使企业战略能够建立在科学合理的基础之上。

3.成本动因分析。成本动因是引起成本发生变化的原因，多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。企业特点不同，具有战略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因，为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。