规范成本管理对项目建设的意义范文

摘要:

分析了项目建设中以成本管理为主线的原因，从项目决策、进度目标、质量目标、合同规划等方面，阐述了规范的成本管理对项目建设的顺利开展所起的作用，以实现成本、进度、质量的协调发展。

关键词:

成本管理，进度目标，质量目标，合同

自20世纪80年代同济大学丁士昭院士将工程项目管理概念引入中国起，工程项目管理被理解为三大控制———质量、进度、成本，但是直到现在，很多企业和项目都不能将这三大控制融汇贯通，最直白的体现就是，这些三大控制的管理者经常相互掐架、推诿，各抒己见，决策者举棋不定，最终导致项目进展受到延迟。是什么导致了这些管理者在实际工作过程中的盲动和不协调———没有贯彻始终的主线工作和明确的目标，这是长期以来经验教训的总结。虽然理论界有很多关于造价管理、进度管理或者技术管理这些单方面管理控制的研究成果，但对三大控制协调管控的探索大多都是在实践中进行，成功的房企经过长期的摸索建立了以成本管理为主线的管理流程，并取得了巨大的成功，这里包括排名前十、年销售千亿的万科、万达、中海、龙湖、世茂，它们通过建立以规范的成本管理为主线，以合同为媒介融入进度、质量管理工作，树立明确的目标管理职责，不仅解决了进度和质量的要求问题，同时实现了项目销售后的利润目标。

1成本管理可以成为主线工作的原因

由于长期以来成本管理被看作是一个辅助、后勤工作，突然提出要以成本管理为主线，很多在一线从事质量管理和进度管理岗位的管理者或许不容易接受，他们认为是质量管理和进度管理直接造就了项目的拔地而起，他们的工作才是引领全部工作的重心，但是这里并不讨论三大控制孰重孰轻，我们关心的是这三大控制哪一项能从始至终贯彻项目建设的全过程，哪一项工作能在实际工作中起到承上启下的联系作用，只有成本管理。简单而言，项目还在土地招投标的时候，我们就开始成本计算，筹划着拿地成本;进入到项目立项阶段，我们就要做好可研，其中投入产出分析是重要的一个章节，同时投入产出分析又将进度和技术联系在一起，因为经济分析需要考虑时间价值和技术方案;项目进入方案设计、初步设计、施工图设计时，技术分析才正式拉开序幕，同时成本测算是决定技术方案是否合理的重要依据，此时的技术分析是要在成本的框架内进行，否则只有投入没有产出的技术论证最终只会以“供血”能力不足而失败告终;项目进行到招投标阶段，正是成本管理中的招投标确定了合理的实施单位，为质量和进度提供了实施主体，将管理主体和实施主体联系到一起;项目进行到实施阶段，各项变更签证、认质认价等等这些过程中的风险管控都离不开成本测算;项目竣工验收后，质量和进度目标都得到实现，相应的管理工作也基本结束，但成本结算还在进行，最终的结果影响着项目的收益大小。从这里我们可以看出，三大控制中，只有成本管理工作自始至终贯穿着整个项目建设的全过程，每一个阶段的成本分析都是下一个阶段成本计算的依据和上限，同时成本分析的基础是立足于技术分析，反过来又指导下一阶段的技术工作，不同阶段的成本分析承上启下，又联系着不同阶段的技术分析论证，所以成本管理作为工程项目建设管理中的主线工作是由实际工作开展的需要决定的。

2规范的成本管理对项目建设的顺利开展所起的作用

规范的成本管理立足于技术分析，联系着进度管理和质量管理工作，统筹进度目标和质量目标的实现，以资源的稀缺性和效益最大化为客观规律约束着技术论证和进度安排，形成明确的目标管理体制和责任体系。规范的成本管理作用主要集中体现在以下三个方面:首先，前期的成本管理为各项工作的开展规划了一个约束条件和参考标准。项目开展之初，决策者经常面临一个问题:我要做一个什么样的项目。如果没有条件约束，建议会如同雪片一样飞来一大堆，让决策者无从决定。那么一个建设项目面临的主要约束条件有哪些，归根结底无外乎环境、技术和经济。环境是客观存在的，由环境引申出技术和经济的约束条件，根据潜在客户类型、所处区域特征这些环境因素决定了建筑物的业态和所应具备的功能要求，要实现这些要求有很多技术方案，每一种技术方案对应着不同的投入;而所处地域的市场供求关系、融资环境又决定了建筑物未来的销售价格和投资能力，这些因素反过来决定了方案选择、建造标准、合同范围和模式，整个相互决定关系如图1所示。所以成本管理的早期介入正好可以为后期各项工作的开展和决策提供依据和参考标准。第二，以量化了的成本目标带动形成进度目标和质量目标。项目立项后就开始面临一系列技术方案和时间安排问题，很多项目从这个阶段就开始无休止的争执，最终导致项目不能按既定的目标完成项目交付和收益，其中主要原因在于立项过程中不科学的决策产生了不明确、不合理的目标，同时这样的目标也缺乏强有力的执行信念，用一句话概括就是不知道这样完成项目有什么意义。而通过将量化的成本目标摆在所有人面前，并且告诉诸位这个目标是靠工期和质量的实现才能达到的，这个项目完成的意义或许对每个参与者来说就很明显了，这样下来的争执就有了针对性和共同的目标。

不可否认，项目的合理工期是由技术要求决定的，但经济工期却是在技术实现的基础上由成本目标决定，大多数情况下决策者往往关注合理工期，而忽视了经济工期，主要原因在于没有成本目标做参考，但很多项目的决策者到了项目实施阶段才开始意识到工期设置的与市场需求不符，不断的调整工期目标，然后导致了承包方的各种索赔。所以在考虑资金时间价值的基础上设定的成本目标为进度目标的设定提供了依据。而质量目标或许对于很多管理者来说过于抽象和无法设定，但如果跟成本目标联系到一起，质量目标对应的就是建造标准，更通俗的说法是交房标准，不同的建造标准对应了不同的投入产出。客户需求、业态功能不可能无限放大，也不能偷工减料，在合理的销售价格和有限的资金投入条件下，质量目标通过建造标准得到清晰的反映，建造标准的明确为决策者提供科学合理的依据，避免了过度浪费或者功能缺陷。第三，合理的合同规划预先解决了施工分工的争执，而且理顺了施工内容和先后顺序。成本管理中有一项很重要的细节化工作就是合同规划，以前很多项目的管理者都会面临这些问题:究竟总包可以做多少施工内容，还有哪些施工内容需要委托其他专业队伍来完成，哪些材料设备直接从厂家购买可以免除大笔的总包采购费用。很多企业因为没有通过成本管理的主线工作预先对自身能力和市场劳动分工进行清醒的分析，经常在合同实施过程中先将项目整体一股脑扔给总包，然后实施时发现对自己不利，又从总包手中一一剥离出来，导致总包和管理者矛盾不断，索赔不断。成本管理的主要对象之一是合同，在设定成本目标中的费用时必须理顺施工内容，并将其打包到不同的合同中，这个过程就是对整个项目实施进行部署的过程，我们将这个过程称作合同规划，这个工作需要对建造标准有清晰的认识和设定，然后才能分解出施工内容，进而又可以根据这些内容的施工顺序细化设计出图时间、招投标时间、施工完成时间完成一系列项目建设的部署。

3结语

在“三严三实”的严格要求下，如何在工程建设领域把“三严三实”的重要思想贯彻到实际的管理工作中是目前面临的一个重大课题。本文提出将成本管理工作主线化、规范化、制度化，并以此为介质将进度管理、质量管理融合起来，让目标设定的更加具有现实意义和可操作性，并将决策的科学性和透明化得到体现，让“严以用权”“谋事要实”更好的落实到具体的工作制度和工作流程中，齐心协力的将三大控制为工程建设的正方向服务，保证项目建设的顺利进行。

参考文献:

［1］聂增民．我国工程项目管理实践研究［J］．建筑经济，2015(5):27-30．

［2］张杨．浅谈房地产企业的成本管理［J］．江西建材，2016(1):260．

［3］张凯．谈项目管理中的成本管理［J］．山西建筑，2014，40(34):239-240．

作者：吁元铭 单位：陕西省西咸新区沣西新城开发建设( 集团) 有限公司