施工企业成本管理思考范文

摘要：施工企业成本管理存在很多缺陷不足，而成本管理的好坏直接决定了企业的利润和竞争力，因此，施工企业必须重视成本管理，建立并完善成本管理制度，调动全员积极性参与成本管理，从而提高成本管理水平，提高企业的经济效益和竞争力。

关键词：施工企业；成本管理；意识；制度；考核

0引言

目前，我国很多施工企业成本管理水平还不高，存在着许多缺陷和不足；同时，工程项目由于使用要求、规模、设计、结构类型等各不相同，所在地点、环境条件也不尽相同，造成了工程项目的一次性和多样性；同时工程项目包含了决策阶段、实施阶段和运营阶段，全寿命周期持续时间长。这些特点使施工企业成本管理和成本控制显得杂乱无章无规律可言，似乎无法形成一个可靠的成本控制标准。必须深入认识这些问题，在实践中积极探索改进，以提升施工企业成本管理水平，使施工企业的成本得以有效控制，提高企业的管理水平，创造更好的经济效益。

1加强成本控制管理意识

施工企业要创造经济效益提高竞争力，就必须在保证工程质量、提高施工水平的前提下强化成本管理，在项目实施前根据施工企业内部定额对项目成本进行预测，制定施工成本计划并严格按计划进行成本控制。然而，由于施工企业成本控制意识薄弱，长久以来对成本控制不重视，没有将成本控制工作形成制度，成本控制管理水平较低，导致工程项目成本居高不下甚至失控，造成企业利润的流失，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。工程施工企业要想实现既定的利润目标，提高竞标能力和企业的生存能力和竞争力，就必须正确认识成本控制管理的重要性，增强成本管理的意识，明确成本控制管理的内容，从企业实际施工水平出发积极寻求适合的施工方案，进行合理组织施工，改善材料供应，合理调配机械提高施工机械使用率，适时采取组织、技术、经济、合同措施，杜绝偷工减料降低工程质量缩减成本这一途径，逐步提高项目管理水平，减少不必要的成本支出，实现项目成本计划目标。

2建立施工企业成本控制管理体系

2.1成立成本控制体系，明确成本管理

层次施工企业根据规模、项目情况，分级设置成本管理部门，逐步建立并完善成本控制体系，明确施工企业各个部门及项目的经济关系，责任归属，管理权限，确定成本核算流程和要求，划分施工企业管理部门和工程项目成本管理范围。以成本控制动态跟踪为原则，结合各个施工项目不同时期的具体情况，适时调整管理范围、职责、管理责任，逐步形成层次分明各负其责的成本控制体系。只有分清管理成果的归属，明确成本责任和利益的主体，才能实现权责利相统一，从而调动各个管理部门积极性，实现公司总体责任成本控制目标。分清管理层次和范围之后，以书面形式明确企业管理部门和项目各部门的考核目标并公开下达，让成本责任人与单位主要负责人签订书面责任书，将责任落实到人。考核指标的制定本着实际合理的原则，设立通过努力能够实现的目标。书面责任书明确责任目标和利益，明确岗位职责，责任书下达后，企业领导层不再干涉成本责任人具体工作，从而保证各个责任主体发挥主观能动性。

2.2建立成本考核机制，奖惩分明

成本责任书下达后，要及时进行成本控制成果的考核。针对指标完成情况进行分析考核，将成本的实际指标和考核目标进行对比，评定工程项目的目标成本完成情况和责任主体的业绩，以此为基础进行相应的奖励和惩罚。为使成本控制受控，施工企业要施行全过程的成本核算，具体分为定期的成本考核和竣工工程成本考核。定期的成本考核是竣工成本考核的基础，主要是通过形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”，对目标责任者在项目实施过程中的指标完成情况进行考核。成本考核的时间尽量固定，一般按照月或季度进行。无论考核周期是月还是季度，考核均应从目的、时间、范围、对象、方式、依据这些方面进行，而且考核数据不能局限于财务部门、成本部门或者其他部门的数据，而是组织相关人员深入施工现场，实际了解施工过程中质量、进度、安全情况，结合领导评价对指标完成情况做出正确评价。在考核结束后及时公布考核指标，做到有奖有罚，奖惩分明，对于完成指标的予以奖励，不折不扣地执行目标责任书中的相关约束性条款，有效调动员工努力完成目标成本的积极性。过程中的考核兑现奖惩额度一般是总额度的60%。

2.3召开成本分析

会成本考核核心是纠偏，在成本考核之后要召开成本分析会，成本分析会上要对上次会议提出问题的解决情况进行交代，每个部门负责人对各自的成本进行分析比较，找出成本管理中薄弱环节和有效措施，对薄弱环节的原因进行分析并提出整改措施，对成本管理有效措施加以推广。例如物资管理部门需要对材料费的盈亏情况进行分析，看材料的采购及量价对比情况，材料的消耗超支原因和结余的经验总结；施工员需要对工期成本进行对比分析；技术员需要对施工工艺对项目成本的影响进行分析。召开成本分析会时必须以事实为根据，不能凭以往经验主观臆断，找出成本超支的原因，然后有针对性地提出可行的方法，为以后的成本管理提供依据。同时，对每次的成本分析会进行会议记录。

2.4建立完善的成本管理

信息系统建立完善的成本管理信息系统，当项目在运行过程中出现成本异常或者发生错误的时候，信息系统可以及时提供预警，以此来分析问题，提出建议与解决办法，实现成本控制的动态管理。

3完善成本控制方法，提升成本管理手段

3.1制定企业内部定额，实行内部定额管理

所谓定额就是企业在经济活动中数量和质量上应达到所规定的限额。一个合理的定额能够很好地为定额成本及成本分析提供必要的参考，我国现行的定额是社会平均消耗量，施工企业实际施工时的消耗量与此有着明显的差异。施工企业使用国家统一的预算定额计算出的施工成本目标，与施工企业项目施工实际成本相比明显不符，这个施工成本目标督促监督的作用也就无从谈起。基于以上情况，施工企业内部定额的编制工作显得尤为重要。企业需要加大力气，编制出与本企业实际施工水平和消耗量相适应的内部定额。按照内部定额编制计算责任目标成本，并报企业主要负责人批准，项目经理与企业负责人签订责任成本目标，以此作为项目的成本管理目标；根据施工企业内部定额进行工程结算，使各个项目之间成本具有可控性和可比性。

3.2施工材料统一采购，限额领料

一般来说，施工项目的材料费占工程总成本的60%左右，材料费控制属于成本控制的重要环节，控制材料费也就等于抓住成本控制的关键。价格方面：施工材料要集中综合采购，切实把材料采购价格降下来；数量方面：限额领料，根据内部定额结合施工配合比计算材料总用量，材料领用实行总量控制，月底盘点，结合月初结余数量和本月购进数倒推本月实际消耗，据以计入各核算对象的成本。

3.3建立成本控制信息反馈系统

成本考核后，将成本控制目标与实际成本之间的差异以及成本控制情况和拟采取的措施上报给企业负责人，以便其决策或进行沟通、组织协调企业其他部门进行管理活动，确保完成阶段性成本控制计划。

3.4注重安全管理，减少安全成本支出

杜绝出现安全事故是成本管理受控的前提。要避免出现较大的安全事故，就必须加大安全生产的成本投入，重视安全生产管理和安全生产管理人员素质。首先，成立安全生产管理部门，培养一批专业知识扎实、责任性极强的专职安全管理人员，通过对项目的现场安全生产管理和监管，锻炼出其敏锐的观察力，较强的协调力；其次，对分包单位进行安全生产管理，审查分包单位的营业执照、施工资质、安全生产资格和安全生产制度以降低其发生安全生产事故的几率。

3.5成本控制标准化管理

根据公司项目成本控制情况，制定专业化标准化表格。项目成本预测和考核，利用标准化表格，不仅可以提高编制的工作效率，还可以减少编制过程中的错漏，提高成本文件的编制水平。

3.6收集整理

成本控制成果，为分析成本提供资料项目结束之后及时收集整理成本成果，便于同类项目的成本比较，给同类项目成本控制提供依据。

4人才梯队培养，不断提高人员素质

（1）加强学习与培训，努力提高施工企业领导人员、工程技术人员、施工管理人员和生产工人的科学技术水平业务能力，是降低工程成本，提高经济效益的关键。每年有计划地安排员工参加专业的学习班和培训班，更新业务知识；同时组织职工到施工现场组织学习，了解现场施工组织，施工措施布置，掌握分项分部工程施工流程。（2）鼓励员工参加学术交流，通过论文座谈会的形式，提高职工对工程造价管理及成本控制的认识。（3）派员参与项目管理，从实践中学习成本的全过程控制，根据现场管理经验指导成本文件编制。（4）注重人才结构，打造老中青的梯队组合。

5结语

企业的成本管理水平是衡量施工企业管理水平的综合性指标。施工企业的一切经济活动均要以成本为基础进行，施工企业提高全员成本管理意识和积极性，实现全员、全过程参与成本管理，使生产消耗降到最低限度，取得最好的经济效益，最终实现企业的长远发展。

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作者：王晓东 单位：廊坊市交通公路工程有限公司