公司合同管理流程范文
公司合同管理流程范文第1篇
风险存在于企业内控的各个环节，存在于企业生产经营全过程。企业内部控制与风险管理好坏已成为其管理水平高低的重要评判标准。我公司是国内民用建筑设计企业中最早采用ISO9001质量管理体系管理设计产品质量的企业之一。近年来，公司又大力推进企业内控与风险管理体系建设，不断强化内控与风险管理工作，已取得明显成效。本文结合我公司内控与风险管理体系建设中的一些做法，对建筑设计企业如何有效构建内控与风险管理体系课题进行探讨。
1健全内部控制管理机构
建立健全内部控制管理机构是做好企业内控与风险管理工作的保证。根据公司章程规定及企业内控与风险管理工作的需要，公司内控管理机构包括内控与风险管理决策机构、实施机构和评价机构。内控与风险管理决策机构为公司董事会。内控与风险管理实施机构包括董事会审计与风险委员会、审监部、公司各职能部门及下属单位。审监部是公司内控与风险管理归口管理部门。
2完善内部控制制度
建立健全严谨规范的各项内部控制制度是做好企业内控与风险管理的基础。企业经营管理中出现风险的环节，往往是该环节无相关制度进行规范与防范，或者有制度但制度内容不严谨，或者有严谨规范的内部控制制度但未得到有效执行。为规范公司内控管理，近年来公司制定（或修订）各类内控管理制度90多项，内容涉及公司治理、战略管理、经营管理、业务管理、财务管理、投资管理、人事管理、信息管理、企业文化建设等等，并将各类内控管理制度整理印制成《制度汇编》，发放给员工作为管理工具书。一系列内控管理制度的制定和实施使公司从法人治理到经营管理，从宏观战略管理到微观业务管理，从对内业务管理到对外信息管理等，都有了制度规范。
3编制内控业务流程
内控业务流程包括人力资源管理、资金管理、采购管理、资产管理、租赁管理、研发管理、财务报告管理、合同管理、全面预算管理、内部信息传递管理、内部审计管理等。企业内控业务流程编制主要按以下程序进行。
3.1梳理内部控制现状
对内控现状进行梳理主要包括3个环节：首先，梳理确定公司内控业务主要业务流程。我公司经过梳理，确定14个主要业务流程，包括：合同管理、人力资源管理、资金管理、采购管理、资产管理、设计与咨询管理、房屋租赁管理、研究与开发、业务分包、财务报告管理、全面预算、内部信息传递、信息系统、内部审计。其次，对各业务流程按管理活动环节进行流程分解。为便于管理控制，流程分解的环节不宜过长，一般分解到2级或3级，见表1。最后，确定流程环节的工作内容、责任部门（或岗位）、流程生成的工作记录及文档资料。以合同管理为例，表2为“合同订立”流程环节的工作内容、责任部门（或岗位）及流程文档。
3.2编制风险控制矩阵
风险控制矩阵就是以表格化形式将企业内控相关流转环节可能出现的重大风险点及其应对措施列示出来。编制风险控制矩阵有利于相关流转环节责任人简洁直观地了解面临的重点风险点，熟悉如何防范和控制重大风险，了解该环节风险管理的制度依据。以合同管理为例，表3为“合同订立”流程环节的风险控制矩阵。
3.3内控缺陷诊断与完善
内控缺陷是指公司内控的设计或运行无法合理保证内控目标的实现。一般可分为设计缺陷和运行缺陷。设计缺陷是指企业缺少为实现控制目标的必须控制，或现存的控制并不合理及未能满足控制目标。运行缺陷是指设计合理及有效的内控，但在运作上没有被正确地执行，包括不恰当的人员执行，未按设计的方式运行，如频率不当等。内控缺陷诊断就是对流程管理的必需的控制制度是否制定，制度控制规定是否合理、是否满足控制目标，控制制度是否得到正确有效地执行等环节进行检查，并标识和记录存在缺陷的控制点（或控制环节），以利于进行补充或纠正，从而完善内控程序。以“合同管理流程”内控缺陷诊断为例（见图1），本次诊断发现3个缺陷，其中2个设计缺陷（即合同管理制度不完备、合同管理部门不明确），1个运行缺陷（即合同经办部门进行谈判时未形成“合同谈判记录”）。缺陷完善措施：1）制定《合同管理办法》。2）明确“经营管理部”为合同管理部门。3）合同谈判过程与成果要形成《合同谈判记录》，并由合同谈判人员签字确认。
3.4绘制流程图
通过绘制流程图可以将内控流程各环节直观地描述出来，使内控执行者对控制流程、责任部门、流程涉及部门及领导、重大风险点、流程输出文档等控制信息一目了然。绘制流程图可以有效预防和减少内控各流程环节的差错，从而降低管理风险。以“合同管理流程”为例，图2为“合同履行、变更与纠纷处理流程图”（倒三角标识的是“重大风险点”代码）。
4编制《内控管理手册》
4.1编制《内控管理手册》的必要性
内控与风险管理工作涉及的内容广泛、流程环节复杂，编制《内控管理手册》可以优化流程管控、为推进标准化管理提供依据，为公司开展内控工作提供可遵循的标准，同时有效满足外部监管机构要求。《内控管理手册》是内控与风险管理体系建设成果记载，有利于建立健全内控管理体系，为合规经营、资产安全和信息真实提供合理保证；可以固化形成内控工作机制，为公司管理规范化和决策科学化提供参照和支持；有利于规范加强内控评价工作，全面提升公司管理水平和风险管控能力。
4.2《内控管理手册》主要内容
公司《内控管理手册》主要包括5部分内容：1）总则。主要介绍《内控管理手册》编制的目的、原则、依据、手册执行与更新、适用范围与生效。2）组织架构与职责。主要介绍内控管理组织架构体系建设及各职能部门（或岗位）的内控职责。3）内控基本架构。主要介绍公司内控环境、内控风险评估、控制活动、内控信息与沟通及内控监督。4）内控评价。主要介绍内控评价适用范围、内控评价组织职责、内控自评价方法、内控评价程序及内控缺陷认定标准。5）业务流程文档。主要包括公司主要内控管理环节的流程分解、流程描述、流程责任管理、流程制度适用及流程图等。
4.3《内控管理手册》的维护与更新
公司《内控管理手册》内容不是一成不变的。随着公司不断壮大，外部经营环境和外部机构监管要求不断调整变化，公司内部管控模式、组织架构、业务管控活动及工作流程也将不断进行动态调整，公司内控经验不断累积，信息化水平提升等等。这些因素变化都要求公司内控与风险管理工作不断地调整和完善。因此，公司应适时改进和完善《内控管理手册》的具体内容。审监部作为《内控管理手册》管理与维护的归口部门，原则上根据年度内控实际情况，每年开展一次评估，并根据需要进行更新。更新资料主要来源于：公司决策层、管理层及各部门对内控的要求及建议、公司及下属公司的管理实践、年度内控评价结果。持续修订、完善和更新后的《内控手册》作为公司沉淀优秀管理经验，创新标准化管理和实现管理样板性目标的重要工具之一。《内控管理手册》维护与更新工作步骤：1）进行内控自评价。2）发现设计缺陷和执行缺陷。3）修订制度完善流程。4）更新内控管理手册。
5组织内控评价
首先，公司职能部门和下属单位进行内控自评价。各职能部门和下属单位对各业务流程进行穿行测试，对业务流程的内控有效性进行评价并填写《穿行测试底稿》。在穿行测试中发现业务流程存在运行缺陷，且属于风险控制点的，评价人员则需对该风险控制措施进行扩充样本测试并填写《风险控制措施测试底稿》。其次，评价工作小组通过询问、抽查样本、重新测试等方法，检查各部门自评价过程以及结果，对各部门自评价结果的真实性、客观性作出独立性评价结论；并对重大风险管控措施的内控有效性进行评价；整理汇总自评价过程以及日常经营活动中发现的公司内控缺陷，并明确缺陷整改责任部门、整改计划等。最后，评价工作小组根据内控自评价的实际范围、评价方法、评价程序以及评价结果等，编写《内控评价报告》，并报董事会批准。
6重视内控环境建设
6.1进行全方位内控培训
培训内容包括全员参加的内控基本知识和针对各层级管理人员及内控人员的内控专题培训。公司通过一系列的培训和辅导，可以解决“为什么企业要进行内控体系建设”“哪些人员需要参加内控体系建设”“如何进行内控体系建设”问题，提高各层级管理人员和基础员工对内控工作的认识，营造有利的内控工作开展的文化环境。
6.2建立内控工作沟通机制
为了保证内控工作的有效推进，公司建立了内控工作沟通机制，实现了内控工作信息的实时传递。首先，建立内控与风险管理例会制度。内控领导小组每季度组织召开内控工作例会，公司各职能部门及下属单位在会上汇报内控与风险管理工作开展情况、存在的问题及解决方案、遇到的困难以及需要公司协助解决的事项，内控领导小组负责人对相关的具体问题提出意见和工作指导，会后审监部跟踪所有问题和困难的落实情况。其次，公司建立内控体系的半年工作总结。每半年公司内控管理部门对内控开展情况进行工作总结，并通报给各职能部门和下属单位负责人。第三，建立重大风险项目即时汇报机制。对于公司内控中发现的重大问题要求及时向内控领导小组和审监部进行汇报，以实时处理可能发生的重大风险。
6.3将内控管理工作纳入绩效考核
为有效发挥各职能部门和下属单位管理者在内控管理工作中的推动作用和积极性，公司将各部门、各单位的年度内控评价结果纳入其年度绩效考核的指标中，并与部门和单位负责人年度绩效薪酬挂钩，从而激励管理层切实关注和推动内控管理工作。
6.4聘请专业中介机构协助内控体系建设
公司合同管理流程范文第2篇
0引言
上海梅山有限公司（以下简称：梅山公司）是一大型钢铁服务性企业，主要从事铁矿石生产、钢铁生产协力服务、物流、资源综合利用等业务，现年收入均超50亿元。由于公司的主营业务相对多元，生产经营跨度较大，因此，有重点、分区域、全方位地进行生产经营管理难度非常大，而实施生产经营管理信息化是解决这一难题的良好途径。梅山公司经营管理信息化应充分利用现代信息技术建立业务信息系统，集成和整合企业的工作流、资金流、物流、信息流，实现资源的优化配置，进而提高企业竞争能力与经济效益。现已建立14个各类管理与业务信息系统。由于相对独立的各信息系统资源没有整合，形成了信息孤岛，未能激发管理合力，尤其是信息化对企业的销售与成本管理支撑明显不够。因此，急需全面统筹建立经营管理信息化体系，重点建立成本与销售两个核心管理系统，通过集成已有相关数据，畅通全公司跨核心业务的数据接口和流程，满足企业高层对企业运行关键生产经营指标的综合分析与辅助决策功能，实现各专业管理人员从综合指标到明晰数据的穿透查询和对具体生产经营业务数据流的追溯，实现梅山公司经营管理业务信息透明和业务流程规范。
1.公司概况与实施管理信息化的必要性
1.1.公司概况梅山公司是1969年上海在南京建立的一家国有炼铁企业。1998年，梅山与宝钢联合后，成为年产300万吨钢，集采矿、烧结、炼铁、炼钢、热轧为一体的宝钢旗下的全资子公司。2005年，其钢铁主业被宝钢股份收购后，成为新的梅山公司。2009年提出六年发展战略目标：建成国内一流的钢铁生产服务和资源综合开发利用型企业。战略定位是：以服务主业为己任，提高生产协力专业化水平，成为梅钢最佳伙伴；突出“有效投入、集成优化、运营改善”三条路径；发展“矿业、钢铁协力、物流、资源综合利用”四大板块。2010年以来，正逐步对主营业务进行分类、分层、分重点管理：对管理或技术要求高、发展空间大、与钢铁主业发展紧密、形成公司强大集成能力的核心业务，聚集核心、倾斜资源、重点发展；对规划期内难以外包的维持业务，立足于用好现有人力资源，保证员工岗位，紧缩资源，逐步外包；对技术含量低、附加值低的业务，利用外部资源，培育战略合作商，进行整体外包。
1.2.实施经营管理信息化的必要性至2010年底，梅山公司已经建成了以人力资源、财务管理、协同办公等为管理支撑的，以物资采购、钢铁协力管理与客商管理等为业务主线的信息化体系，有公司层面的信息系统12个,普遍开展了“人、财、物、信息”的信息化管理，基本实现了系统应用初步集成和财务业务一体化，信息化应用范围覆盖公司总部及下属的14个二级公司。但在公司总部层面，还没有对企业的收入与成本等影响企业经济效益的两大关键要素进行信息化统筹管理。因此，梅山公司对建立与完善经营管理信息化体系的需求迫在眉睫。
2.经营管理现状分析
梅山公司经营收入主要是实物性产品销售收入、钢铁协力服务收入与贸易加工类收入等。企业的根本目的是赢利，针对收入管理，梅山公司应重点关注两件事，一是尽量增加收入，二是围绕收入匹配合理成本；应该紧紧围绕“开源”与“节流”两个重点开展经营管理工作。公司现已建立了协力管理系统、采购平台等业务系统，已经贮备了一定量的“开源”与“节流”数据。但根据当前钢铁行业逐步趋于微利的现状，当前最紧迫的需求是对内加强成本管理，建立成本管理系统；对外扩大销售收入，建立营销系统以加强经营收入统筹管理。
2.1.收入分析梅山公司针对以上几类“收入”进行业务管理时，需要设立不同的销售收入流程加以实现。对实物产品销售流程建立最长、最完整的“全流程”，以利于各经营单元的业务操作，比如完善产品质量与产品生产计划管理等，提升产品竞争力；协力服务销售和贸易加工销售的流程应设计为“短流程”，以利于对协力业务来龙去脉的了解，抓住其重点环节与关键过程进行风险管控；营业外收入不是经营总收入的重点，可以简化处理乃至设计为可规范记录的“简单流程”即可。在建立营销系统时，必须体现在多组织、多帐套、多产权关系下对营销工作的信息共享、资源整合与整体协同，准确、及时地反映公司的销售业务数据情况，将公司的销售管理模式固化于系统流程之中，从而最终实现对公司销售一体化管理的目标。梅山公司现已建成了协力平台，其中对协力承接服务合同的管理，就已经占全部协力服务收入的绝大部分，这些均属于“开源”的范畴。因此，在改造协力平台以开展营销系统建设之时，只需增加实物产品销售收入、贸易加工收入与营业外收入的信息化管理内容即可。
2.2.成本分析梅山公司获得销售收入的同时，也随之产生了相应的成本，成本与收入息息相关。但如何精确、规范地体现每笔收入与成本之间的关系，需要借助成本系统来实现。而建立成本系统首先要综合公司各经营业务单元的生产经营特点，对公司的成本进行分析、总结与归集，然后建立符合实际的标准成本体系，树立成本管理标杆，为全面实现成本管理打基础。根据宝钢集团的成本管理体系，成本由制造成本与期间费用组成。因此，对梅山公司而言，制造成本中的直接材料、直接人工、制造费用等，有的如直接材料，已在公司采购平台中实现；有的如直接人工，也可对e-HR系统进行数据整合后输出；有的如制造费用等，目前还无明确出处，需进一步分析整理。梅山公司的业务复杂，对此类有关“成本”或“节流”数据，需对其进行更深入、更广泛的分析与研究后，最终以建成成本系统为标志而实现。
2.3.经营管理数据整合的分析经营管理数据是从公司总经理至业务操作人员都需了解的内容。因此，在建立公司销售与成本系统时，必须同步考虑做好两个系统中的收入与成本数据的标准化接口，以确保两个系统顺利建成投用后，使公司的经营管理信息化体系发挥作用。可采取多种方式和不同载体来实现不员员工的不同需求。（1）对公司总经理与高层管理者的需求，可通过技术改造，完善公司专业数据平台（PPM）的功能，整合销售系统与成本系统数据，以全公司经营管理数据合并报表的形式加以实现。（2）对职能部门负责人及相关管理人员的需求，同样可通过改造专业数据平台（PPM），设计个性化的专业管理数据报表来满足。（3）对基层单位负责人及相关人员的需求，由于其本单位业务属性与经营管理范围各具特色，则可通过在销售系统、成本系统等业务系统中设置综合查询模块，具体以区分不同单位不同帐套的授权管理功能加以实现。
3.经营管理信息化的格局
3.1．经营管理信息化整体架构梅山公司的经营管理信息化体系，重点关注来自三个层面对生产经营管理信息化的需求：（1）各单位重点关注本业务单元区域内创收入与降成本工作的操作便捷性、管理规范化及经营全局性；（2）职能管理部门对公司重点业务创收的流程监督、销售计划的进度跟踪，以及对完成销售收入所支付的合理成本进行管控等；（3）公司高层重点关注围绕“人、财、物、产、供、销”等管控要素而产生的财务性指标，更要关注公司的生产经营全局。因此，经营管理信息化体系整体组成是：以成本系统与销售系统为核心，以采购平台、协力平台等业务系统为支撑，以财务（MAS、UA）系统、人力资源（eHR）系统及专业数据平台（PPM）等为保障。
3.2．成本系统架构与功能梅山公司的成本管理分散在各二级单位，其成本核算通过用友财务MAS系统实现，属于事后的成本反映。成本过程控制依靠管理经验，对成本形成过程及其合理性缺乏科学管控。成本业务模块分为：产品类、加工类、劳务类、贸易类、工程类等。在构建成本系统时应抓住“料、工、费”三条主线，本着“分板块、抓重点、由点到面”的原则，按产业分类、支出要素特点，制定明确的成本费用归集、分摊、结转、核算及长流程业务分步结转等规则，利用现有和拟建的信息系统，抽取成本产生的过程数据，科学反映各板块、各产品、各业务流程的成本波动，实现成本过程管控和持续优化，以支撑公司以及二级单位的生产经营决策。应在有条件的战略业务板块或经营单元率先部署成本系统的同时，逐步实现对公司成本的全流程自动管控，以便给公司各级管理者展示成本的真实面貌。同时，利用在线工具，及时进行成本预测及异常提示，反映成本的数据源，关联技术经济指标，优化成本控制流程，以协助管理人员对其业务经营活动实现有效控制。通过控制“生产作业量、质量指标、库存、能源消耗”等指标，部署“原材料成本核算、人工成本核算、委外成本核算、日常报销与折旧费用核算、人工统计生产数据”等成本管理功能模块，实现成本的综合查询、预警控制、专业分析、决策支持等功能。
3.3．营销系统架构与功能为实现对梅山公司销售收入的全面管理，应在其下属的各经营业务单元实现销售业务规范化管理。营销系统可通过优化、改造现有的协力平台，以全面实现销售业务管理为目标加以实现。营销系统包括“实物产品、协力服务、贸易加工、营业外收入、产品质量管理、生产与销售计划管理、客户管理、财务管理、报表与综合查询”等功能模块。应建立多组织、多帐套的整体架构，即各经营业务单元能够自主管理本单位的销售工作，公司也能综合各经营业务单元的情况，对全公司的销售收入实施全面、综合管理，从而体现经营管理“分控结合”的管理思路。
3.4.经营管理体系中的财务管理按照“财务与业务信息统一”原则，应将财务管理作为贯穿公司“产、供、销、人工与物流”等成本管理的思路，解决业务信息传递不及时、资金使用不合理等问题。应通过与现有各业务系统以及即将建立的销售系统与成本系统等，建立抛账规则，实现信息收集全面自动化；通过客户与合同两条主线管理，加强货款控制与管理，加快货款回笼，减少企业应收账款；通过付款业务集中管理和统一资金计划，实现全公司“资金集中支付、统一调度、合理分配”，提高资金运作效率。财务管理的主要作用在以下三个方面：（1）通过票据管理，及时、有效、自动实现现金流量实绩和应收、应付票据管理，为财务审计提供重要依据；（2）通过货款管理，将合同的财务审核以及款到发货作为合同管理和出厂发货的核心节点，将用户的货款控制细化到每项合同，减少企业应收帐款，准确实时反映用户在企业的资金状况；（3）通过报支申请管理，使公司全部支出的报销业务规范化、自动化，避免人为因素产生的会计帐务处理差异和会计信息失真。
公司合同管理流程范文第3篇
Abstract： In order to achieve the goal of sustainable development， state grid Xingtai Power Supply Company established a life cycle asset management system. This paper introduced the "three-in-one" management mode： asset as core， stages linking， and closed loop whole process management. The related technology and management experience are introduced， including Strategy and performance evaluation of assets， program planning， procurement bidding， project construction， operations， maintenance and decommissioning disposal aspects of content and effect.
关键词： 资产；全寿命周期管理；供电企业
Key words： assets；whole life cycle management；power supply enterprises
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）07-0053-03
0 引言
资产管理指一系列系统的、协同的活动和方法，企业通过这些活动能够优化管理资产、并且实现资产全寿命周期内效能、风险和成本综合最优，以便最终实现企业整体战略目标。供电企业资产全寿命周期管理是以电网资产为主要研究对象，从系统的整体目标出发，统筹协调资产在决策、规划、设计、采购、建设、运行、维护、检修、技改、处置及回顾提升的全过程，在满足安全、效能的前提下追求资产全寿命周期成本综合最优并保持可持续发展，实现系统优化的科学方法。
近年来随着国民经济增长进入低速、平缓的发展期，电网企业售电收入及利润增长也将相应进入低速、平缓的增长通道，而用户对供电可靠性及电能质量的要求仍不断提高。与此同时国家电网公司系统传统的管理方式显现出设备使用效率低、寿命短、更新换代快，技改投入大，维护成本高，一线人员短缺等系列问题。在2008年的年中工作会议上，国家电网公司党组提出“在新形势下，必须转变管理观念，创新管理方式，引入科学决策，优化管理策略，积极推进资产全寿命周期管理。”2013年，国家电网公司组织开展资产全寿命周期管理体系建设试点工作。2014年全面启动资产全寿命周期管理推广实施工作。当年12月，国网河北省电力公司通过了国家电网公司组织的成熟型评价验收工作。
2014年，在省公司的正确领导下，国网邢台供电公司（以下简称“公司”）全面开展了资产全寿命周期管理体系建设工作，把体系建设作为提升管理水平的重要抓手，通过开展培训、资产清查、资产现状评价、合规性评价、体系建设自评价等工作，公司资产全寿命体系建设取得了初步成效。2015年，公司在确保资产全寿命周期管理体系常态化运行的同时，扎实有效的开展了体系成果深化应用工作，不仅提升了公司资源计划能力、强化了业务协同、提升了风险管控水平，同时也更大程度上提升了公司经营效益。
1 构建资产全寿命周期管理体系
1.1 制定总体目标，力争实现“三流合一”
资产全寿命周期管理工作是国家电网公司、省公司“十二五”规划的重点工作，同时也是加快公司资产管理方式转型的最佳途径和重要手段。为贯彻落实国家电网公司关于“尽快完成资产管理体系从建设向常态运行转型”的工作要求，公司资产管理办公室制定了年度资产管理体系深化应用工作方案，进行了职责分工，建立了联系人制度，在确保2015年资产全寿命周期管理体系常态化运行的同时，扎实有效的开展了体系成果深化应用工作。
公司资产管理总体目标是实现资产全寿命周期成本最优，努力提升资产效率。全面加强基础管理，实现资产的实物流、信息流、价值流合一的高度集约化管理模式（见图1）。积极推进公司发展方式转变，加快实现“一强三优”现代化公司目标。
1.2 健全组织体系，规范管理流程
构建了包含决策层、管理层和执行层的资产全寿命周期管理组织架构，成立了公司总经理任组长的资产全寿命周期管理领导小组，负责资产全寿命周期管理的领导工作，领导小组下设资产全寿命周期管理办公室，组织协调资产全寿命周期管理工作，公司发展部、财务部、安质部、运检部、营销部、建设部、调控中心、物资中心等管理部门按照公司明确规定的职责范围开展本专业管理工作，同时负责本专业范围内沟通管理，负责与其他专业间的业务协同，负责开展本专业纠正与预防及持续改进，做到全员参加资产全寿命周期管理工作。
将资产管理要求融入各项业务的日常工作中，每项业务基于目标和计划开展，开展过程中，进行相应的过程管控和协同，工作结束后，开展评价并持续改进；遵循实物流、价值流、信息流“三流合一”的管理流程，规范了管理流程，提高了管理效率。
1.3 强化基础建设，推进常态化运行
一是加强业务培训，打造业务精炼的资产体系人员队伍。针对各级人员资产管理知识掌握不够全面等问题，公司资产管理办公室会同人资部组织开展常态化宣贯培训，并组建体系建设及深化应用专家团队。同时，有效利用安监一体化平台，将上级精神和资产管理理念第一时间传达到广大干部员工。通过集中授课、考试等方式开展全员培训，确保公司员工全面、深入、透彻的认识并参与到资产管理工作中。
二是加强分析汇总，修编现状评价报告。认真开展2015年度资产管理现状评价，组织资产管理业务部门全面梳理2014年电网发展诊断、年度状态评价、资产风险评价、可靠性分析等资产数据，通过对数据细化分析，深入挖掘存在的资产管理问题，逐渐完善了资产管理专业业务诊断报告和公司现状评价报告，为公司资产管理年度目标和计划的制定、修订提供了数据支撑。
三是强化试点先行示范引领作用，推进县公司资产全寿命周期管理工作。由国网邢台县供电公司、国网隆尧县供电公司作为试点，先行开展资产清查和资产全寿命周期管理试运行工作。通过工作先行、亮点宣传、经验交流带动县公司资产管理工作步伐。
2 主要管理做法
公司在资产全寿命周期管理理念的指导下，以原有资产管理体系为切入点，开展了一系列卓有成效的工作。
一是健全可衡量资产管理整体水平的指标体系。以资产全寿命周期管理完成率为抓手，分析完善资产管理现状分析、目标策略等内容，做到现状分析准确、目标制定合理、策略方法明确、计划执行易操作、流程监控完备。二是实现管理要求与现行规章制度体系的深度融合。选取重点业务环节，按照管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单电子化的逐层落地总体思路，编制岗位指导书。在实际业务中充分应用资产管理方法和理念，实现资产管理要求与业务相融合。三是开展资产管理核心流程监测及内部评价机制。开展“三流合一”资产管理核心流程监测，建立公司资产管理体系内部评价及监督机制，并开展各单位的资产管理体系合规性评价和内部评价工作。
①电网规划方面，一是深化数据分析，充分发掘用电信息采集系统、SG186系统等对规划基础数据的分析作用，掌握实时、准确的一手数据，常态开展电网基础数据分析工作，提高电网规划的科学性；二是深化配电网规划研究，提升配网规划的深度、广度和颗粒度，细化到对配网节点和元件开展分析，将规划分析研究延伸至配变台区。加强典设应用力度，实现规划设计标准化，提高项目质量。
②工程建设方面，一是加强工程前期管理，在工程可研、核准批复后及时申报设计招标、开展初步设计工作，积极主动与政府部门沟通协调，为电网建设任务顺利开工做好准备；二是严格按照电网建设计划细化项目过程管理，注重项目初设审查、物质及施工监理招标、工程开工建设、建设过程关键节点管控、竣工验收投产及工程结算审计等全寿命周期管理工作，实现了工程按时开工、均衡投产目标；三是贯彻落实国网公司优质工程创建新要求，实行工程不分规模大小、不分电压等级、不分建设性质的全盘创优计划管理。
③停电计划方面，统筹地县停电计划管理，深化地县一体停电计划管理系统应用，以年度停电计划为主线，建立“年统筹、月平衡、周协调、日分析”四阶段管理秩序，刚性管控全年停电计划，杜绝计划工作重复性停电；加强计划执行的监督考核，以月度为单位，通过D5000自动统计、故障报修诊断分析两项技术手段和现场检查、周执行通报、月度考核三项管理措施，提高县公司停电计划管理水平。
④设备运维方面，一是强化设备缺陷管理。全面加强春季检修及缺陷管控，对有发展趋势的设备缺陷，落实跟踪制度，直至缺陷消除。二是开展全方位安全隐患排查。全面查找计划编制、现场勘查、危险点分析与预控、“两票、两卡”管理等12个方面存在的安全隐患，制定了整改措施。三是制定迎峰度夏运维保障方案，开展防止变电站全停、主变及运行环境、输电线路防山火和防外破等隐患排查，确保设备安全运行。
⑤退役处置方面，一是强化退役资产管理，公司重新规范了退役资产管理流程，从报废及再利用两个层次设计相关流程对公司退役资产进行统一管理。二是加强闲置资产再利用，针对公司退役资产中还有较多的可再利用资产，通过建立退役资产台账，将鉴定评价后可再利用的退役闲置资产信息进行统一选用管理。三是及时做好废旧物资处置工作，梳理废旧物资处置流程，加强同省公司的沟通，实现资产处置全过程闭环管理及最大化的残值回收。降低了报废资产运输、损耗、仓储等管理成本。
⑥财务管理方面，一是完善竣工投运通知手续，细化投运单据信息，并按资产管理范围进行差别化设计，进一步明晰部门职责，确保转资流程衔接紧密。二是从源头抓起，严格资产卡片审批工作流的执行，确保固定资产卡片信息与设备信息一致。
⑦物资管理方面，一是以公司生产需求为基础，统筹、详实编制年度物资需求计划，制定具体的项目分解计划，分期编制物资采购计划，以满足生产的物资采购需求。二是应用国网物资采购统一合同文本，以电子商务平台为合同签约基础，以ERP系统为合同履约基础，全面深化合同签约与履约管理。三是严格落实采购物资抽检制度，有效协同专业部门，全面落实物资质量管控责任，确保工程物资质量安全。
3 实施效果及下一步改进方向
资产全寿命周期管理体系建设是实现公司发展再上新台阶的重要战略举措，对于公司资产管理水平的提升具有重要的指导意义和明显的促进作用。相关成果成功促进公司各部门和各基层单位资产管理理念、管理水平的大幅提高。通过资产全寿命周期管理体系建设和实施，公司提出了一系列体现资产全寿命周期管理理念的策略原则。在业务流程方面对与重点资产管理相关的业务流程进行完善及适当增补，将资产全寿命周期管理理念转化为可操作的日常工作任务。
在组织上成立了资产全寿命周期管理办公室，能够充分调动并整合公司内部既有资源，全面推进相关工作。在信息化方面提出了信息系统资产全寿命周期信息整合的功能完善方案，ERP与PMS系统正在加速贯通融合，为实现资产全寿命周期的闭环管理和有机统一、以及跨部门的资产管理信息对称和充分共享奠定了基础。在经济效益方面，公司通过资产全寿命周期管理体系实施，优化了资产投入、降低了全寿命周期成本，同时确保资产健康水平和可靠性指标保持高水平。
3.1 实施效果
①实现资产实物的基本对应。通过开展两轮资产清查工作，市县公司的实物资产，基本建立了资产与设备的一一对应关系。对于新增资产，从资产进入企业开始，按照资产新增流程自动生成以设备口径为标准的资产卡片。不仅对后续固定资产管理与设备变动跟踪提供了保证，为设备和资产的联动打下基础，也解决了资产管理前清后乱的问题。截至2015年11月底，市公司35kV及以上实物资产一致率达到了100%，城网10kV四类资产一致率达到了95%。县公司35kV及以上13类主设备的实物资产一致率初步达到100%。10kV四类资产一致率达到40%，下一步将结合PMS2.0的录入工作同步完成。
②工程结算、决算的及时性有效提高。公司工程财务管理以资金管理为核心，通过科学的管理手段实现工程项目投资效益最优化。把财务管理渗透到工程各个阶段，有效监督，前、中、后期有效联接，实现全过程管控，加强工程各环节关键点控制，提高工程结算、竣工决算的及时性和准确性。已基本解决了结算超期和竣工决算超期现象。
③重视问题查摆，重点业务实现闭环管控。全方位开展安全隐患排查工作，对计划编制、现场勘查、危险点分析与预控、“两票、两卡”管理等12个方面存在的安全隐患进行了全面排查，并制定相应整改措施，2015年共计排查并整改隐患1022项，为电网及设备的安全运行提供了有力的技术保障。
④资产报废实现系统管理。对废旧物资的处理状况做好清晰记录，便于日后查询和管理。一是促进形成管理闭环，不出现断点。二是控制风险。对废旧物资情况统一上网公布，既可以进一步加强部门间的监督机制，又利于各部门更加及时的掌握废旧物资的最新信息。
通过在资产管理中引入全寿命周期理念以及相应管理体系的构建和实施，公司实现了从职能管理、条线管理向流程管理的转变、进一步强化了科学管理、提高生产效率、适应公司发展方式和电网发展方式的转变，对公司管理水平的提升发挥重要的推动作用。公司在2015年9月初通过了省公司组织的深化应用内部评价验收。11月底完成了对国网邢台县供电公司、国网隆尧县供电公司的内部评价工作，共计发现问题22项，提出建议16项。
3.2 下一步改进方向
①持续开展资产清查工作，提高“帐、卡、物”一致率，在保持市公司“帐、卡、物”一致率100%的基础上，重点加大县公司资产清查力度，积极关注、协调、解决PMS2.0上线后系统间接口、批量转资等疑难问题，确保按照时间节点要求，县公司所辖10kV及以上电网一次设备和用于10kV及以上的电网自动化控制设备、通讯设备等电网资产的“帐、卡、物”一致率达到90%以上。②全面开展县公司资产管理体系工作。在完成配网资产“帐、卡、物”一致率达到90%以上的基础上，组织国网邢台县供电公司、国网隆尧县供电公司两家试点县公司将体系试运行情况形成典型经验，加大推广力度，彻底实现“体系全覆盖”。③提高资金项目计划制定的科学性，确保资金项目计划执行的准确性。加强基建项目的过程管控，强化过程记录的管理工作，确保项目进度符合计划要求。④常态化开展资产管理体系培训，深化培训内容，持续保持和提升培训效果。
4 结语
通过开展资产全寿命周期管理工作，公司不仅提升了资源计划能力、强化了业务协同、提升了风险管控水平，同时也更大的提升了公司的经营效益，基本实现了资产的实物流、信息流、价值流合一的高度集约化管理模式。
参考文献：
[1]郭青.输电线路建设工程全寿命周期管理的探讨[J].山西电力，2007（S1）.
公司合同管理流程范文第4篇
一、引言
“现金为王”是企业发展不变的真理，统计数据表明：在发达国家，大约80%的破产公司从会计上看属于获利公司，导致它们倒闭的不是由于账面亏损，而是因为现金不足。伴随着中国经济的迅速发展，中国施工企业规模迅速扩张，集团企业数量日渐增多，市场竞争日趋激烈。行业内部竞争的加剧，工程项目承包方式亦呈多样化趋势，如延期付款承包、有(无)预付款承包等，这些方式的实质都是将项目的财务风险更多地转嫁给承包商，从而给施工企业现金流①管控提出了很大挑战。工程施工企业的发展壮大，不仅取决于其对工程设计及工程安全质量等方面的管理，在某种程度上，更受制于企业的现金流管控能力。企业的发展，归根结底体现在现金流上，资金充足与否、投融资计划的科学性、资金回笼的有效性以及资金风险的控制力等等均从不同程度上影响着施工企业现金的流入和流出，从而间接影响着施工企业的战略发展。中央政治局委员、现任北京市委书记刘淇在担任武汉钢铁公司经理时指出：现代企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，资金管理的核心是现金流量管理。抓住现金流就抓住了企业管理的“牛鼻子”。现金流管控的最佳目标是平衡现金流的流动性、盈余性和持续性，降低资金风险，用最合理的资金管理方式运作工程项目，以获取利润的最大化。因此，构建和应用现金流管控对施工企业的生存与发展具有极其重要的意义。关于现金流管控，国内外不乏专题研究，但对施工企业集团现金流管控有效方式的研究明显不足。本文以中铁B集团作为案例企业，从中铁B集团××公司下属的两个项目部现金流现状分析入手，探索建立中铁B集团公司及其下属各子公司、分公司的现金流管控，着力构建适应施工企业运营特点的现金流集中管控，以期通过现金流管控的有效应用，提升施工企业财务管理水平、强化现金管控效果。
二、中铁B集团现金流管控现状与问题
(一)中铁B集团及案例项目背景
中国中铁B集团股份有限公司(简称中铁B集团②)是由中国铁路工程总公司以整体重组、独家发起方式设立的股份有限公司，为我国施工行业中的大型骨干和主导企业，2006年位列全球第三大建筑工程承包商，2007年进入世界企业500强，在中国企业500强中排名第13位，并于2007年12月3日上市。目前中铁B集团总资产330余亿元，各类专业技术人员1.2万名，拥有全资及控股子公司16个，主营业务包括土木工程建筑和线路、管道、设备安装的总承包；上述项目勘测、设计、施工、建设监理、技术咨询、技术开发、技术转让、技术服务的分项承包；土木工程专用机械设备、器材、构件、钢梁、钢结构、建筑材料的研制、生产、销售、租赁；在新建铁路线正式验收交付运营前的临时性客、货运输业务及相关服务；承包本行业的国外工程，境内外资工程；房地产开发、经营，资源开发，物贸物流；进出口业务；经营对销贸易和转口贸易；汽车销售。电子产品及通信信号设备、交电、建筑五金、水暖器材、日用百货的销售；出版经批准的出版物，实现营业额能力在120亿元/年以上，综合实力较强，业绩显著，是我国典型的、具代表性的施工企业。
跟踪项目资金运转情况是当前中铁B集团对现金流管控的基础，大型施工企业集团公司由于下属机构众多，地域分布广泛，在现金流管控上的问题尤其突出，资金管理失控、监控缺乏手段、资金利用率低的情况是我国施工企业管理中迫切需要解决的问题，这里将中铁B集团两个项目部的项目资金运转情况进行对比分析。
中铁B集团2009年10月29日中标的成都至都江堰铁路工程站前施工二标段，位于成都市郫县和都江堰境内。此工程中标金额(合同金额)为35.34亿元，开工时间2009年11月4日，竣工时间2011年1月10日，合同总工期436天。中铁B集团组建成都至都江堰铁路工程项目部承担施工此标段的DK19+411～DK39+072段线路下部工程，线路全长19.661km，主要工程内容包括改移道路4.51km、路基土石方(含级配碎石)167万立方、路基附属圬工65 000立方、路基电缆槽20km、郫县高架、安德、崇义等三座特大桥全长9 648延长米、框架桥2 689顶面m2/12座、框架涵4 149顶面m2/43座、安德高架车站1座、声屏障、防护栅栏、轨道底座砼35 000立方、大临设施等。表1是对该项目部现金流量情况的简化描述。
中铁B集团于2009年8月12日开工进行绵遂项目高速公路建设，绵遂项目部承担了四川绵遂高速公路遂宁段A合同段九～十三标段(K142+100～K147+、K153+～K171+800)的施工任务，此工程中标金额(合同金额)为21.85亿元，主要位于遂宁市蓬溪县和船山区，长度为23.905公里，按合同竣工时间为2011年6月16日。全段共有桥梁37座，其中特大桥1座，大桥17座，中桥8座，互通跨线桥3座，人行及渡水天桥8座；涵洞100座；路基土石方1 127万方，其中挖方613万方，填方514万方，钻孔桩12 907m，钢筋22 580T，砼188 282立方，砂砾石11.36万立方。绵遂项目所承担的施工任务，由于施工线路长、工点多，因而协作队伍所雇佣的民工多，管理难度大。表2是对该项目部现金流量情况的简化描述。
(二)中铁B集团现金流管控现状分析
在现金流入方面，由表1和表2对比可以看出，中铁B集团××公司下属的两个项目部常规流入方式主要包括三种：业主(甲方单位)拨付工程款、公司拨往来款及项目部对公司借款三种方式。截至2010年6月30日，铁路项目部的主要现金流入不包括对公司借款部分。
在现金流出方面，由表1和表2对比可以看出，中铁B集团某子公司下属的两个项目部常规流出方式主要包括机械及材具(自购)、各协作施工队、机械设备、租赁费、设备购置费、员工工资及基金、差旅费、招待费用、办公、宣传、低值品、生活用品款及劳保费、临时设施、电线路、上缴公司管理费、付公司往来款、其他用款等。在现金流出项目上，铁路项目部和高速公路项目部每个季度上缴公司管理费是必须的，这对两个项目部都是固定的现金流出。“付公司往来款”项目与现金流入项目“公司拨往来款”是对应项目“公司往来款”，它们能够体现从项目部到公司的资金集中的情况。
表1中，铁路项目部2010年1～6月份共收到公司拨款10 360万元(含代扣500万元偿还公司 欠局往来款)，开累收到拨款12 660万元(不包括局指代付的材料款5 695万元)，项目资金流出结构合理，开累支付22 037.91万元，开累现金结存22.09万元。据向业主和局指了解该项目目前资金环境相对宽松，能满足施工生产的需要，但由于局指资金按中铁B集团要求集中“头寸”管理，对高速公路项目部的拨付不是一次到位，而是分次分期，款到项目后资金存量时间太短，发挥资金集中的时间价值有限。表2中，高速公路项目部2010年1～6月份现金流入主要是2009年向局指借款1 300万元(不含局指代扣代付的材料款约1 000万元)和2010年借款800万元，据向业主和集团公司了解到该项目的资金来源是向工商银行贷款，银行主要是根据施工进度计量放贷。目前，整个铁路项目部计量略滞后，项目资金回收较慢，基本能满足施工生产的需要，但要足额完成公司上缴款项的任务还需要一段时间。铁路项目部正集中力量加大对已完工程的计量力度，同时也在积极与中铁B集团××子公司沟通和协调，加大催款力度，力争早拨款、多拨款。
根据中铁B集团××公司铁路项目部和高速公路项目部的项目现金流情况，可以看出，当前施工企业现金流管控存在以下问题：
1.公司资金存贷双高，资源调配不合理
项目竞标成功获得的业主单位工程款项主要集中在公司，项目部中的“付公司往来款”相当于将现金等存在公司，“公司拨往来款”相当于从公司将存款取出用于工程项目建设。从表1可以看出，铁路项目部付公司往来款大于公司拨往来款，说明铁路项目部在公司有存款，1～6月份的存款为650万，开累在公司存款为1 243万元，公司集中这部分资金可以用来支付给其他项目部，从表2可以看出，高速公路项目部公司拨往来款等于付公司往来款，即高速公路项目部存在公司的资金全部用完，还有一部分费用开支需要向公司借款，1～6月份借支800万元，开累借支500万元，由此可见，高速公路项目部在2010年6月份偿还公司借款300万元。
如果中铁B集团不采取资金集中，铁路项目部的资金只能存在铁路项目部的银行账户中，由于项目工期等支出不确定性，导致铁路项目部的资金账户只能是活期存款，盈利能力很弱，而同属于中铁B集团××公司的高速公路项目部同期资金紧张，这给××公司进行项目管理带来很大压力。××公司为了使高速公路项目正常运转，按合同规定完成工程进度，必须通过融资来解决高速公路项目部的资金短缺问题，由此导致××公司的大额融资成本，这对中铁B集团来说，也是重要的一项成本开支：一部分资金闲置，且盈利能力弱，同时，还需要向银行等贷款融资满足另一个项目部的资金需求导致高额融资成本，这样很难达到资源优化配置。站在整个集团公司的角度看，在集团公司的汇总报表上反映出高额的银行存款，但这些存款资金分散在成员单位的众多账户上，发挥的作用有限；而同时集团公司又存在着高额贷款，让企业背负沉重的利息压力。同时，各分支企业资金盈、缺不平衡，不能互相调剂，由于缺乏调配手段，大量的闲置资金不能在集团公司内有效配置，好钢难以用到刀刃上，资源调配不合理。
2.大量内部往来造成头寸堆积，资金信息不流畅
由于中铁B集团要求集中“头寸”管理，对项目部的拨付不是一次到位，而是分次分期，款到项目后资金存量时间太短，发挥资金集中的时间价值有限。大量的集团内部资金往来，占用了银行头寸，使用效率低下，造成较多在途资金、多头债务，在增加资金占用的同时，造成内部债权债务往来复杂，难以发挥更大的作用却没有更好的办法解决大量内部往来造成头寸堆积。同时，集团对分支机构的资金状况难以实时把握，报表实时性差，核算账务容易失真，决策者不能在第一时间掌握可用的资金资源信息；各分支企业难以从银行获得更好的金融服务和融资，银企关系不对等；分/子公司做大，风险意识降低，盲目投资扩张，造成集团资产流失，集团缺乏有效的风险控制手段。这些问题背后，大量的收支结算业务占据了财务人员的工作时间，无力进行更深入的分析工作，财务人员工作效率很难提高。
图1 施工企业集团现金流分层流转
三、中铁B集团现金流集中管控的应用探索
内部资本市场(Internal Capital Market, ICM)是公司高级管理层将公司有限的可用内部资本，在公司内部各个层级的管理者所提出的竞争性投资项目中进行资本配置的一种机制(Ogden, Jen and O'Conner, 2004)。这是一个新兴的研究领域，主要应对企业集团不断发展提出来。内部资本市场主要研究作为权力中心的公司总部与各子公司、经营分部之间由于信息、激励等而产生的内部投资、融资等资源分配特征、效率及其经济后果问题。在企业集团中，当各个成员单位拥有不同的投资机会或筹资需求时，集团总部为追求企业集团整体利益的最大化，需要将现金流集中起来进行重新配置。这种资金再分配使得集团内部实际上形成了一个微型的内部资本市场。企业集团内部资本市场的存在，既促进了内部资本市场理论的产生和发展，也在一定程度上有助于我们更好地运用内部资本市场理论，正确进行资金管理实务，解决传统资金管理中资源配置存在的问题，丰富和发展现金流集中管控的内容。企业内部资本市场的建立可以有效解决筹资及投资不足的问题，从而提高经营效益，是企业集团现金流集中管控的理论基础。
(一)施工企业集团现金流集中管控的理论设计
由于内部资本市场的存在，要求企业集团进行现金流集中管控，而针对施工行业的特点，施工企业集团的现金流集中管控有两层：一是将项目部独立享有的工程项目收支和形成经营性债权债务及清偿的权力，通过一定的分界，改由子/分公司直接控制；二是将子/分公司独立享有的工程项目收支和形成经营性债权债务及清偿的权力，通过一定的分界，改由集团公司直接控制，本文着重研究第一层含义。且这种控制是对现金流、审批流、结算流和风险与收益流的集中管控。本文将审批流、结算流和风险与收益流集成为业务流程要素。
针对中铁B集团当前项目现金流管控存在的问题，结合施工企业项目现金流的特点，当前最重要的是施工企业集团现金流的合理资源配置问题，即采用集中管控的方式，这也是当前施工企业集团现金流管控的核心和本质问题，本文结合现金流与业务 流程要素关系，深入探索施工企业现金流量的基本逻辑思路，将现金流与支持现金流动的业务流程要素集成，从分层、分块及分因素上探索中铁B集团的现金流集中管控的理论支持。
1.现金流与业务流程要素的层级流转
施工企业中，现金在流动过程中是与企业集团内外部的业务流程紧密相关的，而施工企业的业务流程涉及物资采购和项目施工，物资采购会引起现金的流出，在项目施工过程中也会有现金支出，当项目完工后要回收账款，此时才有现金的流入。因此，现金流是与业务流程要素集成的，伴随着业务流程产生和吸收现金，业务流程就是支持现金这种企业“血液”流动的“心脏起搏器”。如图1所示，职能部门的设置影响到业务的流程，不同的业务是由不同的职能部门完成的，同一业务也需要部门间的配合来完成。
根据授权不同，从财务特性分析，现金流的控制过程包括三个层级：组织层(计划分析)、业务层(业务运营)、现金层(财务核算)。通过与业务流集成的现金控制系统，可以深入管理每一个环节的现金流。现金流管理通过业务流与施工企业集团组织结构的无缝结合，构成立体的现金流控制体系的层级。通过明确业务流程要素与现金流的匹配循环，施工企业可以通过系统管理和预测业务活动对当前和远期现金流的影响进行分层现金流管理。
2.现金流与业务流程要素的层级背离
分块是在分层的基础上，对每一层进行再划分。施工企业块与块之间的关系如图2所示。
从施工企业管理特征分析：组织层对应的职能部门根据业务层不同的业务类型进行现金层的现金流入和流出控制。结合施工企业的具体业务，组织层可以分为集团公司和公司两块，对于每一块按照业务涉及部门再进行职能部门子块的划分，如工程管理部、资金管理部、财务部等；业务层是在基建建设和勘察咨询业务上分为建造业务、建造合同收入业务、税收业务、资本性支出业务以及其他涉及现金流动的业务；现金层的分块伴随着业务层分块而进行分块，就是基层的现金流入和流出。
各层次分块区域内的业务划分是确定某业务模块中各要素所处的层次地位的过程。但施工企业实践中，现金流无法与业务流在数量平衡关系上进行综合管理，这种由于数量上的平衡关系引起的集团公司、公司及子公司之间现金流与业务流程要素在集团内部短暂结合后的背离，盈余现金被集中到集团公司，集团公司进行现金的统一运作和调度，向子公司分配日常生产运营所需的现金，并投资于公司战略性方向，称为现金流与业务流程要素的层级背离。
3.现金流与业务流要素的业务分解流转
这是关于施工企业集团投资活动、筹资活动、经营活动中的现金流管控思路。施工企业由于业务流程要素在时间上的先后顺序而产生的现金流与业务流背离，如赊购、赊销造成的现金流动迟于实体流动，或因为工程建设期的原因产生的实体流动迟于现金流动等背离形成了现金流与业务流程要素的周期背离。
通过对现金流的业务分解逻辑，可以使企业关注那些对企业整体现金流有重大影响的业务因素，并找出其中关键的控制因素；通过对影响现金流各因素的相关关系分析，可以清楚地看到当一个因素发生变化时，对整个现金流的影响程度，从而掌握现金流的联动关系，为现金控制模型提供一种分析指标体系；通过分因素研究，还可以剔除掉企业现金流中的非正常性现金流入或随意性现金流出，为企业构建出一套正常生产经营环境下健康的现金流状况图。
(二)施工企业集团现金流集中管控的应用模式
图4 项目现金流集中管控流程
根据管理学的思想，企业的规模越大，集权管理的作用就越明显。企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为核心。现金流是企业的血液，保障资金的充足、流转的顺畅，是企业得以发展壮大和实现集团战略目标的根本保障。围绕现金流集中管控的思路，一方面可以实现项目资金资源的整体分配利用，另一方面可以加强对项目资金风险的监控，提升项目资金管理水平，发挥项目资金优势，提高资金整体效益，增强风险防范能力，强化经济监督，加速资金周转。
施工企业生产经营的每个工程项目都要经历一个需求分析→设计方案→项目实施→项目收尾的发展演变过程，在这一周期中，现金既是起点也是终点，现金流管控不仅包括货币资本阶段，还包括货币资本向非货币资本的转换。在施工企业中，原材料和劳工支出等直接人工所构成的在支出和产成品是施工企业经营活动的现金流，而通过建造和建筑合同收入为资本转换周期提供现金，并利用这些现金向银行支付、给股东支付、缴纳税款、构建更多的固定资产以及进行研究与开发，也是施工企业投资活动所需现金流，当现金出现盈余时，投资要有利于盈利的增长，并提高资产的生产力；当现金发生短缺时，要通过借贷筹集新的资金，以满足企业持续经营的需要；当企业面临破产的危机时，甚至需要变卖资产以换取偿还债务所需要的现金。施工企业中，现金在流动过程中涉及物资采购和项目施工，物资采购会引起现金的流出，在项目施工过程中也会有现金支出，当项目完工后要回收账款，此时才有现金的流入。
将施工企业集团现金流分三层：第一层集团公司，第二层子/分公司，第三层项目部，层层集中。围绕中铁B集团而言，具体做法就是将××公司项目(成员单位)工程款的收入，采用“收支两条线”的管理模式，项目(成员单位)收到工程款，将货币收入、票据收入和银行授信的获得、使用和剩余都交到公司指定的银行和账户(集团公司资金归集)，银行根据与企业协议，按规定的时间和程序转交公司总部；在集团公司模式下，可能有较多的区域内施工的单位，有时是子(分)公司下属单位同在一个城市或区域经营，按区域设立结算中心，将中铁B集团所属子(分)公司的项目工程款，都纳入结算中心集中管理，也可以整合资金力量。现金流集中流lunwenshop.com 北京写作入就是各子(分)公司即成员单位的资金通过商业银行网银系统(工行、建行或中行网银系统)进行集中，资金在集团公司或区域结算中心进行短暂停留后，通过预算控制及审批返还各子分公司(成员单位)项目使用，包括货币支出、票据背书、贴现、开票及材料货款及现金的追加等，即现金流出的控制过程。具体集中流程如图4所示。
现金流集中过程中，对现金流向严格控制，集团结算中心通过资金管理制 度与商业银行约定大额收款扫户方式，实现集团所属单位所有大额款项收入的实时划拨、集中管理和统筹安排；下级单位大额款项支出，经过集团结算中心主管审批，通过网上银行统一支付；对资金的计划预算控制，与资金计划结合对大额资金支出进行控制，并提供多种控制方式及预算分析。同时，对现金流收付及时控制，实时的现金收支分析可以对现金的流入、流出按照收支的项目进行分析，随时查询现金流量表的情况；及时的资金预测；应收、应付及收付款及时集成处理，进行短期或中长期的资金预测，从而减少资金缺口，使资金运作有序。
通过现金流集中管控，能有效节约中铁B集团的财务费用支出，聚合各项目(成员单位)分散、闲置资金，最大限度地实现全局资金资源的横向融通与调剂，合理引导资金的流向、流速和流量，根本改善资金状况，优化资产结构和资本结构，进一步提高集团公司资金管理的效果、效率和效益。
最后，要完善现金流转的程序并严格执行。现金内控制度的设计要牢牢把握关键点的安排，制订适当的企业信用政策，加强应收账款的回收，工程款的回笼及流程的安排。通过制度来规范涉及现金流的组织、岗位、授权及办理现金收支业务的内控手续与程序。每一个内控环节要落实明确的责任和业绩考评。
需要注意的是，制定现金流集中度指标对各单位进行考核。现金流集中只是改变资金的存放地点，并不改变资金的权属关系，各单位可随时使用单位的集中资金。现金流集中的主要方法可以通过中国中铁资金管理系统信息化平台，将各单位存放在各地商业银行的存款通过系统自动上收，有效地集中到集团公司银行账户中，且同步等额计入存款单位在集团公司资金部开立的内部结算账户，从而达到现金流集中的目的。现金流集中度是反映各单位考核期内将其外部账户存款转存至集团公司或子/分公司的内部结算账户并且进入公司资金流的程度，是各单位所集中的资金占全部资金存量的比例。具体计算如下：
各单位现金流集中度=lunwenshop.com 北京写作各单位已集中现金流日均金额÷公司全部集中现金流日均金额
各单位已集中现金流日均金额=各单位在资金清算科日均存款+通过现金流集中管理系统集中至公司一级账户日均存款
公司根据现金流集中度对各单位进行考核，分享公司资金清算科的全部净收益，季末返还各单位、项目部应得收益等。
施工企业现金流管控实行“有偿占用”的原则，项目部在公司的存款按资金占用费率收取利息收入，同样向公司借款的单位支付公司利息费用。占用费率根据公司存款在集团公司资金中心协定存款利息加收益分享率确定。同时，增加单位的利息收入或者减少借款单位的利息支出，集团公司及各子公司/分公司既要追求“早收”的效果，也要在不影响工程正常施工以及集团声誉(引起诉讼等)的前提下，尽量达到“晚付”的目的。
(三)中铁B集团应用现金流集中管控的细节强化
施工企业集团在进行现金流集中管控过程中可能面临三个主要难题：一是企业集团由于缺少专门的、统一的、集中的资金管理系统，各个子公司、各个银行、各种业务对资金流动的影响没有形成关联在一起的完整信息，缺乏有效监督造成极大风险；二是部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富裕，但由于分散管理，又无法利用，导致整个集团公司的资金成本上升、资源极大浪费；三是与多家银行的无序合作，内部交易体外循环，汇兑费用大。
同时，施工企业集团现金流集中管控运行过程中应注意以下问题：(1)各成员单位仍然拥有一定的现金经营权和决策权；(2)集团公司对各成员单位的现金实施统一调控、统一结算；(3)实行收支两条线，成员单位开户行设置与结算中心保持一致；(4)报批可以按情况分为逐笔报批和总量报批；(5)要加强资金的监控，加强内控，降低资金风险；(6)各成员单位不直接对外借款，由结算中心统一借款。
如何利用资金、提高资金使用效率，是施工企业项目现金流管控的核心问题。一是合理使用开工预付款。开工伊始，开工预付款即入账，实践中合理使用资金，充分利用现有耗资，尽快形成施工规模，充分发挥预付款的作用；二是资金运筹有计划。在项目中，要根据结算周期编制资金筹集及使用计划，并要留有后备资金以应付突发情况，并严格按计划使用资金，减少资金支出的盲目性。
中铁B集团××公司可以成立资金集中管理领导小组，负责对全公司资金集中管理工作进行指导、监督，各单位服从公司的统一管理。公司资金管理领导小组应根据各项目部的资金受监管情况和项目所处施工阶段情况，核定各项目部银行账户的资金限额。
项目部工程款收入上缴的管理，各项目部及时催促业主办理验工计价，提出收款申请，办理收款手续。当月收到工程款时，扣除留存限额和上报公司月度资金计划中由项目部支付的款项后，最晚第二天划入公司指定账户。项目部因特殊原因无法集中资金，需以书面形式报公司资金管理领导小组批准。项目部应按业主实际拨付现金加业主代付款合计金额乘以上缴款比率计提上管费，并及时上转公司财务部。
项目部付款申请与往来款拨付的管理，各项目部可以在每月末最后一天上报货币资金月报，通过资金月报中“调整后往来余额项”反映项目部在公司资金结欠情况。对于在公司有存款的项目部，编报下月工程项目月度资金支付计划审批表；对于欠公司资金的项目部，除了编报工程项目月度资金支付计划审批表外，还可以书面向公司提交借款申请，如工程项目借款审批表等。
四、案例小结
重视现金流就是重视企业的生存活力，把握现金流就是把握企业生存的命脉，只有将现金流与企业的组织结构和业务活动结合起来，实现现金流、实体流、管理流、信息流的整合和统一，才能真正实现现金流集中之后的管理控制。现金流管控的经营思想已经渗透了各行各业，对一贯在竞争激烈的工程承包市场中沉浮的施工企业来说，研究施工企业的现金流集中管控就显得更为重要。
本文以中铁B集团公司作为案例企业，结合中铁B集团现金流管理现状，构建中铁B集团公司内部现金流集中管控，以期能在中铁B集团公司实现统一调配、运作、管理资金，实现现金的最优化控制。本文构建适应中铁B集团实际情况的现金流集中管控，强化了施工企业现金流管控效果。同时，应该看 到，与这个问题有关的还有很多方面需要深入研究，现金流集中管控不仅仅是一个财务管理问题，它包含资源配置、战略管理、公司治理、组织结构与权力分配，涉及财务学、会计学、经济学、管理学、金融学等多学科交叉的问题，并从多方面影响着企业现金流转，最终影响着企业价值创造，还需今后在施工企业集团进行现金流集中管控的应用效果及成本效益等方面继续深入探讨。
注释：
①文中所指现金包含现金及现金等价物、银行存款和其他货币资金等现金形式，现金流管控主要指现金管理、银行存款管理、其他货币资金管理、对子公司/分公司的备用金管理、对项目部的资金管理、资金安全管理及一些现金奖励和惩罚措施等。
公司合同管理流程范文第5篇
一、部门管理职责
1、参与公司重大经营决策，保证公司经营活动的合法、合规，提出法律意见，防范法律风险；
2、参与公司规章制度的起草、审核，确保规章制度的合法性，避免与国家法律法规相冲突；
3、参与公司重大合同的谈判，负责公司签订合同的法律审核和合同执行中的监督管理；
4、协助公司相关部门处理非诉讼法律纠纷；
5、经公司授权公司参加诉讼、仲裁、行政听证等诉讼活动；
6、为公司相关部门解答法律咨询，对相关人员进行法律知识培训及法制宣传教育。
二、人员岗位职责及工作流程
1、法务部部长：
（1）在主管副总的直接领导下，全面负责法务部工作，统一协调安排各岗位的工作任务。
（2）参与公司经营决策，保证决策的合法性，并对相关法律风险提出防范意见。
流程：依据公司领导、相关部门提出的事项进行法律审核，提交《法律意见书》或《法律风险提示》主管副总或总经理。
（3）参与公司规章制度的起草、审核，提出修改意见，并说明法律依据。
流程：依据公司安排或总经办发送的相关制度提出修改意见反馈给交办的领导或总经办。
（4）协助公司相关部门处理非诉讼法律纠纷。
流程：依据相关部门的请求，针对涉及的纠纷事件提出处理意见或出具《法律意见书》反馈给交办领导或总经办。
（5）
经公司授权，公司参加诉讼、仲裁、行政听证等诉讼活动。
流程：起诉案件，申请部门应填写诉讼申请，申请中应有请求事项、请求理由及相关证据材料部门领导及业务部门主管领导审批提交给法务部，法务部部长指定承办人准备起诉材料向法院办理立案事宜。
应诉案件，法务部接到起诉状等诉讼文书当事单位，查找相关证据材料，经办人员介绍相关情况法务部部长指定承办人组织证据材料，查找法律依据法务部人员合议案件形成出庭意见。
（6）
负责公司签订的各类合同在履行过程中的监督管理，定期对合同执行情况进行检查。
流程：每季度对业务部门签订合同履行情况进行检查，对发现的问题督促业务部门及时整改，并及时下达《整改通知书》或《法律意见书》。
（7）其他公司领导交办的相关法律事务工作
2、法务主管
（1）协助公司相关部门处理非诉讼法律纠纷。
流程：依据相关部门的请求，针对涉及的纠纷事件出具法律意见反馈给交办领导或总经办
（2）经公司授权公司参加诉讼、仲裁、行政听证等诉讼活动。
流程：起诉案件，申请部门应填写诉讼申请，申请中应有请求事项、请求理由及相关证据材料部门领导及业务部门主管领导审批提交给法务部，法务部部长指定承办人准备起诉材料向法院办理立案事宜。
应诉案件，法务部接到起诉状等诉讼文书当事单位，查找相关证据材料，经办人员介绍相关情况法务部部长指定承办人组织证据材料，查找法律依据法务部人员合议案件形成出庭意见。
（3）负责公司签订合同的法律审核，参与重大合同的谈判。
流程：按公司OA合同审核流程进行法律审核和提出审核意见，对业务部门在发起OA合同审核前报送的合同初稿提出修改意见，完善合同条款。
（4）协助部长对公司签订的各类合同在履行过程中的监督管理，定期对合同执行情况进行检查。
（5）为公司相关部门解答法律咨询，对相关人员进行法律知识培训。
流程：电话咨询电话解答，法务内部做好法律咨询登记。按照培训计划对业务人员进行培训，由人资部负责组织相关人员参加培训学习。
（6）法务部内务管理工作。内部建立登记台账，及时更新内容，跟踪工作的进展。
3、法务专员
（1）协助公司相关部门处理非诉讼法律纠纷。
流程：依据相关部门的请求，针对涉及的纠纷事件出具法律意见反馈给交办领导或总经办。
（2）经公司授权公司参加诉讼、仲裁、行政听证等诉讼活动。
流程：起诉案件，申请部门应填写诉讼申请，申请中应有请求事项、请求理由及相关证据材料部门领导及业务部门主管领导审批提交给法务部，法务部部长指定承办人准备起诉材料向法院办理立案事宜。
应诉案件，法务部接到起诉状等诉讼文书当事单位，查找相关证据材料，经办人员介绍相关情况法务部部长指定承办人组织证据材料，查找法律依据法务部人员合议案件形成出庭意见。
（3）为公司相关部门解答法律咨询，对相关人员进行法律知识培训。
流程：电话咨询电话解答，法务内部做好法律咨询登记。按照培训计划对业务人员进行培训，由人资部负责组织相关人员参加培训学习。
（4）
公司合同管理流程范文第6篇
关键词：城市燃气 燃气公司 信息化建设 工程管理系统
中图分类号：F299.24 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）02-290-01
一、燃气公司工程管理特点及工程管理系统需求分析
燃气公司项目类型较多，有高压管道、场站工程、办公楼和一般工程，尤其市政管线、居民、工业及公建配套等一般工程项目数量多、建设工期短、不可控因素多、计划性较弱、采购协同要求高、工程专业人员少，在缺少满足燃气行业特色的工程管理系统情况下，较难实现燃气公司内跨部门、多岗位协同管理及相互监督。不同的燃气公司内部部门和岗位设置也会不同，所对应的管理流程也大相径庭。
大型燃气集团公司管理则更为复杂一点，常采用母子公司管理体制，母公司不直接参与建设工程，更多时候承担的是管理、监督职责，需掌握和了解子公司的工程管理情况。掌握和了解的程度会依据项目类别的不同而有所侧重：对于一般工程，可能只需了解基本情况、备案关键资料以及汇总分析相同数据等，而对于重点工程更要在工程项目立项、设计、施工、竣工等诸多环节介入，进行审批和验收等。在对子公司的管理过程中，母公司也面临着子公司数量多且区域分散、工程管理人员较少、工程一线情况较难掌握等困难。
在上述情况下，亟需建立满足燃气公司业务特色的工程管理系统，来适应不同类型、类别的燃气工程，满足不同管理层级的管理要求。通过该系统，各级管理层能够实时掌控工程项目合法合规情况、设计委托受理情况、现场踏勘情况、招标情况、预算及执行情况、工程报装收入情况及发包支出合同执行情况、工程指标计划及执行情况、物资需求及采购执行情况和工程现场质量安全管理等情况，能够对一些重点工程的项目前期、立项、建设、验收、转固等全生命周期进行全过程监察，从而达到横向提高公司内部的信息共享及传递效率，纵向增进母子公司管理协同，最终实现燃气公司管理提升。
二、工程管理系统建设目标
工程管理系统建设整体目标应是建立能覆盖燃气公司所有基建工程的前期管理、立项管理、预算管理、物资管理、合同管理、质量安全管理、进度管理、验收管理、决算管理、产出物移交管理、文档管理的统一工程管理平台。通过该平台，能够整合项目信息、状态信息、采购信息、收付信息，实现工程管理信息标准化、工程管理流程规范化、工程管理过程可视化。
具体目标如下：
1.与物资管理能够集成一体化，本着谁需求谁申请的原则，通过工程管理系统按照具体项目提报物资需求并进行采购执行，跟踪工程项目物资备料情况，实现集约化采购与安全库存管理。
2.与设备管理能够集成一体化，工程交付验收后可以将管线、阀门、调压箱等产出物自动转成资产设备卡片，实现与生产系统的衔接。
3.与财务管理能够集成一体化，工程收付款审批后能够自动生成应收应付数据和财务凭证，工程竣工决算后可以自动生成固定资产卡片，实现与财务系统的衔接。
4.既可以满足高压管线、场站及办公楼等大型基建工程管理需要，也同时满足中低压市政管线、小区、工业及公建配套等小型基建工程管理需要，较好适应一个工程人员管理多个工程项目的实际情况，针对不同类型的工程、不同子公司能够设立不同的业务管理流程和审批流程。
5.能够实现工程项目前期报批报建、设计委托受理、现场踏勘、工程招标等管理要求。
6.能够实现工程报装合同及收款管理要求，能够实现工程设计、监理、施工、无损检测、阴极保护等合同及付款管理要求。
7.既能够按照工程项目分部分项进行计划与任务进度填报管理，也能够按照工程管线公里数等指标进行计划与形象进度执行管理。
8.可以通过移动APP，实现工程现场施工数据采集应用，满足建设方、施工方、监理方等参建单位管理协作，提供现场旁站、巡检、进度填报、问题闭环、工作联系等丰富的移动端功能，并可充分利用手机拍照、定位等优势，加强质量安全监管并能快速采集工程进度情况，实现现场全过程控制，通过关键节点上传过程照片的方式，甚至能使隐蔽工程变得“透明”。
三、工程管理系统建设建议
笔者认为，工程管理系统建设实际上就是把企业实际的业务流程固化到信息化系统中。系统不能游离于业务体系之外，不能为了信息化而信息化，也不能“线上一套，线下一套”，不然只能沦为形象工程，导致“劳民伤财”。具体建议如下：
1.工程管理系统整体架构建议分项目层和公司层进行两层搭建。项目层为子公司操作层，应满足工程信息上传、内部流转、审批功能，同时满足向公司层报送信息的需求。公司层为母公司操作层，在其上可对子公司基建工程数据进行备案查询、汇总、展示、分析、审批，并可向更上一级公司相关系统报送的需求。
2.在工程管理系统建设过程中，应结合公司实际量身定做，不能削足适履，避免实际业务细节与系统业务脱节。应结合信息化建设的契机，对企业内部流程进行梳理和改造。在业务流程梳理清楚的情况下，设置系统岗位、配备人员，避免系统中一人多岗、一人多职、提交和审批为同一人等情况的出现。
3.工程管理系y与企业内部其他系统之间（如GIS、ERP、财务系统、合同管理系统等）应能有效衔接。尤其对那些需定期搜集和提交的数据，应在系统建设之初就设置有效接口，设置这些信息传输的具体格式，实现精准传输，避免后期二次输入。
四、结束语
燃气公司工程管理系统建设任重而道远，是个持续改进的过程，无法一蹴而就。有理由相信，符合燃气行业工程特色的、紧密结合实际业务流程的、无缝衔接各类信息化系统的工程管理系统将极大提升燃气公司工程管理效率，提高工程管理水平。
公司合同管理流程范文第7篇
从2010年起，笔者所在的公司已经连续五年蝉联了IDC中国银行业IT服务和解决方案市场占有率的第一名，并在同年成功入围Fintech全球金融软件百强企业。
随着公司的不断发展，公司的管理也逐步形成了一套完整的运营管理体系和独特的风格，作为公司运营管理体系的主要规划和设计者之一，我个人感到非常荣幸也颇有感触，也希望和大家一起分享这些经验和心得，在这里我们就针对软件企业运营管理这个议题做一个简单的探讨。
运营管理的概念始于制造业，参考百度文库的定义，“运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务提供密切相关的各项管理工作的总称。”
目前市场上能够获得的运营管理知识大多都是针对制造型企业的经验总结，软件企业运营管理的书籍几乎没有，我们也只能一边参考有限的资料，一边采取“摸着石头过河”的方式来规划和建设公司的运营管理体系。
经过充分的研讨，我们最终将公司运营管理体系建设的目标定义为，根据公司的战略规划，通过不断完善公司的规章、制度、流程来服务于研发、交付和销售等部门，让公司的经营活动变得有章可循、有法可依、有据可查；通过不断完善IT系统、经营分析模型、风险评估模型以持续提升公司的业务处理效率和风险防控能力，提升公司的核心竞争力。
套用现在比较流行的术语来讲，运营管理就是以数据分析为基础，为公司的经营决策提供支持，以价值分析为基础对公司业务流程进行再造和优化。
按照上述定义，运营管理涉及的范围非常广泛，既包括经营计划的编制与执行监督管理、公司业务规范和流程的制定与优化、项目机会与售前投标管理、合同和项目的执行管理、渠道和供应商管理等具体工作，也包括对公司业务规范和流程的制定与优化工作、IT系统和经营分析模型、风险评估模型的建设工作等，这些工作环环相扣，相辅相成，共同支撑公司的业务发展。
由于篇幅的关系，在本文中我们将仅针对经营计划的编制与执行监督管理、公司业务规范和流程的制定与优化、合同和项目的执行管理和IT系统建设几个方面做更详细的说明。
经营计划的编制与执行监督管理
首先，让我们先看一看经营计划的编制与执行监督管理部分。
每家公司都会在年初制定本年度的经营目标和战略，而这些目标和战略的实现首先就会体现在公司下属各产品部门、交付部门、销售部门、职能部门及各分、子公司（以下简称为各部门）的计划和预算中，但是公司制定的这些战略目标能够实现吗？公司的整体目标和各部门的部门目标兼容吗？各部门之间的目标有没有矛盾的地方？实现目标所需的资源能够得到保障吗？
因此，制定经营计划时，首要目标就是要确保这些计划和预算执行的可行性，防止经营战略和计划中存在的缺陷和风险，并要能够平衡各种潜在的矛盾和冲突（如短期的业绩目标需要与长期的产品研发等核心竞争力建设之间的矛盾），同时对执行过程中的各种风险进行管控。
针对这些问题，我们在每年年初都会要求各部门提交各自年度的商业计划书，在商业计划书中必须明确该部门的年度目标（财务目标及非财务目标）及实现的策略、需要公司及其他部门的支持等，公司会集中组织对各部门的商业计划书进行评审，并通过成立特别项目组的方式保障跨部门任务或公司重点任务的执行，特别是在公司的资源总是相对有限的情况下，这种做法也确保了能够将有限的资源投入到公司或部门的战略项目或活动上。
特别项目组的种类也不仅限于业务调研或产品研发，针对公司内部管理活动也可以设立特别项目组，如近两年公司就针对智慧银行、互联网金融、云架构规范、实施工艺标准化推进等分别组织了多个跨部门的特别项目组，并由专人负责，独立考核，对公司创新业务的发展和管理水平的提升起到了相当的促进作用。
另一方面，制定良好的经营计划还要依赖于对历史数据的有效分析和对现有业务及未来发展趋势的充分了解，只有这样才能制定出更加合理的目标。
虽然初期由于历史数据的缺乏，会存在一定的“拍脑袋”的成分，如项目利润率多少才算合理？售前费用占合同收入的比例应该是多少？职能部门的成本又应该控制在多少才合适？但随着历史数据的不断积累，这些问题慢慢都会找到答案。
最重要的是，经营计划不只是制定，更需要执行。如何保障经营计划的执行过程，需要对各部门的各项经营数据进行定期的跟踪和检查，而对实施过程进行监管，尽早发现错误或偏离，及时进行纠正是运营管理建设的核心工作之一。
针对这个问题，我们一方面通过不定期地举办销售体系和技术体系的风险评估联系会议来跟踪管理风险，另一方面通过借鉴银行业风险管理的成熟经验和方法，利用IT技术手段建立各种评价模型、监管模型、风险模型等，通过对相关过程数据的分析实现对公司风险进行实时的分析和跟踪，取得了良好的效果。
虽然近几年员工薪资不断刚性增长，但由于各项管理成本占收入的比例也逐年下降，公司的利润率水而逐年提升。
公司业务规范和流程的制定与优化
规范和流程的作用就是用规则的确定性去应对结果的不确定性。而这些规范和流程的最重要的体现方式之一就是公司的各项制度，所谓没有规矩不成方圆，每个公司都很重视公司的制度建设。
但是公司的制度也不是越多越好，制度过多一方面会使得管理成本过高，另一方面也会使员工无所适从，其实制度无所谓多与少，关键是它是否适应公司业务发展的需要，如果公司业务发展了，制度就要进行修正和更订。问题是公司的制度多长时间修订一次合适呢？
有个比喻比较形象，大意是说公司就恰比一个人，而制度就恰比一件衣服，那么多长时间我们需要买新的衣服呢？那得看这个人有多大，如果她还小处于发育期，可能衣服换的就勤，如果他已长大成人，可能一套西服就可以穿10年。
所以制度修订的频率其实也是由公司所处的发展阶段决定的，还有就是我们给小孩买衣服的时候总有个感觉，不好买，不是买大就是买小，买大小合适的可没几天却又变小了，公司的制度又何尝不是呢？
和运营管理相关的规章制度主要分为两类：一类是针对业务规则的管理制度，一类是针对业务流程的管理制度。
针对业务规则的管理制度，就是要告诉大家可以做什么，不可以做什么，而针对业务流程的管理制度，则是要告诉大家怎么做。
在对这些制度进行优化时，必须避免“就事论事”的倾向，毕竟任何问题的出现其实都可能是公司现行体制存在漏洞的一个具体表现，因此把问题放在全生产流程的背景中来思考，系统解决导致问题出现的本因才是真正的解决办法。
有人甚至断言：“如果一个公司在它的项目中有长期解决不掉的问题，必然能证明这个公司在管理工作中有长期没有解决的问题。”说的也是这个道理。
其次在优化制度时还应避免教条化的思维，美国著名管理专家亨利・明茨伯格曾经讲过：“简单地追求统一或坚持‘原则’是愚蠢和狭隘的想法”，所有的制度都是为业务服务的，业务不同制度也应不同，业务发展了制度也应该跟上时代的步伐。
另一方面，我们也必须意识到，现代管理工具和管理理念的发展对公司规范和流程的影响也是非常巨大的。举个最简单的例子，就是公司的审批权限的问题，公司规模较小时，公司只有总经理“一支笔”没有问题，但是随着公司的发展，问题就出来了。以我公司为例，每年需要审批的合同就多达2000多份，报销单更是超过十万份，如果都是CEO来审批基本不可能，那怎么办？实际上，所有的各级管理人员并不是不想授权，而是不敢授权，“一放就乱、一管就死”的情况在公司亦然。
在设计关于审批的业务规范时，我们充分地意识到了这一点，因此一方面对相关制度和流程进行优化，充分授权，很多审批权限甚至下放到项目经理，另一方面通过对IT系统进行调整，使得每一级管理人员可以轻易的查询到其被授权人的所有审批，这还不够，我们还同时设计了很多监管模型，针对存在风险的审批（如大额报销等）能够及时识别，并及时发送给授权人，并且还开发了临时授权、平行授权等授权功能，从而既提升了运营效率，又规避了相关风险。
合同和项目的执行管理
合同和项目的执行管理，本质上是合同的执行管理，其管理的基础是项目的管理，毕竟我们与客户签订的是合同，而合同又由项目所支撑，项目的目的就是要按照合同要求履行合同要求的职责，并最终完成合同验收和收款。
针对合同管理，很多公司都已经建立了完善的规范和流程，这里仅讲一讲我公司有所创新的地方，如在合同评审环节，通过对历史合同的数据进行分析：如同一客户的所有项目延期的概率、费用超支的概率、付款的平均周期等建立了客户评级模型；使用相同产品的所有项目延期的概率、费用超支的概率等建立了产品成熟度模型，通过建设客户、产品、交付及销售代表各种风险和评级模型，并将这些基础风险模型和合同本身特定条款的风险进行计量，并对不同合同根据计量结果决定选择不同的审批流程。
风险估值超标的合同则根本无法提交审批，当然针对合同的特定风险，必须有人承担对此负责并先行关闭风险点后才能够进入下一流程和环节，应该说通过这些方法公司的合同风险基本上得到了控制，取得了良好的效果。
同时为提升效率，针对公司长期合作的战略客户，我们也设计了绿色通道机制，对这些流程又进行了简化。
未来我们还计划利用历史的损失概率来对各部门的绩效考核数据进行调整，而这套思想正是借鉴了银行风险管理的理念和方法。
针对项目管理，随着国内软件业的成熟，项目管理已经由过去单纯关注过程管理和质量管理，转向了更加重视风险管理，这主要有两个内涵：一是组织级项目风险管理，二是项目级项目风险管理。
先看组织级项目管理。我们有可能在项目立项时就知道这个项目有延期10%的概率是多少吗？我们有可能通过改变交付模式来提升项目的利润水平吗？这些其实都是组织级项目管理的范畴。
和之前谈到的合同风险评估一样，我们完全可以通过统计学和计量学的方法对项目风险进行量化，建设针对项目立项过程的风险识别和管控体系。这个原理很简单，在成本度量方法确定的情况下，项目实际费用与项目预算的偏差实际上符合正态分布的形态，其均值代表平均的成本水平，其方差者代表项目出现偏差的程度，方差越大则项目偏离预算的概率就越高。当然，这些计量方法仅仅起到了测量的作用，但是我们也都知道很多无法定量，就无法优化。 现在我们有了这些定量数据，又如何进行优化呢？为此我们主要在以下几个方面进行了尝试性的探索。
首先是针对项目进行分级和分类，根据项目的规模、交付方式、使用产品和业务技能等的差异将项目进行细分，并根据项目的不同类型制定了有针对性的管理办法和考核办法。
有了项目分级和分类，就可以针对不同项目类型制定不同实施工艺，包括项目管理机制、人员技能要求、项目关键路径、风险识别技术、标准文档规范等都标准化，将有效促进各产品线或服务线从产品标准化向工艺标准化、技术标准化进而向管理标准化提升。
同时也将风险管理的概念融入标准化工艺中，目前已经将这些功能整合到公司新一代项目管理系统中，下半年正式运营，届时项目经理将能在系统中清晰地看到项目关键路径、里程碑及需要关注的风险清单，并随时可以查询和下载相关支持材料。同时系统会自动对里程碑和风险清单进行跟踪，对延期里程碑和未关闭风险的项目将自动发出风险整改任务单至相关负责人和公司管理部门限期解决。
最后，作为项目实施工艺的执行者和实践者，项目经理序列的建设和人员的培养将很大程度上决定项目实施工艺最终的成果，而项目实施工艺标准化实际上应是项目经理培训和资质认证的前提条件，否则项目经理的培训就成了“无源之水、无本之木”；另一方面，建立能够有效提升包括项目经理在内的项目组核心骨干工作积极性的相关政策，也是组织级项目管理非常重要的工作内容之一。
合同和项目的执行是密不可分的。项目立项的基础本质上就是合同，不管这种联系是直接还是间接的，同时项目的里程碑又和合同的收款阶段紧密相连，因此合同和项目的管理必须统筹考虑，方能真正加强运营管理的效率。
IT系统建设
IT建设和运营管理关系貌似并不密切，但从我公司多年实践看，持续优化运营管理最为关键的因素就是IT系统建设。它是公司管理理念、管理方法最直接、最根本的体现之一。
公司合同管理流程范文第8篇
摘要：国企党支部是党在国有企业组织中的最基本组织形态，是国企管理特别是职工思想政治工作的有效组织载体。中广核工程有限公司党委坚持围绕主营业务管理开展党建，基于业务流程链条重新构筑党建平台，试点组建流程支部，将支部建设与公司主营业务管理同步流程化、科学化、制度化，以党建促业务，以业务带党建，为国企党建特别是公司自身发展探索出一种可能的创新思路。
关键词 ：中广核；国企党建；流程支部
在国企设立党组织、发挥党组织在国企的政治核心作用，是坚持和巩固党的领导的要求，也是国企发展的重要政治保障和组织资源。国企党支部是党在国有企业组织中的最基本组织形态，是国企管理特别是职工思想政治工作的有效组织载体。探索并创新国企党建基层组织机制，优化支部建制，做实支部工作，事关国企党建存续乃至国企自身健康发展。
中广核工程有限公司紧紧围绕主营业务管理开展党建，着力创新党建工作体制机制、促进党建与主营业务管理的深度融合，使党建成为公司主营业务链和价值链上的一个重要组成部分。经过探索和实践，中广核工程有限公司基于业务流程链条重新构筑党建平台，将支部建设与公司主营业务管理同步流程化、科学化、制度化，以党建促业务，以业务带党建，为国企党建特别是公司自身发展探索出一种可能的创新思路。
一、流程支部建设的依据
1.党建理论依据
“支部建在连上”，充分发挥党支部的战斗堡垒作用，是毛泽东为我军创建的重要政治工作制度之一，是建党、建军的一项基本原则，也是我党、我军的优良传统，为党加强自身建设特别是对军队的绝对领导，提供了可靠的组织保障和政治保证。“支部建在连上”是“党指挥枪”的根基，是基层部队组织建设的关键，也是基层党组织建设的关键，为党领导军队奠立了坚实的政治思想基础。
“支部建在连上”的理念和模式导入到国企中来，就是要继承和发扬党建优良传统，紧密结合国企中心工作、主营业务管理来开展党建，创新国企党建工作体制机制，创新国企基层党支部建制，把支部建在业务流程上，把支部工作流程化，以党建促业务，以业务带党建，促进党建与国企中心工作、主营业务管理的深度融合。
2.企业流程化管理理论依据
流程化管理是指以流程为主线的管理方法。所谓流程，有两个关键要素：顾客与价值，即流程必须以客户需求变化为导向、以企业价值实现为目标。流程化管理模式是一种基于业务流程分析、流程创建、流程再造（再定义）、资源再调配、时间安排、流程管控、流程质量与效率测评（评估）、流程再优化等业务全流程进行管理的模式，是一套以流程目标为导向的扁平化的管理体系。
流程化管理要求在企业内部建立跨部门的团队合作模式，倡导一种无固定等级职位的、无缝对接合作的、学习型的、开放性的、追求实效的管理文化。因此，流程化管理要求企业以层级命令控制为特征的传统文化，要向开放、合作、共赢的现代文化转型，这是企业管理变革的一项基础性工作。适应业务流程化管理需要、领导企业文化建设，是企业党组织的一项重要功能，而流程化管理理论为企业党组织围绕业务流程进行组织再造并创新工作，提供了明确的工作指引。
3.公司党建实践依据
中广核工程有限公司是我国首家专业化核电工程建设和管理公司，是中国广东核电集团的主要成员企业，具有优良的核安全文化传统和丰富的核电工程建设与管理经验。公司成立初期，仅有一个核电建设项目，规模较小、业务相对单一。随着公司向多项目、多基地迅速发展，原有的组织架构和管理层级不断增加、接口关系日益复杂、决策链条不断延长，效率越来越低下，已不能适应公司进一步发展的要求。
在此情势下，2008年起，中广核工程有限公司开始推进“分层运作、分权经营、分灶吃饭”的“三分”经营机制改革，成功组建了项目团队，构建了公司与各项目部“分层运作”、“前后台协同”的集约化、矩阵型、项目式运营管理模式。这一运营管理模式促成了“一个AE公司、三类组织、两级矩阵”的组织建构，促进了公司优质资源在各项目间的有序流动，提升了资源利用率，破解了核电建设资源经常不足的难题，保证了项目群建设顺利推进。公司推进的“三分”经营机制改革，既对流程支部的创建提出了客观需求，更为流程支部建设创新实践提供了重要契机和载体。
二、流程支部建设的基本思路
为适应公司改革，中广核工程有限公司党委提出，把基层党支部建在业务流程上，把支部工作加以流程化，形成流程化党建工作思路，促使流程支部建设与公司治理结构、管理体制、经营机制相适应。
1.对流程支部的基本认知
⑴厘清职能与流程、职能（行政）支部与流程支部的关系：职能是描述部门或组织机构是干什么的，目的是为了满足组织内部的专业化分工，是静态概念；流程强调为了完成目标任务（创造价值），这些部门或机构是如何运作的，目的是为了满足内部顾客（员工）和外部顾客的需求，属于动态概念。职能（行政）支部与流程支部都是围绕公司主营业务管理来开展支部建设、活动和工作的，但仍存在以下区别：①构建思路不同。职能（行政）支部一般按职能部门或行政隶属关系组建，比较容易固化下来；流程支部则是基于业务流程组建的，一般随业务流程的变更而变更，灵活性较强。②功能导向不同。职能（行政）支部侧重于党员身份、行政关系的归属，政治性导向相对明显；流程支部侧重于党员作用的发挥，业务导向、目标导向比较明确。③工作侧重点不同。职能（行政）支部主要围绕本单位业务工作，全面承担理论学习、党员发展、支部建设、支部活动、廉洁从业等基本职责，重点在“管人”；而流程支部侧重于顾客导向的业务服务，围绕本业务流程改进与实施而发挥其作用，重点在“管事”。
⑵明确流程支部的功能定位：促进业务增长、增进沟通的平台。流程支部按业务流程组建，能够充分发挥推动企业发展、服务党员职工、凝聚人心、促进和谐的正面积极作用，同时为来自不同职能领域的流程支部党员提供围绕顾客服务与价值增值而改善业务流程的沟通平台，促进信息共享及业务提升。价值增值的平台。流程支部党员覆盖业务流程，有直接服务于业务前线的先天优势，易于围绕流程KPI（关键绩效指标）提出有价值的流程优化的建议，并按照流程优化方向积极贯彻落实，带动其他员工实现流程管理目标，是发挥党员先锋模范作用、促进公司业务价值增值的平台。人才培养的平台。通过跨部门、跨业务组建的流程支部开展工作或支部活动，有助于拓展相关人员的知识视野及专业技能，培养符合流程高效运作要求的复合型人才，同时为具有全局观、创新精神、沟通协调和组织领导能力强的党员职工提供施展才能的舞台。
⑶界定流程支部的主要任务：以流程支部为单元，开展流程分析、流程效率测评、流程优化、流程管控等工作，集思广益，建言献策。充分发挥流程党员的带头作用，攻坚克难；团结、组织职工群众，努力发挥协同效应，推动实现业务流程管理目标。组织学习业务知识，开展批评和自我批评，强化党员角色，提高党员素质，履行党员义务。密切联系职工群众，经常了解职工群众对党员、党支部和流程管理工作的意见和建议，在党组织平台上解决推动流程管理过程中“思想不统一、工作动力不足、部门间有壁垒”等问题。
2.流程支部建设的基本思路
⑴确立流程支部的建设目标：依据公司业务流程梳理和优化情况，组建基于业务流程的流程支部，以达成如下目标：实现流程支部对公司业务流程的全覆盖，筑牢党领导企业发展、服务职工群众的组织基础。扩大流程支部工作辐射面，将公司基层党建工作充分融入主营业务流程化管理实践，充分发挥流程支部促进公司业务增长、价值增值、人才培养等功能。通过流程支部来有效地组织起流程上的党员职工，通过党员职工影响并带动其他普通职工群众的工作积极性主动性创造性，从而更好地促进企业发展，促进职工群众的利益实现。
⑵设计流程支部的整体框架：试点组建由公司党群职能部门归口管理的流程支部，不断探索实践，发挥其创新、示范效应；待试点经验丰富、条件成熟时，逐步组建若干个跨业务、跨部门的流程支部，包括在公司不同职能部门中组建跨部门的流程支部，在四大业务中心（设计院、设备采购与成套中心、施工管理中心、调试中心）业务联系非常密切的专业处（所）之间组建跨专业的流程支部，在项目基地内部业务联系紧密（如核岛土建、核岛安装、核岛调试）的队办之间组建跨业务的流程支部，在与外部单位业务关联性强、联系紧密的业务处（所）之间组建跨单位的流程支部。
三、流程支部建设的试点实践
根据公司改革要求，按照《中国共产党章程》关于党的基层组织建制原则，中广核工程有限公司党委于2011年研究制定了《流程支部管理规定（暂行）》，开始探索把基层党支部建在业务流程上，推动支部从传统的“阵地型”向“流线型”转变，以更好地发挥流程支部对流程业务工作的引领和支撑作用。流程支部建设的试点实践从“组织创新设计、人员动态管理、组织生活与工作相结合”三个层面逐步推展：
1.组织创新设计——消除组织间壁垒
经公司党委批准，选取两个四级业务流程试点组建了两个直属公司党委的流程支部，一是在负责公司经营计划的编制、跟踪、调整、评估等管理活动的业务流程上，组建了“经营计划动态管理流程支部”，二是在负责新员工入职办理服务的业务流程上，组建了“新员工入职管理流程支部”。每个流程支部委员会设委员三名或五名，其中书记一名（原则上由流程负责人担任，流程负责人不是党员的，则由其上一级流程负责人兼任支部书记，但流程负责人应列席参加流程支部活动），其余委员的名称及职责则根据支部自身建设和流程管理需要自行设置，如流程优化委员、协调委员等。支部委员因流程优化、工作调整等原因调离的，由流程支部向公司党委提交支委变更请示，由公司党委任命或支部改选后报公司党委确认。
2.人员动态管理——协同前后台运作
流程支部由流程各节点对应岗位的党员组成，依托矩阵式的“后台”行政支部与“前台”流程支部，实行人员的动态管理。流程节点岗位人员不是党员的，则由其上一级是党员的行政主管履行流程党员职责，但该节点人员应列席参加支部活动。在流程支部中流程节点岗位人员发生变更时，相应流程节点的党员的工作关系自动进行调整，党员所在行政支部应及时通知流程支部，并做好换岗、上岗培训工作。“前台”流程支部主要负责支部党员与流程管理相关的业务培训、管理改进、组织生活、团队建设等内容，党员的理论学习、思想教育、组织发展、廉洁从业教育等工作仍由“后台”所在行政支部负责。流程支部具有发展党员的建议权。
3.组织生活与工作相结合——突出绩效导向
流程支部的组织生活紧密围绕流程管理需要，突出融入主营业务管理的绩效导向。按照规定动作和自选动作相结合的原则，公司党委规定流程支部每年度的组织生活会按“3+X”模式进行：“3”指三项规定动作，一是每季度召开一次支部生活会，生活会主要内容是结合实际分析本支部面临的流程关键问题、提出解决措施并组织落实、对流程党员提出工作要求等。二是每年召开一次民主生活会，开展批评和自我批评，帮助全体党员改进和提升，营造积极参与、畅所欲言的氛围。三是每年开展一次团队活动，通过活动加强协同，提高团队战斗力。“X”指自选动作，流程支部可创新性开展活动，也可从以下内容中至少选择一项：一是流程试运行现场模拟活动：定期开展流程试运行现场模拟活动，组建用户组、流程组、评论组，现场模拟流程运行，检验流程运作效果，及时发现问题并进行改进。二是建立岗位工作标准（或服务承诺）：针对流程节点岗位，梳理岗位特征，结合流程运行的实际，从耗费时间、服务质量等方面建立可测量的流程各节点岗位工作标准（或服务承诺）。三是建立流程运行评价机制：针对各岗位工作标准（或服务承诺），建立精简、操作性强的流程内部上下游节点之间、节点与用户之间的评价机制，促进流程优化和管理水平的持续提升。四是“我为支部建一言”下午茶活动：每周五定期开展下午茶活动，就流程支部建设提出建设性意见，改进不足。
自2011年12月试点组建“经营计划动态管理流程支部”和“新员工入职管理流程支部”以来，两支部围绕打造“业务沟通、价值增值、人才培养”三大平台，根据公司党委部署，积极推进流程支部建设，开展了“流程支部党员服务承诺”、“我为支部建言”、流程管理培训、流程运行“回头看”等活动，活动内容主要涵盖：一是协助推进计划动态管理流程梳理，查找问题，通过研讨、交流、建议等方式提出有建设性、创新性的优化建议并贯彻落实。二是协助建立公司的流程架构，确定流程清单，编制流程架构说明文件。三是协助开展四级流程（操作级流程）的梳理，并形成标准化的流程文件。四是协助建立流程制度与规范，在流程建设过程中关注管理标准、工作参考、流程环节冗余优化、组织职能边界优化、关键绩效KPI流程建设的形式和内容等。
为促进流程支部建设，公司党委还将流程运作情况纳入支部考核指标，实行对流程支部直接考核和对其后台行政支部间接捆绑考核的制度，并推动建立起公司流程负责人考核机制。对流程支部书记的考核，纳入公司党建工作责任制的考核范围，同时，该流程支部的考核结果按20%权重应用至相关后台行政支部所在直属党组织的考核。
四、流程支部建设的初步成效与建议措施
1.流程支部建设取得的初步成效
从理论上看，根据《公司法》和《中国共产党章程》之相关规定，党的组织建制及活动融入企业经营管理工作，已通过法律条文做出了一种硬约束。但在具体实践中，国有企业党建与经营管理工作之间可能存在一定的张力，党在国有企业中的政治核心作用如何更好地体现、发挥？活动该如何更富有成效地开展？仍有待进一步探索。中广核工程有限公司的流程支部建设，或许能够在理论层面，从一个全新的视角，为进一步探索国企党建功能定位、作用发挥、活动开展等问题，提供一种可能的解决思路：第一，可将国企党建工作真正融合于主营业务管理工作，把党建工作作为一种日常的管理行为（主要是企业政治、社会、文化管理行为而非经济管理行为）。党在国企中生存与发展的策略选择，就是如何使国企职工凝聚在党组织周围，同时使党的组织成为全面推动国企建设和发展的重要政治资源与组织资源。国企党建既不是要踢开主营业务而另搞一套“闹革命”，也不是可有可无或杂乱无章的不作为、乱作为，它应该有清晰、量化、可操作的工作定位。第二，可将国企基层党组织建设及工作与主营业务管理同步流程化、科学化、制度化，以党建促业务，以业务带党建。国企党建不是就党建抓党建，而是要围绕国企生产经营的中心工作、核心业务来开展，着力推动国企的创新发展，夯实党在企业经济组织中的执政地位和执政基础。
从实践层面看，中广核工程有限公司重点围绕“端到端”流程梳理中职能管理接口的灰色地带及子流程的效率提升，试点组建流程支部，将流程的理念和价值凝练形成公司上下的广泛共识，将党建工作深度融合于公司主营业务管理工作的流程化运作，有效促进了“一次把事情做好”、“安全第一、质量第一、追求卓越”、“AE协同”等企业文化理念深入人心，同时促成业务流程进一步优化，流程运作效率大幅提升，流程上的党员被有效地组织起来，党建促业务的价值得以增值。统计数据显示，试点组建流程支部以来，相关流程运作的客户投诉率显著降低，同时培养出了一批素质高、业务精、态度好的党员复合型人才。
2.流程支部创建过程中存在的问题
中广核工程有限公司的流程支部理念在全国企业党建中可谓“独树一帜”，流程支部的组织属性、功能定位、创新意义和价值也开始得到关注，其后续发展依然需要在理论与实践层面继续进行系统性、创新性探索。目前，从试点情况看，流程支部建设存在的主要问题集中体现在以下几个方面：一是流程支部具体运行机制与现行党的有关规定的兼容性问题。比如，流程支部书记能否不通过支部选举而根据流程岗位需要或岗位职务特征（流程负责人），由上一级党组织直接任命？流程支部党员能否同时隶属于行政支部和流程支部？是否要参加双重支部生活及活动？二是由于流程支部人员流动性大，对于流程负责人以及流程节点人员不是党员的情况，虽然采取了变通措施，但由于流程职责匹配所限，这些措施的科学性、有效性还有待进一步检验。三是如何根据业务流程关系，厘清流程支部与行政支部、流程支部与上一级党组织之间的工作关系与组织架构，也需要从顶层设计上进行系统性思考。四是流程支部主要为解决流程管理而成立，鉴于流程的动态变化特征，流程支部能否作为常态化的组织建制？如何保持流程支部组织形态的相对稳定性与延续性？公司流程管理工作的实际应该为流程支部建设提供必要的输入。
3.进一步完善流程支部建设的建议措施
⑴做好流程支部试点创新的“顶层设计”。鉴于不少国企的大部分业务都能够加以流程化管理和流程支部组织建制的创新意义与价值，建议有关单位将中广核工程有限公司流程支部建设列为国企党建基层组织机制创新试点，加大培育力度，共同指导公司党委决策层在认真分析研究主营业务流程化管理规划目标和实施路径的基础上，做好流程支部建设试点创新的“顶层设计”：①建议在公司核心业务流程上试点推进实体化流程支部建设。比如组建新的建制型流程支部，把党员党组织关系直接转并到流程支部中来，把党员和流程支部的日常工作及作用发挥“捆绑”到业务流程上来（发挥党组织管人、流程做事的优势），同时把流程支部的党务工作、组织生活、协办群团活动等加以流程化，真正做实流程支部。②建议结合公司主营业务管理需要和党建工作实际，认真厘定并优化试点流程支部的“规定动作”，鼓励试点流程支部开展“自选动作”，增强试点流程支部的创新活力和动力。③建议统筹考虑公司不同层面、不同业务流程上的流程支部建设方案规划，规划方案可包括流程支部的数量、每个流程支部涵盖的业务领域、组建的时间节点、牵头单位、参与单位等。可以分阶段推进实现“行政支部为主、流程支部为辅”、“行政支部、流程支部相互共存”和“流程支部为主、行政支部为辅”的目标。
⑵抓好流程支部试点创新的督办落实。①建议整合公司党建力量和资源，做实做新试点流程支部，鼓励、支持试点流程支部有效运作，发挥作用，积累经验。②建议通过组织培训和教育动员，引导党员干部转变传统党建思维和党建工作方式方法，将流程的理念、价值和流程支部的功能、作用传递给每一位党员职工，形成共识，减少流程支部建设的推行阻力。③探索更充分地发挥试点流程支部党员的模范作用。贴近工程安全建设和主营业务管理实际，发挥试点流程支部骨干党员在关键时刻的带头作用，发挥从支部书记到普通党员的思想政治引领、言行导向作用。在业务能力和综合素质测评基本相同或相差不多的情况下，干部提拔、职级提升等可优先考虑试点流程支部党员。④加强对试点流程支部的管理和监督，建立并逐步完善严格的目标考核体系。⑤待试点经验充分、创新示范效应彰显、条件成熟时，推广流程支部建设的理念、经验和做法。
公司合同管理流程范文第9篇
一、经营生产规模扩张对创新管理的迫切需求
随着经营生产规模急剧扩张，施工任务繁重，项目工期紧迫，各类资源包括人员、船机设备、资金等均非常紧缺。公司领导班子对现有资源、管理状况等进行了分析。公司作为老的国有施工企业，计划经济时代的组织结构和管理模式沿用了较长时间，与目前施工企业通过建筑业市场竞争谋求自身的生存与发展的运行模式已不相适应，与完成大规模的施工生产任务也不相适应。公司原有的资源配置规模，原有的管理方式、管理方法、管理手段、管理习惯，员工的整体素质、思想观念等，都面临着企业快速发展所形成的挑战。从而认识到：有利的市场形势仅对企业发展提供了机会与条件，只有通过创新管理、高效整合资源，才能把发展机遇变为发展现实，把有限的常规发展变成有突破性的跨越式发展。
公司首先通过企业文化建设，促进现代管理理念和管理文化的形成，用新文化、新理念的支持，培育和营造和谐、顺畅、高效的管理行为、管理习惯和管理氛围。然后按照现代施工企业的特性和适应市场运作的需要，重新调整组织机构，梳理管理流程，进行业务流程再造，以此作为公司管理创新的切入点。调整后的组织结构覆盖公司的全部业务流程和管理的需要，也基本与国际工程公司的部门设置接轨，使公司逐步按现代施工企业管理模式运作，通过管理创新逐步达到多少企业不懈追求的低消耗、高效益的目标（有关业务流程再造的具体做法已在本杂志*年的9期第23页刊登的《优化流程管理，建设一流水工工程施工企业》一文作了阐述）。
二、流程再造推动高效整合资源，创新管理促进效益大幅提高
业务流程再造两年来，最重大改变是资源筹措、配置、使用等方面的高效整合。我公司根据现代管理学原理，对资源“7M”：包括人力（Man）、材料（Material）、机械（Machine）、资金（Money）、信息（Message）、市场（Market）、科技方法（MethodofS&T）
等，应用5W1H的分析方法，通过PDCA循环持续改进，使资源达到最优、高效的整合。各类资源的有效流动，与业务流程互为依托，使公司整体效益提高，减少浪费，形成整体、有序的良性循环。
1、人力（Man）资源优势充分发挥
人力资源是企业最重要的资源，是投入产出比最高的资源，对人力资源的投入可以产生十倍甚至百倍的效益。公司确立“投资于人”的理念，以每年用100多万元的预算，加大对员工内、外培训资金的投入，分层次对员工进行培训，着重提高员工的业务技能和中层以上干部的管理技能，使他们逐步适应经营生产规模扩大、工程技术含量增高、管理现代化程度增强、项目工期节奏加快的要求。营造了培养“学习型员工”，建设“学习型项目部”和“学习型公司”的大环境。
进行人力资源管理体系建设，聘请人力资源咨询公司为我公司设计一套科学的人力资源管理体系，逐步把传统的人事、劳资管理转变为现代的人力资源管理。对人力资源结构进行调整改造，使人员结构与调整后的经营生产管理组织机构相配套，与业务管理流程运行、项目人力资源配置相适应。在“以事设岗”的基础上编制岗位说明书，使每一岗位的人员了解在业务流程、生产流程中所处的位置，应履行的职责。建立一套对内体现公平性、对外具有竞争性的薪酬分配体系，以及科学规范的绩效考核任用体系，加快后备人选的培养，把有潜力年轻人提拔到重要岗位，仅*年就提拔了36名中层干部；录用60多名应届大学毕业生，补充到各类技术管理岗位；近几年来录用的大中专毕业生逐步成了企业的骨干。
加强人力资源调配力度，实行区域性项目部资源共享：如深圳地区10个项目部处于同一区域，统一调配用人，项目部之间互相支援，互通有无，形成了合力，使人力得到了充分的综合利用。充分使用现有人员，创造条件安排原已下岗、内退员工重新上岗的同时，敞开对外吸引人才的大门，通过人才网、参加招聘会、刊登招聘广告等方式引进公司紧缺、熟练的技术、管理、操作人才。在这过程中，先后有50多名曾经流失的员工以更具激情的面貌再次回到二公司工作，成了各条战线上的骨干。由于改善内部人力资源管理环境，合理分配和为员工提供发展平台，极大的调动了员工的主动性和创造性，他们积极投身到大规模的经营生产活动中，发挥潜能、高效工作，施展才干，在促进公司发展的同时实现自身价值。
2、材料（Material）采购规范管理确保预期效益
根据统计，在公司的营业额中，其中专业分包、劳务分包和主要材料成本占70%以上，采购成本的高低直接影响公司的经济效益。公司花大气力规范采购行为，以确保采购成本的有效控制。通过制订分包和大宗物资材料采购流程，使采购活动在规定的程序中运行。成立分判委员会，对项目的大型材料、分包采购进行审批，使采购的执行更加规范、公开、透明，加大了采购的监管力度。实行大型材料、分包的集中采购，采购成本进一步降低，规避了市场价格变化风险，保住了公司的预期效益。把“市场准入，优胜劣汰”引入供方管理，拓宽采购渠道，加强对供方采购前期资格认证和采购后期的绩效反馈，形成有利于公司采购的供方市场。在采购中使用“公开招标、比价”的市场规则，设置完全竞争的平台，提供公平竞标的机会，使之成为降低采购成本的有效手段。实行周转材料统一规范管理，加快区域性项目部之间的材料周转调配使用，加快周转材料信息传播，确定周转材料内部调配使用价格规则，打开不同区域间使用周转材料的通道，使施工用料成本大幅降低。材料采购的一系列措施，为公司带来了不可估量的效益。
3、船舶、机械（Machine）结构优化渐显竞争优势
公司调整船机管理职能，设置船舶部和机械部，船机设备以维护、服务为主，实行专业化管理，管理兼顾项目部和公司的整体效益。明确公司相关部门对船机管理的职能：工程部负责船机设备的调配，项目部负责设备的使用，QS部负责设备内租单价的确定与结算，采购部负责外租设备的采购，这一职能的明确定位，减少了船机单位与项目部的扯皮现象。按占用设备资源付费的原则，设备租赁价格确定和下达船机费用成本指标，变按折旧费计提费用为按市场价格核定船机使用成本，激励项目部准确编排设备使用计划，设备用完即退回公司，改变了以往项目部占有船机设备带来的小集体利益大于全局利益的情况，加快了设备周转使用频率，提高了船机设备的利用率。加大船机设备自修量，既大量节约维修成本，也使船机保持良好的状态。
根据今后若干年主要骨干船机设备成为企业核心竞争力组成部分的需求状况，公司抓住当前任务饱满、效益状况良好的时机，有计划逐步调整、优化公司船机设备结构，对不能带来经济附加值且社会化程度高的（如土方机械）设备加以淘汰，加大对核心设备的投入，建造、添置93.5米打桩船、大型半潜驳船、大型搅拌船、大型起重机械、长臂反铲等一批核心设备，使公司的船舶、机械设备的组合更加优化、更能满足大规模施工生产的需要、更具竞争力。
4、资金（Money）有序流动激活经济高效运行
资金集中管理，把过去项目部分散吸纳、占用和支配资金，变为由公司集中统一主导管理资金流运行。公司对所有项目经理部的资金实行收支两条线管理，向业主收取的工程款直接汇入公司指定的帐户，项目部所需的资金根据审批后的项目预算和月度资金使用计划由公司统一划拨。实行这一转变后，盘活了公司的现金流，减少内部资金沉淀，资金在公司内部得到了很好的流动。由于公司可调剂流动资金大幅提高，即使营业额急剧扩大，固定资产投资和项目预支费用大幅增加，仍然没有增加银行借款，而且银行贷款额逐年大幅下降（至*年底短期借款为零），大大减少了银行利息支出的财务费用（此费用占产值的比例，从*年的0.9％，下降到*年的0.05％）。
推行全面预算管理。预算管理主要分两大块，即公司本部预算管理和项目预算管理，公司本部预算由财会部牵头编制和监控，项目预算由QS部牵头编制和监控。预算经程序批准后部门负责人和项目经理有权在预算内支配资金的使用，未经相应的程序批准，不得突破。成立公司预算委员会，每月对公司本部和项目部的收入和开支进行审核。两年来，由于公司部门费用控制在预算之内，即使产值增长了几倍，公司的管理费并没有太大增加。建立QS管理体系，对工程项目目标成本进行分解和预算，以《工程项目经理部管理目标责任书》向项目部下达项目目标责任成本，进行过程核算控制和经济目标责任制考核，项目部的成本更加清晰、项目成本实施过程处于可控状态，所有20多个项目均在目标成本控制以内，没有发生亏损。同时，推动财会报表统计编制工作与QS成本考核体系相结合、相衔接，使财会报表真实反映项目的实际成本和公司资金运行状况，指导公司的经营决策。整套QS管理体系向项目部推进、延伸，形成资金管理和成本管理的良性运行。
5、信息（Message）共享提高整体管理效率
随着经济实力的逐步提高，公司努力实现计算机从硬件配置到软件应用的过渡，在大规模进行计算机硬件配置的基础上，加大管理软件引进的投入，大力推动管理软件应用，加快公司管理信息整合、流通、共享的进程，公司整个业务管理流程的主要管理工作，已应用相关管理软件，提高了整个流程的运作效率，也提高了管理现代化和信息化的程度。如：市场营销部门应用了沿海港口水工建筑工程概预算系统工程V2.0PERT和Window版、市政预算软件；工程管理部门和项目部应用了建筑业发展研究信息系统、EZ施工资料管理系统、工程计划编制、项目管理软件；工艺部门应用了英美建筑土木建材及安装工程标准规范全集、理正边坡稳定、清华紫光图形处理软件；采购部门应用了本公司开发的物资管理软件；人力资源管理部门应用了GPMS世纪版人员管理、朗新企业人力资源管理系统、浩创人才素质测评系统软件；财会管理部门应用了全面预算、用友ERPU851、软件；党委工作部门采用了党务管理信息系统V3.01软件等。此外，常规办公软件已普及使用。
公司管理部门利用现代办公工具，加快各项管理工作信息资料库的建立。如市场部建立了顾客信息与建筑市场价格库，工程部建立了社会船机资源库，工艺部建立了各种施工工艺、各种结构水工建筑物资料数据（模块）库，采购部建立产品、服务供应链信息库和社会分包资源库，QS部建立企业内部定额库，人力资源部建立人员档案库等。信息库的建立极大地提高了部门的工作效率，如：市场部与工艺部所建立的信息资料库，为经营投标工作快速提供不同模块数据，提高了标书的编制速度和质量，使公司在多项重大工程投标中获胜发挥了高效的作用。公司与大型项目部建立了网站，相关信息逐步实现了部门与部门之间、公司与项目部之间的共享，管理效率大为提高。
6、市场（Market）培育引至占有分额扩张
与业主建立良好关系，培育客户市场。公司自始至终贯彻“干一项工程，创一块品牌，拓一方市场，育一批人才”的四航经营理念，组织工程项目施工，坚持以业主为中心，教育员工诚信履约，把业主的第一需要作为关注的重点，千方百计满足业主对工期、质量、安全、环保等方面的要求，通过高效向业主提供精品工程，使业主的投资快速实现高效回报。这种良好的信誉促成公司与业主建立了良好关系，从而使公司多次出现干一个项目，拓展了一片地域市场和品牌系列市场的情况，使公司与各方业主形成了携手共进、共同成长的伙伴关系。如深圳盐田国际集装箱码头二期工程获得“鲁班奖”后，我们又在三期四个十万吨级泊位码头中标，并按业主的要求把四年合同工期缩短为二年完成，创造了建港奇迹，再为业主创造了一项精品工程，为后续三期B段的经营和中标创造了好的条件和优势。类似的情况在广州南沙港开发建设、深圳蛇口SCT码头建设、海南深水防波堤建设、广东大亚湾、岭澳、阳江核电站水工工程建设等相继出现，从做一个项目发展到做一片市场，巩固了公司在水工市场的优势地位。
以平等互利关系，整合分包市场。公司抓住经营生产规模扩大的机遇，加快了由施工型向施工管理型、经营管理型企业过渡的步伐。目前，除了自行承担的打桩、抛石、安装等需用专用船舶和设备或水工核心技术的工序外，其他大量的工作基本上由专业分包商或劳务分包商完成。根据这种情况，公司注重整合、培育分包市场，加强对分包的管理，使之渐成为公司和项目部的主要工作和过程。通过市场准入和优胜劣汰，圈定合格、优等分包商范围；通过管理技术传授与支持，提高分包商的素质与水平。使之逐步适应公司的整体管理，成为实现公司目标、提升公司竞争力和市场占有率的合作伙伴。由于公司能善待分包商，并有意识地向分包商进行管理和文化方面的渗透，分包商在与我方合作的过程中也感受到了自身能力和水平的提高，所以很多分包商愿意与公司长期合作，团结在公司的周围。使公司掌握了更多的分包资源，为扩张市场打下了坚实的基础。
7、科技方法（MethodofS&T）应用打造优质品牌
公司把科技研发，改造施工工艺贯串于经营投标编制技术方案、项目策划编制施工组织设计、项目实施优化施工技术方案全过程，以此作为实施公司品牌战略的措施。通过宣传已创品牌、整合品牌分类制定品牌标准、制定创品牌目标计划，创造了四大品牌。即：盐田三期工程码头大型嵌岩桩成套技术应用品牌；海南三亚东、西堤30米以上深度深水防波堤品牌（以上两项均为集体A类科研项目）；南沙3、4号泊位2200吨大型沉箱重力式码头品牌；以及高性能混凝土品牌。此四大品牌已创国内一流，走在国内前列，增强了公司在水工市场的竞争优势。
公司合同管理流程范文第10篇
关键词：流域检修公司 现代管理学原理 三维结构模型 安全管理模式
随着电能的市场需求与日剧增，水电开发的力度也随之不断加大，且基于水电梯级开发能体现出显著的效益的特点，世界各国开始普遍重视流域的梯级开发。在流域梯级开发高速的发展的同时，将伴随着水电检修公司从 “个体检修”模式逐步演变发展为“流域检修”模式，即由一个检修公司负责某流域或在流域中某区域内的检修工作。当检修公司从个体电站的检修走向流域检修过程中，将会因工作环境、地理因素、检修形式的改变及不可控因素的增多给其安全管理带来巨大隐患。
1.现代安全管理理论
1.1 系统安全理论
系统安全理论认为，危险源是客观存在的，且不能彻底根除的，只能将危险降低到可以接受的程度。其目标是控制住不可承受住的风险，将事故发生的概率降到最低。
1.2 事故致因理论
在事故致因理论中，不安全现象所产生的事故可以用泊松分布、偏倚分布和非均等分布三个数学模型来描述，通过数学模型分析，Farmer和Chamber提出了基于事故频发倾向者（具有不安全行为的人或物）存在性对事故发生影响的事故频发倾向理论。解释了具有事故倾向的个人是造成事故的主要原因。
1.3 橙色GDP理论
橙色GDP理论是指事故发生的指数变化与GDP增幅之间的关系，该理论探讨了企业在利益实现的过程中的一些宏观因素可能对事故发生的影响。即事故发生的指数变化与GDP的增幅呈正相关。
2.流域检修公司的安全管理难点分析
检修公司的转型发展从个体电站检修逐渐走向流域，在此过程中将面临着以下难点：
2.1 管理风险增大
随着流域检修模式的逐渐形成，检修公司的施工区域也随之扩大，以国电大渡河公司为例，大渡河干流梯级开发完成后，该公司检修公司将负责22个梯级电站机组的检修工作，检修区域将辐射阿坝州、甘孜州、凉山州、雅安、乐山等地共1000余公里。且上述地区多处于地震、泥石流高发区域，交通以沿河公路为主，给安全管理上增添了巨大的难度。
流域检修任务量的加剧的同时伴随着检修作业人员的不断增加。将呈现出职工素质参差不齐的现象，给人力资源的调配带来了一定难度，人员配置不合理将增大安全生产的风险。在现有管理人员配置的情况下，企业对全局的掌控能力将有所下降。
2.2 外部因素风险
流域检修公司在面临全流域检修过程中，将面临着以下几个方面因素。
2.2.1地质条件复杂。水电站多处于地震多发区域内，且伴随着包括滑坡、泥石流等自然灾害的多发。流域检修公司在面向全流域的检修过程中，将面临不确定因素较多的固有系统安全风险，增加了安全管理的不可预知性。
2.2.2交通风险高。流域检修公司所面临的电站检修业务多处于高山峡谷之间，交通多以沿河公路为主，塌方、落石等伤害时有发生，且加之地形条件复杂，恶劣天气导致的雨雪、暗冰、大雾等综合因素，将进一步增大流域检修过程中的交通风险，造成交通事故。
2.2.3民俗文化多样。流域检修公司所处地区多在少数民族聚居地，存在着民俗文化多样的事实。在此类环境中作业，与当地居民接触过程中，容易因文化差异产生冲突，影响到职工的人身安全和民族矛盾。
2.2.4作业环境恶劣。流域检修公司的作业具有地区性，其施工地点经常处于高海拔、低含氧、天气寒冷等恶劣环境作业，将极大程度地影响到检修职工的人员身体素质和工作能力的正常发挥。加之检修作业季节性较强，在集中的时间段内完成高强度作业，在环境的影响下会进一步使职工身体素质下降，容易出现疲劳作业等现象。
2.3 技术因素风险
在流域电站的逐步建成后，流域检修公司将面临着多种不同类型的机组检修，同时检修工作量将成倍增大。而此时职工技能水平的增长速率不能满足日益增长的业务量需求，在现有职工的整体素质下不能依靠自身力量完成大流域内的检修工作。若单纯依靠作业人员的引进来强制完成检修任务，那么由事故致因理论可知，在此种模式下，技能水平不达标的职工将成为“事故倾向者”，增大了技术层面的安全风险。
3.系统安全管理的三维结构
1969年美国人霍尔提出了系统安全管理的三维结构，它展示了安全理论（文化）、事故全过程控制及安全目标三项内容之间的关系，如图1所示。
图1 系统安全管理的三维结构
图1中展示的理论维、控制维和目标维的具体含义如下：
3.1目标维
安全管理的目标可分为总目标和子目标。总目标是为实现不同子目标而需要明确的一个企业内的安全任务，它是不可变更的。子目标是针对任务的开展而进行计划、修订和实施的，它需要在整个实现的过程中不断修偏以确保总目标的实现。
3.2 理论维
任何一个系统内的安全管理，都是建立在相关法律法规、文化理念以及管理学、经济学等学科基础之上的，他们共同构成了企业安全管理的理论基础。
3.3 控制维
控制维是指通过各种技术手段对危险源识别并控制的方法，它可以通过识别并控制危险源，降低事故的发生率。
通过安全目标、安全理论、安全控制方法三个因素的综合作用，可在安全管理的风险控制中取得一定成果。
4.基于安全管理三维结构的流域安全管理模式研究
基于对现代安全管理理论的研究和三维管理模式的应用，结合流域检修公司所面临的安全管理现状，对流域检修公司的安全管理模式提出以下方法：
4.1 制定基于“堆”结构的安全目标
安全目标是企业进行安全管理的目的，是实现管理提升的导航，且其合理性直接决定着是否能够实现，安全目标的制定要切合实际，过高无法实现；过低实现容易，却没有起到提升管理质量的目的。因此一个合理的安全目标需要接近实际，而略高于实际。
安全目标的制定，可根据流域检修公司的结构分解细化为“堆”结构模式，如图2所示。从流域公司、各电站检修项目部、检修班组、作业小组、职工个人等方面，逐级制定安全生产目标，并签订目标责任书。由于“堆”结构是已排序的树结构，因此在“堆”结构模式下的安全目标制定方法可通过二叉树遍历算法进行各级目标的查找和考评，具有简单实用的特点。
4.2 强化安全文化建设
安全相关法律法规是安全管理的理论之基，也是安全管理文化之魂。只有不断加强法律法规学习、安全文化建设，安全管理工作才能上一个台阶，向着卓越的方向发展。安全文化的最终受体是职工，因此只有在企业职工心中树立牢固的安全文化理念，将“要我安全”的被动管理模式转变为“我要安全”的主动接受管理模式，才能提高安全管理的易操作性和实效性。
安全文化的建设必须将重点落在安全培训上。同时，安全培训工作可将味同嚼蜡的法律法规学习融入参观、案例分析等多元化因素以增加其趣味性、可接受性，提升培训效果，保障培训质量。
4.3 创新流域安全管理控制方法
普遍的流域管理方法较简单，一般采用将原有的“个体检修模式”进行放大管理以实现流域检修安全管理。这种粗放的管理模式下，难以在流域检修这类大数据模式下实现精准管理，因此需要探索出适合流域检修模式下的安全管控方法。
4.3.1建立基于“N叉树”结构的片区化管理模式。在“N叉树”结构的片区化管理模式中，将流域检修公司的安全管理抽象为片区式的“N叉树”数据结构模型。在模型中，流域检修公司为“树”结构中的根节点，每一个检修片区是流域检修公司的子节点，同时检修片区也是该片区各班组的根节点，以此类推。
在此模式下，每个根节点对应负责该片区的检修任务，其子节点对应相应班组的检修任务，下一层子节点负责对应作业小组的检修任务。由于本结构中，每一个根节点对应一层管理节点，通过对“树”结构进行遍历即可很方便的完成对流域检修公司各层次实现安全对标、问题查找等操作。
4.3.2加强基于“KYT”活动的安全风险预知预警活动。在吴德华等人《交通事故贝叶斯最小风险控制模型》中讲述到，贝叶斯算法适用于
一个属性值对给定类的影响并独立于其他属性值。从安全管理角度讲，事故因素对生产过程的安全影响可通过某种特定的方法进行分析，并将其危害降到最小。
在流域安全生产管理中，可通过加强实施全过程风险预控的“KYT”预知预警活动降低安全风险。在不断深化安全评价、问题点预控以及三标一体化管理基础之上，作业之前采取在假定工作状态下对潜在危险源辨识、分析和评估风险并制定相应的安全技术措施，从而起到有效控制风险和防范安全事故的目的。
4.3.3打造“管理型”流域检修公司。随着流域开发的壮大，仅仅依靠流域检修公司亲力亲为来服务整个流域的检修工作是不科学的。根据橙色GDP理论中的描述，流域检修公司在承揽大范围流域业务的同时，必将带来安全风险的成倍增加。因此，在大流域模式下，检修公司可转型为“管理型”检修公司，即检修公司成员在流域检修过程中将以技术管理者的身份出现，而将大批的劳务输出作业专业分包给具有资质的工程局等检修队伍，流域检修公司主要从事安全管理、技术管理等工作，在一定程度上规避了直接风险。
4.3.4放弃外部检修项目保障流域检修力量
目前，多数流域检修公司由于流域开发的不完全，公司的人员配置中有少量冗余现象，导致在检修过程中部分职工利用率不高。此时，流域检修公司将冗余的部分职工用于拓展外部检修市场，以保证资源的充分利用并创造一定的经济效益。
随着流域开发的不断完善，流域检修公司承担的内部工程量成倍增加。而外部市场多存在着地处偏远、环境恶劣、安全风险大等特点。在内外检修模式共存的情况下，将给上述的“N叉树”结构增加叶子数，即会占用一定的管理资源。且职工常年漂泊在外，情绪容易出现波动，并在多种元素综合后形成一定安全风险。而当所占有的资源、隐藏的风险高于创造的价值时，那么外部市场所带来的效益成了“带血的GDP”。同时，外部工程占有了现有资源，将对流域内部检修形成负反馈，在一定程度上增加流域内部工程的设备风险和人生风险。
因此，放弃外部检修市场集中力量搞好内部检修工作，能在一定程度上减小安全管理范围，提高流域检修公司对各子节点的把控力度，提升管理质量。
5.结束语
流域检修公司在发展的过程中，将会面临着系统因素、管理因素、外部环境因素、技术因素等综合因素影响下的安全管理风险。本文从安全管理理论出发，结合安全管理的三维模型、数据结构算法等对流域检修公司的安全管理模式进行了研究，并提出了基于安全目标制定、安全理论应用及安全控制方式的几点建议，供业内同行参考使用。
参考文献：
[1]刘德志，梁工谦.安全管理模式的设计及机制研究[J].软件学.2006（5）
[2]吴德华，陈培健.交通事故贝叶斯最小风险控制模型[J].交通运输工程学报.文章编号：1671-1637（2007） 06-0119-04
公司合同管理流程范文第11篇
本文主要通过合同管理实践工作，结合广东、福建地区X销售企业在2000年至近期的经营管理情况阐述合同管理如何与企业发展相结合，最终达到适应市场变化的目的。总结经验，提炼成果。有针对性的对广东、福建地区迅速成长的销售型企业的合同管理提供参考借鉴。
【关键词】
销售企业；合同管理；适应市场
广东、福建等省经济活跃、经济形式复杂多变，做为设立在该地区的销售企业，随近十几年来国家经济发展，快速发展。为适应市场变化，企业需要积极开展多种方式的改革。本文以某企业广东区公司在华南地区的分支机构变化为例加以阐述。从2000年以来，该企业在华南地区跨省多次分立、整合。2004-2009年以华南区公司为主，管理本地区（广东、福建、海南）业务，人员合并办公。2010年后华南区公司各项工作重新分立为各省区公司管理。组织机构先后经历了省市级管理方式―省级公司直接管理模式（组织扁平化、垂直管理）―省地市级管理方式三个阶段模式。所辖地区也分别经历了各省独立―广东、福建、海南三省合并―广东、海南两合并加福建省独立―各省独立。公司内部管理方式、管理地域范围不断变化、所处的经济环境复杂，需要从多方面不断完善合同管理工作。
1 公司合同管理制度制定
在华南区管理时期，最早结合总公司制度制定华南区合同管理制度，广东区合同管理制度是结合本区当前的实际情况，在原华南区制度基础上修订制定。并同时制定《合同管理权限及合同审查审批程序》。现行制度建立统一授权、归口把关、各负其责、相对集中的合同管理体制。公司所属各地市公司、公司本部各部门应严格按照各自的职责权限进行合同的论证、审查、签订、履行、监管等工作。
1.1建立统一管理、各负其责、相对集中的管理体制
改变原来的多部门管理，按相对集中归口把关、相对集中的方式管理。原来的由各主要业务部门各自承办合同、审核合同、签订合同、履行合同的即做运动员、又做裁判员的模式，变为相对集中统一管理后，成为现在的由公司所属各地市公司、机关各处室应严格按照各自的职责权限进行合同的论证、审查、签订、履行、监管等工作，形成职责清晰，工作明确、有效监督、规范控制的合同管理体制。
制度明确规定订立书面合同的标准要求。从基本环节控制风险。
1.2“各负其责”，严格“三项审查”制度
按照“事前预防、统一授权、相对集中管理、分专业审查把关、各负其责、全过程监督”的原则，公司所有合同在签订之前，必须由各业务主管部门分别对合同项目的经济合理性、可行性、合法性、严密性、规范性、立项依据、资金渠道、技术质量要求等方面进行审查；公司法律部门及合同管理人员对合同的签订、履行、变更和终止等进行统一管理和监督。
公司签订合同实行分专业归口审查、各负其责的管理体制，包括法律审查、专业技术审查、经济商务审查。对未履行三项审查及审批手续的全同，一律不得签订。
1.3公司合同审核以公司本部、地市分公司两级为审核主体
针对销售公司最基层单位人员工作性质侧重具体销售业务，法律专业人员极少，工作管理中心不同于省、市级管理性公司的特点。将合同审核的管理性工作上移至省市级分公司，即减少基层工作负担，又缩短合同审批流程、提高合同审批效率，符合各级工作侧重点。
1.4加强新业务、高风险项目的法律审查
对于招投标类合同、投资类高风险合同，公司制度明确规定：“立项、选商、谈判、会审、签订的程序进行。”“对合同项目进行必要的考察、论证、落实资金渠道、项目计划等保证合同全面履行的条件。”“对合同对方当事人的主体资格、资信情况进行审查。”“进行合同谈判、组织招标、投标”。
1.5公司合同管理与招投标工作紧密结合
广东区公司招投标管理制度规定：“招标人应与中标人签订书面合同”。
广东区公司充分发挥合同管理信息系统的优势，在合同管理信息系统设置伊始，即将所有列入招标类别的合同审查流程设置招投标审核。所有相关合同，必须首先在合同管理信息系统中进行招投标审核，达到招投标标准而未通过招投标审核的合同将被退回，从而避免产生规避招标、虚假招标的情况发生。
2 合同管理信息化推广
以制度做保障，积极、快速推动合同信息化管理。
把合同管理进行网上审查审批等内容明确写入现行制度中。三省合并管理时期，合同数量大，公司合同管理工作也处于起步阶段。但按上级公司的总体安排，借助于当时的垂直管理、专业线分工的集中、统一特点，大力推动合同管理全面网络化、信息化的工作，积极组织多种形式的人员培训，强化合同信息系统的终端用户使用。加强与当时三省各专业线、各区域和各相关处室的沟通协调，各专业线从初期的不适应信息管理方式至形成习惯、到支持认可合同管理信息系统，认识到管理三省各级合同，合同管理信息系统有着无法比拟的时间、空间优势，即节约人力物力成本，又提高工作效率。使公司成为当时最早一批合同全面上线的企业之一，系统使用覆盖广东、福建、海南三省分公司，用户数量超过550个，合同系统运行合同管理范围下至零售网点合同上至省级公司投资项目，合同运行数量达30057份。
3 合同管理细致与效率平衡
作为一个大型企业，合同管理的细致性和对控制风险的高要求往往与合同签订效率相互制约。需要企业对合同管理审批环节的流程优化常抓不懈。公司的流程优化是从“娃娃”抓起的，基础好，也更易治理。从合同流程设置伊始，便充分考虑到实际工作需要、工作效率要求，以满足于瞬息万变的市场变化要求为目的。除重大合同外，合同审核流程简洁、无重复的专业技术性审核。公司重视做好平时的预防工作，避免头痛医头，脚痛医脚，日常治理的效果显著。
合同管理信息系统初始化的早期，流程即是一级审核即可完成三项重要审查，效率高为特点。公司的现行管理制度同时也明确“归口审查、各负其责”，在现在行制度的同时，也有明确的《合同审查权限及审查审批流程》，即避免了审查审批流程的事后确定的随意性，也免于造成流程不定的相互推委。
区分不同类别、不同性质、不同情况的合同，本着实际情况，按工作需要进行相应调整。关联交易合同、有标准文本的合同 、对时限性要求高的合同，符合三项审查及审批要求为上限要求。一般只通过一级审核，少用二级审核，避免相同专业性、技术性重复审查。
使用标准文本、金额较小、对时限性要求高、法律关系简单的合同，如：公司主要产品销售、主要产品采购、零售网点销售、零售网点维修、零售网点房屋租赁等合同，实行一级审查审批，只在二级分公司完成三项审查和审批即可签订，通常不同性质的审核节点4个，在承办人及时督办的情况下，能够在短时间内完成所有审查审批环节并签订。对于其它法律关系简单的买卖、租赁、技术服务等合同审查审批合同审核节点总数一般为5个，金额小的4个。只有投资建设类的合同，法律关系复杂、金额大、无固定的标准文本，而实行二级审核，以严控各种风险。
日常控制流程延长，由于部分工作部门的内部工作分工需要，时常有相关部门要求增加流程审核要求。日久天长，流程便会逐渐加长。为控制这一情况发生。公司流程变化、调整实行审核制，流程调整由主要负责人审批，方可增加。同时，不定时安排合同审核流程检查瘦身。达到日常控制体重，效果好于超重后服药减肥。
4 应急合同审核控制
销售企业面向市场，工作难免需要应对“突发事件”，对时间及价格波动异常敏感的合同也需要应对这类“突发事件”。这客观上造成了个别合同事前审核不充分，事后补办。随着公司规模扩大，各类人员的加入，这类情况也随之复杂。为控制这一情况，公司将其纳入二级单位主要负责人的人事业绩指标考核范围。自上而下，重视合同提前充分审批签订的必要性和重要性，最大限度减少这一情况发生几率。
5 合同管理薄弱环节强化
履行控制，寻找最薄弱环节，明确职责。
合同履行是一个时时变化、需要不断更新的动态管理。合同的履行环节分散、不易集中；部分履行时间长、地域分散、履行承办人员更叠、衔接不顺畅。要求合同履行的直接管理部门有高度的相关性和责任感。合同履行历来是合同管理工作中的重点、难点和风险控制的关键点。广东区现行合同管理制度，结合广东区工作实际，明确“合同承办单位全面负责合同履行”。做为销售企业，合同承办单位通过是该合同的需求部门，也是该合同的执行部门。直接掌握合同的全部履行过程，做为履行的责任部门，责无旁贷。
公司合同管理流程范文第12篇
优化现有标准流程，细化部分管理流程。由于三集五大改革需要，检修分公司由原变电、输电、电缆、带电四家单位重新组合，扩大了专业覆盖范围，过去流程难以适应新形势的需要。检修分公司自合并以来，对四个专业的业务流程进行重新梳理，全体财务人员深入各专业工区调研，并通过职能处室发挥其归口部门作用，捋顺各项业务流程，将业务人员提出新增业务需求和功能需求变化仔细斟酌，将切实可行的需求更新部分业务流程，优化部分运转低效的流程。同时，将衔接紧密的业务环节逐步融合进财务标准流程，更新财务管控标准流程手册，明确与标准流程相关的系统操作细节，将财务管控流程与公司标准化建设工作衔接。建立标准流程监控机制，强化财务管控能力。开展财务管控标准流程监控，按照“监控能力逐步提升，监控流程逐批部署”的策略，对步骤合规性、岗位合规性、流程效能和流程状态开展监控，综合考虑检修分公司实际情况，对标准流程实用化结果进行综合评价。针对业务流程的变化，为防止财务控制功能弱化，不断优化内部工作标准化流程，加强财务集成系统的管理和应用，通过理顺各个运行环节的管理，实现对各项经济业务前端部门的控制和监督，保障财务账目往来渠道畅通和各环节的规范性。以办公用品出入库为例，在出入库时，需要办公室行管中心专责审核、主任把关，只有审核通过的办公用品才能出入库，月末还要由专责和库管员对账，以最大限度地避免库存办公用品数量和规格存在误差，确保财务数据准确。
二、重视内外部审计监控
有效发挥会计监督作用。公司财会人员严格履行会计监督职责，充分发挥会计控制在企业风险管理中的重要作用，通过加强财务管理，将会计内控机制延伸到公司的各个经营领域，保障整个公司的经营活动安全运行。会计人员在充分掌握和研究政策的基础上，为企业把好成本控制关、风险收益关和经济行为关，尽力规避经营风险，确保企业资产保值增值。对单位各项财务收支进行有效监督，狠抓经济业务的审核，保证各项业务合规合法。检修分公司通过结合公司协同监督工作，制定常态化的自查工作方案，明确职责与分工，分别从会计凭证管理、账务处理、成本费用管理等方面有序开展，并以此为契机全面评估分公司成本管理风险，及时修订《检修分公司资金审批的规定》《检修分公司财务报销管理实施细则》，在细化费用支出标准的同时，强调了内部审批手续及佐证材料的提供，提升成本列支的规范性。高度重视内外部审计，实行财务部门审计问题“三制度”，即：“汇报制度”“随改制度”“典型案例分析制度”。“汇报制度”，就是将内外审计遇到的财务相关问题，特别是基础工作反应出来的问题如实向单位负责人汇报具体情况，让单位负责人充分了解、重视财务基础工作。“随改制度”，就是将审计发现的问题认真分析并查找原因，制定有效整改措施，实时整改，确保类似问题不再发生。例如将依法治企专项检查反映的问题，将财务基础工作薄弱环节进行梳理，及时制定整改方案，逐项落实。“典型案例分析制度”，就是对审计中发现的共性问题的基本情况、存在问题和改进措施进行细致分析，分类整理，形成案例，借鉴经验、吸取教训、消除隐患，提高会计核算的整体质量，推进规范化管理，将财务工作由核算型向管理型转变，提升管理效益。
三、提高会计工作效率
持续深化财务与业务的集成应用。加强源头信息质量控制，实现业务信息一次录入、凭证自动生成；应用协同、对账功能，实现合并抵销凭证自动生成；开展财务日报编制，报表编审质量和效率逐步提升。推广财务日报在各单位的常态化应用。推动将会计核算规则嵌入业务系统，简化会计记账过程，进一步提升核算的规范化、自动化水平。推动套装软件工程、物资、资产等信息集成，实现相关报表信息的“一键式”生成。
四、全方位开展决策分析
夯实财务分析基础。加强业务部门集成数据治理，优化数据集成方式，缩短业务数据交换时间，提高数据处理效率。确保公司财务信息系统向上传的及时性、准确性。创新财务分析手段。深化应用国网辅助决策分析系统的建设成果，以盈利能力、发展能力、偿债能力指标为重点，建立分析评价体系。充分利用与财务信息关联密切的各种数据，研究建立包括现金流量趋势、企业偿债能力等重点业务、重点环节、重点指标分析模型，通过模型得出规律性的结论，增强辅助决策支持能力。
五、注重综合型人才的培养
公司合同管理流程范文第13篇
风险防范导向的战略决策
CFO需要对公司的发展进行把脉，决定公司下阶段乃至更远的发展方向。在竞争日益激烈的商业环境中，CFO深谋远虑是必要的。CFO在财务上的可信性和在战略投资上的规划职能，要求其在未来需要投入更多的精力在企业战略制订上。而社会经济环境的快速变化，信息技术和全球化给现代商业带来的冲击，要求CFO比以往更为主动地参与到战略决策中去，利用自己的专业知识，和公司管理层作有效的沟通，为战略目标的确定提供决策支持。这其中风险意识必须始终贯穿于CFO的战略决策过程之中。
从战略发展的角度看，CFO是公司财务安全的维护者，更要承担为公司和股东保值、增值的重要职责。在未来CFO的这一职责将通过风险防范导向下的投资管理和预算控制不断得到加强。被动的财务监控理念将越来越深刻地被预先积极干预与渗透所取代。
公司所有的预算、控制标准、部门业绩指标等都是围绕公司战略目标来逐步展开的。因此战略目标中的任何偏颇和现在风险都将威胁企业目标的实现，甚至颠覆整个企业。因此，CFO必须对公司的最高管理层所确立的战略任务有充分认识，在战略目标的制订与实施中应当更有预见性。未来几年，资本市场的发展和商业运作的复杂性将会派生出更多风险，而这些风险将使企业的经营难度大大提升，CFO需要具备把握与控制风险的能力，并提供及时的专业意见和防范措施。
在全球化趋势下，CFO在战略融资中捕捉商机和风险防范中的作用将成为其风险防范导向下的战略决策支持职能最为集中的体现。正如飞利浦公司的副总裁兼首席财务官Jan Hommen 所说：“经济全球化在加速，如果你需要融资的话，你可以坐在电脑屏幕前掌控着全球金融市场，而全球的投资者坐在电脑前也想着同样的问题，因此对于企业来说，机会和挑战并存。”
未来，投资银行的网点将会遍布全球，同时很多专业的信息咨询公司将会出现，他们的主要业务不是商务，而是信息咨询和客观的经济分析。大型公司会跟那些分析问题客观、有实力的咨询公司频繁接触，CFO也会把他们当作商务上的合作者，通过它们的客观分析，把握和验证自己对融资风险的判断，并从中获得规避风险的建议。
基于风险控制的流程管理
在企业范围内实现标准化及简化流程将会极大地降低企业结构的复杂性，使公司内部结构得到更大的优化；同时简化流程还可以推动企业信息的整合，使企业中所有信息需求者可以轻松捕获所需信息源，从而促进公司的更快运传。此外，流程简化还将会有力地支持企业风险管理、绩效管理以及持续的流程改进。因此，提高企业流程自动化水平，将内部控制与流程管理紧密地结合在一起将成为未来CFO建立适应战略管理需要的、以战略管理为导向的支持系统的重大挑战。
目前的状况是，很多企业在没有通用流程及标准的情况下，企业是依靠精干员工的工作来保持财务信息的准确性与完整性的，而不是将其制度化成为能够在更加广泛的范围内共享并且可重复的受控制的流程与技术。这将使数据收集难以进行，企业运营和战略目标联系松散，内部控制频频示警，最终导致无法为公司决策提供可以信赖的基础数据。因此,获得整合的IT系统是CFO内部控制职能得以实现的关键。
而公司IT系统整合的关键仍然是流程的整合。因为绝大多数的企业级IT应用系统均是基于流程的需求而开发的，但是每套IT系统所对应的业务流程由于当初系统实施的各自为战，缺乏良好的接口整合与标准化描述。CFO掌控的内控管理部门为了更好的管理众多的基于流程的风险，必须寻找一个统一的平台，实现与各个IT系统的衔接和整合。
优化的工作提交模式有助于组织合理化及简化企业的运营流程，CFO可通过使用本地或地区共享服务、全球共享服务、外包或内部分散的活动来优化企业的工作提交模式。此外，这些方法还可以组合在一起使用，例如全球或地区的外包共享服务模式等。
管理控制是公司运转流程中的一个重要环节，企业管理控制的主要目的在于使企业规范运作，防止发生经营风险、合规风险及财务报告风险。执行诚信和透明度问题以及高管薪酬和优先认股权等问题将会增加企业管理的风险，因此借助IT系统简化流程和实现流程标准化是CFO履职的重要手段。
基于实时数据的信息整合
网络环境给公司的发展带来巨大便利。但是，任何事情都有两面性，从财务的角度考虑，对于信息的处理也会面临前所未有的挑战，对于巨大的信息流，使财务管理控制的工作变得很复杂，依靠人工是处理不过来的。CFO的角色将从数据处理中解脱出来，在更广阔的范围内采用先进的科技手段推动企业的发展，真正成为流程的主人。给同事和员工分配信息将是CFO一项重要的作用。从某种意义上讲，CFO是现在企业信息的整合者和保管人。
信息系统发展的最新趋势正向智能化、综合信息集成化方面发展。目前公司面临的挑战是，公司内出现的往往是数据，而非信息。对于CFO来说，掌控流程的首要任务就是改进业务、运营和技术部门之间关键信息的整合与共享，从而整合企业的信息资源，为管理者的决策提供最大限度的支持。CFO作为企业中掌握信息最多、最全的人，应该由他负责全面规划和整合企业的信息流，为公司的发展提供实时、准确的信息。
对此，联邦快递公司的执行副总裁兼CFO格拉夫深为认同：“我的职责是必须把相同的真实信息传达给公司内部和外部的人，并激起所有受众做出反溃。”由于信息传播渠道的多样性，公司不同群体之间有很大的交叉，整合公司的信息就显得很重要了。
对CFO来说，技术平台的价值在于能够在部门间实现通用性、提高管理与业务信息的质量，可使企业更好地实现管理绩效并预测未来业绩。
公司合同管理流程范文第14篇
江苏省电力公司在长期的财务管理实践发展过程中，已经形成了资金集中管理这样一种较为规范的现金管理方法，但现有现金管理模式中存在的一些不足制约了企业整体的发展，产生了种种现金控制方面的问题。首先，现有资金集中管理制度重点在于“集中”，而不在于“管理控制”，无法解决集中的流程是否合理、集中的时间是否恰当、集中的范围是否全面、集中的程度是否彻底、集中后资金如何使用等问题；其次，公司没有形成一套完整的现金流指标体系，无法对公司内部流程中的现金流量进行有效的计量，难以实现公司整体现金的综合平衡；最后，公司在近年来的发展实践中出现现金短缺的局面，也对公司现有现金模式提出挑战，主要表现为一些资本性支出项目往往显得力不从心、某些项目占压资金过多、日常周转的资金不敷使用等。因此，有必要详细研究并制定出更适合公司发展的现金管理模式，实现现金流程、流量、流向和流速的全面控制，为公司的战略发展提供现金支持。
以江苏省电力公司作为案例企业，研究现金流管理控制问题，至少有以下三点现实意义：第一，江苏省电力公司虽然不是严格意义上的集团公司，但是其母公司―分公司的组织结构已具备了集团公司的组织框架特点；第二，公司财务管理水平在漫长的历史中已经逐渐成熟和完善起来，在这样一种相对先进的财务环境下研究现金管理控制系统的构建可以剔除很多不必要的干扰因素；第三，公司的业务相对单一，其主营业务――供电业务占公司每年总现金流入的90%以上，相对于业务多样化的集团公司而言，江苏省电力公司更适合于由浅入深的案例研究方法。
案例研究主体思路
案例研究在广泛调研的基础上，对当前公司现金流管理中存在的疑难问题进行了解，并通过深入调研对影响公司现金流规模和质量的因素进行准确把握，在分析和测试的基础上提出并检验了现金流管理控制结构模型（现金流量“地图”）和现金流量指标分析体系，最终形成适应公司发展战略的现金流管理控制模型系统，从而为决策提供信息。
1.公司现金流管理模式基本结构研究
现有的现金流量表根据企业的经济活动类型将现金流量分为经营活动、投资活动和筹资活动。这种分类可以记录企业在经营、投资和筹资活动中产生和吸收的现金数量，但却不能很好地说明现金的流动环节和方式，无法及时发现现金流动中具体存在问题的环节，因此不能满足现金流管理的要求。为了使案例研究所要建立的现金控制模型达到相当的现金管理高度，有必要深入探讨公司现金流量的概貌和基本结构，同时将现金流程与支持现金流动的业务流程相集成，对公司现金流管理模式的基本结构进行分层、分块和分因素的划分。
2.建立现金管理控制“地图”，实现现金流程优化
在现金流基本结构理论研究的基础上，我们首先理清了公司整体的现金流脉络，并在此基础上建立现金控制网络（或称现金管理控制地图）。在组织层、业务层和现金层相集成的“地图”中，研究指出现金流主动脉中（又称为通道）存在的控制环节及现金控制点所在，并明确了各控制点相应的归口部门在管理上需要改进的地方。
3.建立现金流指标体系，实现现金的综合平衡控制
建立了现金流控制“地图”后，可以清楚地了解公司各业务层的现金流动途径以及公司组织结构中各层面的现金自组织、自循环状况。接下来就是要建立一个现金流指标体系，将现金控制网络量化，一方面为单业务的现金流动途径（通道）设立控制的关卡，对偏离关卡标准的现金进行总体调度，保证现金的流动途径顺畅、高效；另一方面为各层面的现金流网络系统设置一个综合平衡控制标准。现金流控制网络的建立为企业规划了一套现金流管理控制的途径，而现金流指标体系则通过设置现金流途径中的关卡，为现金管理提供了控制的标准，实现整个现金流管理控制系统的综合平衡。
4.对现金流指标及其驱动因素进行测试，保证其合理性
指标体系不仅包括公司已有的现金流指标，同时还考虑到未来现金管理的需要，对一些目前还没有但却相当关键的现金流指标及其驱动因素进行适当的细分。此外，为满足管理的需要，研究中还对某些现金流指标进行一定的补充或剔除。因此，在建立现金流指标体系后，有必要进行指标和驱动因素的测试，以保证现金流指标体系的合理性。我们利用公司已有的现金流指标对企业现金流管理控制体系中的现金流指标及其驱动因素进行测试，测试采用了公司过去6年的历史数据（1998～2003年）。
5.基于电价的经营现金流和电网建设投资现金流分析及预测
在构建现金流指标体系的基础之上，对其中经营活动现金净流量指标和电网建设投资指标进行了专项研究。案例研究中分析了以电价为核心的经营现金流量的历史绩效水平和存在的风险因素，以及电网建设投资的历史财务水平和风险状况，以便对这两个现金流指标有全面的了解。对未来主要现金流入量的预测可以通过经营现金流与电价关系的模型来实现，在获得经营现金流的未来值之后，便可以结合电网建设投资模型对未来可支持的投资规模做出预测。这一预测结果可以为公司中长期现金预算的编制和未来的发展规划提供一定的决策支持。
6.现金流管理控制模型与公司现行管理模式的融合
研究中所构建的现金流管理控制模型本着与公司现行管理模式相融合的理念，实现了现金控制与公司管理制度的有机结合。现金流管理控制体系与公司现行管理制度的结合如图1所示。
从图1中可以看出，现金控制网络的建立可以与公司现行的组织结构、业务流程相结合，实现组织层、业务层和现金层的全面管理控制；现金流指标体系的建立可以纳入到公司现行的会计核算体系（FMIS系统），并与公司预算体系相结合，实现现金预算的综合平衡控制；通过对经营活动现金净流量和电网建设投资现金流量的分析，历史绩效的评价指标可以为现金流考核指标体系的建立提供参考，而风险的评估和未来现金流量的预测则可以与公司的风险管理制度和未来战略目标的实现相结合。可见，案例研究体现出现金流管理控制体系与公司现行管理制度的融合，体现了理论与实践的完整统一。本文本着重点突出的原则，着重介绍“现金流量管理控制地图”的构建与现金流量指标分析体系的建立，至于案例研究中的其他几部分内容，文章不再详述。
江苏省电力公司现金管理控制模型的构建――“现金流量地图”
1.江苏省电力公司现金流基本结构研究
现金流之于企业如同血液之于人体，毛细血管收缩，必须要有心脏的起搏功能来支持，这样才能把血液输遍全身。现金流量表将现金流分为经营活动、投资活动和筹资活动三类，可以说明“血液”流动的量，但却不能反映“血液”是如何流动的以及靠什么来支持。因此，仅仅根据现金流量表的科目进行现金流管理是远远不够的。与公司建立“国际一流电力公司”的目标相匹配，江苏省电力公司的现金流量管理模式也应该达到国际先进水平。这就要求对企业的现金管理模式基本结构进行详细的研究，了解整个现金流转环节，找出支持现金流转的“心脏起搏功能”，通过“血液”与“心脏起搏功能”的集成进行现金流管理和控制。
整个公司的现金循环包括现金的流入、流出，以及现金在公司内部的流动。公司通过售电业务以及向银行借款带来现金流入，同时有一般日常管理费用和税费、归还贷款等现金支出――省公司与外界的现金往来；在公司内部，实行收支两条线，省公司下拨资金给分公司，而分公司的售电现金收入则要通过电费统一账户上缴省公司――公司内部往来；而对分公司而言，同样也有现金的收入和支出，如支付的人员工资等。在现金流基本结构基础上，可以采用分层、分块和分因素的细化研究方法。
（1）现金流基本结构分层
现金在流动过程中是与公司内外部的业务流程紧密相关的。以基建业务为例，基建业务流程涉及到物资的采购和项目施工，物资采购会引起现金的流出，在项目施工过程中也会有现金支出（如支付给施工单位的现金等），当项目完工后要对余旧物资进行处理，此时就有现金的流入。因此，公司的现金流程是与业务流程集成的，伴随着业务流程产生和吸收现金，业务流程就是支持现金这种企业“血液”流动的“心脏起搏器”。
业务流程影响现金的收支，那么什么会影响业务流程呢？不同的业务是由不同的职能部门完成的，同一业务也需要部门间的配合来完成，因此职能部门的设置影响到业务的流程。同时，伴随着业务流程的现金在部门间的流动，也使得组织结构对现金流产生影响。
公司可通过系统管理和预测业务活动对当前和远期现金流的影响，进行现金流量管理。通过与业务流集成的现金控制系统，可以深入管理每一个环节的现金流。现金流管理通过业务流与公司组织结构的无缝结合，构成公司立体的现金流控制体系。现金流基本结构分层如图2所示：
（2）现金流基本结构分块
现金流基本结构分块是在分层的基础上，对每一层再进行划分。组织层可以分为母公司、分公司、子公司以及孙公司等不同的块，每一块再根据业务涉及的部门划分职能部门子块；业务层根据企业经营活动中的不同经济业务进行分块；现金层伴随着业务层的分块也分为不同业务的现金流入和流出。不同的职能部门对应不同的业务，每一项业务又会分别引起现金的流入和流出。块与块之间的关系如图3所示。
结合公司的具体业务，还可以进行更为详细的分块。组织层可以分为省公司和市县分公司两块，对于每一块按照业务涉及部门再进行职能部门子块的划分；业务层可分为售电业务、购电业务、资本性支出业务、对外投资业务、贷款业务以及其他涉及现金流动的业务；现金层的分块伴随着业务层分块而进行分块。
（3）现金流基本结构分因素
分因素是在现金流基本结构分层、分块的基础上，对每一块业务的现金流进行因素分析，重点是把握影响每一块现金流的因素，为控制决策提供依据。通过对现金流基本结构的因素分解，可以使企业关注那些对企业整体现金流有重大影响的因素，并找出其中关键的控制因素；通过对影响现金流各因素的相关关系分析，可以清楚地看到当一个因素发生变化时，对整个现金流的影响程度，从而掌握现金流的连动关系，为现金控制模型提供一种分析指标体系；通过分因素研究，还可以剔除掉企业现金流中的非正常性现金流入或随意性现金流出，为企业构建出一套正常生产经营环境下健康的现金流状况图。
通过对现金流基本结构分层、分块、分因素的研究，可以把握整个公司现金流转的全貌，为江苏省电力公司现金流量“地图”的建立提供一个框架。现金流基本结构研究的准确性和可行性直接关系到“现金流量地图”的有效性。
2.江苏省电力公司现金流量“地图”的构建
（1）现金流量“地图”的构建思路
在现金流基本结构分层、分块、分因素研究的基础上，结合公司的实际情况，可以建立现金流控制网络的基本结构。
在组织层，公司可以分为省公司层面、市分公司层面和县分公司层面这三大块，每一块再根据业务涉及的具体职能部门划分不同的子块；在业务层，除了按业务类型进行分块外，还要针对每一项业务在省公司以及市县分公司各相关职能部门之间的流动划分业务流程子块；在现金层，先按业务类型划分现金流大块，再根据业务流程中对应的现金流划分现金流子块。现金流量“地图”的网络结构如图4所示。
图中虚线表示现金流。之所以将现金流与业务流在同一张图中表示出来，是为清楚地看出现金流是如何伴随着业务流在部门间流动的；现金流在业务流的什么环节流入和流出整个电力公司；对现金流的控制需要相应对业务流的哪些环节施加控制等。该图还显示，在构建现金控制网络时，现金流的分层、分块和分因素并不是直线平面式的。层与层、块与块之间交互联系在一起，从而构成了立体的现金控制网络――现金流量“地图”。
图4中的现金流控制网络包含两个层次：从纵向来看，可以作为单业务的现金控制“地图”，用来显示单项业务在省、市、县三个层面的现金流途径（通道），便于对单项业务现金流从上到下进行管理和控制；从横向来看，现金在企业组织结构中各个层面（省公司、市公司、县公司）的流动，形成了各个层面的现金控制“地图”。每一层面的现金控制网络内部各现金流要素之间相互作用，从而形成一个整体的闭环控制系统。
（2）公司现金流量“地图”的构建
对公司现金流基本结构的研究可以显示公司现金控制网络的基本雏形，了解现金控制模型中层与层、块与块、因素与因素之间的结构关系，为形象化的现金控制网络――“现金流量地图”的建立奠定基础。将省电力公司组织结构内每一层的现金流入和流出方式按照业务进行划分，在一张由省公司、13个市供电公司和65个县供电公司构成的地图上表示出来，就像用道路连接的地图一样，即为现金控制“地图”。现金控制“地图”反映了各个层面上现金的流入和流出，是建立现金控制网络子系统的基础，也是对整个现金控制网络的概括。理想的现金控制“地图”应该类似工程上的水利调度图，现金在各省、市、县之间的流转可以通过计算机系统完全在图中表示出来。
3.现金流量“地图”在公司现金管理控制中的应用
（1）现金控制“地图”反映了公司各层面的现金流通道
现金控制“地图”的范围分为两大块：公司整体和企业外部环境。现金控制“地图”将公司整体分为省公司、市公司、县公司三个层面，并描述了每一层面上现金的流入和流出情况。从“地图”上可以很清楚地看到三个层面上各自的现金流状况，以及现金是如何从省公司流入市县公司，又从市县公司流回省公司的。除了可以表示现金的内部流转之外，还可以从“地图”上看出现金是在哪个环节流入和流出电力公司这个企业整体的，即就企业整体而言现金的流入和流出环节。例如售电业务，市县公司实际从用户那里收到售电款时，现金就已经流入公司了，但从省公司层面来看，每个月的5、15、20、25以及最后一个工作日，才实际收到从市县划转来的售电收入。因此，对于售电业务中的现金流，现金先流入市县公司，经过内部的现金流转后才到达省公司，现金流之间有个时差，这就为现金控制提供了一个视点。可见，现金控制“地图”提供了现金流转的“通道”，不仅可以反映各个业务的现金流入和流出状况，还可以反映现金流在公司各个层面的综合平衡。
（2）通过对现金通道的分析进行现金流程优化
现金控制“地图”在反映现金通道的同时，还可以进行现金流程的优化。流程优化至少包含对现有流程整体的改进、对现金流程中延迟现象的优化以及对流程中断现象的优化这三方面的内容。
对现有流程整体的改进是指现金控制“地图”中原有的现金流通道行不通，或者即使可以行得通但成本很高或效率很低，从而有必要规划另外一条“道路”，以保证现金在公司的顺利流通。案例在对现金流子系统进行分析时，用“ ”表示原有通道，用“ ”表示可选通道，并通过现有通道和可选通道的比较，分析不同通道下的成本和效益，从而对现金流程整体的优化提出建议。
对现金流延迟和中断现象的优化都是对现金流通道的局部优化。现金流延迟是指现金在流转过程中可能比预期晚到达“道路”的终点，因此需要对这段道路进行检查，分析晚到达的原因，从而提出优化方案。现金流中断是指现金在流转过程中滞留在道路的某一点，无法到达终点，因此有必要对道路进行修整和增建，保证道路的畅通。研究中用“ ”表示现金流延迟，用“ ”表示现金流中断。
(3)与企业资金管理制度结合，进行现金管理上的改进
通过分析现金流通道可以进行现金流程的优化，而流程的改进和优化只有与企业的管理制度相结合，在制度的支撑下才能达到理想的效果。此外，对现有现金流程的管理也同样需要制度的支持。企业的现金管理制度就好比 “交通法规”，交通法规制定的越合理、越严密，就越能保证道路交通的顺畅，避免交通事故的发生。与此相似，企业现金流“道路”运行的效率高低和出错频率大小，也与现金流管理制度的质量密切相关。因此，要保证公司现金流控制的效果，就必须在现金管理制度上有相应的措施出台。研究中用“ ”表示管理上的优化。
(4)与电力公司财务系统适时集成，将现金流指标纳入考核体系
正是因为现金控制“地图”反映了各个层面现金的流转情况，因此它可以适时反映出一个时点上现金的净流量。这种适时性可以很方便的集成到公司的财务系统中去，一方面对公司现金流进行适时控制，将公司的业务流程和现金流程进行战略集成，为业务流程的优化提供现金依据；另一方面可以进行现金流量预测，为公司未来的发展提供现金流的支持。同时，将现金流指标集成到FMIS系统中去，省公司可以方便地了解到市县分公司的现金流量水平，从而为在考核指标体系中纳入现金流指标奠定了基础。众所周知，国内的企业普遍不重视现金流量，电力公司由于历史和体制的原因，一直也是将利润指标作为主要的考核指标，对现金流指标并没有过多地要求，也不要求分公司上报独立的现金流指标。而通过将现金控制“地图”与公司财务系统的适时集成，省公司可以搜集现金流指标的数据，从而可以将现金流指标纳入考核体系。当然，对现金流进行系统集成仅有现金控制“地图”是不够的，还需要将现金流量化，即建立现金流指标体系。
（5）现金控制“地图”是建立现金控制模型子系统的基础
现金控制“地图”本身就是现金控制模型的组成部分，是对现金控制模型的一种形象化概括。一张现金控制“地图”不可能反映出所有现金流转环节，更不可能清楚表示出现金流转中的时间概念，因此，完整的现金控制模型还需要由各个子系统进行详细的表述。而现金控制“地图”的作用之一就是为控制模型子系统的建立提供依据，控制模型子系统是在现金控制“地图”基础上进行细化分析做出的。各个模型子系统都是根据“地图”上三个层面（省、市、县），按照业务进行细分，并对每一业务在三个层面上的现金流状况进行详细分析，力争实现每一业务的现金流控制。
建立江苏省电力公司现金流量指标分析体系
在分析了公司现金流基本结构，并在此基础上建立现金流控制“地图”以后，从省公司到市县分公司层面上的现金流脉络结构已经得到了较为清晰的表达，便于公司发现现金流转环节中存在的问题，并进行现金流程的控制。但是，现金控制“地图”的作用远非局限于对现金流程的控制。通过将现金流转过程中影响现金的因素指标化，可以得到每一环节的现金流出和流入数量，从而可以对现金流途径提供控制的关卡。案例研究中，对从实地调研和报表分析中得到的资料进行了整理、汇总和分析，采用分层、分块、分因素的研究方法，初步建立了组织维、业务维和现金平衡维这样一个三维现金流指标分析体系。然后选取1998年至2003年共计6年的相关历史报表数据对指标体系中现金流量的基本驱动因素进行了测试，以保证这些现金驱动因素能够反映公司主要的和重要的现金流量，从而建立一个适用于公司的相对完善的现金流指标分析体系，为现金流管理控制体系提供了控制的指标关卡。
1.现金流指标体系的基本结构
在构建现金控制“地图”的过程中，研究采用了分层、分块、分因素的研究方法，对公司整体的现金流动脉络进行了分析和描述。现金流指标体系建立的目的是将现金控制“地图”中流动的现金进行定量化和模型化，因此，现金流指标体系的结构也应该是一种分层、分块、分因素的层次化结构。案例研究中，对公司所有涉及现金流的指标进行有针对性的筛选、测试和整合，从而得出了现金流指标体系的基本结构。指标体系的构成如图5所示。
现金流指标体系的构建要求遵循全面性和简约性均衡原则、重点突出原则、控制导向原则、可延续性原则和可操作性原则这5大原则。全面性和简约性均衡的原则，要求现金流指标体系应该尽可能以较少的指标反映公司大部分现金流量，对公司11类涉及现金流量的业务分布指标进行有针对性的筛选、测试和整合，最终选取了其中5类业务分布指标（图5所示）作为指标体系的构成要素。重点突出原则是指在指标体系结构中，应该重点突出售电现金流入、贷款现金流入、购电现金流出和电网建设投资支出这四类主要的现金流量指标。控制导向原则要求现金流指标体系要能够体现组织各层面（包括省公司、市公司、县公司）的现金流量水平；能够反映各业务的现金流量，以便于业务的现金流量控制；能够显示有关现金流量的综合平衡信息，从而进行现金流向的总体控制。可延续性原则和可操作性原则主要体现在现金流量驱动因素的设计上，这些驱动因素必须要具备一定的可延续性，并且是实际可操作的，与其相关的信息应该可以从公司的财务报表中获取。
2.现金流指标体系的分析
与图4中现金控制网络的功能相似，图5所示的现金流指标体系也分为单业务自上而下的现金流指标控制（即业务分布类现金流指标）和公司在省、市、县三个层面上的现金综合平衡控制（现金流综合平衡类指标）这两个维度。如果再考虑组织层的现金流量指标（图5的左边部分），则整个现金流指标体系就构成了组织维、业务维和现金平衡维这样一个三维指标控制体系。除了对这三个现金流指标维度进行分层、分块外，通过对现金流量指标的影响因素进行分析，归纳提出了现金流指标的驱动因素。下面对现金流指标体系进行详细说明。
图5显示，现金流指标体系的基本结构可以分为组织层现金流量指标、业务分布类现金流量指标和现金综合平衡类指标这三个层次。组织层现金流量指标是对业务分布类和现金平衡类这两个层次的现金流量指标及其分块指标进行综合分析的一个层次，既可以研究省公司、市公司、县公司的整体现金流量水平，也可以重点对其中的某一块现金流量进行分析和控制。业务分布类现金流量指标是按业务类别进行的现金流量分类，包括售电业务现金流入、购电业务现金流出、生产经费支出、电网建设投资现金支出和筹资现金流量这五块业务现金流量，主要用于对各类业务的现金流量进行分析和控制。现金流量综合平衡类指标是对业务现金流量进行现金收支平衡的控制，自上而下分为五块：主营业务现金流量指标（售电业务现金流入与购电现金流出的平衡指标）、营业活动现金流量指标（扣除生产经费支出的现金流量平衡指标）、自由现金流量（再扣除电网建设投资的现金净流量）、筹资前现金流量指标和筹资现金流量。至于各类现金流综合平衡类指标的详细分析，限于篇幅本文不再详述。
公司合同管理流程范文第15篇
当跨国财务管理模式和制度性建设已经被大多数公司熟练的驾驭、掌控和操作时，影响和制约跨国财务管理的非制度性因素―跨国交流和沟通则越发突显了其重要性。作为企业的CFO既是实现公司跨国价值体系的建设者，也是融合各种不同商业、人文文化的沟通人和传播者。
风行全球的企业跨国经营已经有几十年的历史了，一流的跨国公司已经构建并完成了高效的全球企业一体化的财务管理体系，能够使企业在全球范围内推行统一的财务核算准则。比较流行的财务管理模式和主要的控制点包括：资金管理、投资管理、外汇管理、风险控制和公司战略、计划等。当跨国财务管理模式和制度性建设已经被大多数公司熟练的驾驭、掌控和操作时，影响和制约跨国财务管理的非制度性因素― 跨国交流和沟通则越发突显了其重要性。
跨国经营不可避免地会遭遇文化背景、商业理念、价值取向、消费习惯和客户心理等诸多因素的制约，文化上的差异会对不同国家或地区的企业在日常管理和企业战略执行中产生潜移默化的影响，甚至因交流上的障碍，造成原有的投资计划不能顺利实施，甚至更改或取消。这是任何一家正在实施跨国经营的国际公司所必须面对的一个问题。笔者在三家不同产业类型的跨国公司有10年以上的工作经验，感悟到国际化跨国公司在财务管理体系建设和执行中有许多共通和相似的特点，在此将其归纳为“跨国公司财务管理制度体系”。任何制度性政策、管理体系的推广和有效的执行都离不开人与人之间的交流和沟通。如果将制度性的体系和公司章程比做一架设计精良，结构紧密的机器，那么沟通便是“油”。时常给机器的各部件添加一些“油”以便最大限度地发挥其使用效率，避免出现故障，延长使用时间，就十分必要。沟通也是改善和融合不同文化背景、思维和习惯的人向着共同的商业目标努力的一个推动力。因此，构建高效、务实、有创新思维的跨国商业交流和沟通平台服务，对于企业全球化战略的实施和推广，公司全球化的财务管理体系，协助企业实现全球的商业利益都起着至关重要的作用。而相当多的跨国公司都是以“财务管理体系”为核心，控制其全球范围内所属的子公司，管理各级公司的资产和企业资源，执行和实施母公司的企业战略计划等。跨国财务管理是一项比较复杂的综合性人文和制度并行的管理工作，即要融合不同的人文、商业文化、客户价值趋向等软影响因素，同时更要固守财务核算准则的制约，最终还要维护投资人的商业利益和实现投资回报。
跨国财务管理如何应对不同国家的“跨文化”差异
双向式互动的交流平台：大多数跨国公司的管理体系是采用“自上而下”的垂直管理体系，信息的交流和工作指令的传导也是延续和围绕这种体系。通常情况下是总部将公司政策信息和企业战略传递到各区域，并下达到所属的各子公司和关联企业， 公司总部各执行部门也是按公司准则和各项指令执行。但是在现实的操作中会发现因理解上存在差异，母公司的政策和法规不能有效的在子公司推广，有些情况下即便是能在表层上进行操作，但是执行的效果并不理想。突出的原因在于信息的传递是单向的―总部向各分支机构下达和执行。子公司对总部不能反馈或提出有实际效果和现实意义的建议。另外，有些跨国公司总部官僚色彩严重，听不进下属的反馈。但是，更多的还是体现在因文化上的差异和语言上的不畅通，造成了信息不能进行双向式的交流，尤其是具体执行政策的各级子公司不能将其已知的现实情况及时详细的用正式的书面信息向总部反馈，从而造成经营上出现不利的局面。因此，建立上下级公司、同级公司之间“双向式的互动信息交流”能让不同文化背景下的人全面理解和掌握其他文化、人文环境下的经济政策、客户习惯和市场的真实情况，尤其是能呈现全面详细的有关综合财务政策、法规、制度和商业文化的报告。这对弥合各公司人员间彼此的理解和认知都将起到辅助和推进的作用。
跨国间交流的技巧
1.交流各种信息时要详实和准确―目的是让“对方”能明白
现实中人的基本思维还是以习惯性的意识为主，并以‘自处的商业语境’作为判断和分析事物的依据。因此，造成身处不同文化背景的人不太容易理解和快速地解读懂其他文化下的商业规则和人文特点。事实上中国境内的一些跨国子公司的中方管理层和本地管理人员普遍存在语言描述上的不足，尤其是使用书面语言介绍和把握事物时不能详细、清晰地向对方（跨国总部或其他关联公司）介绍和解释所涉及到的商业背景和政策信息。直接的后果是会丧失公司间交流过程中的“话语权”。而跨国间交流过程中会使用大量的文字信息，要把握并能熟练地运用“书面的语言”作为信息传递的主要方式之一，为自己赢得对方的理解和认知。深层次的书面语言交流能在无形中积累现实中双方的相互理解和磨和，能让身处不同文化背景和商业环境的人逐渐清楚并了解对方的商业文化和人文政策。
2.跨国交流是相互尊重和理解的过程
跨国公司的一大特点是融合了很多不同国籍、语言和种族的人。这些人尽管原来的教育背景、思维方式、生活习惯，乃至价值取向都有很大的不同，但这些都不是影响和制约那些跨文化背景的人与人之间进行交流和融合的决定性因素。跨国公司内部没有国籍之分，更没有中、外之分。在对待工作上一切要以公司利益和相互尊重为原则。尊重彼此的文化和思维方式，才是以共同的“目标”为前提指引，将不同文化背景的人融合在一起，为共同事业而协作的大方向。
3. 把跨国交流当乐事，在相互交流和沟通中产生火花
跨文化的交流过程也会经常发生摩擦和出现暂时的不理解，甚至也有“误会”发生。这其实是跨文化交流过程中的所谓“关键时期”也是产生“火花”的前奏。这一时刻对双方来讲都是最关键的结点。因此，当出现对方不理解或误会的状况时，一定不要就此中断交流，在遇到的问题没有弄清之前，谁都不是赢家，要以积极的心态和行动主动与对方交流。跨国公司在企业文化建设上应遵循以工作任务为导向的原则，凡有利于工作和有实现价值的商业解决方案就应鼓励和支持。尤其要积极倡导和给予“本地管理人员”提交商业方案建议书和各种可行性建议报告的机会。目的是让公司总部的决策层能客观、全面地了解投资所在地的商业、政策和市场等有价值的信息，降低企业决策成本和提高投资效率。
4.本土CFO不仅是母公司政策的守护者，更是交流和融合不同商业文化的沟通者和传导者
本土CFO要学会如何在跨国交流中积累自信心和提高交流质量，不只是充当母公司政策的守护者，更要有创新意识、提供更有商业价值的计划。从多方面入手，快速提升跨国交流的能力：
公司利益为主―跨国间争议和讨论所有问题时，初衷是以“公司总体利益”为准则。
交流的意识―积极的沟通能消除彼此之间文化、思维和价值理念上的差异，以积极和开放的心态主动同全球总部、区域总部的人员进行交流，为自己，更是为本地公司赢得机会和理解。
不要有胆怯的心理―探讨和辩论有关公司间业务，甚至是向更高一级的管理层讲述某些问题时，要进行有理由的陈述和提交逻辑性强的分析报告。对待业务问题，只考虑问题本身，而没有等级上的差异
诚实、坦诚的心态―跨国交流中也是积累和赢得彼此尊重与理解的合作机遇，但是要秉承诚实、坦诚的处事原则。提供的信息、递交的报告要符合客观事实和原则。
持续学习―跨国交流是一个挑战性的工作，要有持续学习的态度。与不同文化背景的人在一起工作是最好的学习机遇，在交流中积累语言能力和分析问题的能力，吸收新的管理思维和理念，全面提高综合业务能力。
案例一：一家著名的欧洲跨国装备制造企业（M公司）和中国全资子公司（N公司）之间发生的关于“公司间交易结算规则”的交流实例。
背景：每一财年，N公司与M公司总部和各下属企业之间会发生大量的公司间的贸易交易和非贸易服务易。随着N公司在中国业务的迅速发展，成交金额成倍上升。此时N公司新任的CFO发现在公司间交易的过程中，因所处的商业、政策环境不同，N公司与集团总部和关联企业在跨国结算上有很大区别。于是向集团总部起草了一份“有关N公司与集团间跨国结算的方式”。详细讲述了各种政策性、强制性法规对各种贸易、非贸易交易的界定，尤其是对每笔交易的收益、成本可能造成的影响。其目的是从政策角度全面量化每种交易的结算方式和原则，突破现有政策性的限制，降低交易成本。
交流过程：最初M公司总部，主管财务结算的经理并不同意，希望继续按原结算方式交易。此时N公司CFO耐心地同M公司总部的相关人员周旋，并寻找可能的突破口。利用两次同M公司高层接触的机会，详细讲述了自己的理由和观点，并及时提供有说服力的文件和依据，终于在历时三个月后，新交易方案终被采纳。自此之后的四年期间，N公司同M公司之间在交易结算上都非常畅通，并且时间和成本也大大降低。
现实中，本土CFO同各级管理层交流时要善于把握机遇，尤其是不要轻易放弃“有理由的观点和建议”，否则会造成在工作执行过程中出现被动局面，甚至影响实际的管理效果。只有本地企业真正实现商业利益才能体现集团公司的总体商业目标，因此一些有利于改善和提高本土企业创造新价值、降低成本的可行性建议均不妨大胆地去交流和尝试。
CFO应对跨不同人文、商业文化的公司之间可能存在的“差异”进行详细的分析和评估
各级CFO不仅要系统全面地掌握和了解公司政策性的信息和所执行的财务准则，更要系统详实的学习和掌握所属投资地的商业习惯、客户价值趋向和政策的执行情况，就一些重要的差异和不同的商业理念进行详实的文字和量化的分析，并定期同母公司或区域管理机构进行交流和分享信息。例如：
