商场运营部工作计划范文
商场运营部工作计划范文第1篇
中国零售业的持续高速增长，也造就了商群体的整体经营水平的提升。近几年，“商公司化建设”、“商运营能力提升”等相关词汇频繁出现。
1、厂家推动商整体经营水平提升
厂家在发展的过程中，自发或者自觉地对商的发展起到了很大的推动作用。一方面，厂家的快速发展必然对商提出了很高的要求，商必须有针对性地快速调整，以适应厂家的要求，这样厂家就自发地推动了商的运营水平的提升。我们经常听到业务人员这样的一句话“你再不增加车辆和人员，不配电脑，就跟不上公司的发展，早晚一天就淘汰了”。也的确如此，很多商由于理念难以改变、无法配备资源而影响区域市场的发展，进而被厂家淘汰。同时，厂家为了充分调动渠道成员的积极性，也会通过相关政策和管理支持，自觉地对重点商进行改造和优化，给商输出管理工具和方法。如协助商分析自己的生意、制定年度的经营计划，协助商组建组织，制定薪酬考核政策等，这些都为商的发展提供了很大的帮助。特别是以终端门店经营为营销模式的行业，如服装、建材类企业，都大力推动商公司化运营水平建设，从而实现商对区域市场运作能力的提升，进而深度掌控市场。特别是有些厂家与商合作经营，成立合资公司，派驻高层管理人员，随之带来的是管理水平的提升。
2、商自身经营调整优化，逐步实现公司化运营
个别商随着生意规模的扩大、品牌的增多，都促使了商重视内部建设，在不同发展阶段制定不同的管理政策，在摸索中寻找方法，自身调整，以适应生意的发展。如建立了不同的部门，制定了相关的日常工作管理制度和流程等，都在一定程度了实现了公司化运营。最典型的是有些商家族化管理的现象明显减少，原来创业的家族化成员减少，随之而来的是引进职业经理人。
3、相关智业机构的理论研究促进了商对公司化运营能力提升的重视
这几年，中国大量从事专业营销咨询的机构对渠道的研究逐步深入，都从不同的角度分析了目前商的生存环境、面临的挑战，对未来商的发展方向提出了很多的建设性理论和思想，为广大厂商给出了很有价值的借鉴。商群体学习意愿和积极性都有显著提高，走出去参加各种培训和考察学习机会，学习借鉴其他厂商的先进经验。
二、商公司化建设的误区
尽管商公司化运营水平逐步得到重视，并积极地实践，但目前在执行过程中，还存在很多认识误区和实践误区，势必会影响商运营水平的有效提升。
典型误区一：撤档口进写字楼=公司化运营
很多商都是在早年通过夫妻或者兄弟二人等在批发市场设立档口起家的，随着生意的扩大，就从注册成立商贸公司、租借民房、进驻办公楼开始，逐步实现了工作条件的改善。有些商就认为自己实现了公司化，这只是一个单纯的办公环境的变化，也的确对商的发展起到很大的提升，但不是公司化运营的全部。
典型误区二：没有家族人员=公司化运营
从典型的“夫妻档”、“兄弟连”、“父子兵”等起家的商群体，近几年也逐步引进了职业队伍，如聘请了专业的会计人员替代老板娘，聘请专业的库管员替代了做义务工的父母亲等等。商已经意识到家族化人员对公司发展可能形成的障碍，开始逐步去家族化成员的运动，以为这样就可以实现公司化运营。但这只是从团队建设上实现了专业化，但不表明实现了专业化的管理。企业可怕的不是成员家族化，而是家族化管理。
典型误区三：部门和岗位完善=公司化运营
随着人员增多、工作细化，很多商开始实现部门划分，设计不同的不同和岗位。如按照品牌产品不同，设立不同的运营部门。同时，按照物流、配送、财务、销售、市场策划等工作，设计不同的部门，实现专业化分工，更有设立董事长、总经理等，而不是以前自己兼司机、业务、财务、策划等，制定每个人员的工作职责，从而实现了组织化运营。很多商认为授权明晰，自己就成立总经理，可以不管任何事情了。的确有点想当然，有了人员和部门，就可以实现公司化运营了吗？显然不是，工作的开展更需要一套管理制度和体系的保障。
典型误区四：制度上墙=公司化运营
见到很多商的办公室贴了很多管理制度，得意洋洋地表示自己进入了公司化运营阶段。但一看制度都过于简单、不实用，显然是乱竽充数。不根据自己的实际、没有策略导向性的制度很难执行，就是执行了也很难取得满意的结果，显然离公司化运营还差很大距离。
三、商公司化运营建设之3+1系统
种种误区不一一阐述，这样的商公司化运营提升策略将会影响其发展。那什么是公司化运营？如何实现？
我们首先要分析一下商的经营本质。所谓公司化，是按照一定组织形式形成的经济实体，势必要求商实现完善的组织架构和组织化的管理规则。所谓运营，是指公司发展过程中需要的计划、组织、实施和控制等各项管理工作的总称。通过多年的研究和实践总结表明，商要实现公司化运营，需要包含策略规划-系统执行-组织保障三位一体的全面提升，是一个系统化的工程。同时需要建立PDCA日常工作机制，强化过程管理。
系统之一：策略规划系统建设
建立起从信息分析、区域分析、竞争分析、消费者分析等为起点的年度策略规划体系，包含目标设定、产品组合、终端建设、费用投入预算、组织设计及团队建设等，最终形成商发展计划，指导商的市场运作。具体如下：
市场分析：协助商建立市场分析系统的工具和标准操作流程，主要对销售信息、区域终端信息、竞争情况、消费者等四个方面进行分析，给出具体分析的工具和方法。
策略规划：
a) 协助商建立目标设计的原则、目标分解体系设计（按产品系列、按门店、按渠道、按销售人员、按时间等）；
b) 销量实现路径设计：这是整个策略规划的核心部分，主要从终端开发与建设、促销推广等方面进行设计，分解出每种路径的突破方式和策略，具体包含终端建设费用投入、促销推广方式、销售政策等。
系统之二：执行系统建设
根据商业务链的关键环节，主要包括客户开发管理、终端管理、采购管理、仓储管理、促销推广管理、费用管理、人员管理、配送管理、销售信息管理、客户信息管理等。需要对这些工作进行梳理，整理编写成操作手册，指导各岗位人员开展日常工作。具体如下：
终端开发管理：建立终端调研、进入策略设计、谈判进入、政策设计、销售策略设计等一体化的开发工作的工具包和方法，指导销售人员开展工作。
终端管理：建立起终端拜访的具体方法，具体包含“七定八步骤”工作法的系统导入，实现终端的精细化管理。
促销推广管理：建立起竞争分析、促销推广方式设计、组织设计、效果评估等一体化的促销推广管理制度，实现促销工作的科学性、精准性，提升效果，提高费用的使用效率。
市场费用管理：建立起费用申请、审批、核销等一体化的工作流程，实现费用使用科学决策，避免盲目性。
促销人员管理：建立起促销人员配置标准、人员招聘、培训、日常工作管理等具体的工作标准和流程，组建一支业务能力强、稳定的促销员队伍。
信息管理：指导商建立一套进货、销售、库存三方面的信息收集与分析系统，对信息进行精细化分析，以便于快速实现营销科学决策，适应市场的竞争。
系统之三：运营保障系统建设
营销组织及团队建设规划：根据新的策略，就必然涉及到商组织体系的优化调整，特别是销售和市场层面，必须调整以适应新的营销策略。主要包含人员招聘、薪酬及考核设计、培训计划等。
建立基于战略指导下的绩效考核体系，实现战略纠偏。包含每个部门和岗位的考核指标，包括指标定义、指标值、考核标准、考核人、考核周期、考核信息收集方式、绩效面谈、绩效结果应用等。
PDCA工作机制：计划系统建设
建立从目标分解到阶段性工作计划制定为一体的日常运营计划体系，真正将年度发展策略规划进行承接，贯彻落实。按照时间维度，包含周度、月度、季度，建立计划与总结机制，建立起PDCA循环工作机制，形成各个系统（市场/销售/后勤）格式化的工具模板，具体如下：
周度/月度/季度计划:分解总工作目标，形式阶段性的工作计划，并撰写每个工作计划具体的执行方法、策略、费用投入、预期效果等。
周度/月度/季度执行：按照制定计划组织执行，具体工具方法详见执行系统建设部分内容。
商场运营部工作计划范文第2篇
关键词：商业地产；商业经营氛围需求；商业经营动线需求；商业经营布局需求；商业经营功能需求；结论
中图分类号：F301.3文献标识码： A 文章编号：
引言：近些年来，由于大型商业地产项目可持续发展性强、收益可增长性强、受国家调控小的特点，逐渐成为了房地产业开发的重点。本文对一个大型商业地产项目建筑规划设计中的商业经营氛围需求、商业经营动线需求、商业经营布局需求、商业经营功能需求四个方面的问题进行了剖析，并进行了系统的总结。该商业地产项目地处北京市某区域中心，总建筑面积22多万平方米，地上分为5栋楼，该项目综合了大型商业卖场、大型超市、餐饮、休闲娱乐、公寓等多种商业模式，商业经营需求个性化较强、后期变动较大，致使本项目的建筑规划设计难度比较大。
一、商业项目的经营氛围需求如何在建筑规划设计中体现
概述：本项目是商业地产项目，商业经营都需要一个浓厚的经营氛围，才能促进经营的发展。这就需要在前期建筑规划设计中，不仅要考虑建筑美观和基本功能需要，更要充分考虑经营氛围的需求如何在建筑规划设计中的视线、外观、灯光等方面具体体现，使建筑设计与商业经营有机结合，才能促进项目的成长。
比如在外广场中心设置了一个圆形下沉式广场，下沉广场周围设计了一圈与地下一层商场进出的防火门，为普通钢制防火门，只在门上有两条竖向窄条玻璃，设计上没有充分考虑经营的商业氛围需要，下沉广场与地下一层商场内的顾客视线、灯光、商业展柜视线被遮断，无法形成内外相互呼应的商业氛围，不利于经营。经过经营方面的强烈要求，钢制防火门改为通透的防火玻璃门，并且门洞口高度加大，这才解决了内外视线被挡、商业氛围受损的问题，但是后期修改造成了较大的经济、工期损失。总结以上问题得出结论，在工程建筑规划设计中应充分重视商业氛围的营造，这是吸引顾客、有利于经营的重要手段。
又比如本商业楼群内部区域靠近外墙一侧需要封闭以摆放货柜，所以该处玻璃幕墙设计为石材或单层玻璃后加衬板的封闭设计。但是在定材料时，单层玻璃幕墙后的衬板选材不当，衬板颜色过浅，与旁边其他区域的通透双层玻璃幕墙颜色差别过大，像是在外墙上打了补丁，外观整体不和谐，影响了商业氛围的整体性，致使商业经营受损。
还比如楼体外景观照明设计过于依赖、相信效果图，又对照明方案的深化设计、照明设备定型考虑不周全，致使采用的楼体景观照明设备的照明强度不够、色彩不正，致使商场夜间局部室外景观灯光昏暗、色彩不鲜明、主题不突出，造成实际效果与效果图差别较大，在夜间无法形成浓厚的商业氛围，致使商业经营受损。
结论：商业建筑的规划设计具有浓厚的商业特色，不仅要注重传统概念中对造型、布局、色彩、材料的要求，更应该注重营造项目的商业氛围，要充分考虑商业氛围的相互呼应性、整体性、浓厚性的要求，这就需要在前期建筑规划设计中通盘考虑，整体设计。体现出商业建筑的经营特色，是商业建筑规划设计成败的关键因素，否则这只可能是一个漂亮的建筑，不一定是一个能满足商业经营需求、能充分创造商业价值的成功商业建筑。
二、商业项目的经营动线需求如何在建筑规划设计中体现
概述：在商业地产项目的建筑规划设计中，要注重考虑商业经营布局中的动线需求，要注重室内外动线设计对顾客人流的引导作用、对商铺连接的作用、对建筑群的展示作用，只有一个好的动线设计才能促进商业经营的发展，这就需要在前期建筑规划设计中结合商业经营需求，充分考虑动线的设置。
例如本商业群楼呈U字型布置，中间为商业群楼的外广场，北侧为广场的敞开式U字形入口，紧临这个区域最繁忙的大街，是顾客人流的重要出入口，但是在广场北侧入口中心处却设置有两个地下通风竖井出风口，每个竖井口长宽都为6米，高出地面近3米，突兀的布置在广场中心，极大的破坏了广场布局的整体性，阻碍了指引顾客朝向广场以里的动线和视线，致使商业经营受损。经过分析，这个问题是因为规划报审时间较短，地下工程规划设计与地上工程规划设计分开前后设计，没有充分沟通，才致使以上问题，这是对项目的动线设计整体性考虑不足造成的。
原主楼商场规划设计中在北侧主入口区域设置有机房、扶梯，签约的商场运营公司认为这严重影响了商业经营的动线布置，要求修改，修改后机房被挪走，扶梯在一层被取消，但由于是后期修改，造成了较大的费用、工期损失。
地下一层北侧区域规划设计为大型超市，在此区域的中心的位置原设计有一个通风机房，超市运营公司签约后，认为此通风机房在超市区域的中心，严重影响了超市主动线的通畅，要求修改，造成了较大的费用、工期损失。
结论：商业项目建筑规划设计中的动线布置，应该内外、上下整体考虑设计，做到动线通畅、顺应顾客的视角，在入口处、动线主线路上尽量不要布置设备设施或靠边布置，动线布置应尽量把各个商业经营区域有机连接起来，把顾客人流带向各个商业建筑、店铺，而没有死角、迷路的困惑，使顾客能关注商品，在愉快、舒适中逛遍商业建筑群内外的各个经营区域。
三、商业项目的经营布局需求如何在建筑规划设计中体现
概述：商业地产项目的建筑布局设计要充分考虑商业经营的时代性、招商变动性需求，在建设前期会根据初步规划的商业经营形式确定各个区域的建筑布局，但是如果就按此建筑布局设计、施工，则商业经营形式就会被相对固定，不利于后期招商的灵活变动，所以要预留合理的招商变动空间。而且要充分认识现代商业发展的速度，建筑布局设计要紧随时代的发展，充分与现代商业经营需求接轨，要尽量符合当前市场主流设计，以免设计出来后就落后于市场经营需求。
例如主楼1-5层规划设计为大型高档商场，原内部区域规划设计中没有设置镂空中庭，造成了商场内部区域上下层视线不通透、商业氛围无法相互呼应、互动，不符合当前中高档商场的主流经营需求，在后期签约的商场运营公司的强烈要求下，拆掉了该楼中心两轴跨区域的2-5层楼板，才制造了镂空中庭，解决了以上问题，但造成了很大的费用、工期损失。
又例如其中一个楼的顶层5-6层设计为电影院，但是开发商没有充分考虑今后招商方面的电影院商家的变动需求，影院的结构、二次结构均按之前考察的影院布置进行了参考设计，建筑布局、形式被固定，但是在招商后期，新的影院商家与之前作为参考的商家的影院布置要求有很多不一致，新的影院走廊、门口、看台、屏幕位置、放映口位置均发生变动，致使影院结构进行了大量修改，造成较大的费用、工期损失。
结论：在商业项目经营区域的建筑布局设计中，要尽量跟随当前市场主流的商业建筑布局设计，做到各个商业经营区域能相互呼应、形成整体，给顾客营造一个温馨、通畅的购物环境。而对于专业性较强，通过招商很可能后期发生较大变动的区域的建筑布局设计，要预留变动空间，建筑布局尽量设计成一个可调整、变换的形式，等到最终商家确定后，再进行深化设计、施工。
四、商业项目的经营功能性需求如何在建筑规划设计中体现
概述：商业地产项目建筑功能设计要充分考虑实际的商业经营需求，不要仅从参考资料、以前类似项目的设计资料、初步市场调研确定商业项目的功能需求，更要充分认识现代经济社会商业快速发展的速度，带来的在建筑功能需求上巨大的增长变化。而且要与经营方充分沟通，使建筑功能设计与实际商业经营需要相符，要考虑实际经营往往可能在某时间段、某区域超越规范、设计标准的可能，功能设计要留出经营发展的余量。
比如本商业项目其中一个楼，规划设计有营业到晚上2点的KTV、，晚上在其它商业体停业后，仍然需要使用空调，但是如果不单独规划设计此空调系统的话，就需要运行项目很大一部分的空调系统才能满足该楼晚上营业的需求，设计方在甲方要求下对该空调系统进行了单独设计，但是只分开了空调的冷却系统，既在地下室有独立的空调制冷机组，而没有分开空调的供水系统，使得需要运行项目很大一部分的空调供水系统，才能达到该楼晚上营业的空调运行需求，大大增加了空调运行费用，这对项目后期运营造成了很大资源、费用浪费。
又比如原设计对商业项目的用电量估计不足，原设计用规范上的参数和一些类似项目考察的初步数据，没有充分考察市场，就确定了总、分区域的用电量，但在招商和后期实际应用中发现用电量严重不足和不均匀，因为现在的商业模式和以前比发生了很大变化，专业性、个性化要求较高，并且项目本身也是在招商中不断变化，致使一些商业区域的用电量预估计不足，不得不在后期对电量进行增容和从新分配，和原来一次性电量设计、申请到位相比，费用、工期大大增加，这属于前期规划、设计与经营沟通不足造成的。
在本商业项目中一个楼的6-7层，设计为餐饮、休闲区域，设置有大量的餐厅、美食档口，但是该区域内排油烟风口数量不够，致使就餐高峰时，大量油烟无法从室内排出。而且中间屋面大部分设计为玻璃透明屋顶，又直接致使排油烟井口位置可设置区域缩小，在规范要求的排烟井口间距要求下，数量不便设置过多，设计又没有考虑其它措施，致使大量油烟无法从室内排出，大大的影响了餐饮区域的经营。
结论：在建筑功能设计中要充分考虑商业经营的需求，要尽量符合实际需求，不要想当然照搬以前旧账，而要充分考虑商业经营形式多样性的特点，在功能设计上要注重满足不同商业经营形式的需求。而对于随时展而增长变化较大的经营需求，要充分考察市场的实际情况，做到既要节约、又要满足实际现实经营需求，在建筑功能设计上，要留有充分发展提高的空间。
商场运营部工作计划范文第3篇
以适应经济社会发展需要和人民群众满意为评判标准，积极推进铁路科学发展、和谐发展、可持续发展。在此新形势下，如何更新观念、创造性地做好高铁商业开发工作是当前铁路多元化经营战略面临的一个崭新课题，需要铁路非运输企业长期的探索和实践。本文试就这一问题作一初探。
一、做好高铁商业开发工作是铁路科学发展的现实需要
科学发展就是铁路建设、运营、管理要与经济社会发展相适应，和谐发展就是铁路工作要让人民群众满意，可持续发展就是要不断增强铁路自身发展后劲。
(一)“十二五”规划纲要为做好高铁商业开发工作夯实了物质基础
第一，加快推进的铁路建设为高铁商业开发带来数量众多、标准一流的高铁车站。国民经济和社会发展“十二五”规划纲要提出要按照适度超前的原则，构建综合交通运输体系，“十二五”末基本建成以“四纵四横”高速铁路为主干的快速铁路网，营业里程达4．5万公里。以全程1068公里、设置15个高铁车站的武广高速铁路作为参考，4．5万公里的快速铁路网至少涵盖6000个车站。
第二，快速增长的国民经济为高铁商业开发带来强劲的商务和旅游客流需求。一方面，GDP7%的平均年增长率将使中国的国内生产总值从2010年的39．8万亿元增加为2015年的55．8万亿元，商务活动和商务往来将大幅增加。另一方面，旅游业优先战略的实施将使旅游业驶向发展的快车道，据国家旅游局预测，到2015年，我国国内旅游人数将达33亿人次，年均增长10%;入境过夜游客人数达9000万人次，年均增长8%;全国城乡居民年均出游超过2次，旅游消费相当于居民消费总量的10%。
第三，混合运行、客货兼顾运输组织新模式将使快速铁路网具有更强的市场竞争力。充分考虑多层次的客货运输需求和对票价的承受能力，按照结构合理、速度匹配原则，从2011年7月1日起，中国铁路逐步推广了高速(时速300公里)、快速(时速200—250公里)、普速(时速120—160公里)三种不同速度等级、三种混合运行、多种票价并存的列车开行和运输组织新模式，并开通了12306电话订票、互联网售票(www．12306．cn)，再加上电子客票、银行卡购票、自动售检票等便民措施的落实，快速铁路网将成为更多人的出行首选。
第四，日益增长的人均收入和社会消费品零售总额将给高铁商业开发提供坚强的物质支撑。一方面，根据“十二五”规划，2015年，全国城镇居民人均可支配收入将达26810元，年均增长超过7%，全国农村居民人均纯收入将达8310元，年均增长超过7%;另一方面，据国家商务部预测，社会消费品零售总额将从2010年的15．5万亿元增至2015年的30万亿元，年均增长约18%。
(二)实施铁路多元化经营战略为做好高铁商业开发工作指明了发展方向
第一，高铁商业开发是铁路拓展市场、延伸铁路客运服务产业链条的重要举措之一。实施铁路多元化经营战略，一个基本内容就是以市场需求为导向，延伸铁路客货运输服务链条，开发具有比较优势的经营项目，大力拓展铁路市场。高铁商业开发就是按照科学发展的观念重新审视铁路客运延伸市场，以快速铁路网为依托，以满足旅客需求为出发点，突破以前常规铁路多元经营项目的束缚，借鉴国外铁路发展经验，引进品牌经营，围绕铁路客运服务的全过程做深做强餐饮、广告、旅游等延伸项目。
第二，高铁商业开发是开发利用高铁车站市场资源的主要措施之一。作为大型公共基础设施的高铁车站，不仅为旅客提供购票、乘降和候车等基本服务，而且客观上形成了一种独特的市场资源。这种市场资源是由高铁车站汇聚的大量的人流、物流、信息流和资金流引发的，不仅存在着大量显现的商业需求，而且在不断地孕育新的商业机会，这是一种极具营利性的市场资源，也是一种具有区域自然垄断特点的市场资源［1］。高铁车站的这种特有的市场资源将带给在此环境中从事各种经营活动的商家更高的盈利可能。高铁商业开发就是借鉴国外机场特许经营的成功模式，用资本管理和资源经营相结合的方式来最大限度地开发利用高铁车站的这个独特的市场商业资源。
第三，高铁商业开发是满足旅客多样化、个性化需求的基本方法之一。作为一种便民利民措施，铁道部明确提出要在做强做大客货运输核心业务的同时，适应旅客多样化、个性化的要求，拓展站车商业和旅行服务。高铁商业开发就是立足旅客多方面的需求，在提供便捷、高效、绿色、安全运输服务的基础上［2］，通过品牌化的商业服务，最大限度地满足其购物、饮食和休闲等需求，将“人流”转化为“现金流”，努力提高旅客对铁路工作的满意度。
(三)做强做大铁路非运输企业为做好高铁商业开发工作提供了动力支撑
第一，做好高铁商业开发工作可以不断提升铁路非运输企业的市场素质。高铁商业作为高速铁路的伴生物，充分开发好这个新的铁路多元化经营市场，需要铁路非运输企业更新经营思路，树立市场意识，积极主动地去研究好高铁商业这个市场的基本特性和客观规律，提出科学的市场战略，设计满足需求的产品组合，以达到适应市场、占领市场和开发市场的目的。
第二，做好高铁商业开发工作可以不断优化铁路非运输企业的组织结构。高铁商业开发作为一项系统工程，客观上需要铁路企业以市场为导向，进行组织重构。要想把高铁商业这个“蛋糕”做好做大，需要按照现代企业制度的原则和方法，研究好运输企业和非运输企业在高铁商业开发中的关系和作用，实现科学合理的沟通协调，将运输企业和非运输企业两只力量更好地做加法，功能叠加，形成合力。
第三，做好高铁商业开发工作可以不断提高铁路干部职工的生活水平。不断提高铁路干部职工物质文化生活水平，是铁路科学发展的必要内涵之一。由于各种原因，现在铁路干部职工的平均收入还处在一个相对较低的水平，需要大力拓展铁路市场来实现收入水平的提升。作为旅客需求和铁路资源完美结合的高铁商业市场，具有强大的市场发展潜力，是一块值得大力开发的、持续开发的铁路经济增长点。
二、准确把握高铁商业开发的内涵
高铁商业开发就是以满足旅客需求为出发点，用品牌连锁经营的模式来最大限度地开发高铁车站独有的市场商业资源。
(一)准确把握高铁商业“满足需求”的功能定位
一方面，将商业服务职能纳入高铁车站基本服务的范畴，将商业服务职能(票外服务)与客运服务职能(票内服务)有机地统一起来，实现和谐共处、相互补充、共同发展。特别要统筹规划高铁车站的站房建设，实现商业设施与站房建设的“同步规划、同步施工、同步开业”。另一方面，时刻以市场需求为导向，借鉴TOD(TransitOrientedDevelopment，交通引导开发)模式［3］的成功经验，将“满足旅客需求”作为设计高铁商业框架的出发点和立足点，作为高铁商业项目立项和审核的根本标准，贯穿规划、招商、施工、开业、管理等高铁商业开发的各个环节。
(二)深刻领会高铁商业“品牌汇集”的基本内涵
一方面，将高铁车站“城市窗口”特性与现代服务业“品牌化”趋势有机结合起来，将高铁商业定位为“现代交通综合商务服务中心、旅客休闲购物温馨家园、品牌汇集展示场所”，赋予高铁商业“品牌化”的标签。另一方面，坚持“立足高铁，打造品牌”的基本思路，综合运用连锁经营［4］和引进品牌合作伙伴等多种方式，聚焦品牌零售、广告展示、休闲餐饮等主流业态，实现高铁商业的“品牌化”操作。
(三)明确理解高铁商业“系统集成”的结构特性
将高铁商业作为一个系统来整体把握，要在操作层面赋予高铁商业更多的系统特性，根据高铁车站的规模实行“完善功能配套、分级分层开发”的开发模式。在业态布局上，要采取“基本配置+个性配置”的业态组合形式，确保餐饮、便利零售、书刊、寄存等基本服务功能覆盖每个高铁车站;在风格设计上，要确保基本风格的和谐统一，同时给个性设计一个合理的发挥空间;在经营商家选择上，要大力推广品牌连锁经营，实现商业经营项目的“同质同价”。
三、创造性地推进高铁商业开发工作
创造性地推进高铁商业开发工作，就是从谋划、运作和协调等三个方面着手，构建好高铁商业的基本框架和运行机制。
(一)坚持高标准谋划，确保高铁商业开发的高起点
一是高起点进行商业规划。“商以谋为先”，商业规划的关键在于综合协调发展趋势、上级要求和地域特点等三者之间的关系［5］，为“高铁商业”定好位。在“湖南高铁商业”开发过程中，我们先后对北京南站、上海南站、北京首都机场、香港新机场、广州白云机场、巴黎地铁等国内外近20个典型站点型的商业业态进行了分析对比、归纳学习;并始终将铁道部“高起点、高标准”、“客运职能与商业服务和谐统一”的两大基本要求和广铁集团公司提出的“简洁、大方、实用、高档、协调”五大原则作为湖南高铁商业开发的出发点和落脚点。针对湖南经济在全国处在中等发展水平、具有领袖气质的品牌企业不多的实际，充分发挥8个高铁站覆盖省会城市、地级市和县级市等三个层次的规模效益和系统优势，我们有意识地将湖南高铁商业打造成“湖南品牌企业展示自我的良好平台”，并将高铁站的商业业态分为餐饮类、零售类、休闲类和服务类等4大类30多种具体经营项目。
二是高标准开展风格设计。引进现代商业设计理念，有机地将商业设计风格与高铁站房整体形象融为一体。要强调与高铁车站整体风格的协调，强调高档、通透、简洁等设计特点，强调布局和材质符合消防要求，强调能够通过铁路内部权威机构的审核，为了使“湖南高铁商业”的风格设计达到国际一流水平，我们向国内一流设计公司清华工美和北京弘高征集多个设计方案进行比选，并在广铁集团公司确定基本设计风格的基础上，吸取各种方案的精髓，反复进行修改和完善，使设计方案达到最优、最新、最好。
三是精确规划水电预留方案。水电预留方案的质量直接关系到高铁商业开发的品质和成本。要按照餐饮、零售和休闲等三种业态对水电技术条件不同要求，参考意向商家的需求，精确规划高铁商业开发的水电预留方案。为了达到商业开发的技术条件，在“湖南高铁商业”开发过程中，我们及时与建设、设计以及施工单位进行联系沟通，根据商业规划和业态分布精确规划水电预留方案，并安排专业人员到现场盯控，实现了京广高铁(武广段)湖南境内8个高铁站新增商业用电容量6567KW，设置配电柜111个，地插59个，广告灯箱供电插座169个，预留18个卫生间和36个盥洗池的水电接口。
(二)坚持高质量运作，打造高铁商业开发的核心竞争力
一是广泛开展营销宣传，打造“高铁商业”新概念。按照“最优质的商家、提供最优质的服务”的理念，精心制作招商战略合作手册和招商宣传片，科学布置招商展示厅，合理设计招商报名接待程序和招商邀请函。要发挥媒体的力量，全方位宣传高铁站的商业资源，并组织专门的营销人员与意向品牌商家进行深入的沟通，以位置、面积、水电技术条件、意向价格和租赁模式等为重点，建立健全商家需求数据库。在“湖南高铁商业”开发过程中，我们通过在《潇湘晨报》、湖南卫视等湖南主流媒体上进行营销宣传，共吸引了麦当劳、肯德基、中国移动、交通银行、湖南省新华书店等240家品牌商家报名，涉及餐饮、零售、休闲咖啡和广告等四大类近15个小类。
二是坚持公平、公正、公开原则，确保高铁招商依法合规。组建涵盖法律、客运、纪检、财务、车站和非运输企业等多层面的高铁商业开发领导小组和公开招租评审主体。从注册资金、经营业绩、市场诚信、客户评价等方面设置合理的招商门槛，完善招租公告、招租书、合同主要条款等主要招租文件，设计确保独立评审和公正运作的公开招租评审程序和措施。在招商领导小组的领导下，在高铁商业招租评审委员会具体操作下，坚持“品牌商家直营、不面向个体户”的招商门槛，“湖南高铁商业”已完成的65个公开招租项目没有任何不良反应，除移交的广告资源项目外，共引进麦当劳、中国移动等品牌商家15家，涉及便利店、餐饮、特色食品店、品牌展示店、VIP休息室等8种业态25个招商项目，商业网点面积2859㎡，租金合同金额比广铁集团确定的底价增加了40%。
三是坚持规范化和制度化，促使高铁商业共赢高效。从规划、招商、施工、开业和管理等五个方面将高铁商业开发工作程序规范化、经营管理制度化。要合理设计安全施工程序和明确划分文明经营的责权利。引进先进的市场管理理念，引导高铁商家错位经营，减少同业竞争，通过设置商业业态指示图和开展统一的市场营销活动，共同来做热高铁商业的氛围。在“湖南高铁商业”开发过程中，我们精心设计了商业施工开业线路图，实行具体到每个商家每个经营网点的施工开业包保责任制，并通过制订商业网点管理办法、全过程监控商家文明经营行为，从2010年5月27日第一个网点麦当劳长沙南站高架层店开业起，到目前为止，共有25个品牌商家近90个商业网点正式投入运营，覆盖京广高铁(武广段)湖南境内8个高铁站，其中便利店、书店和特产食品店等三种业态实现了8个高铁站的全覆盖连锁经营，已开业的商家没有收到任何不良投诉，在旅客中树立了良好的品牌形象。
(三)坚持高效率协调，构建支持高铁商业开发的长效机制
商场运营部工作计划范文第4篇
1. 营销组织运行的职能问题
营销总监到各总部人员大部分时间处于销售救火支持状态，总部的决策支持的职能建设效果比较差，策略制定的提前量和周全性不足，人员工作比较紊乱，定位责任权利义务不清晰，职能缺位严重同时对区域市场的指导不足。
2. 运行和职能建设问题的原因
在深度营销导入过程集中决策和区域灵活的矛盾把握，深度营销要求区域市场的领导者成为操盘手才能有效发挥党代表作用，武装起区域的经销商掌控数量巨大差别巨大的各区域的网点，加上区域的操作者大部分是生手，这过程区域市场需要支持的时候就特别多，总部人员基本都在救火状态，导致原本想发育的职能也不能发育。
另外后台研产销脱节问题导致断货，计划赶不上变化，营销计划打不出节奏，这是因为在深度营销导入过程，由于需要强化市场秩序的维护，做到分田到户，保护经销商的区域不受外部的冲击，产品在防串技术上就需要加大投入，例如各种暗码的设计和在包装上的使用等，势必给制造增加难度，而前段深度营销要求放弃批发市场，通过渠道商直控网点，经销商掌控网点的过程由于基础不同，各地区域市场的销售预测也非常不准，导致订单不能均衡，制造就经常陷入断货和空挡不均的矛盾之中。
3. 营销职能建设的方向和要点
1) 从策略到组织设置区分区域的差别性
从策略到组织以及人员配置上区分区域的差异势在必行，可以根据企业市场的特性将全国市场区分出几个市场基础类似的区域
策略进行的区域区分就需要体现在组织设置上，销售管理部门就需要分区域设置主管，分别作策略和政策，以及做市场支持
做促销推广的市场部门也需要进行南北区域的促销推广策略制定，规模大的企业可以直接在部门和岗位设置支持不同区域的岗位，规模小的企业可以现在一个部门同一岗位上先区分区域发育职能，随着规模扩大再单独设置部门和岗位，这要视企业的具体情况而定。
2) 内外部跨部门之间职能建设需要按照应有的运营体系要求建设
营销责任主体需要建立滚动的年度\季度\月度销售计划衔接研产销，特别是制造的衔接，销售计划的制定需要落实到销售支持部门例如销售支持部.和制造的生产订单部门之间的衔接，通过销售计划确定制造的排期计划以及工人的需求计划上，在高峰期才有可能提前招聘临时工人或者安排加班，在如今用工荒的年代尤其重要。
同时营销部门通过产品概念职能前置到营销职能上，打通研发\产品开发和营销之间的关系，响应职能落实到市场推广部门的职能设定上，再分解到岗位上。
营销部门内部从年度\季度\月度的策略到政策到推广促销计划必须打通，为此需要落实到响应的组织设置和职能上，例如一个企业设置了销售部，市场部，销售部负责制定销售计划和渠道政策，负责推力设计，市场部负责消费者促销，负责拉力，在以渠道建设为核心的深度营销策略指导下，市场部负责在销售部的策略和政策指导下进行促销推广方案设计，销售部内部关系上就是市场部的客户，在考核指标上需要进行考虑。
对区域市场而言，后台是先服务后管理的职能建设方向。总部部门的考核指标的工作表现需要有区域市场的打分。主要体现在策略对市场的使用性上以及响应市场指导支持的效果，必要时也需要定期做渠道商的满意度评估以加强后台的服务市场职能建设。
4. 营销管理体系按照四大体系进行
四大运营体系是持续提升的循环体系，包括目标责任体系，计划预算(费用)体系，薪酬绩效体系，队伍建设体系，营销体系建设在此架构上不断持续改善.
1) 目标责任体系
包括营销的组织结构设计，部门定位职责，岗位配置和职责界定等内容，重点在于以上谈的通过运营机制要求，通过流程的规范设计，界定清楚流程通过的部门和岗位的上下游责任关系，同时落实到奖罚制度上，打通内外部的部门职能关系.改善跨部门的协同。海尔的内部市场价值链的原理就是此，由此把市场的压力无缝传递到远离市场的总部职能部门和岗位上。
2) 计划和预算(费用)体系
前提是客观公正公开的费用预算能至上而下落实，需要有层层分解的年度，季度，月度滚动的销售计划，策略政策推广的职能计划以及配套的费用计划，费用需要分解到营销部门前后台以及相应的各个层级部门和岗位上。
其中对驻外区域市场机构的计划预算(费用)体系管理是要点和难点。笔者咨询的一家企业的解决方案是，在区域市场该企业设置的是办事处，考核是季考，在业绩考核之外，季度前总部回下达季度的工作重点项，对办事处的计划管理就在季度工作重点项目上作出要求，必须作分解到客户到月度的工作计划，配套就有销售计划和费用的预算。总部销售管理部的商务组建立费用台账进行过程控制，月度提醒，季度控制。总部职能部门的计划就围绕着区域的季度工作重点计划而开展，落实为市场服务的具体导向和事项，由此改变了企业原来事前对计划无管理，过程计划赶不上变化的救火状态，企业逐步进入规划运作，策略和计划有提前量，每个人逐步都有时间做一些重要而不紧急的规划和计划，市场和管理出现的问题逐步减少，直到进入良性循环的有组织阶段。
3) 薪酬绩效体系
薪酬和考核体系的建设上要体现深度营销的要求，具体就是薪酬设计的营销人员的薪酬级别设计上要改变很多企业以前只是和销售规模与业绩结果的导向，要加入能力因素，体现战略导向，因为深度营销强调区域操盘的策略和管理能力，而且需要基于长中短期的结果考虑，能力的要求是不一样的，同样直线人员的考核上就需要有业绩之外的渠道布局提升以及市场物流秩序和价格稳定，队伍建设的指标设计，而职能人员的考核就要体现为前台和下游部门服务的指标设置，在于考核打分上设置上下游服务关系的打分参与上，而不仅仅是上级的评价，结合阶段性特点抓住关键矛盾，职能部门的考核设置上明确谁是谁的客户基础上设置跨部门的考核指标打分。
4) 队伍建设
商场运营部工作计划范文第5篇
商务概念的提出是改革的产物，有一个演变的过程：贸易部——商业部、外贸部——内贸部——内贸局——商务部。是内外贸一体化的概念。小编搜集的《商务部工作计划样本2021》，供大家参考阅读，更多内容 。
商务部工作计划样本2021一、管理方针、管理目标
1、指导方针
以适应市场求生存,以创信誉求市场,以开源节流求效益,以增强实力求发展。
2、工作目标
瞄准全年经营计划，强化商务班子建设，不断完善项目承包，研究招标投标程序。
3、工作思路
以研究市场分析市场为基础，分析客户定方向,分析对手找方法,分析自己找差距,综合分析定措施,不断学习、分析、调整、适应市场、扩大市场占有率。
二、机构设置：
1、机构设置图
2、商务部岗位图
三、各部门管理职能及计划措施
(一)商务部
1、管理职能
(1)加强各单位商务班子建设，提高经营能力。
(2)开发新市场、新产品、扩大市场占有率。
(3)按“两加强一理顺”完善内部承包机制，强化内部承包管理。
(4)加强对外投标、对内招标管理。
(5)加强预结算管理，提高经营利润。
(6)加强成本计划设计管理工作。
(7)商务经营活动管理到位，项目论证及时，市场渠道畅通。
(8)拟定公司经营工作的中长期规划，保证可持续发展目标实现。
(9)调整年度经营指标，保证单位间的平衡发展。
(10)加?a href='//www.xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌担岣呱涛袢嗽本幕炯寄堋?/p>(11)加强网络建设，保证信息畅通。
(12)深入推行查摆纠，保证部室工作人员工作到位。
2、计划措施
(1)商务班子建设。公司商务部制定关于《商务经营管理办法》，各单位必须建立健全商务班子，做到：人员到位，分工明确，责任到人;行进间加强工作的配合和协调，年度计划分解到月，滚动推进;总公司商务部对各单位的商务活动进行月检查、季考评，保证各单位年度经营计划的完成。
(2)市场开拓。
①劳务公司。以“十六字”经营方针为指导，以集团公司《经营管理规定》及《鼓励外出施工的有关规定》为标准，广泛收集信息，聘请职业经理和中介机构(或中介人)，发挥我公司在资质、工期、质量及施工技术等方面的优势，站稳老市场，开拓新市场，开拓新市场2-3处;利用青岛公司这个牌子，在东营突破高层工程，填补无高层工程施工的空白，
②工业公司。工业公司做好产品定位，市场调整适应迅速，广告宣传及时到位，潜心研究产品促销办法，保证市场渠道畅通。
(3)承包管理。按“两加强一理顺”的管理原则，修订和制定《项目承包管理规定》及《项目经理在全公司流动管理规定》，完善内部承包机制;按照市场化运作，项目承包率达到100%，转变项目经理思想观念，让项目经理充分认识到：企业发展带动自身发展;另外，按《资质开放经营管理规定》与有独立承包能力的单位和个人进行全方位多渠道的联合，利用资质优势，迅速占领市场，体现低价竞争，赚钱就干，实现规模效益。
(4)招标投标管理。修订《对外投标管理规定》及《内部招投标管理规定》，完善招投标程序，分工明确，责任到人;凡接手工程必须在公司商务部的监督下进行内部招投标，达到公开、公平、公正;集团内部建设项目，无论工程大小、造价多少必须在商务部监督下进行招投标，一次包死;制定《内部建设管理制度》，必要的设计变更，无论任何审计部门进行审计，最终结算值必须报公司商务部审核后方可挂帐付款，否则，按规定处罚责任人。
(5)预结算管理。在公司商务部领导下，各单位商务科按公司《预结算管理规定》进行工作，加强预结算人员的素质教育和业务培训，灵活运用国家、地方的相关法律、法规。单项工程的结算值必须达到上限，利用结算进行开源，保证企业利润化。
(6)项目论证管理。修订《项目论证申报审批办法》，凡公司范围内经营的工程、房地产开发项目必须及时写出可行性报告报公司商务部，由公司商务部参与考察论证，逐级上报决策，否则,出现失误,按责任承担损失。
(7)成本计划管理。成本计划是生产和材料采购的依据，修订完善《成本计划设计管理规定》，承接的工程，凡直接控制成本的必须按规定时间设计出成本计划。各单位设专职商务人员对设计成本进行审核把关，保证成本计划的准确性，谁出失误，谁承担责任;与我公司合作间接控制成本的工程，成本计划提供按规定支付相应费用。
(8)做好发展规划。按照公司《五年发展战略》对各单位的中长期经营计划进行不间断的督促落实，各单位经理时刻关注本单位发展战略的进展，特别是房开公司，更应做好长、中、短项目的合理搭配。开发1-2处10万平方米以上的规模园区，做出品牌，提高企业竞争力。
(9)年度指标调整。修订《经营管理规定》各单位必须紧盯年度经营指标，商务部进行月检查、季考评。确因国家指令性政策原因可能使指标上浮或下浮，商务部可半年做一次微调，年终一次总调，保证单位间的平衡发展。
(10)人员培训。制定《培训管理制度》商务部利用例会对所属人员进行制度和业务培训，积极参加上级主管部门举办的各种专业性培训，掌握国家及地方的有关政策、法律法规，增强业务能力。
(11)信息管理。制定《商务部信息管理规定》，商务部利用各种网络，对收集的信息每天进行筛选、汇总和，让各单位每天在得到所需信息，达到资源共享。
(12)深入推行查摆纠。查摆纠是保证我们工作到位的保障，认真执行公司《深入推行查摆纠管理制度》。在本系统内定期进行查摆纠，小问题即查即纠，大问题召开现场会或利用例会进行查摆纠，时刻对自身存在的问题进行反思，找出根源，彻底解决，提高制度的执行力。
(二)市场科
1、指导方针
深入实际，求真务实，数据说话，论证及时。
2、工作目标
把握市场动向，寻找潜在机遇，提高论证能力，减少化小风险。
3、工作思路
以总公司计划目标为指导，以市场开发为重点，以全面提升开发能力，提高市场占有率为目的，保证公司年度目标的全面实现。
4、管理职能
(1)负责对开发投资项目论证管理。
(2)及时传达国家的有关法律、法规。
(3)广泛收集信息，掌握开发新领域。
(4)项目论证信息反馈管理。
(5)投资项目行进间的追踪调查。
5、计划措施
(1)项目开_证。修订《项目论证管理规定》，项目开发以各单位为主，首先拿出可行性报告，报公司商务部，商务部根据可行性报告的真实性和可行性成立论证班子进行实地考察论证，拿出结论性意见并上报主管领导，由下而上逐级把关，谁出现失误，谁承担损失。
(2)关注国家政策。时刻掌握和了解国家开发的有关政策，制定《外聘人员管理规定》，聘请主管部门的有关领导作为政策顾问，特别是与国家土地和开发市场相关的政策，应及时掌握，减少化小企业投资风险。
(3)项目开发。制定《项目开发管理规定》，多方面、多渠道掌握和收集开发信息。在国家土地政策不断发生变化的情况下，对一些中、小城市和原有出让的土地进行经营或收购，保持开发的可持续性。
(4)论证信息反馈。为了体现我公司诚信经营的原则，制定《信息反馈管理制度》，凡进入论证程序的开发项目，不管成功与否，都应给合作者一个满意的答复，第一体现我公司的诚信，第二保持双方的友好关系。
(5)项目行进间追踪。制定《项目行进间追踪调查管理办法》对投资项目进行行进间跟踪调查，查看项目的进展情况是否符合论证报告，若投资效果达不到预期目的，实际与所述内容有较大差距时，应及时写出书面报告交商务部主管领导，逐级反映，以便正确决策。6、主要管理指标
市场科主要管理指标
序号管理内容管理工作指标
1项目论证管理深入现场率100%，数据分析率100%
2信息管理信息收集率100%，筛选、、利用率50%
3可行性报告可行性报告制定率100%
4投资项目审批工程项目审批率50%，产品开发、房地产项目审批率100%
5项目行进间追踪投资项目的效果，运行质量追踪率100%
(三)商务科
1、指导方针
加强商务班子建设，完善商务管理机制。
提高实际操作能力，全面实现开源节流。
2、工作目标
商务职能落实到位，成本计划翔实准确。
承包管理制度完善，各种核算及时认真。
3、工作思路
以深化严细化管理查摆纠为主线，以商务经营管理，实施、品牌战略，开拓市场为重点，以降低成本提高经济效益为目的，不断研究、分析市场，修订、完善适合于我公司发展的经营政策，管理方法、管理思想，保证年度经营指标的完成。
4、管理职能
(1)对客户的资信调查及分析。
(2)对外招投标管理。
(3)按“两加强一理顺”的要求，抓好内部承包市场化。
(4)经营政策的修订和完善。
(5)工业产品的营销策划。
(6)承发包管理制度的修订与完善。
(7)成本计划设计管理。
(8)单项工程的阶段核算管理。
(9)加强人员培训，提高业务能力。
(11)修订内部项目承包合同的各项条款和内容。
5、管理措施
(1)客户资信调查。商务处协助各单位，认真执行“金建发()17号文”，对客户进行全面的调查了解，主要以客户的社会信誉、资金状况、融资渠道等为调查项目，防止陷阱工程和骗子工程。
(2)招投标工作。针对目前投标现状，根据《对外招投标管理规定》必须做到一工程一分析、一工程一投标方案，一工程一总结,对招标文件逐条研究、掌握关键词、关键条款、实现中标率40%的目标。
(3)项目承包市场化。按《内部招投标管理规定》，凡公司范围内的工程，必须进行内部招投标，商务科监督每项工程是否进行招标，凡没有进行内部招标的工程，按制度对责任人进行处罚，并进行通报。
(4)经营政策的修订完善。对于各单位的经营政策时刻进行关注，制定《经营政策修订补充管理办法》，及时进行修订、补充和完善，每季度进行一次，以同行业、兄弟单位好的经营政策为补充，弥补我们的不足和缺陷。
(5)营销策划。根据市场不同阶段营销情况进行策划，聘请或招收营销策划方面的专家和人才，时刻关注市场变化，研究、分析产品定位、广告宣传、产品促销的新办法，在拿出好的营销方案，保证营销策划的先进性。
商务部工作计划一、工作思路
始终坚持一个总揽("一化四建"总揽商务工作全局)，务求突出二个重点(以抓好全民创业招商引资、商贸流通市场建设为重点)，必须抓好三个关键(解放思想、干部作风、队伍建设)，坚决完成四大任务(招商引资实际到位资金、招商项目包装、社会消费品零售总额、对外劳务输出)。
二、工作目标
201_年要完成实际利用内资27.5亿元，同比增长35%;实际利用外资600万美元，增长10%;新开发包装市级重点项目25个，投资总额75亿元;完成对外劳务输出500人以上;实现社会消费品零售总额增长14%以上，达到34.2亿元。
三、工作举措
按照以上工作思路及确定的工作目标，重点要抓好以下工作：
1.提高思想认识，推进全民招商，促进县域经济大发展。
紧紧围绕"一化四建"发展战略，推动招商工作再上新台阶。一是加大招商宣传力度。充分整合各种优惠政策资源，不断提高招商项目的竞争力和美誉度;充分利用各种新闻传媒渠道，切实提高招商项目的吸引力和关注度。形成针对性强、实效突出的招商引资宣传体系;二是创新招商方式方法。全面完善本籍能人资料台账，大力实施乡情招商;明确招商目标责任，大力实施"点对点"招商;深入沿海发达地区，大力实施区域招商。着力形成"以情招商"、"以商引商"、"集群招商"的良好格局;三是严格招商引资考核。进一步明确全县各级各部门招商引资任务，完善招商引资考核机制，形成招商有功重奖、招商不力重罚的氛围。
2.主动尽职履职，强化商务执法，促进商贸流通领域有序发展。
一是以争资跑项为抓手，推进城乡农贸市场升级改造。根据县委、县政府城市建设"三步走"战略规划，抢抓省政府把农贸市场列为为民办实事项目的三年行动计划为契机，积极报项争资，促进县城农贸市场整体提质，迅速建设改造一批农村超市、市场，加快完善商业网点布局规划，打造区域商务中心;二是以商务综合执法为重点，规范市场经营秩序。加大对行业的监管力度，抓好生猪定点屠宰和酒类流通监管，规范肉品、酒类市场秩序，规范和维护各类市场秩序;三是以市场监测为保障，促进消费增长。抓住市场运行中的各类问题，深入研究提出针对性建议，尤其是重点领域、重点时段、重点商品的掌握;积极组织各类展销活动，促进消费水平提升，做好电子商务调研，争取在电子商务方面有基础性发展。
3.规范商务运行，提升综合素质，促进外经合作的新跨越。
在省商务厅劳务合作平台批复的基础上，加快对外劳务输出服务建设，不断规范外派劳务市场秩序，全力帮助有条件的企业积极申办对外经济合作经营资质或对外劳务合作经营资质，为企业提供及时、准确、全面的咨询和信息服务。
4.加快转变作风，深化精细管理，推动全局工作再上新台阶。
严格执行县委加强机关作风建设的有关规定，进一步转变商务机关工作作风，着力推进学习型机关、效能型机关、廉洁型机关、和谐机关建设，在局机关推行精细化管理，定岗定责，严格考核兑现，激发干部职工工作热情，争取全局各项工作再上新台阶。
商务部的工作计划样本一是多措并举扩大社会消费规模。认真研究消费市场的变化和发展趋势，稳步扩大住宿、餐饮等传统消费，着力培育新的消费热点，扩大消费规模，确保完成社会商品零售总额33亿元，增长15%左右。二是深入继续把落实各项商务惠农政策作为扩大内需、拉动消费、改善民生的重要举措，着力加强商贸流通体系建设，进一步完善全县商贸流通业发展规划，提升全县商业发展水平。三是立足县域实际，整合市场资源，重点培育专业市场，把专业市场建设和改造为设施先进、功能齐备、交易规范、集散力强的农产品批发市场，解决农产品卖难问题。
重点项目及民生工程：
1、__集贸市场续建工程，总投资8400万元;
2、__农贸市场续建工程，总投资2600万;
3、农产品专业合作社项目：河道养猪专业合作社、大庄圣女果农产品合作社、武功土织布专业合作社;
4、冷冻设施建设项目：__天润果蔬公司、__农贸市场冷库、武功复兴冷库;
商场运营部工作计划范文第6篇
商务概念的提出是改革的产物，有一个演变的过程：贸易部——商业部、外贸部——内贸部——内贸局——商务部。是内外贸一体化的概念。小编搜集的《商务部工作计划样本2021》，供大家参考阅读，更多内容 。
商务部工作计划样本2021一、管理方针、管理目标
1、指导方针
以适应市场求生存,以创信誉求市场,以开源节流求效益,以增强实力求发展。
2、工作目标
瞄准全年经营计划，强化商务班子建设，不断完善项目承包，研究招标投标程序。
3、工作思路
以研究市场分析市场为基础，分析客户定方向,分析对手找方法,分析自己找差距,综合分析定措施,不断学习、分析、调整、适应市场、扩大市场占有率。
二、机构设置：
1、机构设置图
2、商务部岗位图
三、各部门管理职能及计划措施
(一)商务部
1、管理职能
(1)加强各单位商务班子建设，提高经营能力。
(2)开发新市场、新产品、扩大市场占有率。
(3)按“两加强一理顺”完善内部承包机制，强化内部承包管理。
(4)加强对外投标、对内招标管理。
(5)加强预结算管理，提高经营利润。
(6)加强成本计划设计管理工作。
(7)商务经营活动管理到位，项目论证及时，市场渠道畅通。
(8)拟定公司经营工作的中长期规划，保证可持续发展目标实现。
(9)调整年度经营指标，保证单位间的平衡发展。
(10)加?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌担岣呱涛袢嗽本幕炯寄堋?/p>(11)加强网络建设，保证信息畅通。
(12)深入推行查摆纠，保证部室工作人员工作到位。
2、计划措施
(1)商务班子建设。公司商务部制定关于《商务经营管理办法》，各单位必须建立健全商务班子，做到：人员到位，分工明确，责任到人;行进间加强工作的配合和协调，年度计划分解到月，滚动推进;总公司商务部对各单位的商务活动进行月检查、季考评，保证各单位年度经营计划的完成。
(2)市场开拓。
①劳务公司。以“十六字”经营方针为指导，以集团公司《经营管理规定》及《鼓励外出施工的有关规定》为标准，广泛收集信息，聘请职业经理和中介机构(或中介人)，发挥我公司在资质、工期、质量及施工技术等方面的优势，站稳老市场，开拓新市场，开拓新市场2-3处;利用青岛公司这个牌子，在东营突破高层工程，填补无高层工程施工的空白，
②工业公司。工业公司做好产品定位，市场调整适应迅速，广告宣传及时到位，潜心研究产品促销办法，保证市场渠道畅通。
(3)承包管理。按“两加强一理顺”的管理原则，修订和制定《项目承包管理规定》及《项目经理在全公司流动管理规定》，完善内部承包机制;按照市场化运作，项目承包率达到100%，转变项目经理思想观念，让项目经理充分认识到：企业发展带动自身发展;另外，按《资质开放经营管理规定》与有独立承包能力的单位和个人进行全方位多渠道的联合，利用资质优势，迅速占领市场，体现低价竞争，赚钱就干，实现规模效益。
(4)招标投标管理。修订《对外投标管理规定》及《内部招投标管理规定》，完善招投标程序，分工明确，责任到人;凡接手工程必须在公司商务部的监督下进行内部招投标，达到公开、公平、公正;集团内部建设项目，无论工程大小、造价多少必须在商务部监督下进行招投标，一次包死;制定《内部建设管理制度》，必要的设计变更，无论任何审计部门进行审计，最终结算值必须报公司商务部审核后方可挂帐付款，否则，按规定处罚责任人。
(5)预结算管理。在公司商务部领导下，各单位商务科按公司《预结算管理规定》进行工作，加强预结算人员的素质教育和业务培训，灵活运用国家、地方的相关法律、法规。单项工程的结算值必须达到上限，利用结算进行开源，保证企业利润化。
(6)项目论证管理。修订《项目论证申报审批办法》，凡公司范围内经营的工程、房地产开发项目必须及时写出可行性报告报公司商务部，由公司商务部参与考察论证，逐级上报决策，否则,出现失误,按责任承担损失。
(7)成本计划管理。成本计划是生产和材料采购的依据，修订完善《成本计划设计管理规定》，承接的工程，凡直接控制成本的必须按规定时间设计出成本计划。各单位设专职商务人员对设计成本进行审核把关，保证成本计划的准确性，谁出失误，谁承担责任;与我公司合作间接控制成本的工程，成本计划提供按规定支付相应费用。
(8)做好发展规划。按照公司《五年发展战略》对各单位的中长期经营计划进行不间断的督促落实，各单位经理时刻关注本单位发展战略的进展，特别是房开公司，更应做好长、中、短项目的合理搭配。开发1-2处10万平方米以上的规模园区，做出品牌，提高企业竞争力。
(9)年度指标调整。修订《经营管理规定》各单位必须紧盯年度经营指标，商务部进行月检查、季考评。确因国家指令性政策原因可能使指标上浮或下浮，商务部可半年做一次微调，年终一次总调，保证单位间的平衡发展。
(10)人员培训。制定《培训管理制度》商务部利用例会对所属人员进行制度和业务培训，积极参加上级主管部门举办的各种专业性培训，掌握国家及地方的有关政策、法律法规，增强业务能力。
(11)信息管理。制定《商务部信息管理规定》，商务部利用各种网络，对收集的信息每天进行筛选、汇总和，让各单位每天在得到所需信息，达到资源共享。
(12)深入推行查摆纠。查摆纠是保证我们工作到位的保障，认真执行公司《深入推行查摆纠管理制度》。在本系统内定期进行查摆纠，小问题即查即纠，大问题召开现场会或利用例会进行查摆纠，时刻对自身存在的问题进行反思，找出根源，彻底解决，提高制度的执行力。
(二)市场科
1、指导方针
深入实际，求真务实，数据说话，论证及时。
2、工作目标
把握市场动向，寻找潜在机遇，提高论证能力，减少化小风险。
3、工作思路
以总公司计划目标为指导，以市场开发为重点，以全面提升开发能力，提高市场占有率为目的，保证公司年度目标的全面实现。
4、管理职能
(1)负责对开发投资项目论证管理。
(2)及时传达国家的有关法律、法规。
(3)广泛收集信息，掌握开发新领域。
(4)项目论证信息反馈管理。
(5)投资项目行进间的追踪调查。
5、计划措施
(1)项目开_证。修订《项目论证管理规定》，项目开发以各单位为主，首先拿出可行性报告，报公司商务部，商务部根据可行性报告的真实性和可行性成立论证班子进行实地考察论证，拿出结论性意见并上报主管领导，由下而上逐级把关，谁出现失误，谁承担损失。
(2)关注国家政策。时刻掌握和了解国家开发的有关政策，制定《外聘人员管理规定》，聘请主管部门的有关领导作为政策顾问，特别是与国家土地和开发市场相关的政策，应及时掌握，减少化小企业投资风险。
(3)项目开发。制定《项目开发管理规定》，多方面、多渠道掌握和收集开发信息。在国家土地政策不断发生变化的情况下，对一些中、小城市和原有出让的土地进行经营或收购，保持开发的可持续性。
(4)论证信息反馈。为了体现我公司诚信经营的原则，制定《信息反馈管理制度》，凡进入论证程序的开发项目，不管成功与否，都应给合作者一个满意的答复，第一体现我公司的诚信，第二保持双方的友好关系。
(5)项目行进间追踪。制定《项目行进间追踪调查管理办法》对投资项目进行行进间跟踪调查，查看项目的进展情况是否符合论证报告，若投资效果达不到预期目的，实际与所述内容有较大差距时，应及时写出书面报告交商务部主管领导，逐级反映，以便正确决策。6、主要管理指标
市场科主要管理指标
序号管理内容管理工作指标
1项目论证管理深入现场率100%，数据分析率100%
2信息管理信息收集率100%，筛选、、利用率50%
3可行性报告可行性报告制定率100%
4投资项目审批工程项目审批率50%，产品开发、房地产项目审批率100%
5项目行进间追踪投资项目的效果，运行质量追踪率100%
(三)商务科
1、指导方针
加强商务班子建设，完善商务管理机制。
提高实际操作能力，全面实现开源节流。
2、工作目标
商务职能落实到位，成本计划翔实准确。
承包管理制度完善，各种核算及时认真。
3、工作思路
以深化严细化管理查摆纠为主线，以商务经营管理，实施、品牌战略，开拓市场为重点，以降低成本提高经济效益为目的，不断研究、分析市场，修订、完善适合于我公司发展的经营政策，管理方法、管理思想，保证年度经营指标的完成。
4、管理职能
(1)对客户的资信调查及分析。
(2)对外招投标管理。
(3)按“两加强一理顺”的要求，抓好内部承包市场化。
(4)经营政策的修订和完善。
(5)工业产品的营销策划。
(6)承发包管理制度的修订与完善。
(7)成本计划设计管理。
(8)单项工程的阶段核算管理。
(9)加强人员培训，提高业务能力。
(11)修订内部项目承包合同的各项条款和内容。
5、管理措施
(1)客户资信调查。商务处协助各单位，认真执行“金建发()17号文”，对客户进行全面的调查了解，主要以客户的社会信誉、资金状况、融资渠道等为调查项目，防止陷阱工程和骗子工程。
(2)招投标工作。针对目前投标现状，根据《对外招投标管理规定》必须做到一工程一分析、一工程一投标方案，一工程一总结,对招标文件逐条研究、掌握关键词、关键条款、实现中标率40%的目标。
(3)项目承包市场化。按《内部招投标管理规定》，凡公司范围内的工程，必须进行内部招投标，商务科监督每项工程是否进行招标，凡没有进行内部招标的工程，按制度对责任人进行处罚，并进行通报。
(4)经营政策的修订完善。对于各单位的经营政策时刻进行关注，制定《经营政策修订补充管理办法》，及时进行修订、补充和完善，每季度进行一次，以同行业、兄弟单位好的经营政策为补充，弥补我们的不足和缺陷。
(5)营销策划。根据市场不同阶段营销情况进行策划，聘请或招收营销策划方面的专家和人才，时刻关注市场变化，研究、分析产品定位、广告宣传、产品促销的新办法，在拿出好的营销方案，保证营销策划的先进性。
商务部工作计划一、工作思路
始终坚持一个总揽("一化四建"总揽商务工作全局)，务求突出二个重点(以抓好全民创业招商引资、商贸流通市场建设为重点)，必须抓好三个关键(解放思想、干部作风、队伍建设)，坚决完成四大任务(招商引资实际到位资金、招商项目包装、社会消费品零售总额、对外劳务输出)。
二、工作目标
201_年要完成实际利用内资27.5亿元，同比增长35%;实际利用外资600万美元，增长10%;新开发包装市级重点项目25个，投资总额75亿元;完成对外劳务输出500人以上;实现社会消费品零售总额增长14%以上，达到34.2亿元。
三、工作举措
按照以上工作思路及确定的工作目标，重点要抓好以下工作：
1.提高思想认识，推进全民招商，促进县域经济大发展。
紧紧围绕"一化四建"发展战略，推动招商工作再上新台阶。一是加大招商宣传力度。充分整合各种优惠政策资源，不断提高招商项目的竞争力和美誉度;充分利用各种新闻传媒渠道，切实提高招商项目的吸引力和关注度。形成针对性强、实效突出的招商引资宣传体系;二是创新招商方式方法。全面完善本籍能人资料台账，大力实施乡情招商;明确招商目标责任，大力实施"点对点"招商;深入沿海发达地区，大力实施区域招商。着力形成"以情招商"、"以商引商"、"集群招商"的良好格局;三是严格招商引资考核。进一步明确全县各级各部门招商引资任务，完善招商引资考核机制，形成招商有功重奖、招商不力重罚的氛围。
2.主动尽职履职，强化商务执法，促进商贸流通领域有序发展。
一是以争资跑项为抓手，推进城乡农贸市场升级改造。根据县委、县政府城市建设"三步走"战略规划，抢抓省政府把农贸市场列为为民办实事项目的三年行动计划为契机，积极报项争资，促进县城农贸市场整体提质，迅速建设改造一批农村超市、市场，加快完善商业网点布局规划，打造区域商务中心;二是以商务综合执法为重点，规范市场经营秩序。加大对行业的监管力度，抓好生猪定点屠宰和酒类流通监管，规范肉品、酒类市场秩序，规范和维护各类市场秩序;三是以市场监测为保障，促进消费增长。抓住市场运行中的各类问题，深入研究提出针对性建议，尤其是重点领域、重点时段、重点商品的掌握;积极组织各类展销活动，促进消费水平提升，做好电子商务调研，争取在电子商务方面有基础性发展。
3.规范商务运行，提升综合素质，促进外经合作的新跨越。
在省商务厅劳务合作平台批复的基础上，加快对外劳务输出服务建设，不断规范外派劳务市场秩序，全力帮助有条件的企业积极申办对外经济合作经营资质或对外劳务合作经营资质，为企业提供及时、准确、全面的咨询和信息服务。
4.加快转变作风，深化精细管理，推动全局工作再上新台阶。
严格执行县委加强机关作风建设的有关规定，进一步转变商务机关工作作风，着力推进学习型机关、效能型机关、廉洁型机关、和谐机关建设，在局机关推行精细化管理，定岗定责，严格考核兑现，激发干部职工工作热情，争取全局各项工作再上新台阶。
商务部的工作计划样本一是多措并举扩大社会消费规模。认真研究消费市场的变化和发展趋势，稳步扩大住宿、餐饮等传统消费，着力培育新的消费热点，扩大消费规模，确保完成社会商品零售总额33亿元，增长15%左右。二是深入继续把落实各项商务惠农政策作为扩大内需、拉动消费、改善民生的重要举措，着力加强商贸流通体系建设，进一步完善全县商贸流通业发展规划，提升全县商业发展水平。三是立足县域实际，整合市场资源，重点培育专业市场，把专业市场建设和改造为设施先进、功能齐备、交易规范、集散力强的农产品批发市场，解决农产品卖难问题。
重点项目及民生工程：
1、__集贸市场续建工程，总投资8400万元;
2、__农贸市场续建工程，总投资2600万;
3、农产品专业合作社项目：河道养猪专业合作社、大庄圣女果农产品合作社、武功土织布专业合作社;
4、冷冻设施建设项目：__天润果蔬公司、__农贸市场冷库、武功复兴冷库;
商场运营部工作计划范文第7篇
产品链条是支撑开发商打造好产品的基础。上海越来越多的开发商具备优秀的产品理念，房子越建越好已成为消费者的共识。在整个产品开发与运作的过程中，建筑商、建筑设计公司、景观设计公司、专业装潢公司和专业物业管理等等，都是产品链条的重要组成部分，彼此间环环相扣，围绕开发商品牌和产品品牌来运转。产品链条的组建是开发商越来越娴熟的主要技能，因为重视，所以产品链条也越来越完善和稳固。
市场链条是由项目策划、产品宣传和销售推广这三个部分组成。有了好产品，如何销售和推广出去，达到和超过预期收益，是楼盘成功的重中之重。因为，无论是业界还是消费者，衡量一个楼盘项目的成功，其标尺更多是业绩，开发商所做的所有工作都是为业绩服务。值得说明的是，这里所指的业绩不仅仅是销售额，还包括品牌收益、企业形象收益和队伍收益等等。
策划、宣传和销售推广是市场链条的主体，本文将重点分析房地产市场链条的欠缺和各环节的权重，为开发商提供一些参考。
一、 房地产市场链条的缺憾
开发商在做一个项目的时候，通常是在产品规划和主体定位已确定的前提下，开始寻求市场层面的合作，比较常见的模式有两种，即全程和部分。全程模式是指开发商将产品策划、宣传和销售推广的工作委派给一家房地产策划公司，并以分成形式支付费用。部分模式是将销售或广告一个块面包给一家公司来做，开发商自己做销售或策划。
这两种模式无论哪一种似乎都忽略了项目策划的重要性，所以无法让市场链条良性运转。开发商因自身市场运作能力较弱或精力跟不上，会选择全程的模式。接受委托的公司，目标非常明确，就是将产品快速的销售出去，这样一来，仅以产品销售目标作为产品运营的唯一的导向，难免就忽略了其它方面的收益。开发商与全程公司在一个项目合作之后，没得到应有的积累。如：开发商的品牌效应、楼盘品牌的延续性、多个项目之间的关联性等等。
当开发商具备一定的市场运作能力，就会选择部分模式，但此模式也存在弊端。例如与广告公司合作，它的宗旨是创意出令开发商满意的广告，只要创意通过，收到钱，似乎广告投放效果与自身并无大碍，忽略了广告最重要的目的是让消费者有感觉。那么，广告效果预测由开发商自己判断，而往往开发商并不是广告方面的行家，所以只要广告公司所创意的广告表现够现代，文案够华丽就是好的广告，而忽略了广告的最终目的是为了促销和品牌积累。
二、 市场链条的黄金三角组合
项目策划、广告宣传和销售推广是组成地产项目市场链条的三大主体，每个主体的角色应该由专业的公司来担当，由此才能产生市场链条的黄金三角组合。每一个合作商的角色不同，出发点不同，发挥的作用也不一样，所以项目策划功能应该被单列出来，并作为市场链条的核心，引导整个市场工作有序开展。
但在实际操作中，项目策划功能被很多开发商忽略，或被打包在全程公司的工作范畴之中。策划报告成为公司的附加产品，公司自然也不会在上面放太多精力，往往采用比稿阶段多家竞标企业的报告来拼凑，以这样的策划报告，担当整个项目运营的纲领和主要策略，其效果就会大打折扣了。
销售公司的任务是销售，注重的销售策略和销售业绩达成；而广告公司的任务是配合销售做产品创意和传播，主要的任务是让目标消费者获得产品信息并打动他们；项目咨询机构是以甲方思维进行项目的整体规划和策略制定的工作，其任务是把握整个项目资源的合理调度，以市场导向进行产品硬件规划和市场营销计划，是产品链条和功能链条的主线。举例说明，项目咨询机构会在项目先期通过客观的市场分析和调研，确定项目的定位、价格等基本要素，客观和注重实际是他们的操守和准则，销售公司的利润来自于销售，那么他们制定的策略往往是以快速销售为导向，压低价格是他们常常采用的方法。
三、 策划功能如何在市场链条中凸现
1、项目的介入：介入越早越好
一般开发商聘请专业咨询机构，往往是在项目已经进入实质阶段，即规划设计要点已经审批，设计单位已经委托，甚至部分项目形象进度已做好的时候。咨询机构此时接受业务，能够做的工作是对项目进行诊断并提出新的包装、推广计划，这对项目内在素质的提升极其有限。
项目策划从前期对市场、功能、产品、开发策略等的研究与制定，到执行阶段结合市场变化、环境变化及营销过程的把握，事实上，这些花多少工夫都是值得的。
因此，从取得土地开始，项目咨询机构就需要介入项目，从市场需求角度出发，对项目进行前期策划。在项目规划及前期策划中，根据市场趋势、项目区位进行产品的功能规划，解决开发商项目定位的问题，这样可以预先有目的地安排项目内容的主要卖点。
2、项目的运作：规划与策略制定
房地产项目策划是运用整合营销概念，对建设项目，从项目概念、设计方向、区位、环境、房型、价格、品牌、包装、推广上进行整合，合理确定房地产目标市场的实际需求，以开发商、消费者、社会三方共同利益为中心，通过市场调查、项目定位、营销策略等营销过程的分析、计划、组织和控制，在深刻了解潜在消费者深层次及未来需求的基础上，从而使产品及服务完全符合消费者的需要而形成产品的自我销售，并通过消费者的满意使开发商获得利益的过程。
一个真正的策划方案就是要将项目置于区域城市地产发展的大背景下进行具体分析，以消费者的未来期望、市场的现实需求、行业的竞争态势为依据，通过房地产市场细分，来确立它的核心定位，目的就是要为项目的营建，在设计、建设、营销、服务、管理等方面提出比竞争者更有效地满足顾客需求的实施细则，从而为开发商的项目整体概念，制定出适应市场项目策划方案。
3、项目的把握：执行效果和节奏的把握
商场运营部工作计划范文第8篇
所谓“一铺养三代”，商铺从来就是最受欢迎的投资品种，也是投资回报稳定、升值潜力大的投资品种，现阶段的“商业地产一卖就死”的现象，其本质不在于商业地产能不能销售，而是商业地产还刚刚起步，――如果说住宅地产是一道一元一次方程式，那么商业地产就是一道多元多次方程式，商业地产产业的开发营销链刚刚达到小学生的水平，还达不到可以解开多元化方程式的中学水平。
商业地产，一道多元多次方程式
――深圳世方商业地产顾问有限公司6年专业营销实践
同样是在深圳的东门商业旺地，同样是分割销售的商场，位于东门中路的九龙城，与坐拥东门步行街核心和老街地铁站双重地利的八达商场，却形成了强烈的经营反差：九龙城商场人气旺盛，不仅商场低楼层满租，连六七层以上几乎没有空铺，而八达商场空置严重，业主不得不打出自行招租的条幅。
在东门商业中心，类似八达商城遭遇的还有新2000广场、金世界商业中心等物业，这些当初销售火爆的商场如今惨淡经营，既让投资者背上了沉重的包袱，也使开发者滑进了商业地产的深渊。
曾创下商铺40万元/平米天价的东门九龙城，之所以成为东门的“常青树”，关键在于开发商茂业集团雄厚的经营实力，九龙城也一度发生招商和经营危机，业态也在不断调整之中，如果没有强大的经营管理做后盾，相信就不会有九龙城的今天。
不仅是东门茂业九龙城，人民南罗湖口岸的罗湖商业城、华强北的赛格电子广场、宝安区的宝安电子城等销售过的商场，尽管同样面临着产权分离的局面，但是在开发商成立的管理团队有力地经营下，不但经营稳定，有的更创下了深圳商业的奇迹。
同样的地段，同样是销售型商业地产，其结局却是天壤之别，――那么，商业地产销售产权分离之后，“命根子”究竟在哪里？怎样才能保证商业地产的可持续经营，使商业地产销售之后成为良性物业？
2001-2004年，商业地产简单销售的时代
2001-2004年是我国商业地产刚刚兴起之初，如同超级女声一夜红遍大江南北一样，商业地产在“首期几千元买铺”的强烈诱惑之下，迅速形成“全民卖铺”的热潮。这一阶段的商业地产以纯销售为主，能卖掉就万事大吉，主导营销的是强势的广告宣传，其销售模式主要有两种：一是只管卖不管租，二是包租十年销售。
简单销售模式一：引进主力店，包租十年销售。
商业地产营销初期，引进主力店包租十年销售虚拟产权式商铺的模式较多，投资者往往看中这种销售方式的长期稳定性回报，加上商铺面积分割得很小总值才几万十几万、首期不过几千元，在全国范围内形成了一股“全民买铺热”，然而实际上，这种长期包租的虚拟产权式商铺，并不能给予投资者稳定的收益，投资者恰恰成了受害者。
首先，虚拟产权式商铺，其铺位分割与实际经营卖场不吻合。虚拟产权式商铺，绝大部分为大商家长期包租，以超市、百货卖场的形式经营，而超市、百货的开放式卖场布局，导致经营的铺位与销售分割的铺位完全不一致，投资者购买的铺位有的成为货架，有的成了通道，投资者在经营卖场里根本找不到自己的铺位。
其次，包租期满后难以为继。虚拟产权式商铺包租期满后，业主找不到自己的铺位。由于经营铺位与销售铺位不一致，业主在包租期满后根本找不到自己的铺位，如何再出租？ 此外，大商家整体租赁的租金相当于同地段租金的一半以下，包租期满后，小业主接受不了大商家的过低的租金要求怎么办？大商家谈不好租金撤走了，商场如何再经营？
其三，包租期内也可能会出问题。事实上，当前大商家正在疯狂扩张，存在着巨大的经营风险，疯狂扩张使得大商家就像吹气球一样，气球越吹越大，有的最终升上了天，有的却吹破了。一旦大商家经营不善或关门倒闭，发展商又拿什么支付包租期的小业主回报呢？另外，如果发展商经营不善，无力支付小业主租金，如何兑现包租承诺？
总之，虚拟产权式商铺是发展商套钱融资的手法，一方面发展商用低租金招大商家进场，另一方面却要给小业主高回报，其自身也是利益的损失者，一旦其资金回报率达不到年回报8%，必然要亏损甚至倒闭；另一方面，小业主在包租期内和包租期满后风险都很大，小业主也是利益损失者。建设部曾多次查处虚拟产权商铺，如合肥采取虚拟产权商铺包租销售的某广场就被建设部查封，重庆在某包租销售的虚拟产权式商铺查封后，有关部门立即规定销售的商铺必须要有独立门牌号，同时必须是独立经营等。
虚拟产权式商铺存在种种问题，这些问题都是无法协调的，将是包租期满之后的一颗“定时炸弹”，而且这颗炸弹还可能在包租期内提前引爆，所谓的长期包租最有保障只不过是一张空头支票。
世方公司认为，商铺销售必须明确产权，而且必须保证销售分割的铺位实际经营的铺位，保持高度的一致性。只有独立式分割的铺位，让销售铺位与招商铺位一一对应，业主可以直接向租户收租。
简单销售模式之二：只管卖不管租，从长期包租走向另一个极端。
只售不租的模式即是开发商只销售、出让产权，销售完成之后基本上就不再进行干预，仅由物业管理部门进行日常的统一维护管理，这是旧有商业地产开发普遍采用的经营方式。开发商可以快速回收投资，进而实现短期套现，减轻资金压力，并且无需承担后期经营的压力和风险，同时投资者也具备完全的经营自。但由于产权被分割出售后，经营权迅速分散，开发商无法进行统一的招商和统一的经营管理，而经营者往往根据自己的判断“什么赚钱卖什么”来选择经营品种，导致业种业态组合混乱，呈现一种无序状态，导致最终经营不善等后果，商铺的价值也大大缩水。
只售不租的商业地产开发模式，只能局限于商业的大宗销售或少量的社区街铺，对于大卖场散铺销售和大型商业街销售，采取只售不租往往引起经营管理失控。由于管理不善导致商场难以经营甚至瘫痪的悲剧在商业地产领域时有发生，甚至已成为一种通病。试想，一座几千数万平米的商场，缺少必要的短期委托经营，产权分离之后，成百上千的小业主各自为政，如何按照既定的经营分区去招商？事实证明，深圳有多个只管卖不管租的商场，有的不得延期开业，有的经营分区十分混乱难以为继。
根据世方公司的商铺操盘经验，虽然长期包租的虚拟产权式商铺不可取，但采取独立店铺销售模式的商场，必须要采取短期委托经营的办法，如世方的多个商业项目都采取了委托经营两年的办法，也就是发展商一次性支付业主两年租金，发展商于而在商铺销售之后取得了两年的经营权，从而保证商场可以按统一的经营定位招商，并以优惠的租金放水养鱼，做旺商场，而两年之后，业主得到的是一个旺场。
由上述两种商铺模式可以看出，虚拟产权式商铺在包租期满之后，必然成为非良性物业，而只管卖不管租的物业如果开不了业，马上就会成为不良物业。
2004-2007年，商业地产进入探索期的“伪经营时代”
在商业地产后续经营问题不断出现之后，商业地产受到商业地产的强烈质疑，而商业地产的开发者和营销者，开始进入2004-2007年的探索期，为商业地产导入“定位―招商―销售―经营管理”全方位的策划推广，这个阶段的商业地产市场既好看又热闹，伴随着零售市场进入大连锁和升级换代的进期，大型购物中心、步行商业街和社区商业风起云涌，各类消费品和工业品专业市场也随着市场升级层出不穷。
在2004-2007年是商业地产开发营销的探索期，尽管进入了全方位的策划运营，但是概念化、表面化的东西太多，真正进入市场规律和价值规律的东西太少，实质上是一种“伪经营”的状态，在定位、招商、销售、经营管理四个方面的运作都只停留在比较肤浅的层面上。
定位方面追求创意。
一是生搬硬套“第五大道”、“新天地”等概念，几千平米的一座小商场也自称“第五大道”；二是追求环境创意，如广州和深圳都出现了以“五洲风情”主打环境的商场，但由于忽视业态规划，两个商场都关门大吉；三是追求业态定位创意，比如近年动漫概念比较抢眼，商业地产就出现了许许多多的动漫城，却不知一个刚刚处于培育的动漫市场存在着极大的经营风险。
招商方面一味“放水养鱼”。
由于投资者开始关注商场经营，开发商为了推销商铺，不得不被动做招商，而主导营销的是公司，缺少成熟的招商运营团队。多数商业项目的销售一般都有二三年的委托经营期，开发展在这二三年的委托经营期内都会采取“放水养鱼”的做法，通过免租期、租金优惠、追加经营推广费用三大法宝来做旺市场，希望委托经营期结束、跳过“龙门”后，投资者能坐收高租金。但是开发商放这么多的“水”，会养出什么样的“鱼”呢？事实证明这几招不太管用，不少商业项目因此而带来巨大的经营压力：有的项目这个铺位要转让那个铺位关了门，有的整个商场差不多就剩下一条“大鱼”（主力商家）在游，小鱼（散户）早已稀稀拉拉。免租期还没完，“鱼”就死了一半，还指望什么二三年后跳“龙门”？这种忽视招商定位、招商质量的形式主义，虽然能够完成招商指标，但却给后期经营带了巨大的压力。
经营管理方面“头痛医头，脚痛医脚”。
经营管理前期介入，是商业经营的重要原则，经营管理只有前期介入商场的定位和招商，才能有的放矢地做好经营管理，然而目前的商业地产开发运营程序，基本上都是经营管理团队在项目快开业之前匆匆忙忙建立，项目的定位和招商已是“生米做成熟饭”，经营管理团队只能被动上阵，“头痛医头，脚痛医脚”。
发展商付出了昂贵的后期经营成本。
伴随着全国各地商业地产后续经营问题的不断出现，商铺“一铺养三代“的神话不继破灭，一些经营不良的商铺甚至出现了“三代养一铺”的倾向，商业地产开发面临着市场信任危机。尤其是一些场内商铺，由于缺乏良好的定位和有效地招商，出现的后期经营问题更多。
商业地产由于定位、招商、经营管理不力而导致的经营后遗症，不仅使投资者交了学费，同时也使开发商自身付出了昂贵的后期管理成本，――由于前期缺少经营管理介入，后期为改变定位高成本调整商户者有之，商场长期亏损颗粒无收倒贴水电费者有之，砸掉装修翻版重来者有之，投资者要求退铺告上法庭者有之……一些开发商面对如此严重的经营管理后遗症手足无措，不得不做出回购商铺的痛苦选择。
商业地产与商业行业的区别
――与成熟的商业行业相比，商业地产还刚刚起步
商业地产与连锁经营的商业行业有着重大区别，商业行业是以商业经营获利，而目前的商业地产开发更多是以销售商铺获利，尤其是销售型的商业地产项目，其经营模式也与商业行业的主流业态存在着本质的区别。
那么，销售型商业地产与成熟的商业行业有什么不同？
首先，商业行业早已进入成熟的连锁经营。成熟的商业行业未来是以连锁化、规模化经营为主导的，购物中心、百货、超市、电器大卖场等正以巨大的规模优势、一站式的购物选择、强大的价格组合战略在零售市场遍地开花。在这些连锁化的零售大卖场中，商场格局基本上都是开放式大卖场，经营模式为统一收银扣点。
其次，销售型商业地产以独立店铺、独立收银为特征。销售型商业地产一般做法是将商场分割成若干间商铺，将分割的商铺产权销售给投资者，投资者通过出租商铺获取租金收益，这种销售型的商铺属于独立店铺。如果将这种卖场百货化，即空间上采取全开放式格局，收银上采取统一收银扣点，将难以满足商铺业主的需要。
其三，业主不可能以扣点为收租模式，而是以实际租金为收租模式。一个销售型的商场，如果采取百货大卖场的统一收银扣点经营的模式，业主根本无法以营业额扣点来衡量租金收入，一方面，业主无法判断经营者的营业额能达到多少，来估算扣点所对应的租金水平，另一方面，波动的营业额将会导致业主回报的波动，从某种意义上说，业主是不愿意承担经营者的风险的。
其四，销售型商业地产在定位上，不要与统一收银、连锁经营的百货竞争。目前不少销售型商业地产的开发者，都有一种贪大求洋的心态，就是要把商场装修得豪华气派，在经营定位上要走高档路线，引进各类大品牌，却不知在百货连锁发展、促销升级、价格战不断的今天，一个销售型的商场，根本不应该走高端定位路线，而应该回避百货竞争，走中低端路线和专业化路线，其原因在于：销售型的商业地产往往只是单个商场经营，不可能在与多店连锁的百货竞争中占上风，同时百货统一收银统一促销，而销售型商场独立店铺独立收银难以进行实质性的统一促销。未来购物中心和百货商场将垄断零售的中高端市场，作为销售型的商业地产，应该立足零售中低端和专业化的市场，与购物中心和百货商场互补性经营。
相比成熟的商业连锁经营，销售型的商业地产还只是刚刚起步，两者之间有着天壤之别。只有把握销售型商业地产和商业连锁经营的区别，才能给销售型商业地产做出正确的定位。
商业地产，输在不完善的产业链
商业地产产业链包括开发商、销售商、招商和经营管理公司、建筑规划设计等，在这条产业链上，有的参与者纯粹以商铺销售为终极目标而对商业经营缺乏基本了解，有的参与者具有丰富的商业行业经验但对销售型商业地产一无所知，从而导致商业地产产业链的极度不完善。销售公司把商铺当作住宅销售，对商业缺少了解。销售公司以商铺销售为导向，通行的营销惯例是，只要将商铺划小，就有投资市场，于是，管它三七二十一，划蚂蚁铺，划柜台，普通的百姓都可以来抢铺，却不知适合销售的铺位，并不一定适合经营，不同的业态需要不同的铺位规划。一些销售公司开始转型商业地产，也只能说是“半路出家”，对于商业地产的经营定位、招商、经营也下过一番功夫，但是由于缺乏对商业规律的深入了解，其运作只能停留在创意的层面上，――可以说，一个不了解商业地产规律的销售公司，其在给项目带来良好的销售业绩的同时，也给项目的后期经营判了死刑。
招商和经营管理公司熟知商业行业，却不了解商业地产。目前绝大多数的商业招商经营管理公司，其人才结构大多是具有购物中心、百货或超市大卖场行业经验的，这类人才和公司，普遍不了解商业地产的特点，存在着“商业地产=商业经营”的误区。比如对于销售型的商业地产，必须考虑独立店铺、独立收银、定位中低端或专业化业态，但是这些人才和公司的骨子里只有开放式卖场、统一收银的概念，对于中高档的百货大卖场有着明显的倾向，――可以说，一个只懂百货超市的商业招商经营管理公司，在给一个销售型的商业地产带来良好招商业绩的同时，也给项目判了死刑。
商业规划设计单位简单照搬国外经验。在商业地产产业链上，不仅仅是销售商、招商和经营管理公司不成熟，规划设计单位等基本都停留在常规型商业连锁认知上，对销售型商业地产缺乏了解，不能融会贯通，比如很多大型的商业地产项目，规划设计单位往往忽视项目销售需要，简单照搬国外购物中心模式，导致发展商不得不采取十年包租的销售模式，给发展商和商铺投资者带来了灾难。
商业地产服务行业进入分工协作时期。目前，商业地产行业已经悄悄进入到行业细分的时期，比如深圳的房地产销售行业，已经细分出专业的商铺策划公司、写字楼策划公司，甚至专业的豪宅公司、大盘公司等等，世方商业地产顾问有限公司2001年开始介入商业地产策划，2003年就开始全面进入商业地产领域，只做商铺不做住宅和写字楼市场。目前在深圳、珠三角乃至全国范围内，已逐渐形成了一种住宅、写字楼、商铺分开寻求策划的气侯，比如深圳的多个综合性项目，都是由世联、中原策划住宅部分，由世方商业部分。
商业地产必须注重可持续经营
怎样保证商铺销售之后成为的可持续经营的问题，实际上是一个让商铺销售之后成为良性物业的根本性问题，它要求开发商跳出以销售、融资为目的的怪圈，真正立足商业经营，实施专业化地开发运作。
首先，要明确什么样的商铺可以卖？只有产权铺位与经营卖场相对一致的商铺才能卖，一类是独立的街铺，一类是独立经营、独立收银的主题商城或专业市场。那种引进大零售大商家、包租十年销售的虚拟产权式商铺，是不符合商铺销售市场规范的。
其次，要考虑一座商场应该卖多少？对于零售类商场，开发商应该尽可能对大商家租赁的部分只租不售，如世方策划的深圳华强东商业中心项目，开发商将沃尔玛租赁的二三层12000平方米不售，以保证二三层产权的完整，只销售首层的6000平米面积。主力店部分只租不售，为首层销售商铺的经营和业态调整留下了较大的空间；而对于专业市场项目而言，发展商必须充分考虑足够的配套空间，比如深圳华南工业原料城的展览中心、酒店等综合配套十分完善。
其三，销售商业地产必须进入专业化运作体系，把握五个重要环节。目前商业地产领域，开发商和策划商基本上还停留在销售时代，其营销流程是：先找一个经营定位，再大肆炒作，然后强力销售。尽管目前开发商和策划商意识到招商的重要性，但还是停留在表面需求上，忽视商业基本规律。如某商场引进电器主力店，再销售电器辅营区，却不知电器主力店的辅营区很难定位，也很难经营下去；再如某零售中心引进家具主力店，却不知家具属于大宗采购型消费，人流很难与超市百货互补。
商业地产定位，在销售与经营之间走钢丝。商业地产作为不动产长期持有经营时，其经营定位是比较单纯的，商业地产一旦要分割销售，就必须在满足经营条件的同时，还要满足销售条件，这就是商业地产以销售为前提的特殊性。
商业运营公司对于商业地产的经营定位，是以经营为导向的。一个零售购物广场项目，可以引进超市、百货、电器、餐饮、休闲、娱乐等等，这么多的业态足够选择与组合了，――但是，问题在于，适合经营的业态，并不一定适合销售，比如商铺定位做开放式百货大卖场，开发商就得背上10年甚至更长时间的返租包袱，再比如商铺定位做高档品牌店中店，铺位经营面积都很大，单铺总值越高就越不易销售。
地产公司对于商业地产的经营定位，是以销售为导向的。地产公司明白：只要在保证实用率的同时，尽可能将商铺划小，就有投资市场，――但是，适合销售的铺位，并不一定适合经营，不同的业态需要不同的铺位规划，如果只管销售，不管经营定位、招商营运，开发商迟早得给自己擦屁股。
商业地产营销的根本：以销售为目的，以经营为导向。其实，商铺销售的风险性，正在于商铺经营与销售的冲突性，不同的商业业态，涉及到铺位面积、装修标准、统一收银还是独立收银等种种要求，而商铺销售，大多要求面积较小、独立收银，――一个成功的商铺定位，正是在这种冲突中找到契合点，在经营与销售之间走钢丝！
商业规划，调动策划者、设计者、经营者全体参与。在成熟的住宅市场，无论是设计院、开发商、商，基本都能够独自为住宅的建筑规划设计，提供完善的方案，发展商内部的工程部、公司内部的概念设计部等等，都具备了一定的建筑规划设计能力。
相比住宅市场，商业地产作为新兴的开发领域，既无经验可循，也缺少完整的规划设计体系，给商业地产的规划设计造成了一定的障碍。比如目前众多的住宅、商场综合楼，发展商在规划设计阶段往往与以住宅为主的中介合作，规划设计上以塔楼住宅为先导，在户型设计、环境布置上花足了功夫，由于发展商、设计院、以住宅为核心业务的中介公司，三者均不精通商业地产，甚至缺乏起码的了解，结果，发展商在塔楼住宅上一般都有超水平发挥，但在商业裙楼上却交了学费。
在商业较为发达的城市，一个处于初级阶段的商业地产开发，必然会与商业水平形成较大的反差，而连锁中的超市百货业等只能被动地选择卖场，面对规划设计先天缺陷的商场，商家每每只能削足适履。
商业规划必须调动策划者、设计者、经营者全体参与。开发商业就必须了解商业，一个商业地产的开发者，必须由一个“门外汉”变成“商业通”，通过与商业策划者、设计者、经营者的广泛接触，了解商业地产开发的基本规律，然后再充分群体参与，通过策划公司介入深入解读市场，提前与拟引进的大商家进行意向性接洽，让设计者按业态量身定做，达到商业设计与与业态需要的高度吻合，这才是一条商业地产规划设计的“捷径”。
商业地产，规划决定成败，一个规划不当的商业项目，其结果只能是市场的弃儿，商场每建高一层，风险就会增大一成，发展商是最后的买单者；只有以策划定位为先导，走好规划设计第一步，并充分把握商业地产运营的每一个环节，才能成竹在胸，才能有效降低商业地产开发的风险。
商业招商，必须严把招商质量关。招商工作是一个承上启下的环节，此环节招商的质量与后期经营管理息息相关。商业地产项目的前期招商，一定要立足长期的经营管理，一方面要在“放水养鱼”的同时把好招商质量关，一方面要摒弃急功近利的思想。
招商工作最重要的部分，是在实施有效的业态定位的前提下，把握商户质量，对商户进行“体检”，了解商户实力。一方面确认商户在哪里经营过，经营什么，经营得怎么样，提供相关营业执照、工商税务登记证等，另一方面要看商家的实力能否经得起市场培育期，不少商户是属于“打游击”类型，这类商户开业后发现人气不足就没有信心经营下去。其次是考察商户是否适合本项目的经营环境，看其经营商品与周边存在的消费群体符合多少，消费需求量大不大。其三要看商户之间的经营互补性，尤其是在社区商业中，如果同一品牌、同一品类的商户过多，经营商品相同，就会分流客户，造成恶性竞争。
商铺销售，必须关注销售模式对后续经营的掌控。只售不租的商铺销售模式，必然导致商场产权分离，业主自行招租各自为政，因此，商业地产的销售，必须通过有效的销售模式，来掌控商场销售之后的有序经营。
目前有效的销售模式有两种，一种是短期委托经营，一种是带租约转让。短期委托经营，指开发商通过聘请的经营管理公司一次性支付业主短期（一般两三年）租金，取得商铺短期的经营权，进而可以对卖场统一招商、规划和管理，放水养鱼，引进有实力的商家做旺商场。由此，委托经营期结束之后业主得到的是一个人气较旺的商铺，租金收益较稳定，投资回报有保障。
带租约销售是指开发商在销售前先把铺位租给商家，然后再把商铺卖给投资者。租赁时由开发商先和商家代签合同，投资者买铺后再转让合同，也可直接与投资者签订合同。带租约销售由于开发商在销售商铺前已经进行招商，因此对商铺整体业态控制的较好，也有利于统一经营定位；发展商也减轻了返租的包袱。同时，对于投资者而言，商户的租金真实反映了商铺售价水平。
商业经营管理，建立团队前期介入。纵观近几年商业地产发展，不难发现商业经营低成功率主要有五大因素：首先，开发公司不重视项目后续经营管理工作，近几年房地产开发正处高潮阶段，开发公司一般是多个项目同时开发或连续滚动开发，对商业地产投资偏向于短线投机盈利，急于回笼资金，对项目没有长线经营意识，而商铺投资热更是加剧了开发者忽视经营管理。其二，商业项目开发赶速度，项目规划、业态定位、招商工作等过于粗糙，导致业态定位不准、业态规划不合实际、规模过于庞大等多种负面问题，直接造成项目无法运营成功。其三，商业后续经营管理过于繁琐，开发商没耐心做，经营管理公司对于销售型商业地产的经营管理缺少经验，很难有效介入保障市场运营，导致商业后续经营管理实质上处在真空状态。其四，经营管理方案执行不彻底，有的商业项目也承诺组建专业经营管理队伍，开发商留出多少万专项运营基金等，最后大都不了了之。
其实，从技术的角度来看，商业经营管理并不是无章可寻。要搞好经营管理工作，需要发展商建立经营管理团队，实施前期介入，先认清商业项目经营管理工作的重点，抓住定位期、筹备期、进场期、 启动期、运营期、稳定期六个时期的工作。
定位期，为商业运营打好基础。一个具有良好潜力的商业项目应该在项目施工前，就应该有良好的业态经营定位和清晰的招商对象定位，这个时期经营管理方面最重要的是结合业态实际经营要求，对商业的业态分配、铺位分割方式、配套要求等提出具体的方案，以往这方面的工作往往决定于开发商、设计院、公司，从物业的实际运营者角度说，经营管理工作在此时就应该提前介入。
筹备期，为市场运营做好准备工作。在第一个时期工作完成之后，经营管理公司应对商户的招商对象筛选，并做好市场运营的宣传推广工作。举个例子来讲，一般新商业招商有很多都是首次下海缺少经验的商户，经营管理公司在此时一方面要注重筛选有多次经商经验的商户，另一方面应该编撰创业手册等资料，协助创业者顺利入行。另外经营管理公司还应该在此阶段完成自身架构的完善工作，比如建立信息部优化商户上游货源资料，建立终端推广点，为商业未来商圈辐射做基础工作。期间可以不间断加强和商户的交流活动、提高商户经营素质，帮助商户采购有竞争力商品。
进场期，提升产品竞争力和商户经营信心。此时期商铺逐步进入交铺工作，经营管理公司在此阶段应该帮助商户审视产品竞争力，对持观望心态，不肯下实力经营的商户进行经营信心劝服工作，任何新商业项目投入经营最根本的矛盾是一怕商品没人来买，二怕开始经营了消费者到了现场买不到商品，如此恶行循环经营自然难以做旺。此阶段工作经营管理工作的核心，就是尽最大可能提高商户经营信心，提升商品品质和价格的综合竞争力。
启动期，把人气做起来。商业进入试业或开业后，最初的一段时间最重要的任务就是制造现场的人气，可以用天天特价、买货抽奖、消费送礼、免费接送等方式制造人气和消费额度。不管是零售业态还是批发业态，首先要让商户有生意做，此时值得注意的是，如果前几个阶段的工作没做好，商品款式不新、品种不全、质量不高、价格无竞争力，虽短期制造人气也很难把商业做旺，这种情况下人气越旺，市场口碑形成的消极影响反而会危害了市场成长。相反，商品综合竞争力强，口碑效应则会让商业越发兴旺。
运营期，把生意机会最大化。项目初步经营起来之后，应该在此时期加紧梳理商圈辐射的空白点，专业市场类的应加大和下游终端商户的贸易对接工作，零售卖场类应尽可能扩大商圈辐射范围，对商圈盲点进行专项推介，对商圈居民进行情感性沟通工作等。
稳定期，守卫消费商圈，与时俱进提升商业竞争力。此阶段一方面为商业创品牌，增加商业形象诚信度，促进消费者情感认同度，另一方面要持续不断的为市场商户提供商业资讯、增强其经营素质和新商品引进能力，持续不断推出各类促销活动增加消费热情。
商业经营管理是一件专业性要求较高、工作繁琐的工作，它的工作过程涵盖了开发、定位、招商、经营、推广多个阶段性工作，乍一看起来有些复杂，但是商业经营管理工作并不是无章可循，从技术层面来说，其可操作性还是很强的。
商场运营部工作计划范文第9篇
在公司正常运行中我会更注重细节、保持对问题的敏感性，努力早发现问题、早处理问题，同时通过向领导、同事的学习，结合自身的摸索、思考，尽快提升自己的管理能力。以下是小编为大家整理的商业店铺运营总结述职报告资料，提供参考，欢迎你的阅读。
商业店铺运营总结述职报告一
XX公司：
20xx年，和大多数同志一起我经历了长沙百联xx的筹备和试营业，这其中有汗水、有欢笑、也有苦楚。20xx年的岁末即将过去，一年的学习、工作时间并不算太长，但我得到大家的帮助实在是太多，借此机会向一直关心我的领导和同志们表示真心的感谢。
受上级领导委托，我担任了长沙百联xx有限公司副总经理一职，分管业务管理工作。现将我一年来的工作情况报告如下，请予审议。
一、筹建工作
自去年9月接到筹建长沙xx的任务后，就与筹建班子一起短期内完成了人员的组建工作，集中全部精力，全力以赴开往长沙。去年11月8、9日，先后完文章版权归作者所有!成了百联集团与怡海置业的签字仪式和长沙百联品牌供货商的高峰论坛会务工作。两次会议，在长沙和上海都产生了较大影响，为长沙百联东方广场的筹建起到了奠基作用。
其次，任何工作人是第一位的，完成上述会议后又马不停蹄在长沙进行了人员招聘工作。在同志们的努力下，公司在贺龙体育场进行现场招聘工作，然后又进行大量的人员招聘工作，为长沙百联东方广场的开张做了准备。
二、业务管理
长沙是华中地区市场发展潜力最大的城市之一，市民生活水平从上世纪90年代至今已有了很大提高，消费观念时尚超前。前期我组织相关人员对长沙市场各商品大类的销售情况进行调研，采集了相关数据，为品牌定位提供了重要的参考依据。在招商采购总部的配合下，我们从去年12月开始陆续在上海、长沙两地展开品牌招商，1月份在上海新锦江饭店召开了供应商招商会，并有序地推进品牌的签约进程。为提升商厦整体品位，突出公司经营理念，我们还在招商采购总部的支持下进行全方位的招商工作，先后引进了许多国际名品和独有品牌。我们对公司的整体定位、品牌层次、商场布局进行了反复讨论和论证，从而确保公司整体形象在长沙的领先地位。为确保公司在9月16日的试营业，我与大家一起，奋斗了多少日夜，尤其在开业前一个月内，克服了许多意想不到的困难，保质量、抓进度，以确保商厦如期开业。随着CERRUTI 1881、GIEVES&HAWKES、PIOMBO、D C、雅格狮丹、K&C、万宝龙、马飞仕图、MOMO等名品的相继开业，商厦整体形象得到了进一步的完善和提升。
由于体制因素，招商工作由上海招商总部牵头负责，在试营业后，不协调的因素正在显现，也给我的工作带来了困难和机会，既要做好原有的客户工作，又要抓紧引进新的品牌，增加其丰满度，提高知名度，从而使销售持续增长。
从试营业开始，我们就连续推出了一系列营销活动，如“买一百送五百”、“百万礼品级级送”、“名品限时酬宾”、“东方之最”奢侈品展、“东方之最”食品展、名车展等等。营销活动的推广，使商厦的销售业绩得到了提升。
经营分析是一项细致严谨的工作，计划营销部所提供的数据资料及经营分析是我们制定计划、调整经营思路的重要依据。在工作中，我要求分析员多请教股份公司的专业人员，并针对商厦实际情况改进原有的统计方法，大胆创新，尽量把经营分析做细做透。不断提高分析能力，做好合同管理、毛利分析经营周报、月报，探索长沙百联东方广场经营路子，为经营业务的开展当好参谋。
三、计划管理
在品质服务上，我们继续沿用“全方位服务”的服务理念，为顾客提供全员服务、全程服务、全面服务。同时我还强调将“全方位服务”的内涵进行延伸，倡导“主动服务、超前服务”，并通过晨会、宣传栏、阅读书报、个别交流等形式将这些服务理念渗透到每一位员工。为帮助员工成长，使之言行符合商厦标准，我们的品质服务部随时进行严格检查，对于做得不到位的员工，采取“先指导、再检查”的方式，让员工乐意接受改变。同时我们还充分调动员工积极性，组织开展服务竞赛，员工你追我赶，在轻松愉悦的工作中不仅提高了服务技能，学会了主动服务和全面服务，还提升了销售业绩。客户服务中心直接面向VIP，为提高接待人员的整体素质和服务技能，我们经常组织进行礼貌礼仪及专业知识的培训，通过培训，员工对客服务更加热忱、技能操作更加熟练、处理投诉更加灵活。
四、一点体会
长沙百联东方广场的开业，对百联也是一个新的尝试，对自己更是一个挑战，理论与实践结合，不务虚名，要做实事，敢于说真话，切实为公司、职工谋利益，为企业创效益，要节约每一分钱，珍惜企业的财产，减少不必要的浪费，求真务实，锐意进取，这是我在长沙工作深切感受的体会。
在这里需要指出的是，如果说商厦今年取得了一些成[]绩，这全是上级的`正确领导以及商厦全体同仁共同努力的结果。我知道，一个人的力量是渺小的，一个企业想要得到充分的发展，只要精诚团结和同仁的齐心协力，我们的企业肯定会有灿烂的明天。
我为能参加这一项目的工作感到高兴和自豪，尽管理想与现实还存在一定的差距，但我会努力学习，提高专业知识和管理水平。为了百联xx的辉煌明天，我将继续本着“实实在在办事，正正派派做人”的处世准则，虚心求教，严于律己，把工作做得更出色。
以上是我的述职报告，定有疏忽之处，请领导指正。
商业店铺运营总结述职报告二
XX公司：
————东方广场项目的筹建开业是整个团队努力的结果，我作为总经理助理参与项目筹建并主要分管装潢工程、后勤、总经理办公室与企业文化工作，这段经历是我职业生涯中最宝贵的财富。
我第一次作为企业较高级的管理人员开展工作，首先要转换自己的工作角色，根据总经理室的整体工作思路，为总经理切实地抓起几个线条的工作;为了营造良好的工作氛围、增强团队力量，我放弃春节、五一长假休息并在筹建最后半年放弃探亲、休假，安排部下们轮流地探亲休假;我还很注重从总经理室的角度倾听中层干部与骨干人员的意见，形成良好的沟通氛围，配合总经理室更多地了解团队的状态，并用柔性文章版权归作者所有!的方式传递总经理室部分的工作思路。
这次的工程项目，两个甲方单位、两个监理单位组成的管理团队存在各自利益考虑以及工作方法、理念的差异，管理团队内部存在大量的协调、沟通工作，同时在严重缺少资金、长期拖欠款项的情况下同时面对上海长沙两地的两个设计单位、八家主要施工单位(部分为开发商单方面签订合同的土建、安装、消防施工单位)，整体管理的难度与协调的内容远远超过常规的工程项目，我在各级领导的支持下，以大量的沟通、协调以及工作之外的情感交流为基础开展工程的推进，保证了项目的按时开业。
长沙市场与政府部门的规范程度都不尽人意，在工程、证照办理、优化环境等工作都涉及大量的政府部门、垄断型企业，为了保证工作的顺利开展，在公司领导的支持下我主动地地利用各种资源去开拓在长沙的社交网络，通过与各界建立良好的交往，以较低的成本落实了如公交站迁移等工作。
在领导的指导帮助下我较为圆满地履行了我的职责，得到了领导的认可，以下是我主要工作的简要陈述：
一、筹建阶段
1、工程管理
①沟通协调维系团队力量
由于本次工程庞大的管理机构存在各方利益，我主动与各方面进行大量沟通说服工作，维系了庞大团队的战斗力与荣誉感，推进了工程管理的正常开展。
②设计规划塑造一流环境
本项目的规模较大、经营定位较高，前期的规划十分重要，经营的模式从最初考虑单纯百货经营模式逐渐调整为都市型中形购物中心，为了配合经营营造一流的硬件环境与完善的功能配套，以柔软的色调、大气的装饰、完善的水电配套为主导，在较短的时间内落实了设计规划调整工作，开业后商场硬件环境得到了国际品牌客户、长沙各界很高的评价。
③询价比价应对材料涨价
本次工程正逢能源涨价、材料涨价的高峰，除了组织专人小组在造价监理的配合下对所有相关材料均严格[]采用多方比价择优择廉的选择方法，对涨幅较大的材料还多次询价比较，更是跑遍了长沙的建材市场直接探摸材料价格，严格控制造价。
④多管齐下克服资金短缺
本次工程开工不久就面临开发商资金链断裂的局面，拖欠了大量材料款、工程款，给进度控制带来了很大的困难，我除了合理安排付款尽量保证急需资金，还在困难的情况下用沟通争取施工单位的信任与支持，并对完成进度较好的企业优先安排支付部分款项，确保了按时开业。
⑤防患未然确保安全生产
在管理中强调安全生产、严抓安全生产，重点要求管理人员对事故隐患保持高度的敏感，对所有的隐患都采取了及时的措施进行干预、整顿，至工程完工没有发生重大伤亡事故。
⑥配合招商强化服务意识
在工程管理中树立“招商、经营为重”的观念，一切以经营需求为重，特别在后期工程进度紧张的情况下仍尽力保证招商工作的开展，为招商重点品牌、重点客户如思妍丽、宝姿、白领、亨吉利名表等做好服务，为客户现场装修、消防空调设备改造提供了大量的配合与支持。
2、公关外联
①证照办理
积极动用各方资源，牵头与市、区两级工商、卫生、消防、文体、公安建立了良好的关系，办理了食品卫生、电玩、音像文化、餐饮等需要多个部门联合审批、许可的经营许可。
②环境整治
在领导的帮助下，带领总经理办公室重点抓住交通组织、人流组织、提升形象三个方面，与规划、市政、城管、交警具体协调落实了如绿化带开口改建、公交站点移位、站名更改、加划斑马线、开设掉头口、金满地商业街招牌拆除、违章钉子户迁移等工作。
③消防验收
我项目是消防重点单位，工程进行时就通过各种渠道与消防局建交，通过一定时间的交往争取了消防管理部门对我司项目的根多支持与理解，最终在各方面的积极配合下，未留整改尾巴顺利地通过了消防验收。
3、后勤保障
①服务到位同时严控成本
工作中强调成本观念，首先按照经济适用的原则减少不必要的采购，比如购买打印、复印一体机;第二严控价格，通过前期与相关部门一起进行市场考察，做到对物料价格的了解，在后期的采购中，亲自参与大宗物料采购的洽谈，在保证质量的前提下最大限度地降低成本。详细地安排筹备计划，各类后勤物料采购做到按时按计划采购，全面保证开业所需物资及时到位。
②奋战一线保证企业安全
由于项目开发过程中遗留的问题，筹建期间小业主、拆迁户对我司的正常工作造成了音像，通过与街道、公安、城管等部门的密切合作，了解了相关动态，做到有针对性的预防措施，在受到外界一些威胁的情况下仍与保安队伍一起奋战一线，开业前的拆迁过程、违章钉子户迁移等夜间行动我都坚守现场，保证了顺利开业。
二、试营业阶段
开业前各项工作以确保按时开业为第一要务，目前我的各项工作则主要是理顺各个环节的工作、培养出一支团队、尽快走上正规并在工作细节上得到完善、消除管理中的漏洞，同时在领导的指导下尽快组建党工团组织多层面地强化企业文化建设。
1、强化管理提高后勤服务质量
①狠抓节能
公司能源费用是运行的主要成本，开业运行半个月左右，根据运行的规律，重点控制空调、照明与电梯的开启、关闭，并都作了明确的规定，从十月中上旬日均五万度电控制到目前日均四万一千度左右，有效地控制了费用。
②强化制度
开业后我主持完善了对物业公司、保洁公司、保安公司的管理制度，内部推行严格的巡查、记录、打分制，并对其工作内容细化了操作规范、岗位要求、工作流程，使后勤管理更趋稳定。同时强调各类领用、申购的制度、流程。
③抓住实例寻找管理漏洞
由于后勤工作由三家外聘公司共同承担，工作中存在衔接、交界的情况，开业后我每天在现场进行数次巡视，针对发生的诸如电梯停运、夜间关灯不及时等实例召集各线条管理人员分析起因、处理中的缺位、善后不到位的原因，从实例中找管理中的漏洞，及时地跟进制度与相应的管理办法，建立四方互相监督的机制，完善管理工作。
2、竣工结算
①控制付款落实收尾工作
严格把握竣工后付款的条件，对竣工图不齐、整改内容不到位的单位严格控制审计前最后一次款项的支付，确保后续工作的顺利开展。
②严格把关确保审计质量
为了保证后期审计的严谨、严格，对如竣工图、工程签证等都做到亲自过目、亲自核对，把好结算关。
3、公关外联
配合领导维护好社会资源，拓宽与媒体的交往，为企业塑造良好的形象，为企业创造良好的外部环境。
4、企业文化建设
①深入宣传————企业文化
通过讨论、职工园地、办前会等各种途径宣传————集团的企业文化，使长沙店能在湖南展现————的风采，使本地员工对企业更有归属感、荣誉感，塑造一支注重诚信、不畏挑战的团队。
②成立党工团组织
目前已经与我司所在地区一级的相关机关直接挂钩，在年底前完成党组织的建设、工会、团委的选举和组建。
三、工作的改进方向
1、以勤补缺提升管理能力
我的管理经验较浅，在公司正常运行中我会更注重细节、保持对问题的敏感性，努力早发现问题、早处理问题，同时通过向领导、同事的学习，结合自身的摸索、思考，尽快提升自己的管理能力，在工作中贯彻总经理室的意图、完成总经理室的要求。
2、提升思维从细节中看全局
零售业的管理需要
具有高度的敏感性在细节中体察到体系中、管理中的不足，针对工作中的问题，在原来及时处理、及时解决得基础上，我会努力提升思维高度，通过问题分析其产生的深层原因，寻找相关各个线条工作中存在的问题，从管理、流程、制度、协调的角度避免同类问题的再次发生，同时在工作中学会更系统地看到全局，协助总经理在不同工作阶段平衡、协调各个部门的关系，促进上海、长沙两种文化的融合。
虽然项目已经开业，但尽快地走上正轨、产生利润还有很多得工作要做，我会一如既往地全身心投入工作，与团队一起奋斗，打造优质企业。
以上是我的述职报告，请各位领导批评指正。
商业店铺运营总结述职报告三
运营经理是负责一个部门的整体经营和运作。包括战略上，战术上，财务等等方面的运营。一般来说某个部门的成绩主要看运营经理的好坏，运营经理职责也显的尤为重要。运营经理是商场运营一决策位置，不仅要从人员的定位、人事结构、卖场布局、人员考核、人员培训、各部门的衔接、人员调整、商品调整、专柜调整、销售的分析、制定指标、售后服务的处理、促销的策划等这些细节着手。更要站在一个商场总策划的角度，进行统筹安排，制定重要章程，完善程序，做到有章可巡。
1、运营经理职责应扣紧的两个主题
一个企业最注重的就是效益，包括：社会效益、经济效益，没有了这两样，企业就意味着什么都没有，更就谈不上竞争。所以，运营经理职责的重心应紧扣两主题进行规划。
(1)、社会效益
社会效益一般的生产企业并浊显得那么太重要，而在服务行业则显的优为重要。它不仅关系到这个企业的生存与发展，更关到提高当地的消费文化，提高消费者的文化素质，也是对一个地方的精神文明建设的推动。
社会效益在商场的运营工作中涉及的范围相当广泛。首先，在商场内部的各部门运作紧密配合、高效。一个问题要走很多环节，不能因为哪一个环节的失误或疏漏而迟滞了问题的解决;二是在售后服务上必须从根本上做到顾客满意。当然，是在尽量不损害业主、商户、商场利益的前提下。如果是必须要对商场或商户等的利益作出选择，那只是斟酌着选择损害商场或商户，当然，这不是毫无原则的，我们的原则上是把“方便让给顾客”，但不使商场或商户受到太大的损害的基础上;三是一个商场的文化品味是需要消费者来认可的，同时商场也起个引导作用，这两者是相辅相成的。
社会效益在商场的运作来说占有非常重要位置，没有社会效益就无从谈起经济效益，也就没有商场的立足之地。当然，商场赢得了社会效益，经济效益就会随着而来。
(2)、社会效益
经济效益是企业的生存发展之本，有了较好的经济效益，企业才能得到长远的发展。因为企业的文化生活、社会效益、品牌推广直接就以经济基础作后盾。
故此，运营经理的工作重心应放在这两点上，在社会效益方面做好商场品牌的推广，商场员工的文化生活、商场的形象包装、企业的服务文化、商场的售后服务、商场的服务效率来赢得消费者，在经济效益的提高上，做好销售的统计分析拿出新颖促销策划，根据现实制定出销售计划，寻找商业卖点，做好销售调整来提高商场的销售额。
2、运营经理职责还包括运营管理。
运营经理职责中，运营管理的内容是指对各个卖场的主管、管理员的工作安排、任务下达，并监督执行情况，提高整改意见。另外，对主管管理员的学评及考核的深入跟进。
3、运营经理职责包括对上级的汇报、申请、对下级的审批。
(1)、统计月销售并作出分析向上级领导汇报。
(2)、提高策划方案及其它方案向上级领导申请审批执行。
(3)、对下级主管的建议方案进行审批，下发执行。
(4)、对商户的建议方案进行审批，下发执行。
4、运营经理职责包括内部的企业文化的设计/推广
企业文化是企业形象的一个重要表现形式对于现代社会的同行业竞争，企业若没有自己的企业文化，没有自己的企业精神等就等于是一个没有灵魂的企业，是没有任何的竞争力。犹如商品经济的大海中的一只孤舟，经不起任何的风浪，对于突如其来的商舰，只有避而远之。我们皇马百货在深圳无论是从规模上、档次上皆属首家，堪称商业航母。
(1)外部的工作
外部的工作主要是形象识别系统的视觉识别、行为识别。
视觉识别有目共睹。我们的广告，我们的形象设计这都较为直观的，这项工作的跟进应是以策划部为主。
行为识别我们为消费者提供服务，必须要通过行为来实现的，员工是我们商场的代表，他们与顾客直接接触，所以一举一动、一言一行都是我百货服务文化的展现，都是商场品牌的形象代表，直接决定着回头客。员工是我们商场的商品知识传播者，必须了解商品的特性、功能、价值才能给顾客提供最好的建议，做好顾客的生活顾问，这直接让顾客感觉到我们的整体素质。
(2)内部的工作：形象识别系统，无论是理念识别系统还是视觉系统或是行为识别系统，都是内部工作决定的。
理念识别是商场形象识别系统的灵魂，是企业营销与管理的理性所大，即企业对营销与管理在理性层次上的认识，包括企业的价值观，企业精神、座右铭、基本口号，以及决策者的宣言等，都要通过我们的第一线即员工展示给顾客。
行为识别，商场的理念识别固然重要，但不体现在商场的行为上，再正确的理念也是一句空话。
商场的行为相当广泛，包括内部的、外部的，如市场调查、商品购进、商品销售、公共关系等各种活动，但对于商场来说最重要的是销售中为广大顾客提供的服务，这又包括：员工的职业道德、仪容、仪表、交谈风度，又是商场的第一线。
所以，运营助理的工作重心应在员工服务文化上，从员工的价值观念、道德准则、行为规范等进行基础教育、培训。确定我们皇马的服务精神，服务口号、宣言、座右铭等进行员工的基本培训到店训，不断的在员工中推广学习，把员工的企业文化纳于运营助理的工作重点。
5、运营经理职责之监督职责
(1)、监督各主管、管理员的工作落实情况。
(2)、监督各主管、管理员、员工的学习力度。
(3)、监督卖场的其它辅助设施。
(4)、监督各员工的消防学习情况。
(5)、监督售后服务处理。
6、运营经理职责之对主管、管理员的工作安排
(1)、销售指标的提案。
(2)、主管、管理员、员工的学习安排。
(3)、提出卖场的整改意见。
(4)、主管、管理员的工作时间安排。
商场运营部工作计划范文第10篇
S企业营销系统诊视
一、企业背景
1.企业性质：国有企业，正在转制之中。
2.产品种类：调味品。
3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。
二、营销组织架构
1.营销组织架构示意图
总经理
企划部 销售公司
广告人员 调研人员 区域办事处 储运部
2.营销各部门职能
（1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。
（2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。
三、营销组织运作模式
1.营销操作系统的运作模式
该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。
（1）企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
（2）销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。
2.营销应用系统的运作模式
（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。
（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。
（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。
（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。
（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。
（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。
（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。
四、面临的问题和困惑
1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。
2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。
3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。
4.如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。
5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。
五、营销管理系统的诊断
分析造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。
1.营销管理操作系统的欠缺
（1）表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。
（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。
2.营销管理应用系统的欠缺
（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。
（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。
（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。
六、营销管理系统重组的突破口
1.重建营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。
2.整合营销操作系统和营销应用系统
（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。
（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。
七、营销管理系统的重组方案
1.营销操作系统的重组方案
导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，保证各种专业职能良好运作。
（1）企划部的规划包括：地位和组织构成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评估等内容。
（2）销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。
2.营销应用系统的重组方案
（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。
（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。
（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。
（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
启 示
企业在创立、发展的初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心的营销组织形式，目的是为了快速应对市场的变化；进入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式；发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品或业务的发展，因此要把不同的产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心的营销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存在以下问题：（1）组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。（2）组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不同部门间需协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。（3）企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。（4）市场部与销售部专业性分工不明确。（5）组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上的瓶颈。（6）人员素质无法适应组织变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。
结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：
1.落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。
2.完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
3.营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。
4.无论企业大小，都必须对营销管理操作系统和应用系统进行整合
商场运营部工作计划范文第11篇
由于缺乏成熟的营销管理模式，在竞争形势的压力下，许多企业只好将希望寄托于战术性的营销策划，通过这种“短、平、快”的操作手段在短期内提高产品销量。在企业发展的初级阶段，这种方式是有效的，但现实中的问题是，企业往往认为以前获得成功的方式同样也适用于现在或将来。这样的后果就是企业一如既往地追求战术性的营销策划手段，以此来获得企业的超速发展。结果不言而喻，采取这种经营模式的企业没有一家能够得到持续性地发展。
通过大量的实践和研究，上海至汇营销咨询公司认为，战术性的营销策划只是营销管理的应用系统，它发挥作用的前提是企业必须拥有完善的营销管理操作系统，只有建立成熟的营销管理模式，企业才能够拥有持续发展的基础和动力，也才能产生更加有效的战术性营销策划。本文是至汇营销咨询公司对某中型企业的营销管理模式进行重组的一个案例，希望能给广大企业提供一个赢得持续发展的范本。
一、企业营销管理系统的结构描述
1、企业营销管理系统的组织形式（介绍最有代表性的三种）
（1）以销售为中心的组织形式
（2）以营销为中心的组织形式
（3）以产品为中心的组织形式
2、企业不同发展阶段的组织变化
（1）创立阶段：基本采取以销售为中心的营销组织形式，企业的总体规模较小，因此采取的组织形式也很简单，目的是为了快速应对市场的变化。
（2）成长阶段：随着企业规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应企业快速发展的要求，而要依靠整体的营销管理来赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式。
（3）成熟阶段：企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有的体系无法照顾好每个产品或业务的发展，因此要在原有基础上把不同的产品划分出来，由专业部门管理，形成了以产品为中心的营销组织形式，但是仍然归属于市场部管理。
3、企业发展过程中的普遍问题
（1）组织结构精简但专业职能缺乏：发生在以销售为中心的组织形式，销售部以销售人员管理为重点，销售服务部门之下没有再细分职能部门，只是设立了职能人员，主要是储运职能，但是销售计划、物流和事务性职能则很欠缺。
（2）组织结构规范但效率低下：发生在以营销为中心和以产品为中心的组织形式，部门设置比较完善，分工也比较专业，但是由于部门内部和不同部门之间需要协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。
（3）企业上级与下级职能不对称：主要发生在以营销为中心和以产品为中心的组织建设初期，由于企业总部和分部之间在责权方面的不同，造成上下级在执行营销计划时无法做到有效地配合。
（4）市场部与销售部专业性分工不明确：主要发生在以营销为中心的组织形式，由于企业发展过程中的历史或遗留原因，造成市场部或销售部的职能欠缺，或者该由市场部承担的职能却由销售部承担。
（5）组织结构不能随企业发展及时应变：发生在三种组织形式的变更期间，企业没有及时对原有组织形式进行调整，从而造成管理上的瓶颈。
（6）人员素质无法适应组织变革的要求：由于组织形式发生了根本性的变革，不同部门的职能范围和责权利发生了很大的转变，而原有人员却无法适应，造成企业的管理工作无法按新组织架构顺畅运转。
二、某企业背景描述
1、企业性质：国有企业，正在转制之中。
2、产品种类：调味品
3、销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处
三、企业营销组织架构
1、营销组织架构示意图
2、营销各部门的人员分配
（1）企划部：经理1人；广告人员2人；调研人员2人。
（2）销售公司：经理1人；办事处9个，每处1人；储运部2人。
3、营销各部门的职能要求
（1）企划部：受营销副总直接领导，负责：执行公司下达的营销计划；负责具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。
1）广告：主要承担公司的整体宣传和区域市场的局部宣传，广告费用和决策的支配权在于企划部，办事处只能提出自己的要求或者计划，经企划部审批后由企划部直接执行或者由企划部授权执行。
2）调研：主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场的发展状况，另一方面则对办事处的工作做出评估，并由此向公司总部提供相关的报告。
（2）销售公司：受营销副总直接领导，负责：销售产品，完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。
1）办事处：主要承担产品销售额的完成，相应地对经销商进行管理，并拥有一定比例的费用支配权。
2）储运部：主要承担产品的仓储和物流配送，按照经销商的要求及时保证产品供应，避免市场的断货，充分配合销售人员的工作。
四、企业营销组织的运作模式
1、营销操作系统的运作模式
（1）营销操作系统的组成：该企业的营销操作系统是由企划部和销售公司构成，属于以营销为中心的组织形式。
（2）企划部的运作模式：
1）以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。
2）承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。
3）为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
（3）销售公司的运作模式
1）采取销售责任承包的运作模式，销售人员在一定费用的支持下，负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成，提成分为两种层次：一为基本目标，另一则为优秀目标，实行不同的提成标准。
2）承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。
3）销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。
4）销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。
5）公司以销量作为销售人员的唯一考核标准。
2、营销应用系统的运作模式
（1）市场调研的运作：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一线市场进行考察，市场调研时间根据公司总部的要求确定，调研偏重于定性考察。
（2）广告传播的运作：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。
（3）促销活动的运作：企划部负责整体的促销活动，而办事处负责区域性的常规促销活动。
（4）客户开发的运作：由办事处和企划部负责，但实际上基本都是由企划部在运作。
（5）渠道管理的运作：由办事处负责对经销商进行管理。
（6）人员管理的运作：由销售公司负责销售队伍的管理。
（7）物流管理的运作：由销售公司下储运部负责产品的仓储和配送。
五、企业面临的问题和困惑
1、经销商对产品销售的关注不够，如何有效开发及管理客户
（1）经销商经营产品较多，对本产品的重视程度受到影响
（2）经销商只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌则受到冷遇
（3）经销商只重视当前利益，不愿下功夫推广新产品
2、销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性
（1）销售人员缺乏开发新客户的热情，只好由由企划部协助开发
（2）销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标
3、销售人员业绩的增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核
（1）市场区域的开发不够广度和深度
（2）销售人员的积极性不高
4、企业面临的竞争压力日益加剧，如何提高营销推广活动的效果
（1）销售人员在推广方面缺乏专业性
（2）企划人员无法应付大量的市场需求
5、销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率
（1）销售人员只关心能带来最大销量的产品
（2）销售人员将资源倾向于销量最大的老产品
六、造成问题的原因分析
1、销售人员缺乏对经销商的系统管理
（1）在渠道管理方面，该公司销售人员仍然采取的是落后的传统模式，只重视和经销商搞好个人关系，工作重点以拉回款为核心。
（2）对于市场网络的完善和引导经销商做好细致的推广工作，销售人员并没有这方面的意识，公司也没有严格的规定和要求，因此在整个渠道管理上非常粗放，当然经销商也不会主动站在厂家的立场考虑，造成销售业绩无法大幅提升。
2、缺乏完善的销售绩效考核体系
（1）由于该公司实行的是责任承包制度，销售人员的动力在于销售提成，尽管该公司采取了两个档次的提成标准，但由于公司缺乏综合考核标准，给销售人员的压力不够，往往销售人员倾向于用较少的精力来获得基本提成目标，不愿多付出去赢得更大的收获，而这也足够让他们丰衣足食了。
（2）另外在销售人员的心理中，普遍存在一种“留退路”的心理，因为他们知道公司每年都会提高销售目标增长的比例，如果他们的增长比例超过目标太多，会引起公司进一步提高增长比例，因此他们总是控制销售增长的节奏，只要能完成基本任务，不影响自己的提成就行了，而且这样还能保证自己的销售业绩年年递增。
3、企划部和销售部的职能分工不清
本来市场网络的深化和完善以及客户的开发，这些工作都应该是办事处的核心工作内容，但却由企划部承担了客户的开发工作，这势必使办事处产生依赖心理，企划部也不能将这份工作做好。
4、企划部对销售一线的专业支持不够
由于企划部承担了不属于自己职能范围的工作内容，占用了过多的人力和时间，造成无法提升市场推广方面的专业水准，表面上看是帮助了办事处，但实际上并没有给办事处带来真正营销推广方面的专业支持，无法有效推动销售业绩的进一步提升。
5、缺乏合理的营销政策
（1）该公司责任承包制度的核心是单纯以销量为考核目标，相应地也是单纯以提成作为销售奖励，这样的政策只会使销售人员的目光停留在短线思维上，在行为上则造成销售人员只顾和经销商套交情来获得销量，并没有重视对市场进行系统的推广。
（2）这种做法反映出该公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长，同时由于没有很好地对销售人员的绩效进行综合评估，造成公司无法有效掌控销售人员的行为，也无法掌握市场的真正信息。
七、对该企业营销管理系统的诊断
1、营销管理操作系统的欠缺
（1）表面上看该公司在营销组织架构上比较合理，兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这只是“有其形而无其意”，两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清，表现出对市场和销售工作的职能没有清晰的认识，在实际工作中往往抓不住工作重点，自然成效不明显。
（2）渠道管理和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但该公司企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是想协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人员有限，也不可能将工作做到位。
（3）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要是为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策，但实际工作中企划部主要职能是执行公司的政策，这就造成公司高层作决策时缺乏专业部门的支持，仍然是凭经验决策的模式，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
（4）企划部在自身建设上也不完善，一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销方面和部分渠道方面的工作，其他部分则完全由公司高层直接操作，这就使企划部的职能没有充分得以发挥。
2、营销管理应用系统的欠缺
（1）缺乏成熟的分销网络建设模式：表现在该公司办事处的规模很薄弱，这种结构必须要借助经销商的力量才能运行，但该公司却采取了完全依靠经销商的模式，而只有一个人的办事处也只能完全依靠经销商，在当前已发生了根本变化的市场环境下，这种模式是没有生命力的。
（2）缺乏系统的分销网络管理模式：这就是该公司分销网络模式引发的后果，办事处不知道该如何对渠道进行管理，只能依靠非常落后的方式，在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
（3）缺乏系统的市场推广模式：办事处销售人员擅长的只有个人感情关系联络，对应该如何提高经销商的经营能力，如何推动经销商开展市场推广，销售人员则束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切都是凭经验行事。
（4）缺乏有效的销售业务管理模式：公司考核销售人员的只是一个销量，而销售人员通过什么手段来实现这个销量，公司并不知道，那么如何保证销售人员的工作是有效率的呢？如何保证销售人员做好了市场基础工作呢？事实上，该公司还真不知道到底应该怎样来提升销售人员的工作效率和业绩。
八、该企业营销管理系统重组的突破口
1、重建营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化做出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，强化以营销为中心的组织形式，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起一个完整的产品推广体系。
2、整合营销操作系统和营销应用系统
（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。
（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中来处理不同业务流程之间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无畏的组织内耗。
九、该企业营销管理系统的重组方案
1、营销操作系统的重组方案
（1）导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，为企业创造一个良好的经营环境，保证各种专业职能的良好运作。
（2）市场平台即企划部的规划包括：企划部的地位和组织构成、企划部的职能范围、企划部的工作内容、企划部的流程管理和互动管理、企划部的绩效评估等内容。
（3）销售平台即销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。
2、营销应用系统的重组方案
（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。
（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。
（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立一支顾问型、市场型的销售队伍。
（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
十、该企业营销管理系统重组的启示
1、落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
随着市场的变化和企业的发展，要求企业的组织形式要相应地进行调整，无论是市场部门和销售部门，在职能范围和工作要求方面都要适应市场的需要，在企业发展到一定阶段，影响企业持续发展最根本的因素就是企业的组织形式，而许多企业往往忽视这种企业内部软环境的建设，组织结构总是不能适应市场的变化，从根本上阻碍了企业的发展。
2、完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门得以高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
3、营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。
商场运营部工作计划范文第12篇
摘 要 新税制出台后，大型零售商场必然会随之而来地进行一系列切实可行的纳税筹划和企业内部相关调整期适应新税收环境的变化；对此，我国的零售商场将会通过内部税制调整改革、内部财务管控等一系列手段技巧具体有效地进行新税制下的商场纳税筹划。
关键词 最新企业所得税 营业税 增值税 纳税筹划
一、企业会计准则变化与商品流通企业财务
随着我国最新企业所得税的出台，《企业所得税法》中关于最新企业所得税相关规定已经将会计改革的基础和实践发展的必由之路对商品流通企业的规范和进一步要求提出的明确到位，有章可循。无论是新税法第四条中对于企业所得税的税率由原先的20%上调为25%；还是保留着非居民企业适用税率为20%。都可以显而易见地表现出国家对于高新技术企业和新兴并蓬勃发展着的流通行业的关注和重视。为此商品流通行业理所应当顺应时展潮流和政策扶植趋势大力调整内部结构，争取进一步地发展和创新。
二、商场财务管理与成本管理
1.商场运营流程与财务管理体系构架
商场运营流程已经由原本的集团管控模式渐渐抽离跳脱出来，而一旦集团管控模式离开了管控流程制度就会成为“昙花一现”，不能持久；同时脱离财务管理体系构架的管控流程运作的组织架构同样地都无法为企业战略执行提供有效率的强大支撑，因此实则商场运营流程与财务管理体系构架二者相辅相成、缺一不可。
2.商场成本预测、成本核算与控制
在部分单一经营的商场企业中，基层运营成功后的成本预算都是在各分子公司之间“成功模式复制克隆”；例如在一家零售商场集团，如若不久的将来将要面临大规模的地域性政策上的战略扩张，需要在企业内部总结出商场内部成本预测、成本核算与控制的运营管理控制价，进而在其它地区进行“成功案例复制”。但是由于市场原因商场一直没有进行系统完善的“标准化成本预算统计”，进而导致缺乏商场内部成本核算的控制模式统一标准，进而影响地域扩张战略的实现；就是归因于未能未雨绸缪地提前做好成本预测核算与成本有效控制。
3.商场资产管理与投融资管理
如何能够切实做好商场资产管理与投融资管理，一直是在调整新税法税制改革之后最让商场投资方和经营者们关注的焦点之一；在部分商场企业（甚至还包含着民营企业集团），经过研究调查后都能很遗憾地发现由于受到“投融资内部利益平衡”的影响，商场架构成为投资融资各方利益平衡的工具，从而导致商场资产管控模式与管控流程无法通过合理高效的投融资管理落实到位，企业决策部门的管理设置完全成了傀儡，最终导致整个商场资产的战略管理执行能力不足；
4.商场财务分析方法与评价技巧
商场财务分析方法是依靠着财务相关执行管控流程而进行的一系列分析测评考核机制。集财务预算、战略部署、财务实际收支平衡、资本运营、研发、供应链、审计、信息化归置、风险投资等管控子功能操作运作的综合型分析方法。如果这些管控职能运作的财务分析模式设定不好，再好的评价技巧也无法在企业内部生根发芽、开花结果。我们经常在一些企业发现财务分析准则与实际评价流程两套手段的作法，一些财务分析顾问习惯于直接在大框架下的理论性研究，却缺乏财务分析实际制定管控流程与评价再造的能力，进而造成很多企业面临着在商场管控变革中与会计改革商品流通相互冲突的高风险。
5. 连锁商业机构的财务管理与财务控制
连锁商业机构的财务管理十分依赖于企业内部的财务管理控制执行。首先， 连锁商业机构的管理模式与管控流程制度都不可以与财务控制脱节，否则收支营亏管控工作无法开展；其次，连锁子公司内部流程运营必须严格按照财务控制进行操作执行，不能打折扣；第三，连锁商业组织架构必须能够适应财务管控变革的具体实践要求。以上三大注意事项都是连锁商业机构与财务管理、财务控制落实到位的主要外化表现。因此我们应当认清基于财务管控模式来沟通连锁商业机构的组织架构，实现两者的无缝衔接。
三、商场审计与内部控制
1.商场内部审计作用与审计方法
在商品内部的管控审计之中，采用一种有效而适当的审计方法是重中之重，而审计对于商场内部控制价的重要性，完全是一种将企业内部审计与管控相协调融合的一种新兴审计方法，如何在商场内部进行合理高效率的审计，采用有效管理控制的措施，充分发挥精心筛选出的审计方法，正是商场内部审计的重要作用和深远影响。
2.《企业内部控制基本规范》及其配套指引解读
《企业内部控制基本规范》共含有7章，总计包括57条规范规定。不断地完备着企业管控相关规定条例有利地制约和统筹着业内市场中从业人员的行为规范，尽全力削减非法合作，建全完善着市场运营模式，切实落实完善着经济地可持续发展，属于我国根据现阶段实际情况，立足国情所作出的政策出台，重点还要决定于涉及相关的商场企业基本规范中国自身的实际特点；[1]企业应当根据内部控制目标，具体地结合风险应对策略，并且综合运用有效便捷的控制措施，针对各种规范和事项实施有效地管理和控制。
3.商品流通企业公司治理与内部控制操作
商品流通企业公司治理 一直是商品企业坚持其专业水平规范化地市场运营和重视企业内部控制操作并重的一项治理措施，十分关注于维护商品的责任以及企业的社会形象，并借由流通企业全体员工的团队发挥力量，企业内部的高效考评规划，切实构建真挚诚恳的内部归属，稳定的市场份额和完备的管控流程。商品流通企业公司治理与内部控制操作按照先进的开发理念和产品定位，严格执行营销策略，及时总结完善招商经验以及商场运营管理战略，严格执行以下四个操作控制步骤：第一，制定出完善健全的内部管控流程制度规划；第二，商品流通企业治理类流程制度优化；第三，执行管控职能流程制度优化；第四，商品流通企业组织职责与运作设计断创新、勇于开拓，以便执行出更好服务于更广大的消费群众的内部管控标准。
四、新税收环境下大型零售商场纳税筹划
1.最新企业所得税、增值税、营业税税收政策与纳税筹划
《企业所得税法》中最新企业所得税第四条规定，企业所得税的税率上调为25%；非居民企业取得本法第三条第三款规定的所得，适用税率为20%；第二十八条规定，符合条件的小型微利企业，减按20%的税率征收企业所得税。国家需要重点扶持的高新技术企业，减按15%的税率征收企业所得税。现在都是25% 除了小型微利企业 减按20% 还要经过批准（20%指的是所得税在地税的企业）15%是高科技企业以前的规定 要有高科技认证才行。
增值税是国务院常务会议决定扩大营业税改征增值税试点范围，从2012年8月1日起至年底， 从上海分批扩大至京天苏等10个省（直辖市、计划单列市）。今年还将继续扩大试点地区，并选择部分行业在全国范围试点。营业税税收政策增值税优惠政策对促进我国农产品生产和流通企业发展发挥了重要作用。但是，由于该政策违背了增值税基本的征扣税机制，在实际执行中一些不利因素逐渐显现，并成为制约增值税征管工作的重要因素之一。“以票控税”、“信息管税”等先进的征管措施也难以发挥作用，有必要从税制角度予以解决。营业税改征增值税不仅可以完善增值税抵扣链条，避免重复征税，降低税收负担；而且有利于调整产业结构，促进现代服务业发展。
实施农产品进项税额核定扣除，有利于规范增值税抵扣管理工作，保证增值税链条完整，解决高征低扣问题，减少偷逃税行为。为此制定的纳税筹划必须严格根据《中华人民共和国税收征收管理法》第三十一条的相关规定和规范要求。根据《征收管理法》中所涉及到的有关知识，纳税人的纳税范畴明显多于增值税的一个狭隘领域，多得的相关手续费用应直属于营业税里面所包含着的广义的销售营业税之内的纳税范畴之列。
2.商品流通行业纳税筹划技巧与案例分析
按税法规定，流通行业纳税这种纳税筹划就被称为混和销售概念。谈及流通行业纳税筹划技巧，再举一个实例来说，譬如：某商场预计销售一百台液晶数字电视机，价格暂定为3500元一台，设计雇佣工人上门为买家安装业务，需要额外加收上门费用40元。其商场销售所应用的销售行为共分为两部分：直销价格与额外收取上门费用都是因为一件外销业务连锁产生的。所以说由此可见的是，该商场流通行业所采用的这项销售措施实质就是一种运用了适量纳税筹划技巧综合式的外销行为。由于该商场是明确从事商品流通行业货品的批发兼零售的混合式企业，该店取得的40元上门费另外结算收入应当一并算入液晶电视的实际收取费用与液晶电视的总价货款一起缴纳流通行业规定的增值税价格，不再上缴营业税。因此就必定将为该商品流通企业节省一笔由于重置缴纳税费所作出必要的开支份额。
商品流通行业纳税筹划技巧只有结合了实际案例，才能将固化的技巧投入实践中得以娴熟地应用，从而发挥出应有的预期效果。这样才能有效地规避从高适用税率，同时又能得以维护企业自身的税收利益。
参考文献：
[1]史安平，高 禾.浅议完善内部控制评价标准的思考与实践.南京市卫生局南京市中医院联合出版.2009.
商场运营部工作计划范文第13篇
关键词：供应链视域下；生产运营；计划制订；管控
近年来，随着经济全球化、信息时代的到来，社会竞争日益激烈日益激烈。其中，企业内部竞争方向发生了变化，不再是下游客户之间的竞争，上游资源供给链亦出现了竞争。此外，市场需求、资源供给更趋多元化、个性化。对于产品的质量、成本、种类等，客户提出了更高的要求。就企业以往的生产运营计划而言，其重心集中于内部生产、物料需求等方面，忽视了外部供应链对企业发展的影响。供应链视域下，为提高自身核心竞争力，企业亟需改革生产运营计划。
1 生产运营计划概述
所谓的生产运营计划，即将客户置于主体地位，对商流、物流、资金流等施行统一管理、控制，在科学的成本范围之内通过供应商、制造商等环节将优质的产品输送给目标客户，并在业务合同等的约束下，形成紧密合作、高校传递的动态营销网络。生产运营计划在企业发展中占据着举足轻重的位置，其以优化系统流程、资源等为基础，能够快速回复客户需求，并规划、制定出适宜的产品运送、交付计划。
2 目前供应链时域下的生产运营计划存在的问题与解决对策
2.1 存在的问题
（1）市场环境的不稳定。市场环境的不稳定，主要体现于以下两个方面：a.在生产运营过程中，市场需求、外部环境临时生变，例如：供应产品不足、产品质量不达标等。b.系统内部出现不稳定，例如：接受订单缺乏原则性，系统不堪重负，人力资源短缺等。
（2）供应链相关企业协作意识有待加强。经调查发现，供应商、制造商、分销商等相关企业仅仅明晰局部信息，对供应链信息缺乏整体把握。一般来说，利益是上游企业的出发点，下游企业则以客户需求为参考依据进行生产能力匹配，将自身最大程度的产量作为最佳生产运营计划。然而，现实中，供应链的最大产能并非是所有相关企业最大生产能力的加和。在缺乏协作的前提下，上下游企业极易在生产运营计划方面产生意见分期，从而严重影响了整个供应链的经济效益。因此，供应链相关企业应加强协作意识，进而提升产业利益与声誉。
（3）生产运营计划制定的不完善。通常，在制定生产经营计划时需要企业内部多个部门的参与，且分段完成。制定出的生产经营计划须满足预测准确度较高，部门之间要充分交流、沟通、紧密合作等要求。但是，就目前来看，我国企业部门注重职能化，尚未一体化规划，致使生产运营缺乏统一、规范。为此，企业采取产销会以协调生产运营中出现的问题。由于利益不同，企业进行协调时难度较大，甚至会引发矛盾产生。
2.2 解决的对策
（1）相关企业需要加强对于市场的准确把握。准确把握市场需求，是科学合理制定并管控生产运营计划的坚实基础。企业只有在明确自身实际发展情况，熟悉上下游企业生产状态的前提下，才能更好地结合市场需求并及时修正生产运营计划，以确保整个供应链高效运行[1]。
（2）企业建立基于客户的生产运营计划。客户对生产运营计划的制定至关重要。建立与客户同步的生产运营计划，企业的制造加工过程、信息系统等须同步运行及作业[2]。以物流为基础，对预计、实际的客户需求制定生产运营计划时，企业须详细制定计划、目标，并与分销商等紧密合作，加速产品流转，实现供需平衡，进而达到资源的最大程度优化。
（3）针对供应链生产计划加强优化管理。加强供应链生产计划管理，应确保信息的实时反馈，并建立完善的生产协调控制工作流程。工作流程的建立，确保了生产的同步性，促使供应链的生产与供求关系同步进行。在具体实施过程中，企业须注重信息的及时反馈，以订单为线索进行全面监控与检查。此外，企业须注重分析子计划流程，及时察觉并处理其存在的问题，做到“防患于未然”，以确保整个工作流程处于可控范围之内。
结语
总而言之，供应链视域下的生产运营计划制订和管控极其需要信息技术的支持。信息技术在企业理论研究、实践等方面都发挥着不可替代的作用。企业生产运营计划的实施，给企业战略、经营理念等带来了严峻的挑战。经研究发现，未来供应链生产运营计划对企业之间的协调合作提出了更高的要求。此外，未来供应链生产运营计划发展更加趋向于全球化、高端化、敏捷化等。我国各企业应正确认识自身实际发展状况，深入了解上下游企业生产状态，把握市场需求，制定出科学、合理的生产运营计划，以提高供应链相关企业的经济效益，进而提升其自身核心竞争力。希冀，我国各企业通过采取建设性策略，在制定、管控生产应计划方面取得实质性的发展，使我国企业成为行业翘楚。
参考文献
[1]董鹏.基于供应链视域下的生产运营计划制订和管控研究[J]. 北京石油管理干部学院学报，2015，04：8-12.
[2]董鹏，刘立军，汪雁飞，余呈先.基于供应链视域下的生产运营计划制订和管控（续2）[J]. 汽车工程师，2015，10：16-20，55.
商场运营部工作计划范文第14篇
关键词：Z照明公司；营销策略；本土化
一、行业概述
（一）行业经营形态
中国灯饰照明行业近10年发展历程，凸显了大约4种品牌发展路线。以A为代表的泛家居照明品牌，主要依托以专卖店零售批发业态为主的大流通渠道。以B为代表的泛商业照明品牌，主要依托以批发渠道＋部分工程项目操作为主的偏工程流通渠道。以C为代表的泛工程照明品牌，主要依托以工程公司为主的泛工程项目直销渠道。以D为代表的国际品牌，主要依托自身综合实力，走细分渠道的综合品牌路线。以上代表性品牌，都是立足于各自产品和价格定位的不同，确定各自的目标市场，走各自不同路线，都取得了成功。
（二）细分市场定位
蓝海战略的第一条原则就是重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海，这条原则解决了令很多企业感到棘手的找寻的风险问题。企业面临的挑战就是如何从纷繁复杂的可能性中找出商业上有信服力的蓝海机会。Z照明产品首先需要明确在中国本土市场的战略定位，由于Z产品一直以中高档智能的室内LED产品为主。自我定位在“中国智能照明领导者”。“智能家居照明”是在细分市场上进一步细分切割，虽然清晰但是毫无置疑是跟随战略，不符合企业根本上的战略高度。智能照明概念相对宽泛，是功能性概念，可以涵盖使用场所上的家居、商业、工程、工矿等概念，符合公司长远战略目标。虽然是一个新概念，推广难度有些也不是太大，毕竟苹果已经将智能产品概念推广到大家耳熟能详。一旦成功，公司可以成功在这个细分概念加冕。同时“领导者”是董事会的战略期许和品牌高度。
二、营销模式
客户等级：A级：区域总，根据区域划定。的属地区域通常为所在直辖市、副省级市和所属地级市城市，以及其开发了第一、二、三类终端的地县级城市，并以不超越省市区行政范围为原则。B级：二级经销商，已签署的地级或县级为合同经销范围。C级：主力设计师，能独立完成订单。装饰设计师以及部分照明设计师。D级：业主。豪宅、别墅、高端会所、准五星及以上级别酒店业主。
(一)线下营销模式
1.终端展示。(1)终端展示模式。A级及准A级终端展陈模式。旗舰照明体验中心：面积约为200~300平方米，建成具有三种体验（材料反射系数对比、色温对比式、光束角对比、垂直照度对比、功能式、场景式）的展示体验区域，并放置产品陈列道具，设计师接受照明设计实景熏陶，消费者体验满意后，下单成交。B级终端展陈模式。标准照明体验中心：面积约为80平方米，建成具有三种体验（色温对比式、光束角对比、功能式、场景式）的展示体验区域，并放置产品陈列道具，设计师接受照明设计实景熏陶，消费者体验满意后，下单成交。与第一类终端模式的区别在于场景区域面积要小一些。C级终端展陈模式。“IPAD+手机”模式：主要针对设计师，和家居类照明产品推广业务人员（上门服务），利用IPAD+手机的功能，让消费者网上感受体验，体验满意后，通过交易平台，在线上下单成交。（2）终端组织职能。终端管理专员：负责经销商装修计划制定，协调经销商、设计公司、装修公司，制定组件生产计划、储运计划、施工计划，负责协调设计公司、装修公司费用结算。计划采购部：协助此部门完成样品下单、跟进、样品库、储运。（3）终端建设步骤。方案设计深化，并给出料单；物料供应洽谈签约，准备；联盟会员开店事宜调查、洽谈、合同签订；装修公司确定，签约2~3家；计划开店区域丈量及准备工作；装修灯具安装，系统调试，交付使用；产品导购安装培训；系统导入上线运行；开业推广活动策划及实施；后期持续推广活动。（4）终端培训及推广。聘请外脑机构（两部分：高级设计师1名、设计大师1名），组件编外设计培训部，担任初期“师资”，逐步在一年内实现该部门“本土化”；外聘高级设计师＋公司培训师＝巡回培训团；以照明体验中心为单位，针对导购员实行分站式培训。时间2014年4-8月，实现40场，每场2~3天；总部组织“初级顾问”培训考核会议，9-10月4场，每场1周；总部组织“中级顾问”培训考核会议，11月1场，每场2周；产品图册要颠覆常规分类方式，紧贴公司目标细分市场和设计师的习惯；抛弃国内按照产品结构来分类的方式，抛弃外销企业按照照射方式分类的方式，按照别墅的功能区来组织产品画册；区域分站式设计师推广，主要针对装饰设计师和初级照明设计师，对于LED地方设计师普遍欠缺足够的认识和体验，对于LED处于进退维谷的心态，在设计师圈内流出“劣质LED是设计师杀手”的说法。而一般利益公关的手法，对于设计师来说已经不在感冒。设计师普遍感觉知识更新太快，不充电就不能跟上时代的步伐。这个群体对于视野开拓、技能提升、名气打造，最为敏感。2.销售服务。(1)订单交期承诺。常规订单产品交期承诺10天交付（含5天运输时间）。大型工程订单常规产品交期承诺15天交付（含5天运输时间）。非标产品交期以订单上双方确定的交期为准。(2)安装技术及服务。凡是涉及红外感应、调光、调色温的产品，公司提供远程安装技术指导。凡是涉及智能系统，公司提供智能系统布线图，并提供安装指导，重大项目提供现场指导。凡是涉及安装指导的产品，公司对经销商团队提供集训式培训和随时远程指导。要求经销商提供专职安装工人，参与公司培训、考核，挂牌上岗。(3)产品售后服务承诺。凡是公司LED产品，公司承诺5年内光衰15%以内。凡是在此期限内，不良品和不达标产品公司免费退换。凡是公司电子产品，公司承诺3年内无人为破坏下不良品免费退换。(4)战略性支援组织。所有的计划一定是三个要素：人、才、物，人指的是执行体、才指的是思维和能力、物指的是工具和载体。我们要实现中国智能照明的领导者，工具（体验中心、虚拟建模）有了，载体（产品）有了，才（方案）需要每个项目量身订做，实现它就需要人了——团队。
（二）O2O营销模式
电子商务是新世纪下计算机革命发展给企业带来的新命题，每个企业不仅要思考如何在传统渠道上进行经营，而且设计网络渠道经营。O2O模式即OnlineToOffline模式，线上的客户，引导到线下去体验效果，线上、线下的客户均在灯光设计顾问（设计师）的指引下，在线上完成LED智能家居照明解决方案的选择———效果对应的是照明解决方案，解决方案对应的是产品组合清单，客户在线结算，第三方物流统一出货至客户指定地点。需要安装等售后的，由就近经销商（分销商）完成。数据挖掘（datamining）是从数据集中识别出有效的、新颖的、潜在有用的以及最终可理解模式的高级处理过程。也就是说，从线上线下大量的、不完全的、随机的数据中，提取隐含在其中的、有利于我们进行市场、产品、客户清晰定位，进而设计满足市场需求的产品的行为过程。体验就是客户感受，线下客户体验包括：对比式体验（同类产品照明效果的不同），功能式体验（照射同一物品因角度不同、光色不同、明暗不同、方向不同，而感受不同），场景式体验（各种类别的场景不同，配置的灯光效果感受）。客户感受对应的是客户购买意愿。客户体验研究并表现得越充分，客户感受就会越强烈，客户购买意愿就越强烈。1.核心功能模块（见上图）。2.项目实施方法及周期。信息化项目是“一把手”工程，公司高层要给与充分的支持和强有力的推动，尤其在项目实施遇到障碍、人员调整、部门之间的协调时，应迅速出面解决。公司内部要组成项目小组，有总裁担任项目总监，各部门总监担任项目经理，技术部门协调执行，保障信息化项目得到组织保障。
三、组织架构
（一）区域组织架构
1.区域组织架构图。德鲁克说过，管理结构在组织上必须以绩效为目标；组织结构必须尽可能包含最少的管理层级；组织结构必须能培养和检验未来的高层管理者。2.业务辖区划分。北区大区经理：辽宁、吉林、黑龙江、内蒙古、河北、北京、天津、山西、陕西、甘肃、宁夏、新疆、、河南、青海，中区大区经理：山东、安徽、江苏、浙江、上海、湖北、重庆、四川、云贵，南区大区经理：海南、广东、广西、福建、江西、湖南。3.区域组织职能。KA经理：负责中山灯都周边花灯门店、外贸工厂、高档工程工厂、电商、外贸公司业务开发；销售配套花灯的尖泡、拉尾泡、球泡、灯杯，驱动、控制器、调光器、智能调光系统。负责广东地区服装品牌、家私品牌、珠宝品牌的整体合作的开发和维护。工程项目经理：负责经销商提交项目的经济标标书制作，负责借助照明设计部力量制作技术标标书，负责协助经销商做好重点项目的现场技术标讲解。负责经销商业务团队的商务咨询和项目操作技巧培训。负责协调OEM经理提供工程样品和远程讲解样品卖点。大区经理：负责渠道各级经销商的开发、维护、提升单店销量。负责经销商业务团队的日常培训。负责空白区域的设计师团队的开发和维护。
（二）客服组织架构
1.客服组织架构图（见下页）。2.客服组织职能。客户服务部：负责客户售前咨询、业务衔接、下单、收款、跟单、售后服务。属于电商销售模式的一线销售员，同时属于传统业务模式中的客服跟单员。由销售总监助理兼职客服部经理一职，客服专员2人，售后服务专员1人，安装指导2人。客服人员合计3人，具体业务分片按照大区经理的辖区，配套服务。客服部负责订单的统计和确定线上订单的归属；如果是经销商已经登记的设计师订单，此订单归属该经销商；如果是完全的线上订单，由消费者选定的售后服务提供终端享受该订单收益。计划采购部：负责客户订单汇总、分析、分解、下达采购计划和订单；负责协助产品经理分析产品的销售数据，拟制常规产品的安全库存。负责联系塞尔富跟进系统内生产订单情况，外协产品负责督促OEM经理跟进订单。负责督促储运部具体订单的发货情况。负责将订单的各项进展告知客服部。设置计划采购专员1人。总之一句话，客服部属于接受订单，储运部属于输出订单，计划采购属于订单统筹调度的司令部。储运部：负责订单的仓储、发货；负责合作货运公司的建议、监督、协调；负责常规产品安全库存的监控、报警、补充、调度；负责样品库存的监控、报警、补充、调度；储运部设置3人编制，其中主管1名。2.电商组织职能。技术部：负责程序开发；负责ERP系统和电商平台正常运行和安全；负责网络和计算机管理。编辑部：负责电商平台的商品展示、促销专题、新闻资讯、设计师方案等等内容编辑工作；负责网站集群、微博微信的内容编辑。运营部：负责电商平台、网络商城、微信商城的运营、策划、推广以及合作等等。设计部:负责电商平台、网络商城、微信商城的网页设计、商品展示设计等等。3.电商人员规划。负责人：0.5人；运营主管：1~2人；技术人员：2~3人，负责硬件支持，系统及平台安全，网络和计算机管理，程序开发；美工：1~2人，负责网络产品的图片处理及平面、广告设计；网页设计：1~2人，负责电商平台的网页设计；运营推广：1人，活动策划、推广、平台数据分析；编辑：2~3人，负责电商平台商品、新闻资讯的内容，负责网站集群、微博微信的内容。实际人员数量需要根据项目进度配置，做到人尽其用，协调好人才储备和工作量平衡。
四、市场推广
（一）2014年度品牌建设
1.招商推广阶段2014年3月开始，启动行业媒体和招商目标城市的设计师媒体宣传推广工作，吸引行业目光和设计师群体对Z的关注，使得他们了解Z公司。2.2014年8月开始，在设计师行业网站、杂志、报刊等媒体进行宣传推广，树立设计师对Z的认知度和认可度，促使他们加入到Z公司产品销售团队中来。3.品牌推广核心对象：家装设计师、准业主。
（二）“三个一”宣传工程
1.写一本关于Z公司的书：把创业故事变成中国民营企业家的MBA经典案例，凸显改革开放后的中国民营企业家的业历史，是中国人圆中国梦的一个缩影。该书主要发给照明设计院校、家装设计师群体看，并在书店公开发售，以潜移默化、润物细无声的方式推广Z品牌，让其成为国内成功人士、成功企业家、设计师的励志品牌，从而提升大众知名度和美誉度。2.拍一部Z公司的微电影，以影视的方式传播创业史，在设计师群体中传播，达到推广品牌的目的。3.写一首Z公司之歌，以通俗歌曲的创作方式，把Z的故事写成一首歌，让这首歌在大江南北传唱。
（三）组织推广活动
1.与设计师互动，通过设计师培训、设计师经典作品评选，影响设计师对Z的了解和认可，达到产品销售的目的。2.与各地经销商一起在小区做家装设计样板的推广活动，直接面向业主推广Z公司照明产品。3.通过举办节假日促销活动，不断组织设计师参观Z实体体验店。
（四）全方位媒体推广
1.平面媒体推广：大照明、照明周刊、各地设计师杂志、报刊等平面媒体广告推广。2.网络媒体推广：通过中国照明网、照明设计师网站、各地照明设计师网络平台进行大面积推广宣传。3.微博、微信等社交媒体宣传推广（需配备专业团队），设计师QQ群、微信群设计案例的推广。
（五）终端立体推广
1.终端展架、显示屏等体验店形象推广。2.节假日的终端小区和设计案例的推广活动。3.终端电台、报刊、电视台的立体品牌推广。4.参与当地建材公司加入集团采购的推广和促销活动。（六）第三方平台推广1.参加广州、上海设计类的展览会。2.参加广州光亚国际照明展。3.参与或赞助各地设计师协会、设计公司、科研院校、照明设计师行业媒体组织的设计师论坛、设计师评选等活动。
五、结论
Z照明公司的生存能力、成长能力和可持续能力如在本土化市场实现实质性进展，需要前期完备的市场策划能力及后期完善的市场执行能力。该份策划方案重在对行业分析、营销模式探索、组织架构和市场推广多个角度设计企业发展之路，这样才能取得决胜性的成交能力和成交量。因此，提升每个渠道客户的销售量是经营规划的核心，而对行业及细分市场的准确定位、对营销模式的深入探索、对网点布局的精准规划能力、对市场推广策略的大胆尝试，是此次策划的重中之重。为此，Z照明公司将结合自身优势，构建全面的比较竞争力优势，并通过使之持续，以至于发展成为核心竞争力，从而保障在本土化市场异军突起，并获得战略性成果的最终目标。
参考文献:
[1]W.钱•金,勒妮•莫博涅著.蓝海战略.商务印书馆,2009
[2]百度百科
[3]袁红清,韩明华著.管理信息系统：电子商务视角.立信会计出版社，2004
商场运营部工作计划范文第15篇
一、切实完成年营销任务，力保工程进度不脱节
1、实行置业任务分解，确保策划合同兑现
20xx年公司各类楼盘的销售任务是1.5亿元，其中一季度1500万元、二季度4500万元、三季度4500万元、四季度4500万元。按XX所签协议书，该任务的承载体为策划公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。为完成年度营销任务，我们建议：策划公司可实行置业任务分解，到人到片。而不是单纯依靠招商大厅或中心活动。可采取更为灵活的销售方式，全面完成年销任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上，应完善团购、中心活动推介、上门推介等方案，努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。
2、合理运用广告形式，塑造品牌扩大营销
新的一年，公司在20xx年的基础上，将进一步扩大广告投入。其目的一是塑造"XX"品牌，二是扩大楼盘营销。广告宣传、营销策划方面，XX应在广告类种、数据统计、效果评估、周期计划、设计新颖、版面创意、色调处理等方面下功夫，避免版面雷同、无效重复、设计呆板、缺乏创意等现象的产生。
3、努力培养营销队伍，逐步完善激励机制
策划公司的置业顾问以及公司营销部的营销人员，是一个有机的合作群体。新的一年，公司将充分运用此部分资源。策划公司首先应抓好营销人员基本知识培训工作，使营销人员成为一支能吃苦、有技巧、善推介的队伍。其次是逐步完善营销激励机制，在制度上确立营销奖励办法，具体的奖励方案由营销部负责起草。
二、全面启动招商程序，注重成效开展工作
1、结合医药市场现状，制订可行的招商政策
按照公司与策划公司所签合同规定，XX应于去年出台《招商计划书》及《招商手册》，但目前该工作已经滞后。公司要求，上述两书在一季度由策划公司编制出台。为综合医药市场情况，拟由招商部负责另行起草《招商办法》要求招商部在元月份出初稿。
2、组建招商队伍，良性循环运作
从过去的一年招商工作得失分析，一个重要的原因是招商队伍的缺失，人员不足。新的一年，招商队伍在引入竞争机制的同时，将配备符合素质要求，敬业精神强、有开拓能力的人员，以期招商工作进入良性循环。
3、明确招商任务，打好运营基础
XX项目一期工程拟在今年底建成，明年元月将投入运营。因而，厂家、总经销商、总商的入驻则是运营的基础。我们不能等米下锅，而应军马未到，粮草先行。今年招商入驻生产企业、总经销商、总商、医药商业机构等任务为300家。由策划公司与招商部共同承担。
4、做好物流营运准备，合理有效适时投入
医药物流不同于传统医药商业，它要求医药物流企业不单在医药交易平台的搭建、运输配送能力的提高、医药物流体系的配置上有别于传统医药，更主要的是在信息功能的交换适时快捷方面完全实行电子化管理。因此，新的年度，公司将与市物流研究所进行合作，签订合作协议并按合同协议履行职责。为使公司营运走向市场化，公司拟成立物流部，拟制定XX医药物流系统的营运方案，确定设施、设备构成因素，运营流程、管理机制等。该工作在董事会的同意安排下进行。
三、以能动开发员工潜能为前提，不断充实企业发展基础
XX的企业精神"三生万物，以人为本；和合求实，科学求真"决定了XX品牌的打造，XX集团的建立，必须充实基础工作、充实各类人才、充实企业文化、充实综合素质。新的一年，公司将在"四个充实"上扎扎实实开展工作。
1、充实基础工作，改善经营环境
公司所指充实基础工作，主要是指各部门各岗位的工作要做到位，做得细微，做得符合工作标准。小事做细，细事做透。务实不求虚，务真不浮夸。规范行为，细致入微。通过做好基础工作，改善内部工作环境和外部经营环境。该工作的主要标准，由办公室制定的公司《工作手册》确定，要求员工对照严格执行。为对各部门基础工作开展的利弊得失实行有效监督，公司在新的年度由办公室承办编制《XX工作动态》，每半个月一期。
- 上一篇：安全监管工作计划范文
- 下一篇：四季度销售工作计划范文
