个人一周工作计划范文

个人一周工作计划范文第1篇

1.周工作计划要求.

2.周工作计划主要内容.

3.针对公司及相关部门提出的意见、建议及希望，包括需要的支持，书面表达形式的

要求.

1．周工作计划要求：

1.1．周工作计划是根据月度工作计划、本周公司主要工作和部门主要工作的要求，明确每个营销人员一周工作的指南，实际上是月度工作计划的分解、分步实施、检查落实、改进调整，以期最优完成月度工作目标。所以说，除特殊情况外，周工作计划必须按照月度工作计划的主线和思路来制定，不能随意改变已确定的月度计划，而另搞一套。

1.2. 对于周工作计划，凡是重复月度计划内容，即已列入当月度重点工作、销售计划、植入计划、回款计划、VIP培养计划等项工作，并有明确目标、详细方案的，除因故有重大调整外，不需再用文字叙述，可按月度工作计划分类注明（同月度工作计划指南8.4费用分类及说明一致）。

1.3. 根据公司和部门临时或阶段性重点工作，需要在周工作计划中新增加的工作安排，应按照月度工作计划指南的要求，列出原因、目标、方案及需要公司的支持，否则公司和片区有权不予批准。

1.4. 销售人员，包括团队(部门)主管，必须在每周日17：00以前，将周工作计划交给团队(部门)主管（不论以何种形式），由团队(部门)主管负责在当日上传给营销总监（或负责营销管理的经理）。

1.5. 周工作计划在每周营销团队的周工作会上予以审批。周工作会除非常特殊的情况外，原则上不允许随意变更会议时间。若需调整会议时间，必须经营销总监（或公司分管营销工作的经理）批准后才能调整。

1.6. 周工作计划拟定应在周工作会完成，全部审批工作应于每周工作会次日完成。

1.7. 周工作会由团队（部门）主管负责召集和主持，团队（部门）主管（经理）还承担以下职责：团队个人周计划的收集；团队周计划的汇总、整理与拟定；周工作会记录，文字小结与上传汇报；周工作计划的落实、监控、检查、小结、上报。

1.8. 周工作会的安排，周工作计划的最终审批权归营销总监（或公司分管营销的经理）负责。超时限审批按公司超时限管理要求，可依级别逐级递减审批执行。

2．周工作计划主要内容：

2.1. 客户周拜访计划：

2.1.1. 客户周拜访时间的安排，见周工作计划范本。

2.1.2. 周拜访计划应按公司对客户分级和VIP分级的拜访、交际活动的频率要求，月度拜访和交际频率总的计划来统筹安排，确保月度VIP客户培养计划的完成。

2.1.3. 每周主要拜访计划一旦确定，不应随意改变。确因工作需要，拜访计划必须更改时，当事人应提前半天通知销售秘书或部门主管，以便随访人员重新安排随访时间。否则出现上级随访不能完成或上级抽查拜访不能确认其真实性，当事人均将按“误工”记载，由随访（或抽查）管理人员向销售秘书处说明，记入当月考勤，依公司考勤制度处理。

2.1.4. 营销人员应将每天的主要工作，列为每天上、下午头二项拜访计划，以便上级更好地选择随访时间，保证工作计划的连续性和完整性。

2.1.5. 营销人员的拜访考勤，由团队（部门）主管负责，并由后者于当日将考勤记录通知销售秘书进行登载、汇总。

2.2. 本周的主要工作。

2.3. 本周VIP培养计划和实施方案。

2.4. 本周主要植入工作及相关活动方案。

2.5. 本周主要回款工作及相关活动方案。

2.6. 本周主要销售工作及相关活动方案。

3. 针对公司及相关部门提出的意见、建议及希望，包括需要的支持，书面表达形式的要求:

3.1. 对公司工作中做得不够的地方，需要改进的地方，应及时提出自己的看法和建议，不仅仅是要公司的支持，以便公司修订政策，更有利于营销管理。

3.2. 重点应对公司的营销战略、产品引进思路、客户的交流、营销区域的管理，提出自己建设性意见和要求。

3.3. 对营销后勤保障工作，对内务工作中影响销售工作的人和事，提出批评和整改要求。

3.4. 对于营销培训，提出自己的看法和建议。

个人一周工作计划范文第2篇

【关键词】红沿河；核电站；12周计划；指标；综述

0 引言

红沿河核电站的12周计划指标体系，是建立在12周计划运作的基础之上，在各个里程碑对数据进行记录和收集，最后进行汇总和分析，从而发现12周计划运作中的问题，为纠正措施的制定提供依据，是红沿河核电站工作过程监督的重要手段。

1 红沿河核电站12周计划运作介绍

12周计划是按里程碑要求，提前准备和推进电站日常生产活动的管理模式。强调提前12周开始工作周计划管理，充分准备，并且按计划实施，强调工作相关所有部门（计划、运行、维修、合同采购、安全部门）都提前参与准备，以确保工作周计划在实施周可以按计划开展，力求所有生产活动风险可知、可控，缺陷管理力求完整、有序。

电厂12周计划设计5个里程碑，各里程碑分别为：

T-11（项目草稿），即提前11周工作票清单草稿；

T-8（准备冻结），即提前8周完成工作票准备；

T-5（项目冻结），即提前5周确定计划中各工作票项目；

T-2（计划冻结），即提前2周完成计划编制；

T+1（评价反馈），即执行完的下一周完成实施情况的评价，并提出反馈。

其时序逻辑示意图见图1：

图1

在12周计划运作中各部门分担不同的主要责任：运行部门牵头SRT准确设定工作票优先级，按时完成隔离准备，全面审查各阶段项目和计划；计划部门按照工作票优先级合理指定版本，全面考虑计划合理性，按里程碑推进计划准备，稳中有序，变中求稳；实施部门及时生成/准备工作票，做好各准备节点的沟通工作，合理安排人力及备件，确保现场工作按计划实施；支持部门全程支持12周计划工作准备和实施。

2 红沿河核电站12周计划工作票优先级划分

在12周计划的运作中，工作票的优先级显得尤为重要。因为在跨度长达12周的计划编排中，工作票优先级是计划部门安排工作窗口的重要参考。按照工作票优先级响应缺陷的处理，是机组安全得到保障的重要前提。

红沿河核电站工作票优先级分类如下：

1级：情况危急：将立即或马上威胁到核安全或人身/公众安全的情况，要求立即处理或响应，应使用一切资源在24小时内连续工作尽早完成。

2级：时间紧急：将立即或马上影响电站发电能力的情况，如导致机组降功率、大修延长甚至可能需要停堆，应使用一切资源在24小时内连续工作尽早完成，可能考虑了对人身/公众安全的影响。

3级：加速准备：必须完成否则将可能影响到电站可靠性和报告性的紧急工作，如果没有完成将必须向监管当局提交额外报告的工作。工作应在7个日历日内递交工作包，14个工作日内开工。

4级：提高关注：对于保持或维持行业标准、电站可靠性、法规监管要求、持续运行（包括重大的运行人员关注项或大量的临时运行监控）、业务需求或管理层制定的绩效标准而言必要的工作，但因程序要求或行政流程要求需花费时间处理。工作应至少在90个日历日内或者下一个隔离窗口之前完成。

5级：稳定状态：非运行人员关注的问题，也不会影响运行人员监视的工作。这类工作可以提高电站的业绩水平，应该按照12周计划里程碑要求进行。安排在下一次隔离窗口中执行。

6级：例行工作：维持电站当前业绩水平的必要活动，执行时间可随意安排，或安排在未来某个隔离窗口中执行，预防性维修及监督性试验。

7级：生产无关：非电站生产发电相关的工作。

8级：推迟/观察：指那些推迟到不确定时间或等状态的活动，用于跟踪小缺陷。

3 红沿河核电站12周计划指标介绍

为有效评估红沿河12周计划运作质量，设置了一套共7个考核指标。按标志里程碑的考核时间，从工作票管理系统导出某一周计划在不同里程碑的工作票情况（清单、数量、状态等），并将不同清单对比分析，得到12周计划不同指标值。

该套指标以工作周中的工作票为考核对象，以里程碑为考核时间节点，以工作票版本及状态为考核依据，统计各项指标值。并通过深入分析影响指标的具体因素，明确管理改进方向，以逐步提高12周计划运作效率和管理水平（表1）。

下面就来具体介绍这些指标的定义、统计方法、考核限制和其意义。

3.1 工作票准备比例

指标定义：T-8周准备冻结时已完成准备的工作票比例；

统计方法：工作票准备比例=×100%；

考核限值：红灯限值：X

指标意义：反映工作包准备进度。

3.2 隔离冻结比例

指标定义：T-6周时，申请WCA的工作票中完成隔离指令准备的比例；

统计方法：隔离冻结比例=

×100%；

考核限值：红灯限值：X

指标意义：反映工作周隔离经理隔离指令准备进度。

3.3 项目冻结稳定性

指标定义：T-5项目冻结工作票总量减去项目冻结后至T+1时的工作票增加量及减少量，与项目冻结工作票总量的比值；

统计方法：项目冻结稳定性=

×100%；

个人一周工作计划范文第3篇

一、学校“一张纸管理”应用缘由

“一张纸管理”方法能否在学校管理中，特别是农村学校管理中得以应用与推广呢?我们首先来分析一下农村学校管理中普遍存在的一些薄弱环节。

1　学校工作计划管理中往往存在“制订”与“执行”两张皮现象

学校工作计划管理对学校而言非常重要。学校管理就是对学校各处室部门工作计划的“制订――执行――监督――评价”的循环运转。在这个循环运转过程中，学校管理对各处室部门工作计划的“执行、监督”环节是比较薄弱的。特别是农村学校，学校行政管理者对工作计划的执行更是忽视。学校行政管理者对各处室工作计划的制订是一回事，根据上级部门的文件精神和任务要求，结合学校的发展规划，经过了一番思考，制订好的计划是比较全面的，也是符合校情的，还具有可操作性。往往在执行落实工作计划时又是另一回事。开学初制订好的工作计划，往往到了第三周就把工作计划束之高阁。在接下来的学校各处室部门管理工作中，各处室部门的主要负责人的主要职责就是完成一个又一个上级部门布置的任务。或者，在管理工作中突然有了一个新想法，不管这个新的想法与以往的工作是冲突矛盾的，还是一种延续创新，就开始在自己的工作中进行实施，教师就开始抱怨，学校领导一天一个想法，脑袋转弯都来不及。到了期末工作总结时，学校行政管理者都感觉到很累，事情很多。当再次拿起期初制订的工作计划对照时，发现一学期来，实实在在的工作做的真是很少。于是，我们发现这时的学校管理工作都是在做事务性工作，学校的管理方法始终在低层次循环，对于真正在做学校自主发展的工作很少，这样很难推动学校各项工作发展。

2　学校中层干部行政管理工作绩效考核依据往往比较笼统含糊

现在，学校管理中实施教师绩效工资考核，对于学校中层干部的评价考核也是其中的一项重要内容。当一学期结束时，对于学校中层干部的工作绩效考核，虽然需要中层干部述职报告，需要全体教职工的民主评议，但是教师之间碍于人情面子，对于中层干部工作绩效考核结果有时也难以达到激励促进和表彰先进的目的。会说话的，在教师中间人缘好一点的中层干部，即使事情少做一点，可能会得到教师更多的宽容。那些埋头苦干，事情干得多，但处事又比较低调的中层干部，在工作绩效考核中往往会吃亏一点。那么，能否有一个载体，让每个中层干部所做的一件件具体工作都有个记载，在绩效考核时，有依据可循，哪个中层干部多做事，做好事给高分，哪个中层干部事情少做一点的少给一点考核分数。这样，可以在中层干部中形成多做事，做好事的氛围。

3　学校促进中层干部提高行政管理自我反思能力缺少载体

对于学校中层干部管理者自身而言，也需要一种载体去督促执行开学初制订的工作计划。需要让中层干部管理者能够及时地看到自己的工作有没有按照工作计划展开工作的，在这一周内，甚至是一学期内能够看到自己做了哪些事情。每一周结束时能够及时看到自己所做的工作有没有及时完成，完成的情况如何，对每周的工作进行及时的小结反馈。这对于提高学校中层干部管理者自我反思和自身管理能力非常重要。

基于上述原因，在学校管理中想到了企业管理中“一张纸管理”方法的应用。经过半年来的实践应用，“一张纸管理”方法改变了学校中层干部的管理工作习惯，取得了初步成效。

二、学校“一张纸管理”内容设计

应用“一张纸管理”，缘于督促学校中层干部管理者执行落实工作计划，促进对工作的反思，提高管理者自身的管理能力，为中层干部工作绩效考核提供依据。因此，“一张纸管理”在一张A4文件纸的正面，内容设计如下(表1)。

一张A4文件纸的正面设计了三部分内容：

第一部分是上一周已经完成的学校工作安排表。主要用于中层干部对照小结上一周所完成的工作，以及对本周工作安排的一个延续。

第二部分是学校各处室部门学期初制订的本周工作行事历。在此提供本周行事历，督促行政管理者执行落实好学期初制订的工作计划。

第三部分是学校本周工作安排。这是主要内容，要求行政管理者安排本周工作内容时，要考虑上周工作完成情况，以及执行落实本周的工作计划。

“一张纸管理”在这张A4文件纸的反面，内容设计如下(表2)。

这张A4文件纸的反面设计了两部分内容：

第一部分是各行政管理者对上一周自己主持的工作完成情况的自查与小结。在这部分里，各行政管理者需要写明各项工作完成的效果说明，以及这项工作是属于“计划内”还是“计划外”。“计划内”与“计划外”是指这项工作是学期初已经计划的工作还是在学期初计划之外的工作。对所完成的工作进行“计划内”与“计划外”的区分，目的是提醒行政管理者要重视对学期初工作计划的执行与落实。

第二部分是校长或书记对该行政管理者上一周内完成的工作情况做一个总体的评价。校长主要评价办公室、教务处、安保处等处室的行政管理者的工作完成情况；书记主要评价工会、政教处、团委等处室部门的行政管理者的对一周内所安排的工作完成情况。

三、学校“一张纸管理”实施策略

在行政会议上，组织全体学校行政人员学习什么是“一张纸管理”办法，以及“一张纸管理”操作程序。经过讨论，统一思想，充分认识“一张纸管理”办法在学校管理中应用的意义与目的。

1　提供一张统一的A4文件纸格式

每周召开行政人员会议之前，由办公室向每位行政人员分发人手一张A4文件纸。这张A4文件纸的正反面分别印制着统一的格式内容(见上述表1和表2)，正面是由上周已经安排好的工作安排表、本周的学期初制订的工作计划行事历，以及本周空白的工作安排表三部分组成。反面印制的是由需要行政管理者填写的上周工作完成情况小结和校长(或书记)的总体评价表两部分组成。

2　行政人员在“一张纸”上既要总结上周工作完成成效，还要安排本周工作行事历

首先，每个行政人员对上一周安排的每项工作完成效果进行总结。并且要简要记下每项工作完成进展情况，或者所安排的工作没有完成存在的原因说明。然后，再安排本周的工作行事历。在安排本周的工作行事历时，需要考虑三方面的内容。第一，上周未完成的工作

是否需要在本周内要继续完成；第二，本周工作行事历的安排主要要按照开学初已经制订的计划行事历来执行落实，或者哪些工作计划需要调整；第三，还要结合上级部门布置的近期工作重点和近段时间出现的重点问题来安排本周工作行事历。

3　围绕“一张纸”召开周前行政会议

每位行政人员有了会前对上周工作完成情况的总结，以及对本周工作行事历的安排进行了比较全面的考虑，每次的周前行政会议就会既省时又有效。召开行政会议时，我们要求各位行政人员围绕这“一张纸”来展开。首先，由各位行政人员总结上周工作完成情况，接着，汇报本周工作安排，然后，提出需要行政会议讨论通过的工作安排。在每个行政人员汇报完工作安排之后，再来统筹协调各处室各项工作在时间上的安排，避免各项工作开展在时间安排上的冲突，或在时间上出现过于集中。最后，由校长或书记点评各个行政人员上周工作完成情况存在的优点与不足，对本周的工作开展提出建议与意见。

4　“一张纸管理”评价

能否真正发挥“一张纸管理”的效果，不但需要各位行政人员的主动参与意识，还需要一定的机制促进他们用好“一张纸管理”。因此，在“一张纸”的反面设计了校长或书记的总体评价栏目。当每位行政人员完成对上一周工作情况总结之后，再由校长或书记对这位行政人员对上周安排的工作完成情况做一个总体评价。这个总体评价的目的至少有三个：第一，校长或书记能够及时了解把握学校各项工作开展完成情况；第二，能够及时督促行政人员执行落实工作计划，做到学校管理工作要有计划性，不能脚踩西瓜皮――踩到哪里算哪里；第三，还能够表扬先进，鞭策后进，能够及时肯定工作扎实、富有创新的行政人员，同时也能提醒个别工作不求上进的行政人员改掉不良的工作习惯。

5　“一张纸管理”考核

学校为每位行政人员建立周工作行事历档案，就像是建立了一个个行政人员学校管理工作成长档案袋。每个学期结束之后，我们也要晒晒每个人的成长档案袋。从看到一叠叠的周工作行事历材料中，每位行政人员都会有一种工作成就感。原来，一学期以来，我们每个人都做了这么多的工作，这些工作有完成非常出色的，有完成比较困难的工作。学校就依据这些材料来考核每位行政人员管理工作的绩效考核。行政人员岗位职责绩效考核指标(见表3)。

首先，考核处室部门的工作成效。对照开学初制订的处室工作计划，学期结束之后，每周的工作计划行事历逐条查找，是否真正落实，完成率多少。这样，可以促进各处室内成员之间在工作上虽分工但不分家，需要团结协作，合力完成本处室工作计划。

其次，考核行政人员个人的工作成效。通过查找一张张每周工作行事历安排，能够清晰客观地反映每个行政人员个人在一个学期内做了多少工作，每项工作完成得成效如何。此项指标考核，促进行政人员在做工作安排时要做到职责分明，责任到人。

四、学校“一张纸管理”初步成效

经过将近一学年的实践应用，“一张纸管理”在学校管理中取得了如下一些初步成效。

1　提高了行政人员执行工作计划的自觉性

学校各处室的学期工作计划的制订得到了重视。开学初，各行政人员对本职工作的计划认真考虑，思考工作计划的可操作性。工作过程中，我们要对工作计划的执行和落实进行管理与调控。如果工作计划没有可操作性，行政人员的管理工作就会显得随意、被动。现在，行政人员安排本周的工作行事历时，都能自觉地对照工作计划中的行事历安排，如何难以实施，也能加以说明调整。上学期，学校工作计划的行事历完成率达96％。本学期，行政人员落实工作计划已经成了自觉行为。

2　提高了行政人员自我反思能力和行政执行能力

每次安排本周工作行事历时，行政人员都要对上一周的工作成效进行小结。在小结过程中，学会了分析管理工作中的得与失、喜与忧，学会了对学校管理工作的自我反思。如果上一周没有完成的工作，都会安排在本周继续落实。并且在校长或书记的点评中，督促行政人员履行好自己的本职工作，提高行政人员履行本职工作的效率。

3　增强了行政人员工作积极性

个人一周工作计划范文第4篇

在我国施工企业项目计划管理中，影响建设工程体现使用价值和价值圆满实现的阶段是施工计划管理。如何实施单位工程进度计划？这就要求施工单位制定单位工程总体进度计划。在实施过程中跟踪计划的执行情况，与工程实际进度进行比较与分析，找出影响施工进度计划的主要原因，对其计划偏差进行调整，达到单位工程总进度计划的要求。正确的制定项目计划能创造及提高最大的经济效益、社会效益、使用效益。如何提高施工计划管理?就是要科学的制定施工计划。通过对单位工程在实施阶段中在时间、空间、资源等方面进行均衡与配合，逐步细化、优化施工进度计划。并在整个实施过程中通过不断的分析对比、协调对比，这样才能最终提高施工计划管理。

二、提高工程项目管理的分析

1.工程计划协调与控制流程的改进

计划进度测量系统主要是以项目实施中最底层施工量的工作进度为测量对象，计算每个工程量对整体项目的进度影响，计算每个工程量的预算人工、耗时以及半分比权重。计算各工作量权重后，生成总体进度曲线，并与实际进度曲线相比较，其偏离程度与发展趋势即可一目了然。

2.单位工程进度计划的改进

在单位工程项目实施过程中，施工单位应向建设单位按时提供准确全面的进度计划报告。提交施工进度计划周报与施工进度计划月报是我国建筑行业普遍使用的两种现行进度计划报告，以此形式告知建设单位项目施工的进展情况。此报告包含材料采购计划、施工计划、人力资源计划、机械组织计划等，详细描述项目工程进展中存在的各种影响施工进度、成本增减等因素。

（1）施工进度计划周报施工单位每周向建设单位现场代表或监理提交周进度计划，其进度计划内容一般包括本周主要完成的工作内容、详细的工作进度曲线报告、材料供需状态报告、下周主要工作内容的等。

（2）施工进度计划月报施工单位按照建设单位或监理单位要求每月月末提交施工进度计划月报，其进度计划内容如下。

1）本月项目实施情况描述。

2）施工图设计变更导致的工程进度、成本影响。

3）材料供需采购情况，如进出场检测报告、第三方检测报告、订单的催交报告、甲供材料进场协调等报告。

4）本月人力调整、机械组织、各专业进度，影响本月进度计划滞后以及追赶进度计划措施等报告。

5）工程进度计划与成本控制，如工程进度计划进展状况、进度曲线详解、展望下月工作计划。

7）QC、QA报告，详解施工中不合格工序状态报告。

8）安全报告，如月度安全会议报告、本月安全工作完成内容、停工事故情况及预防的报告。

9）上月未解决出现的问题情况报告、本月新出现问题情况的解析报告、资金申请报告等。

10）进度计划的调整和改进。在施工现场实际进度计划落后于总体进度计划百分之五时，施工单位应对月进度计划进行调整，以达到符合总体进度计划。

11）配套单位协调报告。如弱电、燃气等配套单位进度协调报告。

12）每周开展进度协调会，其目的主要是讨论工作进度、与技术有关的项目管理、周报内容及其他。

三、结语

个人一周工作计划范文第5篇

在我国施工企业项目计划管理中，影响建设工程体现使用价值和价值圆满实现的阶段是施工计划管理。如何实施单位工程进度计划？这就要求施工单位制定单位工程总体进度计划。在实施过程中跟踪计划的执行情况，与工程实际进度进行比较与分析，找出影响施工进度计划的主要原因，对其计划偏差进行调整，达到单位工程总进度计划的要求。正确的制定项目计划能创造及提高最大的经济效益、社会效益、使用效益。如何提高施工计划管理?就是要科学的制定施工计划。通过对单位工程在实施阶段中在时间、空间、资源等方面进行均衡与配合，逐步细化、优化施工进度计划。并在整个实施过程中通过不断的分析对比、协调对比，这样才能最终提高施工计划管理。

二、提高工程项目管理的分析

1.工程计划协调与控制流程的改进

计划进度测量系统主要是以项目实施中最底层施工量的工作进度为测量对象，计算每个工程量对整体项目的进度影响，计算每个工程量的预算人工、耗时以及半分比权重。计算各工作量权重后，生成总体进度曲线，并与实际进度曲线相比较，其偏离程度与发展趋势即可一目了然。

2.单位工程进度计划的改进

在单位工程项目实施过程中，施工单位应向建设单位按时提供准确全面的进度计划报告。提交施工进度计划周报与施工进度计划月报是我国建筑行业普遍使用的两种现行进度计划报告，以此形式告知建设单位项目施工的进展情况。此报告包含材料采购计划、施工计划、人力资源计划、机械组织计划等，详细描述项目工程进展中存在的各种影响施工进度、成本增减等因素。

（1）施工进度计划周报

施工单位每周向建设单位现场代表或监理提交周进度计划，其进度计划内容一般包括本周主要完成的工作内容、详细的工作进度曲线报告、材料供需状态报告、下周主要工作内容的等。

（2）施工进度计划月报

施工单位按照建设单位或监理单位要求每月月末提交施工进度计划月报，其进度计划内容如下。1）本月项目实施情况描述。2）施工图设计变更导致的工程进度、成本影响。3）材料供需采购情况，如进出场检测报告、第三方检测报告、订单的催交报告、甲供材料进场协调等报告。4）本月人力调整、机械组织、各专业进度，影响本月进度计划滞后以及追赶进度计划措施等报告。5）工程进度计划与成本控制，如工程进度计划进展状况、进度曲线详解、展望下月工作计划。7）QC、QA报告，详解施工中不合格工序状态报告。8）安全报告，如月度安全会议报告、本月安全工作完成内容、停工事故情况及预防的报告。9）上月未解决出现的问题情况报告、本月新出现问题情况的解析报告、资金申请报告等。10）进度计划的调整和改进。在施工现场实际进度计划落后于总体进度计划百分之五时，施工单位应对月进度计划进行调整，以达到符合总体进度计划。11）配套单位协调报告。如弱电、燃气等配套单位进度协调报告。12）每周开展进度协调会，其目的主要是讨论工作进度、与技术有关的项目管理、周报内容及其他。

三、结语

个人一周工作计划范文第6篇

关键词:工程项目；进度控制

Abstract: below mainly introduces the engineering project management to work on projects in the decomposition of the method; From the point of view of site construction management, this paper reviews the construction progress management in the role of project management and how well the construction schedule management some specific methods. Realize the progress of the projects of the control method.

Keywords: engineering projects; Schedule control

中图分类号：TV523 文献标识码：A 文章编号：

为了在规定的时间限制内，用良好的质量完成工程建设，以便于获得最大的收益，故一定要具备较好的项目管理水平.工程项目进度控制是项目管理三大控制之一，也是项目管理水平的重要标志.搞好工程项目进度控制是项目管理者的主要职责和主要技能.

1工作分解结构与组织分解结构

WBS指（WorkBreakdownStruc-ture)是指将整个项目由顶向下逐级分解成为一系列可管理的基本单元(图1).组织分解结构OBS是指执行工程建设项目的组织分层机构.WBS中最底层的基本单元一般称之为“工作包’.工作包的大小可依据项目的大小和复杂程度以及管理的需要来确定，但工作包必须具备以下属性:①明确的工作范围及工程量描述;②开始与结束的称志及质量要求;③它所消耗的资源需求，包括人力、设备、材料等.WBS是进度计划编制和预算编制的基础.确定WBS与OBS是对项目进度、费用、质量实施有效控制的一项非常重要的基础工作.

确定WBS和OBS后，即可建立WBS心BS这一个二维矩阵的内部联系，即把WBS中所含的工作任务(工作包)分配给OBS中相应的组织基本单元，从而建立起项目的职责分工矩阵.

2项目进度管理需要做好的工作

2. 1项目进度管理重点解决的问题

①建立项目管理的模式与组织机构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。

②建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,从而避免相互的拆台、扯皮。

③制定一个切实可行的三级工程计划。建立三级进度管理体系。

2. 2三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位,包括业主、设计、监理施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

2. 3三级计划进度管理体系的贯彻途径

2. 3. 1完善例会制度

①每周至少召开一次有各工区负责人参加的生产调度例会;

②各工区每周至少召开一次本工区的生产调度例会;

③必要时召开有关进度问题的专题会议。

2. 3. 2建立沟通渠道

①各施工工区负责人工作时间必须在岗,如临时外出必须通知其他相关成员,并做出相应安排②各施工工区相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;③各相关施工工区之间需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间应及时进行指导、反馈、建议等工作交流。

2. 3. 3三级计划进度管理体系的工作流程

(1)一级计划―――总控制进度计划

①此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;

②总控制计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二要符合各已签订合同的工期规定;

(2)二级计划―――阶段性工期计划或分部工程计划

①二级计划的制定是为了保证一级计划的有效落实。

②二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致的情况,需经甲方认可,或修改后再报。

(3)三级计划―――周计划

①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。

②周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以很大弥补。

③周计划的上报时间是本周生产调度例会之前。

3施工项目进度计划的实施

3. 1贯彻施工项目进度计划的准备工作

(1)组成计划实施的保证体系，工程项目的所有施工进度计划,包括施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划,都是围绕一个总任务而编制的;它们之间的关系是高层次计划为低层次计划的依据,低层次计划是高层次计划的具体化。在贯彻执行时应当首先检查是否协调一致,计划目标是否层层分解,互相衔接。应组成一个计划实施的保证体系,以施工任务书的方式下达施工队以保证实施。

(2)层层签订承包合同或下达施工任务书，施工项目经理、施工队和作业班组之间分别签订承包合同,按计划目标明确规定合同工期、相互承担的经济责任、权限和利益。或者下达施工任务书,将作业下达到施工班组,明确具体施工任务,技术措施,质量要求等内容,使施工班组必须保证按作业计划时间完成规定的任务。

(3)计划全面交底,发动群众实施计划施工进度计划的实施是全体工作人员共同的行动,要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施,使管理层和作业层协调一致,将计划变成群众的自觉行动,发挥群众的干劲和创造精神。在计划实施前要进行计划交底工作,可以根据计划的范围召开全体职工代表大会或各级生产会议进行交底落实。

3. 2施工项目进度计划的实施

(1)编制周、月(季度)作业计划，为了实施施工进度计划,将规定的任务结合现场施工条件,如施工场地的情况、劳动力、机械等资源条件和施工的实际进度,在施工开始前和过程中不断地编制本周、月(季度)的作业计划,使施工计划更具体、更切合实际和可行。在周、月(季度)计划中要明确:本周、月(季度)应完成的任务,所需要的各种物资及设备,提高劳动生产率和节约措施。

(2)签发施工任务书，编制好周、月(季度)作业计划以后,将每项具体任务通过签发施工任务书的方式促其进一步落实。施工任务书是向班组下达的责任承包、全面管理和原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令任务的完成。它是计划和实施的纽带。

(3)做好施工进度记录,填好施工进度统计表在计划任务完成的过程中,各级执行者都要跟踪做好施工记录,记载计划中的每项工作开始日期、工作进度和完成日期。为施工项目进度检查分析提供信息,因此要求实事求是记载,并填好有关图表。

(4)做好施工中的调度工作，施工中的调度是施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度协调的指挥核心。调度工作是使施工进度计划顺利实施的重要手段。其主要任务是掌握计划实施情况,协调各方面关系,采取措施,排出各种矛盾,加强各薄弱环节,实现动态平衡,保证完成作业计划和实现进度目标。

个人一周工作计划范文第7篇

关键词：监理工程师；进度；控制

中图分类号：C93文献标识码： A

一、制定完善、科学的计划

计划是进度的保证，是避免盲目施工的有效措施。一般情况下，监理工程师要根据业主的建设工期目标编制总体目标计划，并要求各承包单位编制 所承担施工标段的总体进度计划。同时在此计划的基础上，横向上分解成总体工程、单项工程、关键单位工程三个层次的控制计划，以单位工程的进度计划保单项工 程的进度计划，以单项工程的进度计划保总体工程的进度计划；在纵向上，分解成年进度计划、季进度计划和月进度计划，以月计划保季计划，以季计划保年计划， 以年计划保总体计划。在各类计划编制过程中要确定关键路线，设置明确的里程碑控制节点。

二、加强对进度计划的控制和检查

计划执行情况的检查，监理工程师要抓住以下三个方面的工作，一是抓好对计划完成情况的检查，正确估测完成的实际量，计算已完成计划的百分 率；二是分析比较，将已完成的百分率及已过去的时间与计划进行比较，每月组织召开一次计划分析会，发现问题，分析原因，及时提出纠正偏差的措施，必要时进 行计划的调整，以使计划适应变化了的新条件，以保证计划的时效性，从而保证整个项目工期目标的实现；三是认真搞好计划的考核、工程进度动态通报和信息反 馈，为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。

施工进度的检查实行“三循环滚动”的控制方法，即第一循环以周保月，第二循环以月保季，第三循环以季保年。各考核周期（周、月、季）的监理工程师的工作内容如下：

1.统计考核周期（周、月、季）的完成情况与并与该考核周期计划、上一级考核周期计划（月、季、年）进行比较，计算该考核周期完成百分数；

2.当考核周期完成情况与上一级考核周期的计划要求不吻合或发现有进度拖延时，及时进行原因分析，诸如：施工人员或施工机具不足，施工组织不恰当；设计图纸交付拖延或材料供应不及时；自然或天气的原因影响等；

3.根据分析的原因，采取适当的纠偏措施，并调整下一个考核周期的作业计划，以保证上一级计划的完成，如要求承包单位增加资源或组织突击；催交设计及供应；

4.在该考核周期统计的基础上，汇总上一级季完成的实物工程量，提出统计报表。在编制和审查各类作业计划过程中，要严禁脱离上一级计划的指导而主机臆断自行编制，使计划之间失去应有的指导和保证相互作用，从而造成即 使一级计划每次考核都按量或超量完成，上一级计划仍不能得到保证的局面，解决这一问题最好的办法就是将三级计划的细度分解足够细，或采用近细远粗的原则逐 步细化，用过滤和筛选等软件工具来制定各类作业计划。

三、督促、帮助施工单位搞好施工组织

抓好施工组织设计的审核工作。进度控制主要审核以下方面：施工总体部署及进度安排，包括施工总部署，施工组织机构，施工进度网络计划，主 要里程碑控制点，工程施工所需劳动力的计划，进度考核管理制度等。通过审查施工组织设计，要对施工总体部署作出安排，对分阶段完成的建安量作出规划，采用 先进的施工技术及施工方案，对人力、机具、材料作统筹计划，监理工程师要必须对承包单位的施工组织做到心中有数。

工业项目中大型设备安装就位是项目建设的关键，监理工程师要牢牢抓紧大型设备的施工进度，对整个项目的施工工序和作业流向合理地作出安排，合理组织项目的施工，平衡项目的施工节奏，使施工进度平衡推进。

在工业项目工程施工中，要本着“先地下，后地上；先土建，后安装；先超大设备、后一般设备；先主要结构，后一般结构；先管廊配管，后设备配管”的原则，组织平行流水、主体交叉作业，从而合理安排施工顺序。确定施工顺序主要考虑以下因素：

―技术因素。技术关系是技术规程约束下的各项目（专业）之间的先后顺序关系，只有尊重这种关系，才能确保进度；

―组织因素。组织关系是由于劳动力、施工机械、设备材料等因素的组织和安排而形成的各项目（专业）之间的先后施工顺序，由于组织关系是可变的，必须要对其进行优化和适时调整；

―流水作业。是指工序之间的关系，能保证劳动力或机械连续作业，减少停歇时间，以便使施工资源均衡，施工有节奏，有良好的组织效果；

―施工顺序。不同的施工顺序，会导致不同的施工工期，因此要通过合理的排序，以得到理想的工序工期。

四、施工进度控制的组织协调

现场协调的主要任务是按照计划的要求对现场进行日常的、系统的、全面的控制，及时消除进度计划执行中的各种障碍和矛盾，协调各方面的工作，进行综合平衡，从而保证进度计划的实现。

工业项目设计图纸很多时候不能一次到位，即存在“边设计，边施工”的局面，监理工程师要根据施工进度的安排，及时向设计部门提出各阶段必 须交付的专业施工图纸及有关的设计资料，确保现场所需。积极组织好设计现场服务，根据施工进度制定合理的设计人员现场服务计划，发挥设计人员的技术优势， 对现场施工技术进行指导，同时迅速处理施工中出现的设计问题，保证施工进度。

工业项目所需的设备采购难度大， 制造周期长，监理工程师要根据施工进度，及时向采购部门提出到货要求，并根据供应部门的信息向承包单位反馈供应动态，以利于承包单位的施工部署。积极组织 好制造厂技术人员的现场服务，充分利用制造厂的技术水平，解决施工中出现的安装、调试或焊接等方面的难题。

平衡好各装置的施工进度，按照设定的里程碑控制点，按系统进行指挥，统一计划中各“关联点”的施工节奏，有效地控制装置的施工进度以及总体的施工进度。

个人一周工作计划范文第8篇

关键词：周生产计划；编制

中图分类号：TV文献标识码： A

水利水电工程建设周期长、投资大，受自然资源、地形、地质、水文气象条件的影响很大。周生产计划贯穿于整个项目的建设周期，是关于生产系统总体方面的最基础的实施性生产计划。通过编制周生产计划，一方面可以保证按照合同约定，按期完成施工任务,达成施对业主的承诺。另一方面可以合理调动各项资源,降低消耗,节约成本,实现利益最大化。

施工单位在施工时承担着不同标段的施工任务，而各标段有属不同的监理单位进行监管，所以每个施工单位一般有两份周生产计划，一份是对上周生产计划，也就是对监理、业主所编制的，存在不同标段、不同监理的则需要编制相应标段周生产计划；另一份是项目部内部对下属各单位所编制的周生产计划，编制时可按照各单位所承担的施工部位、任务进行编制，一份周生产计划即可。本文重点阐述对上周生产计划的编制。

对上周生产计划是指项目部在监理周例会中所提供的书面纸质材料。由于项目部下属不同的单位，且职责不一，而对上周生产计划代表项目部，反映内容较多，数据全面，有详细的施工资源投入及为保证生产进度、安全、质量所采取的措施，能够体现出项目管理所包含的“三控三管一协调”等内容，一般由质量、安全、物资、技术、生产等部门分别编制，最后提交生产部门进行汇总、整理，并经项目部生产部领导、项目经理审批、签字，并加盖项目部印章而形成的最终材料。

对上周生产计划格式要求比较严格，开工后业主、监理会专门下发文件确定周生产计划的编制要求，对字体格式、工程量上报内容、图片等都会有明确规定，以便后期进行统一整理归档。

对上周生产计划主要包含以下内容：封面、目录、对上周计划完成情况及资源投入情况、本周计划安排及资源投入情况、需要协调解决的问题、工程附图、附表等。

一、封面是周生产计划的门面，封面起了一个无声的推销员作用，它的好坏在一定程度上将会直接影响人们的阅读欲。

二、目录是指周生产计划正文前所载的目次，按照一定的次序编排而成，可以使参会者了解周生产计划所包含内容，尽快找到所需部分，在利用word进行编制时一般可以自动生成、更新。

三、对上周计划完成情况及资源投入情况一般包含下列内容：

3.1上周提出安全、质量、生产等问题完成情况的落实：

对上周生产例会由监理工程师主持，施工单位、设计、业主参加，对提出问题的完成情况的落实以文字形式进行描述，可以闭合上周会议纪要的内容，有利于体系的运行，一般由项目部主生产部门进行编制。

3.2上周施工情况简述：

施工概述要求言简意赅，能够体验重点，可以使参会者迅速知晓主要项目的完成量，由生产部门进行编制。

3.3上周安全、质量控制情况：

安全、质量控制情况一般由项目部主管安全、质量的部门编制，主要体现的是项目部在各项目进行施工时为保证施工安全、质量方面所采取的措施。

3.4主要项目周计划完成情况：

一般包含两个方面：一是主要项目完成情况及下周计划统计表，以表格形式进行反应，表格中反应出各项目年度、月度、周计划量、实际完成量及百分比，累计完成量、下周计划量，二是主要项目完成情况就是分部位分项对计划完成量、实际完成量、完成率、本周实际完成形象。一般情况下由项目部生产部门编制。

3.5上周施工资源投入情况：主要就是项目部为上周施工所需投入的劳动力及施工设备统计。

3.6未完成计划原因的分析：

计划原因分析是周生产计划编制的一个重要组成部分，原因一般从五个方面进行分析，即组织管理、技术管理、经济管理、合同管理、工程环境管理，其中组织管理是最重要的原因分析，对一项施工项目进行原因分析首先要分析其组织管理方面所存在的问题。原因分析之后要提出改进措施，并在后序项目施工中进行检查，检查是否达到预期效果。原因分析要按照项目管理的PDCA原则进行动态控制。

3.7存在问题、解决措施及效果：

3.8周重大事项：

3.9物资到货及检验情况：此段一般由项目部物资设备部提供设备、材料检验情况，质量部提供原材料、主控项目施工质量取样、抽检情况。

3.10安全监测情况：

安全监测是通过仪器观测和巡视检查对水利水电工程主体结构、地基基础、两岸边坡、相关设施以及周围环境所作的测量及观察；“监测”既包括对建筑物固定测点按一定频次进行的仪器观测，也包括对建筑物外表及内部大范围对象的定期或不定期的直观检查和仪器探查。一般由质量部编制提供。

四、本周计划安排及资源投入情况、需要协调解决的问题包含以下内容：

4.1本周计划形象及工程量：

本周计划形象及工程量一般以表格形式进行反应，要求能够体现出施工项目的设计工程量、年度计划量、月度计划量、本周计划量、占月计划百分比及完成形象。编制时要重点要以施工月度计划为依据进行安排，再就施工项目组织人员、设备，而不是以现场人员、设备投入情况安排计划，此行为将导致生产计划不能保证月施工计划的完成。一般由项目部生产部门编制。

4.2本周施工概述：

本周施工概述可以反映出本周施工项目完成的工程量及工程形象，一般用数字加文字形式进行描述。

4.3本周安全、质量控制重点：

安全、质量控制重点即为保证施工项目施工安全、施工质量符合设计规范对一些关键点、关键工序进行管理所采取的措施。

4.4本周施工资源投入情况：主要就是项目部为本周施工所需投入的劳动力及施工设备统计。

4.5需要协调解决的问题：由项目部不能解决需由监理、设计、业主协调问题的汇总。

五、工程附图、附表：工程附图由CAD图、照片进行组成，附表分不同施工时段进行统计，边坡开挖时以开挖爆破量、出渣量为重点；混凝土浇筑时以混凝土浇筑量为重点进行统计。附图、附表可以直观、明了反应项目施工情况。

六、编制主要事项：

6.1周生产计划统计时间一般是从每周一至周日为准。

6.2施工计划完成量统计、计划安排各施工内容要量化，尽量或避免使用项等方式表达。

6.3计划编制中编制人员可以根据不同施工时间段对施工内容进行增加删减，汛期增加防洪度汛项目。

6.4边坡开挖及混凝土浇筑由于受地质条件影响，实际施工过程中开挖量与混凝土浇筑量与设计量、计划量相比会增加或减少，统计时以实际完成量统计为准。

6.5对于施工临时增加的临建项目和零星项目也要统计在周报中。

6.6周生产计划编制人员要由具有一定的施工经验、计算机、office、CAD、图片处理操作水平人员担任。

6.7周生产计划编制好后，应按监理要求及时提供相应份数的周报，发文采用登记制度，要签收文件单位人员签字。因为周生产计划中设备、人员投入情况是项目部后期经营索赔的重要依据。

6.8生产计划中应避免出现重、错、漏的情况。

个人一周工作计划范文第9篇

中图分类号：U415文献标识码： A

摘要：首先应高度重视施工单位开工前准备工作，因为开工准备工作做的充分与否将直接影响施工能否顺利进行；其次应详细审查各级施工进度计划，并对各级进度计划的编制制定出统一格式，对计划的内容和深度提出明确要求；再次应跟踪计划的执行情况，应制定出切实可行的控制措施和方法；第四应对计划偏离情况进行分析，找出影响进度的真正原因，并制定出具体可行的纠偏措施。

1．高度重视工程项目的开工条件检查

开工条件检查是监理对施工承包商施工准备情况的检查，是保证工程项目顺利实施的必要条件。开工条件检查的主要内容包括：1、项目经理部组织机构；2、人员资质；（包括项目经理、技术负责人、专职质检员、专职安全员、特种作业人员等）3、施工组织设计审批情况；4、设计交底和图纸会审情况；5、机械设备准备情况；（包括设备数量和设备性能）6、工人素质；7、生产和生活临建准备情况；8、水、电、通风情况；9、专项施工方案的编制情况；10、质保大纲（如果需要，一般而言与核安全相关的工程才需要编制）、管理和工作程序的编制情况；11、进度保证措施等。对承包商进行开工条件检查时，对上述11项内容要逐一检查、逐一落实。如果检查结果不具备开工条件，则不允许开工。正所谓“磨刀不误砍柴工”，只有开工前施工准备工作做的充分，开工后工程才能顺利实施。

2．对施工进度计划编制的要求

施工进度计划主要从4个级别来考虑，第一级是“施工总进度计划”；第二级是“年进度计划”；第三级是“月进度计划”；第四级是“周进度计划”。应该说，上一级进度计划是下一级进度计划编制的基础和依据，下一级进度计划是上一级进度计划实现的前提和保障。

2．1对施工总进度计划的编制要求

2．1．1施工总进度计划应包括文字部分和图表部分。文字部分主要包括编制说明、编制依据、进度保证措施和资源配置。资源配置是计划得以实现的保障，资源配置必须明确机械设备进场计划、劳动力进场计划和原材料供应计划。图表部分必须同时包括网络计划图和横道图。

2．2对年进度计划的编制要求

2．2．1年进度计划应包括文字部分和图表部分。文字部分主要包括编制说明、编制依据和资源配置，资源配置必须明确年度设备需求量、年度劳动力需求量和年度材料需求量。图表部分需编制横道图和柱状图，柱状图应明确年实际进度和年计划进度的对比情况、年实际进度与总进度计划的对比情况。

2．3对月进度计划和周进度计划的编制要求

2．3．1月、周进度计划可以月报和周报的形式编制，也应包括文字部分和图表部分。

2．3．2月报文字部分应说明上月进度计划的完成情况和原因分析，上月设备进退场情况，上月人员进退场情况，目前设备实际数量和目前人员实际数量。图表部分应包括横道图、柱状图和表格。柱状图应明确上月实际进度和计划进度的对比，上月实际进度和总进度计划的对比。表格部分应包括合同工程量、上月计划完成工程量、上月实际完成工程量、上月累计完成工程量、上月完成月计划的百分比、上月末累计完成合同工程量的百分比及下月计划完成工程量。

2．3．3周报文字部分应说明周进度计划的完成情况和原因分析，上周设备进退场情况，上周人员进退场情况，目前设备实际数量和目前人员实际数量。图表部分应编制柱状图和表格。柱状图应明确上周实际进度和计划进度的对比情况，上周实际进度和月进度计划的对比情况。表格部分应包括上周计划完成工程量、上周实际完成工程量、上周完成周计划的百分比上周完成月计划的百分比及下周计划完成工程量。

3．施工进度计划的评审和审批

对于第一级和第二级进度计划，也就是施工总进度计划和年进度计划，监理公司要组织业主和承包商召开专题会议进行评审。听取参建各方特别是业主的意见和建议，最后形成一致意见。

3．1施工总进度计划的评审内容

3．1．1审查施工总进度计划与施工合同约定工期、开竣工时间以及业主要求的节点工期的符合性。如不符合则不与通过。

3．1．2审查工序安排的科学性和工序持续时间、搭接时间的合理性。重点审查工序先后顺序安排、工序搭接是否符合施工工艺要求

和空间布置及工作面的要求。如钢筋混凝土构件的预制与安装，不可能预制完就马上进行安装，必须给混凝土留出充足的养护时间。

3．1．3审查资源配置是否满足工程进度需要。

3．1．3．1审查机械设备的进场计划，主要是进场时间和数量是否满足进度要求。对于动力电源不能保证的情况下，必须配置备用发电机组。对于没有动力电源的情况下，发电机组至少一用一备。对于易损易坏设备必须配置备用设备和备件。

3．1．3．2审查劳动力组织计划，主要审查劳动力进场时间、人员数量及工种分配是否满足进度要求。

3．1．3．3审查原材料和构配件进场计划。主要审查主要材料和构配件的定货情况。

3．2年进度计划的评审内容

3．2．1审查年进度计划是否满足施工总进度计划和节点工期的要求。如不满足则不与通过。

3．2．2审查资源配置是否满足工程进度需要。此内容和施工总进度计划基本一致，不再赘述。

3．3月进度计划（月报）和周进度计划（周报）的审批内容

3．3．1月进度计划（月报）和周进度计划（周报）监理公司可直接审批。

3．3．2对于月进度计划（月报）的审批，重点审查月计划与年计划及总计划的符合性；上月工程量的核实。

3．3．3对于周进度计划（周报）的审批，重点审查周计划与月计划的符合性；上周工程量的核实。

4、进度计划执行过程中的监督和控制

计划的编制和审批只是一个开始，重点是看执行。再好的计划如果得不到有效的执行也只能是纸上谈兵。

施工总进度计划和年进度计划如果没有特殊情况一般不与调整，施工过程的进度计划控制，重点是控制月进度计划和周进度计划，要通过周进度计划的落实来保证月进度计划的完成，月进度计划的完成来保证年进度计划和总进度计划的实现。

4．1周进度计划的控制

4．1．1监理公司须对每周进度计划的完成情况进行分析和核准，如果完成了计划，则不用赘述；如果没有完成计划，则需要进行全面分析。监理公司需对没有完成计划的根本原因进行彻底剖析。未完成计划的原因无外乎：组织不利、设备和人员投入不足、设备损坏率太高影响施工、原材料和构配件供应不及时等主观原因；和业主征地拆迁不及时、业主资金不到位、设计图纸不及时、设计出现重大偏差、地质勘察不准确等业主原因；以及天气异常恶劣、挖槽遇见故墓和重要文物、百姓阻工严重、不明飞行物、战争、暴乱等客观原因。如果属承包商主观原因影响施工进度，监理公司应施加影响，督促承包商增加投入设备、人员、延长工作时间等以保证工程进度计划的顺利实施。如果属业主原因影响施工进度，监理公司应协助业主克服影响因素，以保证工程顺利实施和避免承包商索赔。如果属客观原因影响施工进度，监理公司应协助业主和承包商共同应对困难，将影响降低到最低点。总之，本周没有完成的计划，争取在下周抢回来，以保证月进度计划以致总进度计划实现。

4．2月进度计划的控制

4．2．1监理公司须对每月进度计划的完成情况进行分析和核准。如完成计划则不再罗嗦，如未完成计划则需要分析原因，未完成计划的原因和周计划的原因相似，此处不再赘述。总之，本月未完成的计划工程量争取在下月抢回来，以保证总进度计划的实现。

4．2．2监理公司应针对月进度计划设置月考核点，并将考核点和进度款支付挂钩。如考核点全部完成，则按实际完成工程量支付进度款。如未完成或未全部完成考核点，则需要分析原因，如是业主原因和客观原因，则按实际完成工程量支付进度款；如是施工承包商主观原因，则完成考核点的项目按实际完成工程量支付进度款，未完成考核点的项目本月不与支付进度款。如果承包商现场项目经理部不能正确面对自身的失误，对监理和业主提出的正当要求拒不实施，监理公司则直接或通过业主向施工单位总部施加压力，通过施工单位总部的支持来保证工程按计划顺利实施。

5．进度计划的动态管理

如前所述，施工总进度计划和年进度计划如果没有特殊情况一般不与调整。但在施工过程中总会遇见这样、那样的不可遇见因素影响施工进度，不论是承包商自身原因、业主原因、还是客观原因。总之已对总进度计划产生影响，无论采取什么措施（或采取的措施虽能保证进度，但会大幅度增加投资，已达到不可接受的程度。）总进度计划也不能按时完成，在这种情况下，就必须调整施工总进度计划或年进度计划，（或者说要顺延工期）以保证进度计划的科学性、可操作性和可实现性，以保证施工承包商在合理的状态下组织施工。调整后的进度计划仍然需要评审、监督实施和控制。调整后的进度计划可能会再出现偏差，然后再调整再评审。一般而言，一直到工程结束，进度计划始终在不断的调整、评审。这就是进度计划的动态管理原理。

个人一周工作计划范文第10篇

2008年一个星期四的下班时分，宝洁中国人力资源部高级经理周艳玲，将一张卡片放在办公桌上，这张卡片将提示每一个来找周艳玲的同事，周五她在家工作。同样具有提示效果的，是她在内部邮件和沟通平台上的留言――如果需要，可以直接打住宅电话找到她。周五这一天，她将不再需要将宝贵的2个多小时，花在往返于家和办公室之间的漫漫路途，有更多安静而独立的思考时间来做一些书面工作，还可以和她刚满周岁的宝宝一起享受生活。

在宝洁中国位于广州的总部里，类似的场景正在这座现代化建筑里蔓延开来，北京和上海办公室亦然。这项名为“工作与生活平衡(Better Work Better Life)”计划还包括，员工有特殊需求，最多可以只工作60％时间的“非全职工作”；公司工作1年以上的员工，每三年可以要求一个月个人假期等等。

重要的是，这项计划正传导出最核心的理念，坐在椅子里并不意味着工作，而工作并不非要在办公室不可。工作，正在变得不再是一个处所，而是你所做的事情。

放松束缚

这种跨越地理界限的办公理念，并非宝洁首创。但没有哪家公司尝试如此彻底的将这种理念带入中国市场，要知道就在20年前，在这里，工作还意味着坐在办公室，但可以干任何事，比如织毛衣。

11月初，在宝洁广州2008年校园招聘宣讲会上，宝洁大中国区人力资源总经理田秀杰将这个计划作为相当重要的部分向学生们提及，新员工也将在入职1年后享有同样的权利。

而宝洁大中国区总裁李佳怡则称自己是“这项计划的坚强后盾”，她即将加入到宝浩“在家工作”的大军中来。但总会有担忧和质疑之声存在，比如在家工作的效率问题，更多的担心还包括管理层会对员工失去控制，而同事之间的协作关系也会受到影响等等。

试点，成为彼时最合适的选择。计划的制定，基于当年在宝洁内部进行的员工每年一度的不记名调查显示，宝浩员工普遍感觉到工作压力很大，使工作与生活的平衡难以兼顾。更重要的是，田秀杰研究过80后一代对工作和生活的平衡要求很强烈；而宝洁一半以上的员工出生于80后，在管理层中这个比例也高达48％，很多人都接到过猎头电话。部门管理者也感受到员工的压力，并心急如焚。所以田秀杰和周艳玲就只需要将部门管理者聚集到一起，向他们解释这个计划，并耐心等待着愿意尝试的部门管理者接受试点。

北京宝洁技术有限公司总经理许友年第一个站出来。许本人也笃信，在家工作可以帮助员工集中精力，提高效率。更重要的是，他们常常需要在办公室和美国同事开会到深夜，第二天还得精神抖擞地早起上班。

除了他的部门外，还有广州总部的人力资源部，法律部和信息与决策方案部共75名员工参与此事。为期三个月试点结束后的调研显示，100％的员工表示，这个计划确实让工作和生活的平衡得以改善，认为在家工作并未影响其与团队的合作，甚至提高了生产力。当然，试点并不完全是掌声一片的溢美之辞，在更加坚定向全公司推行计划的同时，计划的细节也得以完善。现在，号角已经吹响，到了向全公司推广的时刻。

一个有意思的细节是，大多数申请此项政策的员工，通常都不会选择在周一在家办公，以保证能够在周一布置整周工作；与此同时，整个团队保证每周起码有一天大家都在公司碰头交流。

“5％”

新一年度的员工满意度调查，在工作灵活度上的满意率，同比上升了5％。“对于一个7000多名员工的公司而言，这是非常大的进步。”周艳玲说。

这是弹性工作制度在中国以外的地方鲜少碰到的情况，很多人在家工作的那天，工作时间比在公司工作还要长，连计划制定者周艳玲自己都不例外。但是，用翟玉燕的话说，我们不鼓励工作狂。

个人一周工作计划范文第11篇

以好习惯养成为切入口，塑造学生适应社会发展需要的现代人的道德人格素质。让学生在实践体验中感悟，并内化为自觉的行为，学会做人、学会合作、学会创新、学会自主，弘扬民族精神，做新时期的合格小公民，积极争创绿色学校。

二、班级情况分析：

本班现有学生44人，其中男生25人，女生19人，外省市的有5人，本市外镇的有3人。大部分男生活泼好动，书写能力弱于口头表达；有部分女生胆小幼稚，口头表达差；很多学生卫生习惯较差。

三、工作目标

1．以班风建设作为行为规范训练的抓手，从习惯培养着手，从细微处着手，在创建良好班风的过程中，强化学生行为习惯，使学生的行为趋向规范化，并努力化为自觉行为。

2．配合学校争创绿色学校活动、雏鹰争章、好习惯伴我成长等活动，对学生进行合作、负责教育，使学生初步学会合作，知道对己、对人、对社会、对自然负责。

3．激发学生的学习兴趣，注重开发学生的潜能、张扬学生的个性、扩展学生的视野。在学习的过程中、在活动的开展中培养小干部的能力。

4．关注学生身心健康，引导学生积极参加体育锻炼，课间组织学生做正当有益的游戏。

四、教育措施

1．注重学生的文明习惯养成。利用班会课、晨间活动课时间，强化训练行为规范。以问题解决为抓手，注重学生的文明习惯养成。

2．注重学生的身心健康。利用课间、课后休息时间，多与学生交流，了解学生内心需求，发现问题及时解决，走进学生心灵。

3．注重学生能力的培养。引导每位学生在集体中寻找一个服务岗位，使班级每个学生都能获得为同伴、为班级服务的机会，充分体验“我是班级小主人”，并以此学会与同学合作、对工作负责。

4．注重学生潜能的开发。配合学校各类主题活动，如“争创绿色学校，争做环保小卫士”等，通过讨论、竞赛、实践等各种途径和方法，鼓励创新，同时开发学生潜能。

5．注重家校的联系。采用打电话、家访等手段及时把学生学习情况反馈与家长，使家校教育保持一致，并努力争取家长的理解、配合，为学生的健康成长打好基础。

五、具体工作

第一周 新生报名注册，提出新学期要求，做好新学期打算。

第二周 学习《小学生守则》，进行习惯养成教育，形成良好行为习惯。

第三周 加强劳动观念教育，搞好个人和集体卫生。

第四周 配合创绿色学校，创建生物角。

第五周 进行爱国主义教育。

第六周 对学生进行安全教育。

第七周 学习《小学生日常行为规范》，形成良好行为习惯。

第八周 美化教室，继续抓好课堂常规教育。

第九周 配合做好“争创绿色学校，争做环保小卫士”有关工作。

第十周 新生入队，口算比赛。

第十一周 继续抓好常规教育，复习巩固《小学生守则》。

第十二周 进行勤俭节约教育，不剩饭菜。

第十三周 朗读比赛，安全教育。

第十四周 爱护公物教育。

第十五周 写字比赛，常规教育。

第十六周 教育学生早睡早起，不能因天冷而贪眠。

第十七周 美化校园，清洁操场，卫生教育。

第十八周 欢庆六一，优秀绘画展览。

第十九周 优秀作业展览，卫生教育。

第二十周 安全教育，制定复习计划。

［点评与反思］

计划是小学班级管理过程的起始环节。有了计划，才有明确的目标和措施，组织实施才有依据，检查和总结才有标准；管理人员对学生的教育管理工作才能够统一协调，有条不紊，循序渐进；才能够分清当前和未来、重点和一般，使管理人员预见工作的进程和成效，增强信心和责任感，按章办事，提高管理效能。

班级管理计划是常规性工作计划，一般一学期或一学年制定一次。内容包括：本班情况分析、本学期（学年）任务（德、智、体等几个方面）、教育内容、主要措施和时间安排。为使计划能具体落实，往往还需要制定月计划、周计划和专题性临时工作计划，如文明礼貌月教育计划、迎“六一”活动计划等。这种计划要注明开展教育活动的详细内容和准备工作、每项工作的负责人、具体的日程等，形式可以是文字表述，也可列成表格。

制定计划要做到目标明确，切实可行。在管理目标设计上，要遵循“跳一跳，摘果子”原则，既要注意目标的可行性，又要注意目标的发展性。计划要前后衔接，巩固已有成绩，解决遗留问题，考虑今后发展。要有具体的项目、指标、进度、完成的期限等，便于检查和评价。

个人一周工作计划范文第12篇

关键词：CRH1A-250铝合金动车组；设计项目；计划管理

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.06.019

0 引言

项目管理是指如何在有限的经费、时间、原料、设备或人力等资源条件下，以最有效的管理和控制方式来实现某项既定的计划。一个项目的成功与否取决于项目进行前的目标设定与计划，以及在项目过程中对项目的进展、资源调配、成本预算等进行高效的管理、支配和控制。对于四方庞巴迪的CRH1A-250动车组项目，要满足高速动车组的安全性、舒适性等条件，必须有过硬的技术含量和设计管理。此设计采用模块化设计，总体来说，包括车体、系统、电气、客室、通过台、底架设备等，它们之间相互联系，彼此依赖。要保证每个环节的有效衔接和各个阶段的有序进行，证在项目设计的周期内保质保量地完成各个设计阶段的设计任务。

1 计划管理概述

一个项目设计，计划管理要求规划合理，阶段清晰，过程可控，并能预测可能发生的风险，计划管理的各个环节要有机结合，形成一个不断发展、完善的体系。

2 计划的制定、评估与调整

在计划的准备阶段，根据项目的设计流程，划分出设计的各个阶段，如图所示：

从上图可以看出，设计阶段环环相扣，前一个阶段的可交付成果（输出）将成为下一阶段启动的依据（输入）。

2.1 制定计划

（1）确定产品的设计周期，以客户要求的交车日期为基准，负责生产策划的方法部按照生产周期排出每一模块图纸的需求时间，这就是设计的最后期限。再基于信息输入和设计周期规划图纸完成日期

（2）分解设计项目各项任务。本项目采用模块化设计，以车体结构为例，车体大模块由侧墙、端墙、底架、车顶等小模块组成，模块尽可能统一化。（3）按照任务关联性分配各个阶段的工期和资源。1）项目初步设计阶段，信息输入来自客户合同和交接文件。在此阶段，各项任务专人负责，很多任务之间相互关联，所以接口资料的提供时间节点要明确定义。此阶段的可交付成果为初步设计评审。2）项目详细设计阶段，在初步设计评审基础上深入一步即为详细设计评审，任务分解依然考虑其相似性，相似的O计模块可合并为一个任务。与初步设计相比，信息量增大，方案更具体，可交付成果即为详细设计评审。详细设计评审基础上开始细节设计，任务分解细化到某一模块的具体设计，可交付成果为图纸。3）项目设计的审核批准阶段，是对设计质量和工艺的控制，包括对三维模型和二维图纸的审查，检查部件干涉，加工工艺合理性，安装工艺可行性，以及生产效率是否优化等。在审核阶段，任何异议都要经过多方讨论后达成一致并修改后方可被批准。批准后的图纸输入系统中，此项设计才告结束。

2.2 计划的评估与调整

评估有效设计周期。要根据设计能力和设计周期制定信息输入日期，根据工作数量和工期进行人力资源预算。如果人力需求在各个阶段差异很大，则说明任务的排定不合理，要进行调整，直到人力需求比较平稳，达到合理可行的结果。评估-图纸输出。制定计划时任务的完成是需要按计划执行的，那么，如果某个时间节点图纸大量输出，在报告中就会呈现峰值输出，这样后期的审核和批准后的输入系统的工作量也会大量增加，因此图样输出要均匀，确保各个环节工作量均匀。同时还要考虑是否满足下级部门需求，如果晚于需求期限，一是压缩设计计划周期，调节人力资源，二是与下级部门协商，调整需求时间，双方达成一致后，确定最后期限，这也是计划跟踪中的重点关注对象。晚于这个期限完成则是设计延迟。计划的评估与调整可能会多次反复。

3 计划的实施

计划能否得到切实实施，要确定人员配备、时间节点、设计周期、设计任务等信息，所有人员的行动都要围绕着这条主线。只有提供尽可能精确和合理的任务信息，做出的计划才能合理。任务启动初期，要了解是否存在阻碍项，当任务按照计划接近时间节点时，要控制是否能够如期交付。计划的执行情况直接反映了项目的运行状况，一般通过计划的跟踪报告来体现。

4 计划的跟踪与报告

作为一个完整的体系，计划的可跟踪性很重要，在创建计划初期必须统筹考虑如何追踪，以便于今后的管理工作，大大提高工作效率。

在跟踪过程中，报告是分析设计进展状态必不可少的手段。需要的信息在报告中一目了然，一旦工作拖期，需要采取相应的补救措施。

5 结语

本文论述了计划管理作为一个体系在项目中的应用，随着国家和公司的发展，复杂的、多方合作的国际化项目会越来越多，需要为项目管理提供更好的支持，对计划管理就有了更高的要求。

参考文献：

个人一周工作计划范文第13篇

关键词：项目管理 进度管理

在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制。对于施工质量，我国历来是十分重视的，尤其在改革开放的今天，国家设立了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量；对于投资控制，在投资管理体制改革以后，业主由于业主责任制对于投资的重视也到达了一个新的高度，国家也设立了注册造价工程师制度；但对于三驾马车的第三方，施工进度的管理似乎有些忽视了。其实，建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。本文拟从现场施工管理的角度，阐述施工进度管理在项目管理中的作用，以及如何做好施工进度管理的一些具体做法，起到与各位工程界的专家和前辈交流的目的。

一、 施工进度管理的地位与作用

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。比如本人参与建设的湖南一个水电建设项目，计划工期是三年，而实际建设工期是五年，首先是由于建设工期的拖长，施工管理费用大幅增加；第二，延期投产带来的利息损失；第三，也是最大的损失，是投资机会的损失，延期投产造成了巨大的损失。原计划投资4000万元，最后结算投资1.2亿元。这样，一个原本效益良好的电站，从建成开始就背上了沉重的债务负担。

进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。北京国际金融大厦的建设，就是一个进度快，质量好，投资也很节省的例子：北京国际金融大厦，全部开发周期37个月，施工周期24个月，是北京开发周期与施工工期最短的大型公建项目，质量获99年度长城杯奖， 2002年获得第二届詹天佑土木工程大奖。项目结算投资仅为股东下达控制指标的84.6%，项目总投资近17亿元，股东仅投入4.7亿就实现了滚动开发。

二、 影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：

1. 对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。

2. 项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间。

3. 不可预见的事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。

三、 项目进度管理需要做好的工作

我认为，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：

1. 建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。

2. 建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。

3. 制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

4. 设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

5. 施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。

6. 工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。

四、 建立三级计划进度管理体系

1. 三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

2. 三级计划进度管理体系的贯彻途径

2.1 完善例会制度

① 每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;

② 各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;

③ 必要时召开有关进度问题的专题会议。

2.2 建立沟通渠道

① 各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系；

② 各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；

③ 各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；

3．三级计划进度管理体系的工作流程

3.1 一级计划——总控制进度计划

① 此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；

② 总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；

③ 甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；

④ 总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；

⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

3.2 二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划

① 二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；

② 二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；

③ 各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；

④ 甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；

⑤ 二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。

⑥ 甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

3.3 三级计划——周计划

① 周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；

② 周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；

③ 各分包单位须制订周计划上报总包；总包须制订周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行；

④ 周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

五、 项目进度计划的编制方法

当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，但最常用的使用也最简便的是美国微软公司的Microsoft Project软件。

Microsoft Project软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。

在 Microsoft Project 首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始，然后将每块工作分配到各项任务中，每个任务有自己的可交付结果。添加里程碑，最后收集并输入工期的估计值。

在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。然后给各个任务配置资源，最后检查甘特图是否符合要求，这样，就完成了Project的输入。

对于我们国内广泛运用的双代号网络图，国内的计算机软件有梦龙科技开发的MRPERT 、清华斯维尔软件开发的“智能项目管理软件”。这些软件都能较好的解决施工进度管理问题。当然，最好的项目管理软件是P3软件，但他的价格较高，在国内应用不是很普遍。

六、 项目进度计划的检查与评价

在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。

通过项目管理部的管理工作月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。计划工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。

我公司一般采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。如图所示：

工作编号 工作名称 工时数 施工进度

10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月

1 土方工程 1470 70%

2 基础工程 7730 28%

3 主体工程 7330 2

20%

4 钢结构工程 3770

5 围护工程 2640

6 管道工程 4250 10%

7 防火工程 3220 8%

8 机电安装 3470 8%

9 屋面工程 3150

10 装修工程 8470

总计 45500

12.5%

计划进度

实际完成 12.5%

实际进度

检查时间 11月

当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。

个人一周工作计划范文第14篇

1.1工作分解结构

民机项目工作分解结构以项目型号作为第一层工作单元，根据项目具体工作范围、职能部门责任划分和项目自身生产制造特点进行层层分解。直至分解到成本、资源和计划可控并且可控制的工作单元。如工艺装备分解至具体的工装图号，零件制造分解至具体的零件图号。这些工作单元确定后将按照工作分解编码规则被赋予一个唯一的编码，在项目实施过程中将是唯一的标识符。同样模式的飞机项目制造过程基本相似，因此，工作分解结构具有极大地可继承性。基于工业工程的思想建立工作分解结构模版，便于其它项目使用，如某个型号整机转包生产项目、飞机某部件转包项目、某个型号自主研发生产项目等。

1.2主阶段计划

主阶段计划适用于研制项目。研制项目即第一次从事该活动，项目管理活动需要包括工程设计数据发放、原材料和外购件可得性、工艺装备设计制造、自制零件生产和装配，以及包装运输、售后服务、备件管理等所有相关事项。研制阶段需要建立完善各部门之间的流程，使所有生产线具备稳定生产能力。确保该项目能够成功生产出第一架，并且具备后续持续稳定生产的能力。主阶段计划即公司级的一层计划，是按照客户要求和首架装配流程所做的项目总体进度描述，控制所有下层进度。二层计划主要是在一层计划的基础上依据任务性质并结合公司的职能部门职责划分做的进一步分解。一、二层计划通常由项目经理负责编制。在保证项目计划对内可以指导下层项目执行计划、对外向客户报告沟通顺畅的情况下，这两层计划可以合并为一层。三层和四层计划是对一、二层管理层计划的进一步分解的执行层计划，是对二层计划的详细表述。对于工作包进度的要求和进展状态、项目控制的基础数据和预算等都需要在这个层次体现出来。主阶段计划是以按准确的时间生产出首架合格产品为原则制定的，而且要与可行的研究和制造一致。该计划建立了工程技术资料发放、采购、制造、装配、安装、试验及产品交付之间的基本关系。这里整个项目面面俱到，为后续计划和具体时间安排的协调一致提供了便利。形成了一个可供制定详细进度计划的基本框架，为各部门的工作进度制订确定了关键进度要求。

1.3主进度计划

主进度计划适用于批生产项目。即产品已经完成首件或者首批生产，生产线已经完全具备能力。这时项目的主要任务为材料采购、零件制造和装配交付。按照程序规定对生产线、工艺装备进行必要的定期维护和风险控制。如果有工程设计更改，则会出现针对更改项的研制型任务。批生产阶段需要通过保持合理的交付速率来满足用户的要求，同时要最佳地利用资源，使产品的成本达到最低。该计划是依据项目合同交付计划或产品销售进度表、装配主进度计划、公司制造日历和原材料订货周期等确定主要活动和关键里程碑的概括性进度计划。三个主要方面周期确定方式如下：（1）材料采购周期按照采购部门积累的询价、报价、备料、运输等经验数据估算。（2）零件制造周期的确定可以依据零件制造工时、设备能力、人力资源、零件周转流程、投产批量、零件项数等因素，加上经验估算和供应商承诺交期。（3）装配周期依据装配生产部门编制的装配主进度计划。（4）进度控制数据库。进度控制数据库作为运作部门提供监控支持的一种手段。包含了每个工作分解所对应的任务、计划进度及实际状态信息，用于输入输出各类计划、监控记录、分析文件。民机项目依据分工指令建立进度控制数据库，包含每个零组件的分工路线、材料、工装、样板，工艺规程、零件制造和装配站位需求等计划和实际进展信息。　进度控制数据库为建立具体的执行层计划建立了基础，它表明了各项作业的相互关系，也通过计划执行情况跟踪评估计划的进展并修正后续的执行层计划或制定赶工计划。在项目进展过程中，需要不断地维护数据信息，以保证计划和监控的有效性。

2　工业工程在项目计划实施中的支持

个人一周工作计划范文第15篇

关键词：项目管理进度管理

在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制。对于施工质量，我国历来是十分重视的，尤其在改革开放的今天，国家设立了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量；对于投资控制，在投资管理体制改革以后，业主由于业主责任制对于投资的重视也到达了一个新的高度，国家也设立了注册造价工程师制度；但对于三驾马车的第三方，施工进度的管理似乎有些忽视了。其实，建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。本文拟从现场施工管理的角度，阐述施工进度管理在项目管理中的作用，以及如何做好施工进度管理的一些具体做法，起到与各位工程界的专家和前辈交流的目的。

一、施工进度管理的地位与作用

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。比如本人参与建设的湖南一个水电建设项目，计划工期是三年，而实际建设工期是五年，首先是由于建设工期的拖长，施工管理费用大幅增加；第二，延期投产带来的利息损失；第三，也是最大的损失，是投资机会的损失，延期投产造成了巨大的损失。原计划投资4000万元，最后结算投资1.2亿元。这样，一个原本效益良好的电站，从建成开始就背上了沉重的债务负担。

进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。北京国际金融大厦的建设，就是一个进度快，质量好，投资也很节省的例子：北京国际金融大厦，全部开发周期37个月，施工周期24个月，是北京开发周期与施工工期最短的大型公建项目，质量获99年度长城杯奖，2002年获得第二届詹天佑土木工程大奖。项目结算投资仅为股东下达控制指标的84.6%，项目总投资近17亿元，股东仅投入4.7亿就实现了滚动开发。

二、影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：

1.对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。

2.项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间。

3.不可预见的事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。

三、项目进度管理需要做好的工作

我认为，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：

1.建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。

2.建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。

3.制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

4.设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

5.施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。

6.工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。

四、建立三级计划进度管理体系

1.三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

2.三级计划进度管理体系的贯彻途径

2.1完善例会制度

①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;

②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;

③必要时召开有关进度问题的专题会议。

2.2建立沟通渠道

①各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系；

②各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；

③各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；

3．三级计划进度管理体系的工作流程

3.1一级计划——总控制进度计划

①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；

②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；

③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；

④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；

⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

3.2二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划

①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；

②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；

③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；

④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；

⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。

⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

3.3三级计划——周计划

①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；

②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；

③各分包单位须制订周计划上报总包；总包须制订周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行；

④周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

五、项目进度计划的编制方法

当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，但最常用的使用也最简便的是美国微软公司的MicrosoftProject软件。

MicrosoftProject软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。

在MicrosoftProject首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始，然后将每块工作分配到各项任务中，每个任务有自己的可交付结果。添加里程碑，最后收集并输入工期的估计值。

在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。然后给各个任务配置资源，最后检查甘特图是否符合要求，这样，就完成了Project的输入。

对于我们国内广泛运用的双代号网络图，国内的计算机软件有梦龙科技开发的MRPERT、清华斯维尔软件开发的“智能项目管理软件”。这些软件都能较好的解决施工进度管理问题。当然，最好的项目管理软件是P3软件，但他的价格较高，在国内应用不是很普遍。

六、项目进度计划的检查与评价

在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。

通过项目管理部的管理工作月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。计划工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。

我公司一般采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。如图所示：

工作编号工作名称工时数施工进度

10月11月12月1月2月3月4月5月6月

1土方工程147070%

2基础工程773028%

3主体工程7330220%

4钢结构工程3770

5围护工程2640

6管道工程425010%

7防火工程32208%

8机电安装34708%

9屋面工程3150

10装修工程8470

总计4550012.5%

计划进度实际完成12.5%实际进度检查时间11月

当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。