配件业务工作计划范文

配件业务工作计划范文第1篇

关键词：城市轨道交通；动车调试；计划管理系统

1关键业务分析

1.1通用业务分析

动车调试和综合调试是一项极其繁琐的业务，主要工作包括系统保障、动车调试及综合联调。（1）系统保障需完成动车调试前所需的冷热滑试验，综合调试所需的供电、配电调试，动车及综合调试所需的传输、无线通信及其他系统保障。（2）动车调试主要完成线路部分的车辆型式试验，信号系统ATP/ATO功能测试，信号系统与屏蔽门、PIS、广播、无线、综合监控、TCC等系统动车测试，ATO模式下的定点停车调试、列车动态CI、ATS功能测试、CBTC按图多车追踪功能测试及其他调试内容。（3）综合调试主要实现，BAS与风水电、电扶梯、导向标识之间，FAS与风水电、门禁、ATS及气体灭火系统之间，ISCS与SCADA、PSD、AFC、ACS及通信等专业之间，ISCS与路网ACC/TCC之间的点对点、端对端调试和模式调试，以及中心级综合调试。由于城市轨道交通调试施工复杂、涉及单位多、专业广、交叉作业繁琐、技术接口复杂、作业标准高，且按车辆段、区间、车站、中心等分步进行，在整个过程需要相关专业、各施工单位及供货制造厂商的联合保障。为确保动车调试和综合调试工作安全有序进行，管理者需对各环节进行有效监督，遵循以调试量大的车辆和信号专业为主线并协调搭车试验的原则编制计划，合理安排分段试验和统筹安排各类施工调试计划，组织协调各单位交叉影响区域，通过数据综合分析整体把控施工、集成、动调服务商等各单位不同考核指标。

1.2计划管理基本流程

根据调试总体要求、管理办法、规章制度、调试大纲及应急预案，合理安排动车调试和综合调试作业计划，利用流程化控制节点对作业申请、作业审核、作业执行三大阶段进行把控管理。（1）作业申请阶段。动调计划编制应参照设计、监理、集成供货商及施工各单位调试前准备工作的完成情况进行。首先，由施工单位按照各专业作业模板发起计划申请，基本信息包括计划作业开始及完成时间、作业类型和内容，申请部门、联系人、受理部门、配合部门、相关的系统设备，以及风险分析、人员、物资、特殊工器具需求、工作许可和作业计划优先级别等。其次，系统按照时间顺序自动生成作业计划编号，供施工各专业负责人利用总体方案、指标计划及经验协作等对本专业的所有申请作业进行内容校核，并标识“已通过/未通过校核”状态。通过初步校核可列入作业计划，按照紧急程度、作业时间等，初步划分并发送至相关工作部门审核。（2）作业审核阶段。不同施工单位、系统专业的作业计划审核涉及以下几方面：①计划时间、作业区域、行车线路、其他专业配合条件、所需备件工具和消耗品及用电区域等资源情况；②需办理的各项许可（如动火、辐射防护、消火栓临时使用）等必要条件及关键要素；③动车调试技术方案及施工配合方案。由审核部门审查并检测这些作业计划的现场符合性，系统记录审核部门、人员、时间和审核意见并标识状态，审核通过即可按优先级排入作业计划列表并以甘特图直观展示进展状态，未通过的作业计划依据审核意见重新准备填报。（3）作业执行阶段。作业计划在现场条件满足的情况下，施工单位可持工作单到现场开始工作。为了确保现场施工作业计划的有效实施，系统根据计划进展程度区分“已进行”、“已完成”标识，并将计划执行进展情况、问题汇总、所采取措施、资源使用情况及后续建议等总结为工作报告并进行归档，作为后续工作的参考。

1.3冲突检测规则

整个调试过程中因作业申请部门的众多性、调试内容的相关性、各作业的衔接性等，难免会产生作业计划冲突而无法同时进行的情况，主要包括作业计划的先后顺序、共享资源占用、优先级排序等方面的冲突。在计划管理业务流程中通过利用冲突库规则配置增加冲突检测环节，提高作业计划编制的可靠性、安全性和高效性（图1）。计划管理系统在作业计划初始提交时，会自动通过作业时间的同一性进行重合性的初步判断，然后使用包含作业计划的先后顺序、内在衔接关系及资源占用情况等要素在内的冲突检测规则库，进行动车调试和综合调试各方面的冲突检测，设定作业计划的冲突判断条件和指标。当发现作业计划中各要素间的矛盾时，通过对不同检测冲突简单分类、优化和反复修正消除，以达到统筹合理的目标。冲突检测规则根据调试业务进行要素抽取，并逐步随计划复杂度及衔接关系的挖掘不断扩充，实现规则库的可维护配置。

2系统设计构建

2.1软件架构

城市轨道交通动车联调计划管理平台构建于模型视图控制器MVC3层之上，将软件架构分层设计为数据资源层、应用逻辑层、界面逻辑层、用户安全认证、业务功能层及用户展示层等6层（图2）。运用具有操作便捷、数据共享、扩展灵活等优点的基于B/S（浏览器/服务器）模式的Web技术，采用J2EE+Oracle的研发方式，设计JAVA表示层、业务逻辑层和数据持久层等3层，其中表示层用于接收用户请求、返回和展现用户请求的数据结果，而具体的数据处理由业务逻辑层和数据访问层处理；业务逻辑层用来逻辑处理实现业务目标的上下交互数据；数据持久层主要实现与数据库的交互功能。同时，整个系统将组件式设计的通用组件、技术组件和业务组件进行分层部署，以保持用户界面、业务处理和数据操作的分离和逻辑独立。（1）通用组件。通过应用逻辑提供基本功能服务，包括数据库事务、消息引擎、报表引擎、系统日志、文件上传下载及共享信息接入、、管理等服务组件。（2）技术组件。系统构建的技术支撑组件包括J2EEWeb应用框架、Netframework、ArcGIS服务等。（3）业务组件。提供各种业务功能组件，包括计划管理、进度监测、日常安全管理、调试进展分析、报表文件管理、事故管理、通讯录与系统角色管理等组件。

2.2功能模块

基于关键业务分析和方案设计的系统可为整个调试过程中的组织部门、管理部门、作业部门、审核部门，分别实现调试工作任务的派发与调度、冲突检测与计划调配、作业跟踪监控、统计分析、查询处理及配置管理等功能，总体功能模块主要包括办公桌面、计划管理、进度管理、事故管理、统计分析、系统管理等模块。（1）办公桌面。实现城市轨道交通动车调试及综合调试的新闻动态、计划方案、进展状态、工单概要、信息统计、即时通知等功能，能够快速地掌握当前调试进度及重要事件。通过引入通信接口将有关重要信息及时转发给相关施工和管理单位，以提高作业进展的及时性与电子系统办公的效率。（2）计划管理。完成对不同施工单位、系统、专业、类型的施工作业计划管理，实现计划编制、计划审核、冲突检测、计划查询、计划甘特图展示等。主要包括总体计划和分项计划，以及按不同周期制定的年度计划、季度计划、月度计划、周计划、日计划。系统提供关键节点计划版本管理的操作。（3）进度管理。根据基础及真实采集数据，分别生成动调设计和实际进度，通过比对形成相应的进度管理分析结构（提前、正常、滞后），进行计划与实际的甘特图进度展示，并基于线路走向示意图进行多线路进度监测及安全事故预警。（4）事故管理。调试管理单位需掌握作业过程中所发生的事故情况，实现事故基本情况上报、事故关联单位指标考核、事故报告分析等。（5）统计分析。按照不同统计维度，提供不同施工单位、不同专业、不同事件类型的数据统计分析图标，以便进行相关指标的比对，为考核系统厂商提供数据辅助支撑。（6）系统管理。提供用户登录、用户管理、角色管理、系统设置、字典管理、日志查询、系统帮助等操作功能。

2.3物理架构

为了保证业务实现的完整性、可用性和安全性，按系统运行的互联网或局域网的方式提供物理架构设计（图3），设计考虑2种不同的方案。（1）方案1。通过配置服务器、工作站、交换机等，将动车调试计划管理系统以独立生产系统的方式部署在互联网上，便于多个单位快捷操作和信息交互。（2）方案2。计划管理系统部署在局域生产网内，施工单位利用VPDN专用通信通道及无线网络专用通信方式，将电子申报业务上传至局域网内，以共享和传输业务信息。

3系统应用实现

3.1GIS进度总揽

在城市轨道交通线网建设状态监视的应用中，基于城市地理信息（电子地图数据），通过叠加线路动车调试进度可以总揽和动态监视作业进度，在地图上以不同颜色（红、黄、绿）区分不同阶段进度（未调试、调试中、调试完毕）。点击地图上在建线路，可查看当前区段动调各个专业（车辆\信号、供电、机电、通信等）最新的动调进度详情（图4）。

3.2线路动调计划

对应城市轨道交通联合调试的各个区段，能在线路走向的示意图上直观了解动车调试的进展状态和形象化的动车调试各阶段详情。系统以不同的颜色进行标识（红、黄、绿、黑、灰分别代表未调试、调试中、已调完、不具备调试条件、未计划调试线路，已开通区段用线路标准色标识），点击相应的颜色区段可查看详细的计划安排、工作内容、已完成情况等具体的属性信息（图5）。3.3计划编制按照动车调试及综合联调作业内容的不同复杂度，制定不同专业动调计划模板，可实现动调计划录入、管理、查询、生成、审核、导出、模板编辑等功能。这些功能通过提供数据符合性的冲突检测检验，来完成多功能计划管理职责（图6）。3.4进度对比为保证多线路多任务动车调试及综合联调的同步有效进行，需依据实际作业的施工内容及完成情况提取实际工作量，并用甘特图动态展示实际工作量与设计工作量的对比情况。系统对偏差情况按分级分类标准进行报警提示与情况分析，便于后续工作的总体协调与展开，从而为建设管理单位审核和监督施工单位进展情况提供数据分析依据（图7）。

4结束语

配件业务工作计划范文第2篇

【关键词】生产作业计划 编制 实施 检查 控制 精益制造

物料配送厂作为公司生产的龙头单位，它的生产工作安排的合理与否，直接影响到后续零件车间的生产，影响到全公司军民机及转包生产项目的零件生产。为了满足使用车间的生产需求，共同从数量上，顺序上，节奏上，进度上完成好公司的各项生产任务，在编制生产作业计划时，我们既要满足公司年度，季度计划生产大纲及各月份生产计划，也要考虑我们厂的实际情况，切实安排好各类可行的计划。通过合理编制生产作业计划，对物料配送厂各生产单元全年的生产任务进行细化，将全年的生产任务具体落实到各季，月，旬，周，日。计划员与工段的工长对编制的生产作业计划进行协调沟通，达成共识，形成默契，相互牵引和促进，在行动上保持高度一致，保证工段生产作业计划能够顺利实施，实现彼此共同的工作目标。

一. 工段生产作业计划的编制

1.编制工段生产作业计划应遵循以下原则

（1）具有指导性

计划，组织，协调，控制，是企业生产管理的四大职能，其中计划是生产管理的首要职能。一项工作，首先要有计划，才会有后续的组织和控制。有了计划，才有了控制的标准和组织的目的，计划在管理工作中具有预见性，同时对管理工作的执行和控制又具有指导性。编制的生产作业计划具体体现生产任务内容，生产重点，生产进度，生产顺序，指导工段在规定的期限内保质完成规定的工作量。

（2）具有可行性

合理编制生产作业计划，要求计划员必须求真务实，不凭主观臆测，而应深入实际，掌握第一手资料，对所管工段的生产特点，生产能力，人员，设备，材料库存状况等进行周到细致的分析，优化各项资源配置，掌握生产进度，对工段的生产任务进行合理安排，既不能过高，也不能过低，过高使计划难以实现，形同空文；过低则会影响生产进度，造成人力，物力的浪费。综合考虑各方面的因素，制定可行的各类生产作业计划，不可行的生产作业计划是失败的计划。

（3）具有稳定性和灵活性

既然我们花了大量的时间和精力去编制工段生产作业计划，它就要在实际生产中发挥指导和控制的作用。要遵循计划，在计划规定的范围内去组织我们的生产。不能随意更改计划内容，工段要严格按照计划进度的要求保持有节奏均衡的生产。但是，计划并不是僵化的，不可更改的。在计划的执行过程中，由于制定计划后的一些相关因素发生了变化，如由于市场需求变化（民机最为常见）导致生产任务的内容及生产进度发生突然地改变，从而导致生产作业计划的执行与我们的预期结果发生了变化。这就要求我们在编制生产作业计划时应具有一定的灵活性，要适时地调整计划，使计划更加切合实际，更加可行，以适应不断变化的用户需求，计划要与过程改进相结合起来。

2.型材工段生产作业计划的编制分析

型材工段是物料配送中心的一个生产单元，负责给25厂供料。对25厂的生产制约很大，而25厂零件项目又约占到公司零件总项目的三分之一，一直以来是我们公司的细脖子单位。

型材工段工序虽简单，但是零件生产周期短，周转快，项目多，材料更改频繁，尤其在新机种研制阶段更是如此，部装件项目比例高达97%以上，各机种所使用的材料繁杂，材料缺口大，因此零件的配套生产难度较大。

为了切实做好型材工段生产作业计划的编制工作，使工段建立正常地生产秩序和管理秩序，实现均衡生产，保配套生产，指导工段日常生产活动，提高工段产品质量，缩短零件生产周期，提高经济效益。生产作业计划制定的合理与否直接关系到整个工段甚至整个物料配送厂是否能够全面完成生产任务。这就要求我们对工段整个计划的安排和实施要做到心中有数。

公司年度，季度生产计划大纲明确规定了生产的产品品种，数量，质量和进度要求，这是我们编制工段生产作业计划和组织工段生产的依据。有了各个时期的工作任务和工作重点，并依据它们的要求，就可以开始准备编制工段生产作业计划。

工段生产作业计划编制的主要内容包括：

①按季度分月的生产作业计划，包含由于外部原因上月末完成滚动到当月的项目。

②本月依据节点需投入生产的项目，包括批生产及临时生产作业计划项目。

对于批次计划的编制要分步骤，分阶段来进行，以下几个方面必须认真把握。

（1）投入前的生产准备工作

依据路线分工表规定的图号建立批次台帐，对分工表进行及时跟踪，确保批次台帐全面，准确。依据批次台帐规定的图号，出版零件制造指令（F0）及工作卡片，两者具体规定工人干什么，怎么干，干多少，何时开工，何时完工，使工人在开工前做到心中有数，目的明确。

（2）合理安排投产顺序，把好投产关

按照装配顺序要求，首先投入协作件，组合件，点焊件，关键重要件，生产周期长的零件，其次是架内件，架外件，总装件，由于装饰材料容易划伤，放到最后投入。对于来料不足，不能满足计划要求的项目，要更改数量，以保配套为中心，尽量将毛料成套地移交到使用车间。在批次投入中，控制好投入项目以及投产顺序，使工段的生产有针对性，有层次性，避免盲目投产而造成在制品的大量积压。

（3）必须考虑套裁下料

集中下料，科学套裁，不断提高材料利用率，实施配套送料，是物料配送中心物流改制的目标。为了实现这一目标，在编制工段生产作业计划时，要有优化组织生产的意识，既要考虑满足装配的需要，同时也必须考虑套裁下料。将所有下料数据进行汇总，让下料工人清楚知道下料的牌号，规格，尺寸，数量，根据来料长短，在同种规格中，将不同图号合理搭配，根据切割要求进行科学套裁。利用好边材余料，将余料汇总登记入帐，剩余的料在下次投料中优先进行优化套裁。以最高的材料利用率达到提高生产效率，节约生产成本，提高经济效益的最终目标。

对于临时生产作业计划的编制：临时生产作业计划主要有废品补制生产作业计划，一次性生产作业计划以及各种备件订货生产作业计划，为了确保生产不停顿，满足装配现场所需要的急件，应予以及时准确的编制下达。

二.生产作业计划的实施，检查和控制，精益制造理念

工段负责生产作业计划的实施，为了完成生产作业计划规定的量和节点，工段要合理安排部署生产任务，分清层次，掌握轻重缓急，保质保量保配套保节点地组织均衡生产；计划员负责落实生产作业计划的实施情况，并对生产过程进行监督和控制，在生产作业计划的执行过程中，对零件数量和生产进度进行控制。

为了确保生产任务在受控状态下按期，保质，保量地完成，必须对生产作业计划进行有效地控制，生产作业控制是实现生产作业计划的重要手段和保证。按时检查月份计划的进展情况，检查影响当月计划完成的因素，对生产全过程进行监督检查，及时发现生产作业计划中的不足，对偏离的计划予以及时地纠正：对生产进度进行控制，这是生产作业计划控制的关键和中心环节，包括投入进度控制，出产进度控制。不盲目投产，不过度超前投产，尽可能避免前松后紧，月末突击赶任务的现象发生，如发现此类现象要及时进行制止，纠正，保证工段生产有序进行，确保工段均衡生产。

目前飞机大批量生产模式越来越难以适应市场需求的多样化，必然要被精益制造所替代。精益制造不是大批量生产，只是按用户的需求宋生产。“精益物配”是物料配送中心提出的又一发展目标，极具前瞻性。精益制造已经在厚板下料工段中实行，取得了好的效果。在不久的将来要逐步推广到各个生产单元，这就要求我们在日常管理工作中，要逐渐转变传统大批量组织生产的管理模式，逐步向精益制造方向发展。在编制实施生产作业计划时，要考虑企业生产过程的整体优化，要以最终用户一装配车间的需求作为生产的起点，根据使用车间提出的需求来拉动计划，按需组织生产，使企业各个生产环节均能够相互衔接配合。按规定的时间和规定的用料，将规定的合格材料和规定的零件交付给用户，逐步满足精益制造的要求。

配件业务工作计划范文第3篇

[关键词]AOS；精益加工单元；系统集成；生产配送

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.04.033

[中图分类号]F273；TP315 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）04-00-02

某航空制造企业以研制航空制导武器为主，属于典型的多品种、小批量的生产模式。目前，生产线上的物料供给是一种被动的生产要料，数控加工过程中，操作者在零件加工之前，要完成数控程序编制、刀量夹具借用、刀具组装及对刀等生产准备工作，操作者从接收生产任务到零件加工要耗费大量的生产准备时间，并且生产准备过程与数控加工过程串行，导致数控设备长时间空闲待工，这种被动的供给模式，存在着严重的弊端。因此，在数控车间生产中实施物流的宏观调控，施行物料的全面精准配送，改变物料被动供给模式为主动的物料配送是完全必要和可行的。

基于此，以精益思想为准则，从生产准备领域入手，建立数铣工序的全面精准配送模式，即依据生产计划、工艺规程等将生产所需物料、工夹量具等配送到使用地点的动态管理过程。将制造技术与飞速发展着的信息技术、自动化技术、现代管理技术及系统集成技术有机融合，构建数控车间准时化集中配送系统的框架及流程，使物料配送与生产运作紧密配合、协同集成，充分发挥数控加工的先进性和高效性。

1 基于AOS的集成生产配送系统总体设计

1.1 系统设计总体目标

基于AOS的管理理念和方法，优化生产配送实施流程，建立基于滚动计划的物料准时化集中配送模式，使物料配送与生产执行紧密配合，充分发挥数控加工的先进性和高效性，实现整体的、跨系统的业务流程整合，构建流程优化、信息共享、管理高效的集成生产配送系统。

具体建设目标如下。①基于Web Service的集成方式。生产配送系统实现与AEPCS、PDM、MES、IRMS和FMS系统的集成，实现整体的、跨系统的数据和业务整合，提升跨领域的业务处理效率。②基于J2EE平台，将构件技术、Dorado展现中间件、XML技术和可视化开发技术完美结合起恚实现企业级应用开发，系统基于周作业计划实施全面精准配送。③生产配送清单条码化、电子化管理，同时应用条码技术实现物料的全过程跟踪管理和信息快速采集，极大地提升物料配送效率。④采用大数据分析技术，建立数据分析模型，实现按设备和个人实时分析统计物料配送及时率和周计划完成率。

1.2 系统设计总体架构

生产配送系统采用基于Web Service的集成方式，实现了与AEPCS、PDM、IRMS、MES与工装管理系统的集成，整合相关制造资源，借助信息化技术手段，为生产现场提供在线查阅工艺规程、周计划管理、生产准备和制造资源管理、工装和数控程序配送管理、看板监控的数字化控制与反馈手段，形成了覆盖生产管理主价值链、流程优化、信息共享、管理高效的数字化生产配送平台，系统总体架构如图1所示。

2 关键问题研究及系统实现

2.1 面向服务的系统集成架构技术研究与实现

根据企业信息化规划中对应用系统集成的要求，针对生产配送系统与其他信息系统的集成需求和Web服务的技术特点，采用Web服务的生产配送系统集成方式，服务供相关应用系统调用，这种方式可扩展性高、重用性强。基于Web Service的集成方式如图2所示。

2.2 工装数据准备管理

机加分厂对工具库的专用和通用工装进行编码，并针对各类工装制作了工装条码标签，系统中每种规格的工夹量具都有其对应的编码。工艺员依据数控程序工具信息表，在工装数据维护界面将工夹量具信息下挂到零件图号对应的工序中，作为实施全面精准配送的基础数据。

2.3 生产配送管理

计划员编制完周作业计划并提交，配料员在生产配送管理模块接收周作业计划，并根据周作业计划制订配送计划，通过匹配库存系统将自动获取待配送工夹量具在工装管理系统中的库位和库存数量，同时根据换刀频次自动计算配送数量，并生成带条码标志的配送清单，然后配料员根据计划开始时间顺序打印配送清单；库管员根据配送清单编码顺序准备物品，按配送清单办理工装出库，并将物品摆放至准备区，由配料员按要求摆放物品至小推车。

建立“课程表”式的配送机制，每天配送三次，配送时间为：9∶00、16∶00、21∶00，送料员通过勾选“显示待配送”，待配送的任务计划将会飘红，送料员将飘红的工序任务所需的物料、工夹量具等提前配送到工位。

2.4 周计划管控看板的设计与实现

依据满负荷工作法思想，将计划细化到日，形成从主生产计划到日计划的完善的生产计划管理体系，通过计划层层分解，保证了计划的连续性，促进了计划管理的精细化。操作者每天下班前通过报工终端反馈实际完成数量，班组通过系统对周计划完成情况进行追踪，实现基于系统数据自动统计周计划的完成率，初步实现以人工统计考核到基于系统数据自动考核模式的转变，提高了周计划考核的效率和准确度。

3 结 语

基于AOS的集成生产配送系统在精益加工单元、钳工弹性节拍移动生产线和部分零件数控工序方面得到全面应用，实现工装配送、使用与回收等整个业务流程管理，实现工装准备由“领取”到“配送”、由“个性化”到“标准化”的转变，缩短了操作工寻找工具图纸等非增值时间，提高了生产准备效率；实现周计划编制、工装配送、现场执行、周计划管控和考核的闭环管理。

实际应用表明该系统性能稳定、可靠性高、开放性好，其中的关键技术极大地促进了流程实施与信息化的深度融合，提升了数控车间的准时化生产能力。

随着信息化推进和应用的深入，下一步将继续扩大全面精准配送的实施范围，并将持续提升、充分发挥全面精准配送的作用，为企业核心竞争力的提升贡献力量。

主要参考文献

[1]刘涛，向佐春.基于JIT生产方式的汽车零部件共同配送[J].汽车与配件，2007（28）

[2]安进.汽车企业集团的准时化集中生产配送系统研究[J].运筹与管理，2007（1）.

配件业务工作计划范文第4篇

1 产品设计和过程设计

1.1 熟练运用AutoCAD软件绘制二维产品图纸。

1.2 根据图纸对试制样品尺寸进行测量，完成产品检验报告.。

1.3 熟悉三维软件并运用三维软件，根据二维图纸抄画成三维数据和三维数据转二维图纸。

2 产品材料和工艺

2.1 熟悉产品注塑成形过程和成形工艺。

2.2 熟悉塑料工程材料以及材料性能。

2.3 熟悉线束产品的生产过程。

2.4 熟悉线束产品用电线等标准件的相关性能。

3 产品缺陷分析和整改

3.1 了解产品常规缺陷和产品产生缺陷的原因。

公司产品设计师(一级)资格标准

1. 知识：

1.1 专业知识：国家机械制图标准，AutoCAD软件，办公自动化软件，测量工具，三维软件

1.2 企业知识：产品设计业务流程，产品鉴定业务流程，企业产品特性

2. 技能：

2.1 专业技能：AutoCAD软件运用，三维软件运用，办公软件运用，测量工具运用，掌握各种测量方法

2.2 通用技能：沟通能力，学习能力，团队协作能力

3 经验：3个月以上车间现场实习，独立完成5个以上产品二维图纸绘制、三维数据抄画和三维/二维图纸转换。

公司产品设计师(一级)培训要点

1 培训要点：AUTOCAD软件，三维造型软件，办公自动化软件，产品设计业务流程，产品鉴定业务流程，企业产品特性。

2 培训方式：企业内训、在职培

公司产品设计师(二级)行为标准

1 产品设计和过程设计。

1.1 熟练运用二维/三维软件，根据产品总成整体设计方案，对零部件进行详细造型设计。

1.2 了解模具结构知识。

1.3 了解产品结构，产品功能和车灯产品的特殊特性。

1.4 对客户提供的数据与图纸进行核对，并初步分析产品结构和功能。

1.5 对一级工程师进行业务指导。

2 产品材料和工艺

2.1 包装工艺，装配工艺等

3 产品缺陷分析和整改

3.1 对产品缺陷进行分析，并提出有效解决方案。

4 产品质量先期策划

4.1 了解产品质量先期策划内容，依据产品质量先期策划，编写控制计划。

5 项目管理

5.1 了解项目管理知识。

公司产品设计师(二级)资格标准

1 知识：

1.1 专业知识：二维/三维软件 ，模具结构知识，各汽车主机厂车灯标准和线束标准

1.2 企业知识：质量体系，产品设计业务流程，产品鉴定业务流程，企业产品特性

2 技能：

2.1 专业技能：二维/三维软件运用，产品质量先期策划运用

2.2 通用技能：沟通能力，团队协作能力，创新能力

1 经验：产品开发从业 2 年及以上经验，或独立开发(从产品设计到产品批量生产整个开发过程)5个以上产品经验。

公司产品设计师(二级)培训要点

1 培训要点：项目管理，过程FMEA，模具知识，生产过程，试验方法

2 培训方式：委外培训、内部培训、在职培训

公司产品设计师(三级)行为标准

1 产品设计和过程设计

1.1 精通二维/三维软件，根据产品结构和功能要求，进行结构设计和功能设计。

1.2 掌握模具结构知识并能指导产品结构设计。

1.3 熟悉产品结构，产品功能和车灯产品的特殊特性。

1.4 对客户提供的数据与图纸进行评审，并分析产品结构和功能的合理性和准确性。

1.5 收集产品新技术，新材料的信息。

1.6 了解汽车车灯配光知识、标准。

1.7 对二级工程师进行业务指导。

2 产品材料和工艺

2.1 对自行开发的产品，根据产品要求，确定产品零部件使用材料。

2.2 了解产品试验规程，根据要求制定产品试验大纲。

3 产品缺陷分析和整改

3.1 对二级设计师就产品缺陷提出的整改方案的审核，并对其进行指导和深层次的分析。

3.2 与客户沟通，共同解决产品的结构和装配问题。

4 产品质量先期策划

4.1 对产品质量先期策划，根据车灯特殊特性和安全性，进行过程FMEA(潜在失效模式及后果分析)分析，并审核控制计划。

5 项目管理

5.1 掌握项目管理知识，熟练运用项目管理方法对产品开发进行策划、管理。

公司产品设计师(三级)资格标准

1 知识：

1.1 专业知识：项目管理知识，产品质量先期策划，汽车车灯的结构和功能，汽车车灯的特殊特性

1.2 企业知识：质量体系、产品开发业务流程，企业产品特性，相关部门业务流程

2 技能：

2.1 专业技能：掌握设计FMEA和过程FMEA的运用，模具结构知识，试验方法，三维软件运用，项目管理

2.2 通用技能：沟通能力，团队协作能力，创新能力，组织能力，

3 经验：产品开发从业 三 年及以上经验，或独立开发(从产品设计到产品批量生产整个开发过程)10套以上产品经验。

公司产品设计师(三级)培训要点

1 培训要点：项目管理，FMEA过程控制，模具知识，生产过程，试验方法

2 培训方式：委外培训、内部培训、在职培训

公司产品设计师(四级)行为标准

1. 产品设计和过程设计

1.1 熟悉国家汽车车灯标准，并根据汽车整车要求，能独立完成车灯总成件总体方案设计。

1.2 精通产品结构，产品功能和车灯产品的特殊特性(安全性等)

1.2 了解各种新技术，新材料，并能用于新产品开发。

1.3 熟悉汽车车灯配光知识和标准，并掌握车灯配光的试验，检测方法。

1.4 根据公司设计的车灯产品进行总结，编写产品车灯产品的设计规范。

1.5 对三级工程师进行业务指导。

2 产品质量先期策划

2.1 对产品质量先期策划，根据车灯特殊特性和安全性，进行设计FMEA(潜在失效模式及后果分析)分析。

3 项目管理

3.1 掌握项目管理知识，熟练运用项目管理方法对产品开发进行策划、管理。

公司产品设计师(四级)资格标准

1. 知识：

1.1 专业知识：汽车车灯国家标准，设计FMEA，三维软件，项目管理知识，模具结构知识

1.2 企业知识：同三级

2 技能：

2.1 专业技能：车灯配光试验设备运用、车灯配光软件运用、车灯配光设备的操作， 三维软件运用

2.2 通用技能：同三级

3 经验：6年以上工作经历，由3套以上汽车车灯设计经验。

公司产品设计师(四级)培训要点

1 培训要点：CATIA 软件运用，汽车车灯国家/国际标准

2 培训方式：委外培训，专家培训，内部培训

公司产品设计师(五级)行为标准

1. 产品设计和过程设计。

1.1 根据汽车车灯国家/国际标准，熟练运用三维软件，对车灯配光曲面进行设计设计。

1.2 了解整车线束的工作原理，用于指导配合线束的设计。

1.3 对三级、四级工程师进行业务指导。

2 产品缺陷分析和问题整改

2.1 对车灯配光曲面的不合格产品进行分析，并提出有效整改方案。

公司产品设计师(五级)资格标准

1 知识：

1.1 专业知识： 汽车车灯国家/国际标准，车灯工作光学原理，设计FMEA，三维软件，项目管理知识，模具结构知识

1.2 企业知识： 同四级

2 技能：

2.3 专业技能：三维软件运用，车灯配光试验设备运用、车灯配光软件运用、车灯配光设备的操作

2.4 通用技能：同四级

3 经验： 十年以上工作经验，对光学有一定的研究成果，熟悉车灯的工作原理和配光原理，有车灯配光曲面设计经验。

公司产品设计师(五级)培训要点

1 培训要点：CATIA 软件运用，汽车车灯国家/国际标准

配件业务工作计划范文第5篇

关键词：软件项目；软件计划；进度

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2011) 18-0000-01

Software Project Progress Plan

Liu Hong1,Liu Hui2,Zhou Mingjun3

(1.Shenyang Medical Collgeg,Shenyang 110034,China;2.Shenyang Tourism Schoo,Shenyang 110034,China;3.Shenyang TV Universitye,Shenyang 110001,China)

Abstract:It is an important and hard task to work out a software project progress plan.This essay lays emphasis on the introduction of the thinking method,arranging method,expressing method used in the process of working out the detailed software project progress plan.

Keywords:Software project;Software plan;Processing

一、软件项目进度概述

制定软件项目的进度与其他的工程没有很大差别，使用一般的通用技术和工具即可。但是，软件产品是逻辑产品，这点是不同于其他工程的。当多个人共同完成任务时，人与人之间就有通信关系。通信需花费时间和代价，会引起错误增加，降低软件生产率。

进度计划是软件项目计划工作中一项最困难的任务，计划人员要把可用资源与项目工作量协调好；要考虑各项任务之间的相互信赖关系，并且尽可能地平行进行；预见可能出现的问题和项目的瓶颈，提出处理意见；规定进度，评审和应交付的文档[1]。

对于较大项目的进度安排，难以用语言叙述清楚，多采用网络图表示方式。[1]也就是从一个项目的开始到结束，把应当完成的任务用图或表的形式表示出来。进度具体安排方法有比例划分、PERT图、GANTT图、TSN图、数值CPM等[2]。

二、进度具体安排

（一）软件项目的进度安排有两种考虑方式

1.系统最终交付日期已经确定，软件开发部门必须在规定期限内完成任务。

2.系统最终交付日期只确定了大致年限（或者根本就是不确定的），最后交付日期由软件开发部门确定。

前一种安排在实际工作中常遇到，如不能按时完成，用户会不满意，甚至还会要求赔偿经济损失，所以必须在规定期限内合理地分配人力和安排进度。后一种安排能够对软件项目进行细致分析，最好地利用资源，合理地分配工作，而最后的交付日期可以在对软件进行仔细地分析之后再确定下来。

（二）进度安排方法分为粗略方法和精确方法

粗略的（比例划分法）进度安排方法是指比例划分法，如：R•S•Pressman方法对各阶段的进度划分是计划40%、开发20%、维护40%；细化的R•S•Pressman方法是可行性5%、编码20%、维护40%、需求分析10%、设计25%；IBM进度划分是可行性0.1、编码1、单元测试1、需求0.1、组装测试2、设计0.5、维护20。还有由系统分析员（项目经理）来指定最佳进度比例[3]。

精确方法有PERT图、TSN图、GANTT图等方法。PERT（Project Evaluation and Review Technique，计划评审技术）是安排开发进度、制定软件开发计划的最常用的方法。GANTT图是以水平线段表示各阶段任务的图示，它的缺点是难以反映多个任务之间存在的复杂的逻辑关系。TSN图克服了GANTT图的缺点，用具有时标的网状图来表示各个任务的分解情况，以及各个子任务之间在进度上的逻辑信赖关系。

（三）进度计划表示方法举例

这里以精确方法（PERT图、TSN图）举例。

1.假定系统由可行性分析之后，定义出作业A、B、C、D、E、F、G，并根据项目交付日期和作业情况分配资源如下：

A作业：配备10人，2个工期；B作业：配备3人，2个工期；C作业：配备9人，4个工期；D作业：配备7人，2个工期；E作业：配备8人，3个工期；F作业：配备2人，3个工期；G作业：配备1人，4个工期。

2.根据客观情况，安排好作业之间的串并行（拓扑）关系。

整个项目分成六个事件：

若要完成事件⑥，需要先行完成ABCDEFG全部作业；

若要完成事件⑤，需要先行完成ABDEF五个作业；

若要完成事件④，需要先行完成AD二个作业；

若要完成事件③，需要先行完成B作业；若要完成事件②，需要先行完成A作业；

事件①做为起始事件。

同时要求：该项目在各个时期投入的总人数不超过10人。

3.画出PERT图，如下：

4.求关键路径CP，时间就是工期T，然后优化得到TSN图。（关键路径：经历时间最长的路径决定工期，t1t2。）

参考文献：

[1]殷人昆.软件工程复习与考试指导[M].北京:高等教育出版社,2008,9

配件业务工作计划范文第6篇

1.1工作分解结构

民机项目工作分解结构以项目型号作为第一层工作单元，根据项目具体工作范围、职能部门责任划分和项目自身生产制造特点进行层层分解。直至分解到成本、资源和计划可控并且可控制的工作单元。如工艺装备分解至具体的工装图号，零件制造分解至具体的零件图号。这些工作单元确定后将按照工作分解编码规则被赋予一个唯一的编码，在项目实施过程中将是唯一的标识符。同样模式的飞机项目制造过程基本相似，因此，工作分解结构具有极大地可继承性。基于工业工程的思想建立工作分解结构模版，便于其它项目使用，如某个型号整机转包生产项目、飞机某部件转包项目、某个型号自主研发生产项目等。

1.2主阶段计划

主阶段计划适用于研制项目。研制项目即第一次从事该活动，项目管理活动需要包括工程设计数据发放、原材料和外购件可得性、工艺装备设计制造、自制零件生产和装配，以及包装运输、售后服务、备件管理等所有相关事项。研制阶段需要建立完善各部门之间的流程，使所有生产线具备稳定生产能力。确保该项目能够成功生产出第一架，并且具备后续持续稳定生产的能力。主阶段计划即公司级的一层计划，是按照客户要求和首架装配流程所做的项目总体进度描述，控制所有下层进度。二层计划主要是在一层计划的基础上依据任务性质并结合公司的职能部门职责划分做的进一步分解。一、二层计划通常由项目经理负责编制。在保证项目计划对内可以指导下层项目执行计划、对外向客户报告沟通顺畅的情况下，这两层计划可以合并为一层。三层和四层计划是对一、二层管理层计划的进一步分解的执行层计划，是对二层计划的详细表述。对于工作包进度的要求和进展状态、项目控制的基础数据和预算等都需要在这个层次体现出来。主阶段计划是以按准确的时间生产出首架合格产品为原则制定的，而且要与可行的研究和制造一致。该计划建立了工程技术资料发放、采购、制造、装配、安装、试验及产品交付之间的基本关系。这里整个项目面面俱到，为后续计划和具体时间安排的协调一致提供了便利。形成了一个可供制定详细进度计划的基本框架，为各部门的工作进度制订确定了关键进度要求。

1.3主进度计划

主进度计划适用于批生产项目。即产品已经完成首件或者首批生产，生产线已经完全具备能力。这时项目的主要任务为材料采购、零件制造和装配交付。按照程序规定对生产线、工艺装备进行必要的定期维护和风险控制。如果有工程设计更改，则会出现针对更改项的研制型任务。批生产阶段需要通过保持合理的交付速率来满足用户的要求，同时要最佳地利用资源，使产品的成本达到最低。该计划是依据项目合同交付计划或产品销售进度表、装配主进度计划、公司制造日历和原材料订货周期等确定主要活动和关键里程碑的概括性进度计划。三个主要方面周期确定方式如下：（1）材料采购周期按照采购部门积累的询价、报价、备料、运输等经验数据估算。（2）零件制造周期的确定可以依据零件制造工时、设备能力、人力资源、零件周转流程、投产批量、零件项数等因素，加上经验估算和供应商承诺交期。（3）装配周期依据装配生产部门编制的装配主进度计划。（4）进度控制数据库。进度控制数据库作为运作部门提供监控支持的一种手段。包含了每个工作分解所对应的任务、计划进度及实际状态信息，用于输入输出各类计划、监控记录、分析文件。民机项目依据分工指令建立进度控制数据库，包含每个零组件的分工路线、材料、工装、样板，工艺规程、零件制造和装配站位需求等计划和实际进展信息。　进度控制数据库为建立具体的执行层计划建立了基础，它表明了各项作业的相互关系，也通过计划执行情况跟踪评估计划的进展并修正后续的执行层计划或制定赶工计划。在项目进展过程中，需要不断地维护数据信息，以保证计划和监控的有效性。

2　工业工程在项目计划实施中的支持

配件业务工作计划范文第7篇

摘要：随着市场需求的不断扩大及信息化技术的不断飞跃，航空制造企业在转型升级中提高战略定位及管理手段，作为生产的源头的物资供应的及时性是保交付的前提条件。传统的生产物资配送模式不在适应新时期的发展需求。

关键词：飞机制造；物资；配送；模式

一、引言

物资配送是为生产服务的，尤其以大飞机项目制造为主的制造企业的生产模式，按照项目在以计划为指挥棒的生产准备环节，如物资采购、生产物资配送，它们必须在业务策略和组织方式上考虑并克服因计划的刚性而导致的信息延迟而带来的一系列问题，同时，物资采购、仓储、生产配送、生产耗用以及相关的成本、费用归集，这对整个物流组织的管理精细度要求都很高，不可能做到专物专用。而反过来，由于做不到专物专用，会导致经常的挪料，从而恶性循环，缺料也会经常发生，因此对其物资配送的思考更不应该割裂开，需要将物资配送放在整个生产体系中去思考，在这种格局下，需要从整个供应链协同的角度增加供需调节的柔性来予以解决。

二、飞机制造行业生产组织特点

以洪都为例通过分析飞机制造的生产组织特点找到最符合洪都应用的生产物资配送模式。下面简要分析一下这种以飞机制造为主的项目制造型企业的生产组织特点：

1）项目型管控

项目型管控是飞机制造企业最典型的生产组织特点。它不同于重复生产或者大批量制造，而是以某个具体的产品或者某批次生产为管控对象而进行的全项目周期的过程管理。对物流的影响，就是要求按照项目进行物资采购、仓储、生产配送、生产耗用以及相关的成本、费用归集，这对整个物流组织的管理精细度要求都很高。

2）小批量多品种生产

飞机制造业的小批量多品种生产的特性更多的是体现在生产过程中的加工环节，由于每个飞机的零部件又非常多（上万种），导致加工环节很多是小批量多品种加工。各个车间为了提升自身生产效率，往往打破计划部门制定的生产计划节奏，进行合批批量生产，这种提前生产带来的直接后果就是打乱了整个计划体系的统一性和有序性。

在产能有限的情况下，这种“局部利益最优”的做法导致的直接后果是上游工序使劲生产，而在后续工序停工等料，从而导致飞机不能按时交付。同时，这种不均衡的生产的另一后果就是在原材料和各加工环节产生大量库存。

3）复杂的计划体系

制造企业生产模式中的核心内容之一是生产计划体系。目前中国的飞机制造企业的计划体系一般分为三个层次：一级交付计划、工厂级生产计划和工段计划。

多层次的计划体系能够实现对不同层面的生产组织的协调和执行管控，但同时对计划的刚性也提出了更高的要求，

4）协同制造要求高

解决小批量多品种制造的一个途径就是将非核心制造业务外包。通过将一些没有竞争优势的加工业务外包出去，而将资源、能力集中于具有一定竞争优势的核心业务和增值流程建设。聚集专业化分工而导致的行业内部的大量外包与转包生产将是未来的一个发展趋势。

5）研发与制造并行

试制中的产品，由于技术不成熟，其产品结构、生产工艺都不定型，在生产过程中还可能需要随时变化，导致工程变更很频繁，同时加工过程中的各种报废（工废、料废）严重，这些不可预测的不确定性对整个生产的稳定产生了很大冲击，因为所有生产及生产准备环节（采购、仓储、配送、质检）都是依赖预先制定的生产计划进行调节的。

三、两种典型的物资配送模式

3.1 原计划配送模式

针对飞机制造行业以上特点，在洪都的物资配送方案设计了两种不同的生产物资配送模式的预备计划方案：一种是计划驱动的物资配送模式，一种是需求拉动的模式。以上两种模式，各有优缺点，因此适用于不同的生产场景。

模式优点不足适用场景

计划驱动模式缩短物料配送的提前期；适用所有物料的配送；对组织间的协同要求不是非常高；可以完全按照材料定额供应；控制生产节奏；可以以经济批量配送，降低配送成本；让生产单位更关注主业。对生产计划的稳定性要求很高；各存储节点库存较多；较高库存带来的物资浪费、保管维修成本等；较高库存掩盖生产中的一些问题：如浪费、非正常损耗等。有完备、清晰的供应-生产计划体系，且计划要稳定；生产计划的可执行性强；生产部门要与供应部门共享实时生产计划，以及计划的变动调整；物料清单和材料耗用定额信息完整。

需求拉动模式按需供应，实现生产环节的零库存；对物资需求的变化适应性比较好；能够实现精益生产，减少生产过程中的各种浪费；对生产计划的稳定性要求不高；只适用于标准件、通用件；对响应的迅捷性要求很高；对组织间的业务协同要求很高高；可能需要高库存保证；适用于标准件、通用件；物料采购、配送提前期比较短；供、需部门信息透明，业务协同程度高；供应商能够快速供货

3.2 洪都的物资配送模式

通过以上对两种物资配送模式的分析比较，然后再与洪都的现状进行比较后发现，不能完全套用以上任何一种模式。目前洪都的生产管控体系，依然处在一个粗放式管理阶段，在很多方面存在一些问题如下：基础信息还不规范、统一物资编码体系还未建立、制造BOM还不完整、材料定额不全或者不准、提前期缺失、合理持有库存问题、分厂二级生产计划体系还未共享、物资的供应与需求之间存在偏差等一系列问题。信息化支撑还比较弱，信息化对业务管理的作用不言而喻，而且很多管控思想的落地，都依赖于信息系统的支撑。洪都尽管在信息化方面投入了巨资，但是从目前系统应用的情况来看，效果很不好，很多功能并没有使用起来，目前大部分业务还是按照传统的手工流程处理。通过具体分析，发现存在如下问题：供应链管理环境下的物流配送模式研究（1）缺少整体规划。无论是采购、仓储、还是生产，都是一个整体业务中的一个环节，它们之间的业务关联密不可分。而目前就被拆分了四个系统：采购管控系统、库存管控系统、MES、单架次管理系统，而且这些系统在业务流程上并没有完全打通，业务流和信息流都是断的，无法满足现有业务的处理。（2）业务处理功能太薄弱。支撑各个工作岗位的业务处理，是信息系统最基础也是最重要的功能，但目前的系统功能设计，并没有完全从岗位工作场景的角度出发，而是作简单的信息记录，因此对用户而言，使用系统价值不大，反而增加了额外工作，这就是很多功能没有应用的根本原因。（3）系统管控能力太弱。由于基础的业务处理功能都不完善，所以很难实现对业务的管控。

四、解决办法

对于大量的通用件和常用件，应该保留一定的合理库存。如何确定合理库存以及采用哪种存储策略，这里面的内容又非常多，这里暂且不表。

供有部门在制定物资储备策略时，应该考虑真实的生产要料需求，应该建立以分厂二级生产计划为真实物资需求依据的物资备货体系，比如通过合理的存储策略保证合理库存、通过协议采购保障供。

基于以上客观条件的存在，在现阶段下，

洪都应该根据不同的物资种类选用不同的物资配送模式，具体结果如下：

（1）对于金属材料、非金属材料、一级成品类物资，建议采用计划驱动的物资配送模式，如图一所示，根据分厂还提交不了工厂二级滚动生产计划，原则上，配送计划的制定直接根据零部件交付计划制定。

（2）对于有保管期、不可分割的批量包装件以及消耗品，我们建议采用需求拉动的物资配送模式。

洪都在基础信息规范、业务体系建设、信息化建设比较成熟的条件下，洪都建立"生产计划驱动备货、物资需求拉动配送"的物资配送模式。

该模式的典型特征是：

（1）通过二级滚动生产计划来制定物资的需求计划，通过实施一定的存储策略来进行仓库物资备货和物资采购，满足生产物资需求，同时避免过高库存。

（2）通过车间的生产要料，来实现对生产现场物资需求的快速响应，减少生产环节的物资储备，并减少各种浪费。

五、结束语

将物资配送放在整个生产体系中，用系统与供应链的方法去思考，从整个供应链协同的角度增加供需调节的柔性来予以解决，建立适合飞行制造企业的物资配送模式，适用航空工业的快速发展。同时克服边研发边生产导致的因研发不完善对物资供应的冲击的问题是各大研发型制造企业的一个重要考虑的问题和研究方向，聚集专业化分工而导致的行业内部的大量外包与转包生产将是未来的一个发展趋势。（作者单位：中航工业洪都物资供应部）

参考文献

[1]李选芒.供应链管理环境下的物流配送模式研究[J].商业研究，2009.4

配件业务工作计划范文第8篇

卓人电控秉承“制造最具性价比油泵的经营方针” 于1999年-2002年分别通过了ISO9001、ISO/TS16949认证，拥有10项国家专利，其中1项发明专利，占地面积6680平方米，建筑面积8500平方米，员工233人，其中工程技术人员12人，固定资产1500万元，年产值5000万元，五大系列的150多种产品，90%出口欧美等世界各地。

发展遭遇瓶颈

管理寻求突破

卓人电控的主要产品为汽车燃油泵和总成。随着中国汽配市场规模加速扩张，卓人电控的业务量也迎来井喷期，随之而来是产品在价格、交货期、质量等层面的管理瓶颈日益明显。例如，交货期越来越短，然而产品型号种类繁多，产品设计和工艺设计变更频繁，生产紧急插单现象频繁，却由人为主观制定生产计划，导致达交率远远无法满足客户需求;另外，原材料的采购周期长，采购成本高，无法合理有效备料，无法和生产进行有效协同。这些因素让卓人电控对订单快速响应、产品的良率提升、账务的准确核算、库存呆滞降低、企业及部门营收状况进行精准的核算等需求就更加迫切。

早在2009年，卓人电控就上了其他软件厂商的进销存加财务系统，为公司的进销存管理做账提供了电子化帮助。然而随着企业经营规模的加速扩大，市场和客户的需求越来越高，对经营管理也提出了更高的要求。但由于原管理软件无法有效串联进销存、生产、财务端的数据，导致关键管理瓶颈始终无法突破。高层清醒地认识到，只有加快信息化管理的建设才能真正提高核心竞争力，经过慎重的选型，卓人电控最终选择了鼎捷软件作为信息化战略合作伙伴，于2014年引进鼎捷易飞ERP系统。

揭开管理变革序幕

经过卓人电控的高层与鼎捷软件专业顾问进行沟通，最终将卓人电控的信息化目标确定：能够支撑企业精细化管理，固化各职能部门业务流程做到各岗位和各人员定岗定责;物料统一编码，解决包装附件复杂多变的计划和物料需求;支持企业采购、库存和物流管理的数据共享与追踪，提高企业供应链的运作效率;能够支撑精益生产管理模式和全面准确的生产计划体系。

基于卓人电控的管理需求，实施团队为卓人电控量身定制了详尽的实施计划：按照统一规划，分步实施的步骤，第一阶段从2015年1月份到2015年8月份，主要为规划实施易飞ERP系统。在易飞ERP系统的实施过程中，运用鼎捷CEBIT方法，以客户应用价值为导向，运用精进管理的手法，以“完善和固化企业业务流程”和“生产计划车间制造一体化”两个议题，整个项目实施以两个管理议题为导向目标进行规划。

■优化与固化业务流程

重新梳理业务，车间、计划、采购，生产各职能部门的业务流程，并固化到ERP系统作业中。各部门各人员定岗定责，制定各职能部门的日常作业时点要求和操作规范要求，并同时建立有效的奖惩罚制度做监控，所有人员和部门的操作流程时机时点规范和制度直接显示在ERP的工作界面中。ERP管理员可以直接使用专项的系统体检工具和指标工具提取数据和指标，及时有效地针对整个业务流程与数据做监督考核反馈。

■简化物料号 加强包装附件信息的管理

卓人电控以外贸订单为主，存在大量的包装物料以及附件的更换，原ERP系统成品未考虑包装信息，导致频繁的手动下发包装计划，车间经常会把产品包错。如果考虑纳入包装成品，又会增加大量的庸余物料号和人力管理成本。借助易飞ERP系统，通过产品配置功能，在不增加人力和物料的同时，系统自动计算包装计划和包装车间生产排程任务，减少了手动下发包装计划单的繁琐，也有效加强了包装采购和包装领用的管理。

■提升合理计划制定能力

以管理手法为主、系统支撑为辅的方法，达到生产精进管理的目的，具体主要为：快速制定计划、装配材料齐套、生产计划执行。实施过程为卓人电控规划建立有效计划模式，规范车间仓库计划采购的流程节拍，规定业务部每日下午4点前需确认订单信息，采购和仓库需第二天10点前输入日常数据，计划每日下午四点下发生产计划，次日11点前确认生产计划数据有效性，采购计划员在11点执行计划，按生产计划生成采购计划，所有操作定时定点，合理协调。

生产部结合BOM清单+九大量物料信息分析表，实时监控各订单各车间物料需求状况和库存状况。再运用易飞系统的DPM（日周计划管理）模块，销售部排定发货计划，根据成品周计划拉动生产、采购周计划，计划部排定装配、包装日计划，对装配物料进行齐套分析，从而对半成品生产进度及采购进度进行管控。日计划进行日派工到装配线，每天进行日报工，做到“日清日结”，及时反馈生产进度。

■提升车间现场管理

制定不同材料不同领用模式：按工单发料、自动扣料。自动扣料的材料（漆包线）依工单调拨到车间现场仓，严格控制每次调拨数量，减少车间现场材料存量，多余物料及时退回仓库机制，并制定每月车间物料盘点计划和盘点制度;装配车间补料和超领料以条码扫描派工单的模式，快速打单和系统快速判断缺失物料，及时有效地减少停工待料状况;车间每日计划排程以电视看板模式显示，物料状况产线完工状况可快速响应，有效提升员工积极性和车间能动性;企业经理和主要领导可以直接以月度日历模式查看每日预发/实发货状况，材料到货状况，车间每日生产任务和仓库每日完工产品和数量。

深挖数字价值

塑造管理新理念

卓人电控信息化系统的实施，按照“画靶射箭”的鼎捷价值实施方法论，以“固化业务流程”和“车间制造计划生产一体化”两个管理议题为导向，过程中通过项目规划、系统规划、系统实现、正式上线、持续优化五个阶段，达到客户管理要求。系统上线运行至今，应用效益显著。

配件业务工作计划范文第9篇

关键词：生产管理 生产计划管理

中图分类号：TP391.7 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2013）09-0055-02

1 前言

信息化是当今世界发展的大趋势，也是我国实现工业化、现代化的关键环节。“十二五”期间，国家工信部提出要全面推进工业化与信息化的深度融合。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的则是，提高企业生产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。本文以企业产品生产为主线，针对多型号产品、组件、零件、耗材等生产的特殊要求，对工作流进行了深入的研究，在此基础上设计了系统的功能模块和体系结构，开发了基于工作流技术的多型号产品生产计划与调度管理系统，提高了型号研制生产过程的直观化、可视化程度和动态响应能力，实现了生产计划与调度过程的自动化。

2 系统设计

2.1 产品生产计划简介

本系统对制造有关的产品、组件、零件的生产计划进行管理与监控，包括组装、外委加工、采购、出库等作业的管理。协助企业有效的掌握各项制造活动的信息，有效控制计划执行过程，提供任务和通知等信息，有效掌握生产进度、生产成本和生产人员调配情况。产品生产计划与本系统其他模块关系如图1所示。

其中，产品信息是系统中的物料清单，表示产品基本信息、生产产品的子件配置信息以及子件用量等，是生产计划建立的基础资料。

需求规划是系统中对于该产品生产所需人员分配情况、物料成本、场地物资等资源进行前期规划。

产品作业是产品具体生产组装、外委加工、采购等流程的作业面，表现具体的生产执行过程。

2.2 产品生产计划管理系统

生产计划管理从本质上讲是为了实现在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程能够自动或手动的进行，从而实现某个预期的目标，或是促使此目标的实现，它是对过程中各活动运行的管理和控制。为此，在生产过程控制系统中，需要相对应地定义生产过程控制结构模型以描述各活动之间的关系、对资源的需求以及相关的约束条件，它是实现企业生产按过程执行的基础。

母件的生产计划根据其产品信息和结构配置信息，其来源可能是当前库存或者组装生产流程、外委加工流程或者是外委采购流程等。

生产过程通常需要按照一定流程进行。同样，生产过程数据也要伴随着流程在各个部门之间进行传递和共享。共享的生产数据必须要保证一致性和安全性，即系统需要通过一致性机制保证各个部门（或流程节点）所查看、操作的同一生产数据的数值相同，也要通过权限管理让用户只能查看自己操作权限范围内的生产数据。

3 关键技术

3.1 关键路径计算

关键路径是指网络终端元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。

产品生产计划的时间编排是制造企业以及企业用户十分重要并且比较头疼的问题。针对产品计划管理，本系统采用CPM算法找出产品生产计划关键路径中的关键节点。关键路径为用户设置工期、启动时间提供帮助，对整个工期有影响的生产活动节点组成的路径即为关键路径，计划列表中用粗体字表示。

3.2 生产计划数量计算

生产计划的需求总量根据产品结构信息和产品母件所需数量乘积求得。其中，总需求量与净需求量和出库量的关系如公式3-1所示。净需求量为产品对应流程的数量，出库量为库存管理中出库数量。

需求总量=净需求量+出库量 （公式3-1）

在生产计划编排阶段，使用MPS算法对净需求量进行计算，以提高库存量的使用率，降低企业库存成本，提高产品效率。

3.3 自动启动与手动启动

产品生产计划根据产品信息上绑定的生产过程信息对生产过程进行控制，同时反馈生产过程的信息，如负责人、工期时间、启动方式以及数量等。

自动启动为生产计划的默认执行方式，根据生产计划启动时间与生产计划相对值计算实际生产计划启动的日期和时间。

在权限管理方面，分为产品生产计划的编辑、设置等权限。具体设置方法为：首先在权限系统中设置企业用户和组织机构，然后建立对应的角色，并对角色进行权限设置，对于生产计划对应的生产过程的设置，需要对生产过程相对应的属性进行权限设置。在本系统中，将产品计划中计划属性的设置权限向下应用到生产过程中，来简化复杂的权限设置，同时减少用户对系统生产过程的过度依赖，减少企业用户的操作周期。

3.4 直接生产

如果不使用直接生产，那么一个产品内各阶层物料的生产计划之间无法相互关联。也就是说，产品各阶层物料的生产计划都个别地进行编排，成本也独立结算。子件装配件完工入库后，其上阶母件的生产计划必须办理子件装配件的领用手续，操作和手续相对来说比较复杂，并且没有直接关系，对于管理者来说十分混乱，且不易统筹管理。

相反，直接生产的目的则是对一个生产产品内部同阶层的产品部件执行关联，各阶段生产入库、出库采取虚拟出入库手段完成，简化了流程，子件不必入库存而是直接被上阶生产计划的生产过程所消耗，即不必手动执行领料作业，而是在下阶直接生产计划入库时自动产生。

直接生产也可以看成是一组生产工序的集合，简化了流程的生产审批和库存的出入库手续，同时也方便管理者进行管理、监控和实时统计。

4 软件结构

产品生产数据管理系统基于平台，采用B/S三层体系结构来构建企业的产品生产管理解决方案。

（1）表现层（UIL）：通俗讲就是展现给用户的界面，即用户在使用一个系统时的所见所得。本系统采用、Ajax、JQuery、javascript等强大的前端交互技术。

（2）业务逻辑层（BLL）：针对具体问题的操作，也可以说是对数据层的操作，对数据业务逻辑处理，是系统的核心部分。本系统将业务对象化、实体化、模块化来建立和设计模块需求功能，使系统结构灵活，便于复用和实现，同时便于业务扩展。

（3）数据访问层（DAL）：该层所做事务直接操作数据库，针对数据的增添、删除、修改、查找等。系统主要采用了.NETFramework中先进的数据库操作技术，如、LINQ、 Entity Framework等。

5 结语

产品生产计划管理系统提供的功能符合制造生产实际生产需求，能够实现作业任务、资源的动态管理和匹配，从而可以实现动态的生产计划与调度，使生产和管理人员摆脱了繁重的事务作业，效率大为提高。

参考文献

[1]ChristianNagel，billEvjen.C#高级编程[M].北京：清华大学出版社，2008.

配件业务工作计划范文第10篇

关键词：企业；会计岗位；职责划分；人员编制

一、企业会计岗位职责的划分以及人员编制存在的问题

(一)传统会计岗位职责不明晰

根据内部控制要求，企业对会计岗位进行明确的职责划分，财务部门通常主要是由财务主管、出纳、会计核算、收入会计以及会计档案管理等各个不同职责的岗位共同组成。但基于会计岗位的工作内容较为复杂，所涉及范围较广，绝大多数企业在实际的财务运行过程中，在会计人员的职责划分问题上依然存在划分界限不清晰，部分岗位一岗一人，会计人员职责单一，会计机构人员冗余等问题，导致了在成本核算管理、资金资产管理、预算决算管理过程中，重核算轻管理的局面，产生了各不相干或人浮于事等降低工作效率的现象。

(二)会计电算软件利用不充分

现代企业运用会计电算化软件辅助财务核算管理工作是大势所趋。用友、金蝶等软件不仅着眼于一般成本核算、总账归集，更针对职工薪酬管理、债权债务客户管理、资产管理等有专门的模块，更有ERP系统、预决算报表系统等加强了从日常核算到决策管理的快速的“一键式”过渡。但是大部分企业对基础工作岗位设置的分散，各岗位对会计电算软件功能的深度挖潜不够，很多可以通过软件解决的问题仍是人工分岗位操作，导致了人工与软件的重复劳动，人工与软件的岗位重叠，产生了电算化软件未能充分利用的现象。

(三)会计部门人员编制不合理

企业传统财务部门会计核算的主要岗位可大致划分为：财务主管、出纳、会计、财产物资、成本核算以及资金往来核算和总账等不同的会计岗位，但是绝大多数企业为了能够降低在员工工资上的资金投入，最大限度的对岗位进行系统糅合以及压缩不同岗位的设置，以此来节省工资成本，而一些管理会计的岗位基本压在了财务主管岗位上，造成了岗位职责不平衡的现象。另一方面，由于会计人员年龄结构、知识层次、性格差异等方面搭配的不合理、不平衡，对日常会计工作的质量、效率也产生不小的影响，不同的岗位对会计人员的具体要求不同，例如预决算会计岗应该具有一定的谈判和分析能力，对财务数据较为敏感，对企业业务了解全面，否则是无法胜任该岗位的职责要求的。

二、企业会计岗位职责划分以及人员编制

(一)明确职责权限、丰富岗位内涵

明确企业岗位职责的职能权限是提高企业工作效率的有效途径，企业财务部门的不同职能在其中占据的地位不尽相同，可以大致分为核心部分和非核心部分。所谓的核心部分，通常指的是财务部门专业性以及技术性最强的职能部门，其工作主体一般为与企业业务往来较为频繁的合作方，因此在一定程度上对企业的业务往来就有一定的指导作用，不仅关系到整个业务的规划，同时关系到企业能否正常运转。相对于非核心部分而言，主要是有企业传统的会计部门构成，其岗位职责主要负责企业日常的报销、记账以及付款等工作内容，在明确非核心部分岗位职责的职能权限时，用程序化、系统化以及标准化的运作方式加以规范，确保在最短时间内将精确的财务数据提交核心财务部门。逐步健全完善企业管理会计的岗位职责，在明确管理会计职责的前提之下，进一步细化主要工作内容，对细化部分重新进行职责划分。财务工作要严格按照相关流程进行，财务管理人员要清楚的掌握各个会计人员的主要工作内容，并且财务管理人员还应当有一个更加清晰的框架，在这个框架内进行不同岗位的划分。按照现代化财务管理理念对财务部门的岗位职责进行职能上的划分，能够加强企业财务部门的管理职能，彻底颠覆企业传统部门的岗位职责划分形式。

(二)充分挖潜软件、重视复核审核

随着会计电算软件的推广，企业财务会计管理逐步迈向数据化、信息化，财会人员电算化水平也是制约财务管理水平的重要方面，日常办公软件、财务专用软件实际操作日趋简化，很多计算、分析都能够一键完成，要求企业财会机构要充分挖掘电算化软件的潜力，简化基础操作。在符合相关内部控制制度的前提下，压缩岗位设置，将软件财务数据基础录入岗综合各项业务，强化业务复核与审核，减少不必要的岗位编制，增强软件对基础工作的带动效应，提高财务工作效率。

(三)合理人员轮换、有序引进人才

若要对企业传统的财务部门进行改进，第一要务是根据企业财务部门的职能进行岗位设置，而后根据岗位设置情况人员的编制与分配。要根据岗位定编制，根据人员的实际情况适当调整岗位权限范围，一定规模的企业有条件的要定期、不定期的进行人员轮岗，小规模的企业也要有序的进行人才引进与流动。重要的工作或岗位不能一人独专，要有主有辅，降低人员对岗位的制约，减少岗位对人员的依赖。以下是对企业会计核算部门人员编制分配的合理化设计：①财务主管。财务主管属于企业财务部门的核心部分，主要负责整个财务的常规运作，负责健全完善财务部门的管理体系，制定企业内部审核方法，制定企业成本的核算办法，以及出具财务报表和财务分析报告。②出纳。出纳岗位的职责通常主要包括：登记现金和银行存款日记账，保管有关印章、空白数据、空白支票，办理现金收付和结算业务等工作内容。同时可以担任软件数据的复核岗，复查会计录入数据的准确性。③会计。主要负责会计核算，录入的相关凭证，审核相关的原始单据，往来账，成本核算账务，编制会计报告等等，并协助财务主管做好部分管理会计及对出纳岗、资产岗的监督。当然在实际会计核算部门的人员配置中，企业可根据自身规模以及实际财务管理的需要，来设置会计工作岗位，企业可以坚持一人一岗的职责划分，也可调整为一人多职，一职多人。例如当涉及资产、薪酬、税务、收支、发票等业务时，开具发票业务需要坚持一人一岗的原则，不能其它职能部门代办，由出纳人员进行发票的开具工作。而薪酬业务可以根据企业自身实际状况调整为一人多职一职多人的人员编制制度。在现代化的企业管理过程中，充分配置财务人员是提升财务价值的必要条件，企业不能一味的以减少企业财务人员的编制来对成本进行控制，而是应该对现有人力资源进行科学合理的配置，将企业财务管理的价值最大程度的发挥出来。

三、结束语

在现代化市场经济体系中，企业的财务部门在职能方面产生了质的变化，由核算型向决策支持型转变。迫使企业重新划分各个部门的岗位职责，合理设计人员的编制，明确各个部门的职责权限，做好不同阶段的工作，逐步提高企业在激烈市场中的竞争实力，为企业健康良好的发展奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]覃士珍.对财务管理内部职责划分及人员配备的思考[J].科技致富向导，2014(3)：118.

[2]赵文虹.国有企业财会部门内部岗位职责划分及其人员配备合理性研究[J].财会学习，2015(17)：54.

[3]李守军.财务部门内部职责划分及其人员配合合理化的研究[J].财经界学术版，2015(15)：232.

配件业务工作计划范文第11篇

关键词:工作过程导向 理实一体化 学习领域 金属加工技能训练 课程构建

金属加工技能训练是我校与北京奔驰校企合作班――汽车制造与装配专业的核心课程。课程以Unimog车模的制作为载体,通过学生完成一个真实产品的制作过程,学习工作过程需要的知识,掌握操作技能,并通过自主学习的过程训练其方法能力和社会能力,实现了知识、能力与素质的主动建构。课程从教学载体的选择、课程设计到课堂教学和实际操作的具体实施,都融入了职业教育的新理念和方法。在教学中对工作过程导向的学习领域课程构建进行了探索。

一、工作过程导向的课程体系简介

作为校企合作的课程,为准确描述汽车制造与装配专业的职业定位和培养目标,满足企业的需要和学校的教学,促进学习领域系统化课程开发,在德国奔驰专家、北京奔驰企业和学校三方配合下,结合北京奔驰企业的需求,进行汽车装配岗位的工作过程和工作任务分析,在此基础上确定并描述了典型工作任务,转化为对应的学习领域后,确定汽车制造与装配专业基于工作过程的专业课程体系为以下9个方面:机械识图与绘制、金属材料与热处理、钳工技能、车工技能、铣工技能、板金冲压、汽车装焊、整车装配及汽车喷涂。

在该学习领域课程体系中,由德国奔驰国际培训部提供全套的Unimog车模零部件图纸,要通过Unimog车模的制作,即金属加工技能训练这门学习领域课程为支撑课程,完成以上9个方面的专业职业能力培养。为北京奔驰培养板金冲压、汽车装焊、整车装配、汽车喷涂装配工人。金属加工技能训练这门课是工作过程导向的理实一体化的课程。在授课当中不仅要完成相关理论课程的讲授,同时要完成相关技能的培养。通过该课程的学习是学生掌握基本的金属加工操作技能,为将来上岗培训奠定基础,能够胜任汽车生产装配线的工作。

二、金属加工技能训练学习领域课程构建的原则

1.专业能力与非专业能力并重的培养理念

(1)专业能力:本课程以制作“Unimog”车模为载体,学生们在车模零件的制造、加工和装配过程中,学习机械制造的相关理论并掌握金属加工和零件装配调整的技能和方法。在这个过程中,学生可以学习到机械制图、机械传动基本知识、金属工艺、公差配合与技术测量、车工、铣工、钳工、钣金加工和焊工等课程的知识,我们着重训练学生分析和解决实际问题的方法和思路,为以后工作奠定好的基础。

(2)社会能力:培养学生学会做人――建立健康的人际关系;学会合作――与人沟通的能力及团队协作精神;正确的人生态度――敬业乐业的工作作风。

(3)方法能力:培养学生学会学习――谦虚好学的品质与自主学习的能力;学会工作――勤于思考、做事认真的良好作风;科学思维――不拘一格、勇于创新的意识。

3种能力的权重如图1所示。方法能力为重点,社会能力、专业能力次之。

图1 三种能力的权重图2非专业能力与专业能力比例

培养学生非专业能力与专业能力,教学过程中将学生的专业能力和非专业能力同等对待,各占50%。在入学初期,学校重点培养学生的非专业能力,在教学中教师采用各种教学法来培养学生的非职业能力,特别是团队合作和自主学习能力,然后才进行专业能力的培养。非专业能力与专业能力比例(图2)。

2.基于行动导向教学原则设计教学方法

贯彻行动导向教学原则,坚持“教、学、做”合一,采用理实一体化的教学模式。根据课程特点,在教学过程中采用案例教学、讨论教学、项目(任务)驱动教学、现场教学、启发式教学等方法。坚持工学交替,教学地点为校内一体化教室和校外企业相结合。汽车制造与装配专业奔驰校企合作班的学生,在两年的学校学习中,不但要完成相关的主业理论知识的学习,而且每个学生要完成一个Unimog车模的制作,充分体现出在工作中学习,在学习中工作的理实一体化教学模式。

3.课程目标与职业岗位要求相结合

课程目标设置尽量与职业岗位要求相结合,通过金属加工技能训练课程的学习学生能够取得车工、铣工、钳工、电焊工等职业工种的职业技能的鉴定。

三、金属加工技能训练学习领域课程教学内容构建

金属加工技能训练学习领域的教学情境的整体框架设中,以不同的加工方法为基础设计学习情境,以同种加工方法涉及到的Unimog车模零件的加工为任务,形成拓扑结构。金属加工技能训练学习领域拓扑结构示意图如表1所示。

表1 金属加工技能训练学习领域拓扑结构

学习领域:金属加工技能训练

学习

情境 情境1 情境2 情境3 情境4 情境5 情境6 情境7 情境8 情境9

划线字

头打印 零件锯

削加工 零件锉

削加工 钻孔攻

丝铰孔 零件车

削加工 板料折

弯冲压 车身焊接 整车

装配 整车喷涂

任务

设置 每个情境中所涉及到的需要加工的Unimog车模零件,每个零件为一个任务。

目标

设置 各情境中所要达到的知识目标与技能目标。

课时

分配 各情境所需授课课时分配。

教学

分析 各情境中所涉及到的重点难点分析。

补充

知识 在学习领域课程中没有统一的教材,也没有现成的模式,因此,在各个情境当中需要补充与学习情境相关的

理论知识,以充实学生对理论知识的学习。

以工作过程为导向,遵循由易到难渐进的原则,按照Unimog车模零件的加工顺序序化教学内容,科学设计学习情境及典型的工作任务。即由简单到复杂地在项目载体中选取难易程度不同、梯度渐进的项目组合,设计金属加工技能训练学习领域的教学情境。金属加工技能训练学习情境中具体任务教学设计举例(见表2)。

表2 金属加工技能训练学习情境中具体任务教学设计举例

学习领域:金属加工技能训练 学时 730

学习情境5:Unimog车模零件车削加工 学时 120

项目任务5 Unimog车模前车桥的车削加工 学时 10

零件图纸

项目目标 了解前车桥的作用,熟悉前翘的加工工艺;进一步培养车床操作技能

步骤 工作过程 学习场地与设备 教学内容 教学方法建议 学时

1 下达任务 一体化专业教室 本次具体任务的分析、学习目的和要求,小组分配等。 讲述法 0.2

2 资讯 指导手册 分析图纸,了解加工要求及相关。 引导文法 0.5

3 决策计划 一体化专业教室 检查工件毛坯,制定工作计划,编写工序卡,检测工具准备。 案例法 0.3

4 实施 一体化专业教室 独立完成工件的车削加工 项目法 7.5

5 检查 一体化专业教室 检测工件,按考核评价表对工件自评成绩,做一些相关的理论检测练习 0.5

6 评估 一体化专业教室 教师考核评价表给定各自成绩,汇集工作

过程中的问题,找出共同性,链接相关知识要素 谈话法讲述法 1

四、金属加工技能训练学习领域教学活动的实施

1.六步法教学的应用

电子产品分析与制作是工作过程导向的理实一体化课程,教学过程一般以项目教学法为主体进行。项目教学法的主要特点在于强调多人分工合作和自主制定实施计划,注意运用项目管理策略和项目质量监控办法。在项目的实施过程中获取知识和相关技能(素质)。以每个学习情境选取的项目载体为工作对象划分多个小工作任务,按“咨询、计划、决策、实施、检查、评估”六步法具体分配时间和制定计划表。遵循“资讯、计划、决策、实施、检查、评估”这样一个完整的:“行动”过程序列,如图3所示。

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行动导向指以行为或工作任务为主导方向的职业教育教学模式。其根本意义在于:学生是学习过程的中心,教师是学习过程的组织者与协调人,在教学中教师与学生互动,教师要给学生自主学习的机会,培养学生自主学习的能力,在整个教学序列中教师既要承担组织者的角色,又要承担参与者的角色。图3中表示出了教室在整个教学控制中的角色。让学生独立地获取信息、独立地制定计划、独立地实施计划、独立地检查学习成果,在决策和评估环节中教师参与到学生的学习当中,通过让学生在自己动手的实践中,掌握职业技能、学习专业知识,从而构建属于自己的经验和知识体系。

1资讯 2计划 3决策 4实施 5检查 6评估

图3 六步法教学序列

2.渐进式提高的学习策略

根据渐进式学习规律和具体学习情境选取项目载体的难易程度,课程的具体实施可以设置三个层次。这三个层次是基于在实践中学习的思考,根据难易梯度不同所作的划分。

(1)导向性学习:在课程的开始阶段,教师引导学生认识各种操作和工作流程,对工作任务和流程进行分解,由学生自己制定相应的工作计划,再引导学生明确每一阶段的具体任务,有针对性地进行知识链接,形成目的指向;对于课程中形成的问题进行探讨,并进行示范性操作和技术讲解,引导学生把经验型知识连贯起来并体系化,同时形成问题和新的认知。

(2)自主性学习:根据在上一阶段形成的工作任务计划,依据工作流程和进度进行实施。在实施中以学生个体或小组为单位完成具体的工作任务。其间对学生最重要的帮助是指导手册,其中有一般工作实践过程中可能出现的问题,这些问题按照工作流程以章节形式呈现,针对性强。

(3)工作情境实战性学习:完全模拟真实工作情景或是进入生产性单位去工作实习,这一过程是通过学生间的组织合作、制定计划及工作分配来进行,也就是让学生自己组织实施。在这个过程中,由教师或工厂师傅扮演最终的任务下达者和监督者,学生扮演实际操作技术工作者。

在实际的授课中,教师根据学习领域的教学要求,提炼典型的工作任务,以独立进行和小组合作的方式完成工作任务,在这个过程中学生将会学到本专业需要的各种理论知识和实践操作技能以及关于企业管理的相关内容,培养和锻炼了学生的非专业能力(团队合作能力、语言表达能力、与人交际沟通能力、主动自学能力、自我控制能力、职业素养等)。

五、结束语

行动导向教学借助提出解决核心问题、制定决策工作计划和进行自我检验评估等步骤,促使学生不断树立正确的学习动机,激发学习热情,提高学习自觉性,达到自主学习的境界。学生通过小组工作和探究式学习,促进他们协调合作能力的发展。每个学习单元结束后,学生还与教师进行一次谈话,给学生客观准确地反馈,使学生从中了解有关知识掌握、理解的程度,有效地指导学生以后的学习。

参考文献

[1]姜大源.当代德国职业教育主流教学思想研究[M].北京:清华大学出版社,2007.

[2]赵志群. 职业教育与培训学习新概念[M].北京:科学出版社,2007

[3](德)鲁道夫•普法伊费尔.项目教学的理论与实践[M].江苏:江苏教育出版社,2007

[4]姜大源. 职业教育学研究新论[M]. 北京:教育科学出版社,2007

配件业务工作计划范文第12篇

一、课程内容安排简介

网页设计与制作主要是使用常用的网页制作工具，进行网页设计、布局、整体安排等;系统地介绍网页的构思、规划、制作和网站建设的全过程。主要内容包括：网页设计基础知识、Dreamweaver基础、网页色彩和布局的控制、制作Web动画——Flash、网页常见应用功能设计、网站美工photoshop、网站与维护基础知识、网站设计案例和动态网页设计介绍。动态网页设计网页设计分为前端和后台，后台主要负责处理好服务器脚本语言和数据库之间的关系，能够实现最重要的实际业务处理功能。语言和数据库有很多种，常见PHP+MYSQL,JSP+ORECE,asp/+sqlserver等等。我们选用PHP+MYSQL的学习，还有网页前台基本的要html和css，如果有前台交互则要javascript浏览器脚本；综合开发涉及到各种CMS，现过渡到框架开发了；在实际建立电子商务网站时，有一些通用的系统如shopex,ecshop,zencart,magento等可以更加快速的实现业务处理功能。数据库原理与技术，以关系数据库系统为核心，系统全面地阐述了数据库系统的基本概念、基本原理和应用技术，主要内容包括数据库技术概述、关系数据库、关系数据库的标准语言SQL、关系数据库设计、数据库保护、网络数据库、网络数据库管理系统SQLServer2000/mysql、分布式数据库系统、XML数据库等，其中重点安排sql语句操作和数据设计，sqlserver2000的应用。项目管理，项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。网店运营与管理，主要实现网络开店、商店货品采购进货、仓库存储、物流配送管理、订单管理、退货管理、资金管理等基本基本操作。搜索引擎优化，主要针对目前baidu,google,taobao等搜索引擎，探讨符合搜索引擎规范同时又匹配用户搜索习惯的合理做法，规避不合理的行为，在结果上搜索目标在相应搜索引擎上排名位置有最好的表现同时有对应的风险防范措施。因此重点白帽法规避黑帽法。是搜索引擎营销的基本做法。商务智能与数据挖掘，主要实现对数据挖掘分析，智能分析，推荐技术等，这部分相对而言有一定的难度。做为选学部分。企业资源计划，主要通过计算机手段通过一些实际ERP系统如金碟和用友系统，实现企业中各种资源的统筹计划，在合适的时间、地点，供应合适的物料，形成优化的供应计划、存储计划、施工计划、销售计划等。这部分还是很有用的。

二、电子商务网站建设网络教学体系结构

按照精品课程建设的要求，网络教学系统应该把网站建设主要相关的内容安排，主要的教学方法，课程教学过程，主要可以共享的资源信息，以及与相关成员的信息沟通和基本业务处理的实现等方面，形成网络教学的核心内容。每门课程的各种资源可以共享的部分主要包括如下部分，课程整体情况，课程教学文件，与学生互动部分，以及网络资源库的建设。课程整体情况包含课程培养方案，课程教学大纲，课程教学计划，课程实践大纲和计划安排。课程相关教学文件包括课程教案，课程课件，课程试验实践教案和课件，课程练习题，测试题。与学生互动部分包含学生练习、作业、自我测试、考试、课程设计、学生作品成果展示等。网络资源库包括建立相关成员网络wiki、博客、名人专家网络资源、重点教学资源等等。

三、基于CLAROLINE的网络教学系统建立

1、服务器端配置

测试环境配置选择：windows下可以下载appserver安装包，进行安装，安装完成后基本的服务器端环境所需要的php，mysql，apache就实现了。当然也可以采用wamp（windows+php+mysql+apache）或lamp（linux+php+mysql+apache）安装包来安装windows或linux环境下的服务器环境配置。如果是采用服务器租赁空间，需要选择服务器端支持amp的服务器空间。由于php，mysql，apache是开源的，因此可以免费下载、免费使用。

2、基于CLAROLINE的网络教学系统建立系统步骤

1）注册域名2）申请服务器空间3）制作基本网页4）下载claroline然后上传到服务器空间下载的安装包是：claroline可以采用最新版本;个人服务器配置工具可以下载appserver，如果租用服务器空间可以查询服务器是否具备基本环境的配置;上传的工具采用flashXP等ftp工具进行;5）在服务器端进行系统安装安装方法是，找到安装目录/install下的文件，然后可以逐步进行设置。6）教师上传教学资料教师收集课程的教学资料，包含教学大纲、计划、教学课件、教案、练习题、测试题、作业教师注册=>登录=>上传各种资料到对应的位置7）学生的使用学生注册=>登录=>查询下载各种教学材料，上传作业=>问题讨论

3、系统相应说明

配件业务工作计划范文第13篇

［关键词］ 工程机械；生产计划；TOC约束；能力平衡；生产排程

1 工程机械行业的现状

中国工程机械行业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国工程机械企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。而这些市场竞争的特性又与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。如何缩短差距，提升管理水平，进一步提升中国工程机械企业的竞争力，成为摆在中国工程机械行业面前的重要课题。

企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的首要职能， 生产计划则是企业计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。

工程机械企业的离散制造模式的特点是：产品品种多，仅徐工集团重型有限公司一个企业就有近200种产品；生产批量小，每批订单1～40台不等；产品复杂，一个产品的零部件有3 000多件；生产周期长，大型设备单台套生产周期长达半年甚至一年；工艺复杂，包括磨、切、钻、铣、焊接、喷砂、油漆、装配等多道工艺处理；组织生产难度大，既有自己组织生产，又有大量采购，还有很多外协加工。自己加工生产时，各分（子）公司下设若干个生产分厂，生产流程布局、工位划分、工作中心的合理设置，都是生产计划的关键因素。再加上上千家供应商、几百家外协厂，内外生产节拍的衔接，对于计划管理都是巨大挑战。

面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理条件下，生产计划的管理模式落后，成本计算不准确，信息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化的管理，管理的优劣因人而异，当企业发展到一定的规模时，上述特点使生产管理非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产。

2 工程机械行业生产计划管理特点和现状

工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本的日常工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证。对生产进行计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起着关键作用，是企业实现精益生产的基础。

工程机械行业经常无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，企业往往开足马力拼命生产备足库存，订单波动、产能不均、计划失控成为很多工厂的顽疾，计划形同虚设；但客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，常常缺料；产序失调，招致人、机、设备、物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多的跟催，太多订单无法整批出货……经常不能如期交货，最终客户流失，企业损失惨重，其根本原因是计划管理没有完全到位。

现行生产计划管理中存在诸多问题，很多企业的生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业的生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，滚动计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差；由于计划管理不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件，这些是大多数工程机械企业普遍存在的问题。

考察了很多工程机械制造企业，发现一个有趣的现象，不论企业上ERP还是没上ERP，车间里、装配线上、加工线上的作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是人的经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以Excel为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。ERP功能再强、管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的ERP与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家ERP难解之死结。最关键的是，企业生产调度是对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地、配送等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的ERP无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业生产计划管理的要求。

3工程机械企业生产计划模型

针对工程机械行业生产计划管理的特点，企业必须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡；如何和供应商计划协同；如何快速变更计划；如何提高存货周转率；如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。

这一连串的疑问对ERP系统生产计划提出挑战，ERP系统很难完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发符合自己实际情况的“插件”。所谓的插件，就是从ERP系统取数，处理完毕，写回ERP系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更ERP系统核心逻辑，也不会影响系统标准产品的升级，只有这样才能把这一连串的疑问逐个解决。

3．1 工程机械行业生产计划管理系统

以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了3层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划（MPS）和物料需求计划（MRP）。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计划，而MRP计划主要指导供应商送货计划（如图1所示）。

3．1．1 销售滚动计划

工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前一个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月；另一方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测。

3．1．2主生产计划模式

销售部门做完滚动销售计划后，总装工厂得到销售部门的计划。但该计划不一定是可以落地的计划，生产部门通过TOC平衡交货期以及工厂生产能力和配套厂能力，做到工厂生产均衡，并对销售滚动计划进行能力模拟，物料可用确认等，最终把滚动销售计划中的周计划变成可以执行的到天的计划（如图2所示）。

3．1．3TOC运算逻辑应用

约束理论 （Theory of Constraints，简称TOC），是以色列物理学家高德拉特（Eliyahum Goldratt）于20世纪80年代中期在其最优生产技术（Optimized Production Technology ， OPT）基础上创立和发展起来的。进入90年代，Goldratt 又在TOC基础上发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（Thinking Process， TP）工具。因此，TOC既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具。 约束理论体系可以用图3表述。

TOC的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统 （任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显着的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显着地提高系统的产出。

工程机械行业运用TOC，是由于TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：

（1）找出系统中存在哪些约束。

（2）寻找突破这些约束的办法。

（3）使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。

（4）具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。

（5）回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。

工程机械企业运用TOC理论，就是运用OPT的9条生产作业计划制订原则，即：

（1）不要平衡生产能力，而要平衡物流。OPT认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。

（2）非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。所谓约束即瓶颈（也称瓶颈资源），是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。

（3）资源的利用（Utilization）和“活力” （Activation）不是一码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。

（4）瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。

（5）非瓶颈上节约开1小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。

（6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速度；生产出来而卖不掉的产品，只能是库存。

（7）转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。OPT把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量）。

（8）加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。

（9）优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。

TOC运用到工程机械企业生产计划时运算逻辑如图4所示。

从图4可以看出工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。

工程机械企业的ERP计划只能通过MRP来解决物料齐套性，因而必须在MRP运行之前，先进行能力齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。

3．1．4物料需求计划（MRP）

主生产计划确认后，系统将会对主计划运行MRP，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划（forecast delivery schedule），该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于ERP系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况（如图5所示）。

3．1．5工程机械行业生产主计划运行模式

工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。

生产主计划经过产销协同确认后，MRP根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，ERP系统将一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。

根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划（即上面的计划行），明确了生产线的上线顺序。

生产顺序控制系统 （Sequence Controlling System， 简称SCS），根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成JIT配送指令。在JIT配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。

配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。

根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。

在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。

整机生产完以后，凭ERP系统中的发货单，将产品发运给经销商，ERP系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。

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3．2 生产排程

有了能力平衡，有了按照TOC理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以一个假想例子来说明。

ERP系统计算出了一套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的车间老调度员来判断这个ERP计划系统是否可以用的，他将如何做？

首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有一个时间内同时干两件事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。

但是，还有一个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。

这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。

找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是ERP系统共同面对的真正瓶颈问题，没有ERP系统可以完全解决，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等条件，进行排产，下达生产指令，使用哪些资源、加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。

实际生产环境是变化的。加工路径：在实际生产中，作业的加工路径可能需要动态改变；随机事件和扰动：比如设备损坏、加工操作失败、原料短缺、加工时间／到达时间／交货期的改变等；每个产品的生产批次的经济批量是不一样的，新产品与老产品生产方式和时间都差距很大，把这些变化的TOC约束因素也要考虑到生产排程模型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。

3．3 配送管理

制订了科学的生产计划和排产计划，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后1天的时间，导致信息不能JIT。许多的信息要人工记录，未能及时准确地进入系统，没有按照节拍来送货，这个问题不解决，会极大地影响“生产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来会完全影响到MRP运算，计划再科学，考虑再周全，也是无法指导整个生产体系的。因此，人工数据采集成为生产计划的“瓶颈”。

装配车间调度提前一天JIT CALL计划（装配生产顺序），配送方可以了解配送计划。根据JIT CALL，在配送前（通常是半天，视生产线节拍），配送方生成本次配送的明细（即配送指令单），按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进行收货，提高收货处理速度。财务部门根据总装确认的收货明细，和供应商结算。

有了配送的管理，在生产执行层面，大大简化了仓库管理人员、供应商和车间接收货物人员在系统中的操作；在生产管理层面，建立了装机顺序、装机顺序下达、配送指令、配送指令收货的一整套体系，优化了总装车间和内部配送方及外部配送方的信息沟通，同时降低了装机顺序不可执行的风险，从而彻底解决最后的“瓶颈”，提高了车间作业效率，降低了供应链存货，有效保证了生产计划在执行层面的操作性、准确性和及时性（参见图6）。

综上所述，对于工程机械行业的生产计划管理，目前很难有成熟的ERP系统完全满足这种多品种小批量、产品工艺复杂、生产计划灵活多变、典型离散制造的特点，解决工程机械行业的生产计划管理这些难题，必须根据TOC约束理论，结合企业自身实际和所选ERP软件，开发必要的增强插件，逐一解决各环节的“瓶颈”，弥补ERP系统不足，增强生产计划管理的科学性和合理性使企业快速响应市场需求，提升企业核心竞争能力。

主要

［1］［美］艾利·高德拉特．关键链［M］． 北京：电子工业出版社，2006.

［2］［美］艾利·高德拉特．绝不是靠运气［M］．北京：电子工业出版社，2006.

［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足够［M］．北京：电子工业出版社，2006.

［4］［美］艾利·高德拉特．目标：简单而有效的常识管理［M］．北京：电子工业出版社，2006.

配件业务工作计划范文第14篇

［关键词］ 工程机械；生产计划；toc约束；能力平衡；生产排程

1 工程机械行业的现状

中国工程机械行业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国工程机械企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。而这些市场竞争的特性又与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。如何缩短差距，提升管理水平，进一步提升中国工程机械企业的竞争力，成为摆在中国工程机械行业面前的重要课题。

企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的首要职能， 生产计划则是企业计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。

工程机械企业的离散制造模式的特点是：产品品种多，仅徐工集团重型有限公司一个企业就有近200种产品；生产批量小，每批订单1～40台不等；产品复杂，一个产品的零部件有3 000多件；生产周期长，大型设备单台套生产周期长达半年甚至一年；工艺复杂，包括磨、切、钻、铣、焊接、喷砂、油漆、装配等多道工艺处理；组织生产难度大，既有自己组织生产，又有大量采购，还有很多外协加工。自己加工生产时，各分（子）公司下设若干个生产分厂，生产流程布局、工位划分、工作中心的合理设置，都是生产计划的关键因素。再加上上千家供应商、几百家外协厂，内外生产节拍的衔接，对于计划管理都是巨大挑战。

面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理条件下，生产计划的管理模式落后，成本计算不准确，信息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化的管理，管理的优劣因人而异，当企业发展到一定的规模时，上述特点使生产管理非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产。

2 工程机械行业生产计划管理特点和现状

工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本的日常工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证。对生产进行计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起着关键作用，是企业实现精益生产的基础。

工程机械行业经常无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，企业往往开足马力拼命生产备足库存，订单波动、产能不均、计划失控成为很多工厂的顽疾，计划形同虚设；但客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，常常缺料；产序失调，招致人、机、设备、物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多的跟催，太多订单无法整批出货……经常不能如期交货，最终客户流失，企业损失惨重，其根本原因是计划管理没有完全到位。

现行生产计划管理中存在诸多问题，很多企业的生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业的生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，滚动计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差；由于计划管理不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件，这些是大多数工程机械企业普遍存在的问题。

考察了很多工程机械制造企业，发现一个有趣的现象，不论企业上erp还是没上erp，车间里、装配线上、加工线上的作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是人的经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以excel为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。erp功能再强、管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的erp与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家erp难解之死结。最关键的是，企业生产调度是对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地、配送等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的erp无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业生产计划管理的要求。

3工程机械企业生产计划模型

针对工程机械行业生产计划管理的特点，企业必须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡；如何和供应商计划协同；如何快速变更计划；如何提高存货周转率；如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。

这一连串的疑问对erp系统生产计划提出挑战，erp系统很难完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发符合自己实际情况的“插件”。所谓的插件，就是从erp系统取数，处理完毕，写回erp系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更erp系统核心逻辑，也不会影响系统标准产品的升级，只有这样才能把这一连串的疑问逐个解决。

3．1 工程机械行业生产计划管理系统

以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了3层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划（mps）和物料需求计划（mrp）。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计划，而mrp计划主要指导供应商送货计划（如图1所示）。

3．1．1 销售滚动计划

工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前一个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月；另一方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测。

3．1．2主生产计划模式

销售部门做完滚动销售计划后，总装工厂得到销售部门的计划。但该计划不一定是可以落地的计划，生产部门通过toc平衡交货期以及工厂生产能力和配套厂能力，做到工厂生产均衡，并对销售滚动计划进行能力模拟，物料可用确认等，最终把滚动销售计划中的周计划变成可以执行的到天的计划（如图2所示）。

3．1．3toc运算逻辑应用

约束理论 （theory of constraints，简称toc），是以色列物理学家高德拉特（eliyahum goldratt）于20世纪80年代中期在其最优生产技术（optimized production technology ， opt）基础上创立和发展起来的。进入90年代，goldratt 又在toc基础上发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（thinking process， tp）工具。因此，toc既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具。 约束理论体系可以用图3表述。

toc的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统 （任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显著地提高系统的产出。

工程机械行业运用toc，是由于toc有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：

（1）找出系统中存在哪些约束。

（2）寻找突破这些约束的办法。

（3）使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。

（4）具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。

（5）回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。

工程机械企业运用toc理论，就是运用opt的9条生产作业计划制订原则，即：

（1）不要平衡生产能力，而要平衡物流。opt认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。

（2）非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。所谓约束即瓶颈（也称瓶颈资源），是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。

（3）资源的利用（utilization）和“活力” （activation）不是一码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。

（4）瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。

（5）非瓶颈上节约开1小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。

（6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速度；生产出来而卖不掉的产品，只能是库存。

（7）转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。opt把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量）。

（8）加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。

（9）优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。

toc运用到工程机械企业生产计划时运算逻辑如图4所示。

从图4可以看出工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。

工程机械企业的erp计划只能通过mrp来解决物料齐套性，因而必须在mrp运行之前，先进行能力齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。

3．1．4物料需求计划（mrp）

主生产计划确认后，系统将会对主计划运行mrp，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划（forecast delivery schedule），该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于erp系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况（如图5所示）。

3．1．5工程机械行业生产主计划运行模式

工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。

生产主计划经过产销协同确认后，mrp根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，erp系统将一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。

根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划（即上面的计划行），明确了生产线的上线顺序。

生产顺序控制系统 （sequence controlling system， 简称scs），根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成jit配送指令。在jit配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。

配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。

根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。

在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。

整机生产完以后，凭erp系统中的发货单，将产品发运给经销商，erp系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。

3．2 生产排程

有了能力平衡，有了按照toc理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以一个假想例子来说明。

erp系统计算出了一套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的车间老调度员来判断这个erp计划系统是否可以用的，他将如何做？

首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有一个时间内同时干两件事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。

但是，还有一个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。

这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。

找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是erp系统共同面对的真正瓶颈问题，没有erp系统可以完全解决，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等条件，进行排产，下达生产指令，使用哪些资源、加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。

实际生产环境是变化的。加工路径：在实际生产中，作业的加工路径可能需要动态改变；随机事件和扰动：比如设备损坏、加工操作失败、原料短缺、加工时间／到达时间／交货期的改变等；每个产品的生产批次的经济批量是不一样的，新产品与老产品生产方式和时间都差距很大，把这些变化的toc约束因素也要考虑到生产排程模型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。

3．3 配送管理

制订了科学的生产计划和排产计划，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后1天的时间，导致信息不能jit。许多的信息要人工记录，未能及时准确地进入系统，没有按照节拍来送货，这个问题不解决，会极大地影响“生产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来会完全影响到mrp运算，计划再科学，考虑再周全，也是无法指导整个生产体系的。因此，人工数据采集成为生产计划的“瓶颈”。

装配车间调度提前一天jit call计划（装配生产顺序），配送方可以了解配送计划。根据jit call，在配送前（通常是半天，视生产线节拍），配送方生成本次配送的明细（即配送指令单），按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进行收货，提高收货处理速度。财务部门根据总装确认的收货明细，和供应商结算。

有了配送的管理，在生产执行层面，大大简化了仓库管理人员、供应商和车间接收货物人员在系统中的操作；在生产管理层面，建立了装机顺序、装机顺序下达、配送指令、配送指令收货的一整套体系，优化了总装车间和内部配送方及外部配送方的信息沟通，同时降低了装机顺序不可执行的风险，从而彻底解决最后的“瓶颈”，提高了车间作业效率，降低了供应链存货，有效保证了生产计划在执行层面的操作性、准确性和及时性（参见图6）。

综上所述，对于工程机械行业的生产计划管理，目前很难有成熟的erp系统完全满足这种多品种小批量、产品工艺复杂、生产计划灵活多变、典型离散制造的特点，解决工程机械行业的生产计划管理这些难题，必须根据toc约束理论，结合企业自身实际和所选erp软件，开发必要的增强插件，逐一解决各环节的“瓶颈”，弥补erp系统不足，增强生产计划管理的科学性和合理性使企业快速响应市场需求，提升企业核心竞争能力。

主要参考文献

［1］［美］艾利·高德拉特．关键链［m］． 北京：电子工业出版社，2006.

［2］［美］艾利·高德拉特．绝不是靠运气［m］．北京：电子工业出版社，2006.

［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足够［m］．北京：电子工业出版社，2006.

［4］［美］艾利·高德拉特．目标：简单而有效的常识管理［m］．北京：电子工业出版社，2006.

配件业务工作计划范文第15篇

［关键词］ 工程机械；生产计划；toc约束；能力平衡；生产排程

1 工程机械行业的现状

中国工程机械行业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国工程机械企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。而这些市场竞争的特性又与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。如何缩短差距，提升管理水平，进一步提升中国工程机械企业的竞争力，成为摆在中国工程机械行业面前的重要课题。

企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的首要职能， 生产计划则是企业计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。

工程机械企业的离散制造模式的特点是：产品品种多，仅徐工集团重型有限公司一个企业就有近200种产品；生产批量小，每批订单1～40台不等；产品复杂，一个产品的零部件有3 000多件；生产周期长，大型设备单台套生产周期长达半年甚至一年；工艺复杂，包括磨、切、钻、铣、焊接、喷砂、油漆、装配等多道工艺处理；组织生产难度大，既有自己组织生产，又有大量采购，还有很多外协加工。自己加工生产时，各分（子）公司下设若干个生产分厂，生产流程布局、工位划分、工作中心的合理设置，都是生产计划的关键因素。再加上上千家供应商、几百家外协厂，内外生产节拍的衔接，对于计划管理都是巨大挑战。

面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理条件下，生产计划的管理模式落后，成本计算不准确，信息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化的管理，管理的优劣因人而异，当企业发展到一定的规模时，上述特点使生产管理非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产。

2 工程机械行业生产计划管理特点和现状

工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本的日常工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证。对生产进行计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起着关键作用，是企业实现精益生产的基础。

工程机械行业经常无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，企业往往开足马力拼命生产备足库存，订单波动、产能不均、计划失控成为很多工厂的顽疾，计划形同虚设；但客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，常常缺料；产序失调，招致人、机、设备、物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多的跟催，太多订单无法整批出货……经常不能如期交货，最终客户流失，企业损失惨重，其根本原因是计划管理没有完全到位。

现行生产计划管理中存在诸多问题，很多企业的生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业的生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，滚动计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差；由于计划管理不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件，这些是大多数工程机械企业普遍存在的问题。

考察了很多工程机械制造企业，发现一个有趣的现象，不论企业上erp还是没上erp，车间里、装配线上、加工线上的作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是人的经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以excel为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。erp功能再强、管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的erp与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家erp难解之死结。最关键的是，企业生产调度是对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地、配送等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的erp无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业生产计划管理的要求。

3工程机械企业生产计划模型

针对工程机械行业生产计划管理的特点，企业必须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡；如何和供应商计划协同；如何快速变更计划；如何提高存货周转率；如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。

这一连串的疑问对erp系统生产计划提出挑战，erp系统很难完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发符合自己实际情况的“插件”。所谓的插件，就是从erp系统取数，处理完毕，写回erp系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更erp系统核心逻辑，也不会影响系统标准产品的升级，只有这样才能把这一连串的疑问逐个解决。

3．1 工程机械行业生产计划管理系统

以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了3层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划（mps）和物料需求计划（mrp）。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计划，而mrp计划主要指导供应商送货计划（如图1所示）。

3．1．1 销售滚动计划

工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前一个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月；另一方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测。

3．1．2主生产计划模式

销售部门做完滚动销售计划后，总装工厂得到销售部门的计划。但该计划不一定是可以落地的计划，生产部门通过toc平衡交货期以及工厂生产能力和配套厂能力，做到工厂生产均衡，并对销售滚动计划进行能力模拟，物料可用确认等，最终把滚动销售计划中的周计划变成可以执行的到天的计划（如图2所示）。

3．1．3toc运算逻辑应用

约束理论 （theory of constraints，简称toc），是以色列物理学家高德拉特（eliyahum goldratt）于20世纪80年代中期在其最优生产技术（optimized production technology ， opt）基础上创立和发展起来的。进入90年代，goldratt 又在toc基础上发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（thinking process， tp）工具。因此，toc既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具。 约束理论体系可以用图3表述。

toc的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统 （任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显著地提高系统的产出。

工程机械行业运用toc，是由于toc有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：

（1）找出系统中存在哪些约束。

（2）寻找突破这些约束的办法。

（3）使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。

（4）具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。

（5）回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。

工程机械企业运用toc理论，就是运用opt的9条生产作业计划制订原则，即：

（1）不要平衡生产能力，而要平衡物流。opt认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。

（2）非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。所谓约束即瓶颈（也称瓶颈资源），是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。

（3）资源的利用（utilization）和“活力” （activation）不是一码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。

（4）瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。

（5）非瓶颈上节约开1小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。

（6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速度；生产出来而卖不掉的产品，只能是库存。

（7）转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。opt把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量）。

（8）加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。

（9）优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。

toc运用到工程机械企业生产计划时运算逻辑如图4所示。

从图4可以看出工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。

工程机械企业的erp计划只能通过mrp来解决物料齐套性，因而必须在mrp运行之前，先进行能力齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。

3．1．4物料需求计划（mrp）

主生产计划确认后，系统将会对主计划运行mrp，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划（forecast delivery schedule），该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于erp系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况（如图5所示）。

3．1．5工程机械行业生产主计划运行模式

工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。

生产主计划经过产销协同确认后，mrp根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，erp系统将一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。

根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划（即上面的计划行），明确了生产线的上线顺序。

生产顺序控制系统 （sequence controlling system， 简称scs），根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成jit配送指令。在jit配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。

配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。

根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。

在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。

整机生产完以后，凭erp系统中的发货单，将产品发运给经销商，erp系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。

3．2 生产排程

有了能力平衡，有了按照toc理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以一个假想例子来说明。

erp系统计算出了一套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的车间老调度员来判断这个erp计划系统是否可以用的，他将如何做？

首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有一个时间内同时干两件事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。

但是，还有一个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。

这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。

找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是erp系统共同面对的真正瓶颈问题，没有erp系统可以完全解决，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等条件，进行排产，下达生产指令，使用哪些资源、加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。

实际生产环境是变化的。加工路径：在实际生产中，作业的加工路径可能需要动态改变；随机事件和扰动：比如设备损坏、加工操作失败、原料短缺、加工时间／到达时间／交货期的改变等；每个产品的生产批次的经济批量是不一样的，新产品与老产品生产方式和时间都差距很大，把这些变化的toc约束因素也要考虑到生产排程模型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。

3．3 配送管理

制订了科学的生产计划和排产计划，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后1天的时间，导致信息不能jit。许多的信息要人工记录，未能及时准确地进入系统，没有按照节拍来送货，这个问题不解决，会极大地影响“生产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来会完全影响到mrp运算，计划再科学，考虑再周全，也是无法指导整个生产体系的。因此，人工数据采集成为生产计划的“瓶颈”。

装配车间调度提前一天jit call计划（装配生产顺序），配送方可以了解配送计划。根据jit call，在配送前（通常是半天，视生产线节拍），配送方生成本次配送的明细（即配送指令单），按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进行收货，提高收货处理速度。财务部门根据总装确认的收货明细，和供应商结算。

有了配送的管理，在生产执行层面，大大简化了仓库管理人员、供应商和车间接收货物人员在系统中的操作；在生产管理层面，建立了装机顺序、装机顺序下达、配送指令、配送指令收货的一整套体系，优化了总装车间和内部配送方及外部配送方的信息沟通，同时降低了装机顺序不可执行的风险，从而彻底解决最后的“瓶颈”，提高了车间作业效率，降低了供应链存货，有效保证了生产计划在执行层面的操作性、准确性和及时性（参见图6）。

综上所述，对于工程机械行业的生产计划管理，目前很难有成熟的erp系统完全满足这种多品种小批量、产品工艺复杂、生产计划灵活多变、典型离散制造的特点，解决工程机械行业的生产计划管理这些难题，必须根据toc约束理论，结合企业自身实际和所选erp软件，开发必要的增强插件，逐一解决各环节的“瓶颈”，弥补erp系统不足，增强生产计划管理的科学性和合理性使企业快速响应市场需求，提升企业核心竞争能力。

主要参考文献

［1］［美］艾利·高德拉特．关键链［m］． 北京：电子工业出版社，2006.

［2］［美］艾利·高德拉特．绝不是靠运气［m］．北京：电子工业出版社，2006.

［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足够［m］．北京：电子工业出版社，2006.

［4］［美］艾利·高德拉特．目标：简单而有效的常识管理［m］．北京：电子工业出版社，2006.