装修管理工作计划范文

装修管理工作计划范文第1篇

第一章 总则

第一条 为了规范装置（设备）检维修作业，确保生产装置长周期安全稳定运行，特制定本规定。

第二条 生产装置检维修一般分为：装置停工大检修、日常（月度）检维修、临时抢修三类。

第三条本规定适应于延安炼油厂所属各单位。

第二章 职 责

第四条 机动科是全厂设备检修的归口管理部门，电气仪表管理科负责其中电气、仪表部分。

（一）负责全厂装置停工大检修计划的编制、施工方案审定及现场施工的组织协调。

（二）负责全厂各单位日常维修实施的检查、监督与考核。

（三）负责全厂各单位设备检修工作量签证单的审核。

第五条生产车间职责

（一）负责本单位检修分工和实施细则。

（二）负责本单位日常维修和临时抢修的组织实施。

（三）负责本单位停工大检修和日常维修计划的编制、上报。

（四）负责本单位检修方案及相关预案的编制。

（五）负责本单位检修项目施工质量的检查验收及检修工作量签证单的编制。

（六）新增设备安装时，生产车间通知机动科，由机动科组织电气、仪表等相关单位对接，明确新设备电仪部分的维护保养内容。

第六条维修车间职责

（一）负责生产车间机泵等设备机械部分的维修。

（二）负责装置停工大修期间检修指挥部安排的检修工作。

（三）负责完成机动科安排的临时抢修工作。

第七条 电气车间负责全厂范围内的输变电系统和机泵等设备电气部分的维护、检修，以及设备检修时电气部分的拆装。

电机检修前，电气车间应保护性地拆卸联轴器并将联轴器零部件交生产车间保管。维修车间负责联轴器的回装、找正。

第八条 仪表车间负责全厂范围内的所有设备仪表部分的安装、维护、维修、校验，以及其他项目检修时仪表部分的拆装；

第九条 预算科负责全厂大修（抢修）外协施工项目的施工费用预（决）算。

第三章 检修计划编制

第十条 检修计划的编制分为年度装置大修计划、日常（月度）检维修计划、临时抢修计划。

第十一条 年度装置大修计划是根据全厂每年编报年度综合计划的通知而编制年度综合计划。

第十二条装置（设备）临时抢修计划是根据生产安排或装置（设备）存在故障，需对装置（设备）进行临时修复的计划，装置或大型设备抢修计划必须在炼化公司批准后方可实施。

第十三条 装置大修计划：

（一）得到厂计划科的通知后，各单位开始编制下一年的装置大修计划。各单位应及时收集需报装置大修计划的有关图纸、资料、技术数据及经济指标，项目计划要全面、准确。

1.车间的大修项目计划编制后，车间应组织领导、管理人员开会讨论，车间一把手审批后报职能科室。

2.职能科室（机动科、电气仪表管理科、基建科）组织有关单位对全厂的大修项目计划进行讨论。

3.大修项目计划编制定稿后，生产车间先送其主管领导审批，然后送职能科室审核，最后送职能科室主管领导审批。

4.职能科室将全厂各单位的大修项目计划进行汇总，送预算科做费用预算，然后报计划科。

5.计划科组织召开厂计划审查会讨论通过，经厂领导同意上报炼化公司。

（二）凡是列入停工计划的技改技措项目，技术科汇总后，报机动科。由技术科牵头负责项目实施，机动科组织施工。

（三）大修项目计划确定后，由归口管理部门通知车间在OA系统申报材料计划。

（四）综合大修项目、抢修项目费用，由年度计划修理费支付，计入生产成本。

（五）在装置检修开始前1个月，各生产车间编制装置大修（抢修）方案，内容应包含：装置检修（抢修）概况、车间组织机构、检修项目计划、施工网络图。

1.对装置运行存在问题简述，列举本次检修（抢修）中主要解决的问题；

2.检修（抢修）项目计划应分类、分项清晰，规格型号、数量等准确；

3.说明检修（抢修）计划停工吹扫时间、开工时间及检修时间。

4.外协施工项目，必须明确项目负责人；每页项目计划表底应有设备主任及机动科负责人签字；车间自检项目详细明确，落实到人（实施人、班长及项目负责人）。

5.装置大修（抢修）方案编制完成后，由车间领导、生产主管厂长、生产科、技术科、机动科审批。

6.大修（抢修）招标计划由职能部门编制，机动科统一上报。

第十四条 日常（月度）检修计划：

（一）设备月度检修计划由生产车间针对本车间设备运行中存在的问题、隐患而提出，计划内容全面、准确、工作量明确，在每月10日前上报机动科。机动科审核后，15日前报计划科，由计划科将审核后的计划下发到车间，小修由生产车间组织实施，大修由机动科组织实施。

（二）检修计划一经下达，不得随便增加和修改，以保证计划的准确率，并以此考核各单位。

第十五条装置临时抢修计划，由车间编制抢修计划、机动科组织实施。车间将抢修计划编制完成后，报机动科审批通过，车间报计划科，由计划科上报炼化公司相关部门按程序审批。抢修项目特别紧急的，可以直接报机动科，同意后先实施，后补计划。

第四章 检修施工管理

第十六条 检修材料、配件的领用管理：

（一）装置大检修设备、配件领用按照"延安炼油厂大检修材料领用办法"执行。

（二）日常设备维护检修材料由车间设备技术员根据车间设备运行状况，及时准确每月向机动科、供应科申报月度材料消耗计划。检修材料、配件由生产车间领用。设备配件的质量由生产车间和施工单位安装前共同确认，对不能确认的上报全厂机动科。配件不合格退回供应科。

第十七条 日常（月度）检维修的施工管理：

（一）当设备发生故障需要检修时，车间做好检修前的准备工作，在符合检修条件下，由车间设备技术员通知维修车间，并填写"设备请修单".

（二）维修车间接到请修单后，派检修人员进行检修前安全检查，符合要求后，按照设备维护规程进行检修，并填写"检修记录".

（三）对于检修中出现的重大疑难技术问题，由检修单位技术负责人及时上报机动科，由机动科组织有关人员研究解决。

（四）检修完毕后，检修人员通知请修单位设备技术员，对检修设备进行试运转、验收，将填好的检修记录移交检修单位，并经双方共同签字认可。

（五）主要设备和关键设备发生故障，生产车间在和维修车间联系的同时，还要及时向机动科汇报，机动科要及时组织处理。

第十八条 临时抢修的施工管理：

（一）当危及安全生产或正常上班时间以外主要生产设备发生故障需要抢修时，由生产单位报生产科，生产科通知相关单位安排检修。

（二）装置停工抢修，由全厂主要生产领导决定，由机动科组织有关各职能部门、生产单位制定抢修方案，按方案实施。

第十九条 装置停工大检修的施工管理

（一）装置停工大检修前应做好以下工作

1.成立大检修指挥部，明确组织机构、各专业组负责人、专业组职责等。

2.检修前由生产科负责，组织其它专业科室、生产车间协助编制《炼油厂装置停开工方案》，经厂及炼化公司专业部室审核后实施。

3.检修前由机动科负责，组织其它专业科室、生产车间协助编制《炼油厂装置检修方案》，经厂、炼化公司专业部室审核后实施。

4.装置（设备）检修前外协施工单位必须接收安全教育，与各厂安全科签订安全施工合同或协议，否则不得施工。

5.检修前要做好检修的"十落实"工作。即安全措施落实，组织工作落实，施工项目落实，检修时间落实，设备、零部件落实，各种材料落实，劳动力落实，施工图纸落实，政治思想工作落实。，尤其要严格对到货材料、设备进行验收，防止不合格材料、设备到达现场。

6.检修前机动科组要组织相关部门、施工单位完成施工交底，达到项目任务交底，施工图纸交底，质量标准交底，施工安全措施交底，设备零部件、材料交底。

7.机动科负责编制全厂大检修施工网络图。关键设备及重点检修项目由施工单位编制施工方案、施工安全预案和网络图，由机动科审核同时报公司机动设备部审核备案。

（二）施工中检修单位严格执行《石油化工设备维护检修规程》规章制度和"延安炼油厂检修标准化流程"规定，确保检修安全。

（三）检修工作要实行全面质量管理，严格按检修技术规程中质量标准执行。关键设备检修必须有中间验收环节，项目负责人对中间验收质量把关，签字。

（四）装置大检修的现场管理

1.大检修开始时间以安全科组织各相关单位安检合格后为准，严禁私自安排施工单位人员提前进入现场。

2.施工单位进场施工应严格遵守我厂和大检修指挥部的相关要求，不得随意拆卸、焊接、登高等作业。

3.装置大检修开始后，检修指挥部要抓紧计划项目、隐蔽项目的检查落实。

4.大检修单个（如：大型机组、高危装置等）项目实施前，生产车间要与施工单位办理交接手续，同时办理相关的票证和现场检测。

5.大检修期间的各项管理工作由大检修指挥部下设的各专业组分工负责。

6.装置大检修实行文明检修，检修现场要坚持做到：

"三条线"（工具摆放一条线、配件、零件一条线、材料摆放一条线；

"三不见天"（润滑油脂不见天、洗过的机件不见天、铅粉不见天；

"三不落地"（配件零件不落地，工具、量具不落地，油污、杂物不落地）；

"五不乱用"（不乱用大锤、管钳、扁铲，不乱拆、乱卸、乱拉、乱顶，不乱动其他设备，不乱打破保温层，不乱用其它设备的零配件）。

7.检修现场施工安全的管理执行延安炼油厂《检修现场施工安全须知》。

第五章 检修验收、签证及资料归档

第二十条 关键设备、主要设备、重点工程及装置竣工验收由大修质量监督组进行验收，检修记录由生产车间存档。特种设备检验报告由机动科存档。

第二十一条 一般设备及工程由车间组织施工单位验收，检修记录由车间存档。

第二十二条 检修完的设备、管道等都要达到完好标准，做到不漏油、不漏水、不漏汽（气）、不漏物料、不漏电。

第二十三条检修工程量的签证：

（一）检修前生产车间向施工单位出具"检修工程施工指令单".施工单位在施工过程中应严格按照"检修工程施工指令单"的施工范围施工，不允许擅自扩大施工范围。在大检修开始后新增的检修项目，施工单位应报请机动科批准并填写"检修工程施工指令单"方可施工。

（二）检修项目完成并经过验收后，生产车间出具《工程量签证单》。

（三）大检修项目在检修完工后1个月内完成签证，日常维修在检修完工后5个工作日内完成签证。

第六章 考核

第二十四条 本制度的考核执行《延安炼油厂设备管理月度考核细则》。

第七章 附则

装修管理工作计划范文第2篇

关键词：精装修；项目管理；过程管理

中图分类号：C93文献标识码： A

一、引言

从项目管理角度来看，精装修项目是房地产项目的最终产品，是一个以最终使用客户需求为导向，将装修质量和客户需求始终贯穿于整个项目管理过程中，从而形成完整的产品管理过程。在精装修项目管理过程中，相关单位应以实施项目为主线，分为策划、设计、招标、采购、施工以及竣工交付等阶段，严格把控各个阶段的重点和难点，完善相关管理制度，提高精装修项目过程管理水平，从而为业主营造一个安全、舒适、健康的生活工作环境，更加突出空间利用和居住人性化，促进我国建筑精装修项目建设和发展。

二、项目管理和过程管理及管理关键的概念

项目管理是在项目经理和组织的努力下，采用相关的管理理论和方法对项目进行计划、协调、控制等，其目的是形成科学合理的特定目标管理方法体系。精装修项目管理作为工程项目管理重要组成部分，管理人员运用系统工程的观点和理论，对精装修项目施工进行全过程的管理，从而不断优化生产因素在项目中的配置，为业主提供优质的产品和服务。按管理者不同，可以将精装房项目管理人员分为设计单位、监理单位、施工单位、物业公司以及业主单位等。过程管理是运用合理的技术、方法以及设备等对项目管理过程进行策划和控制，确保过程管理的效果和效率。过程管理包括四个部分，即过程策划、过程实施、过程监测以及过程改进等，这也是通常说的PDCA循环四阶段。对项目管理起着决定性的因素被称为精装修项目过程管理的关键，根据企业经营目标，分析业务过程中组合和联结的方式，不断优化设计业务的过程，制定出资源配置和组织设计方案，充分利用先进的计算机相关技术，快速、准确地解决过程管理问题，从而提高管理水平和质量。

三、精装修项目管理的特点

（1）项目策划定位必须准确

在精装修项目设计过程中，不仅需要考虑到个性化与共性的统一，还需要考虑整个产品所面对的消费者需求。所以精装修项目策划定位必须准确，策划设计单位在前期项目策划阶段，应制定出详细的市场考察报告，完善相关的设计方案，实现设计和项目、工程以及销售的高度统一。

（2）集合了更多的利益相关方

与毛坯房相比，精装修房屋涉及到的参建单位较多，比如软硬装设计单位、地板地砖材料供应单位、装修安装单位等，每个单位都有各自的参与项目利益，都有自身行业独立的运作流程。近年来，我国精装修项目越来越多，所带来的工程管理协调难度日益增大，如何有效的管理流程，避免不必要的内部损耗，就必须加强项目过程管理。

（3）实施控制难度大

精装房是一种集合性较强的建筑商品，涉及到的参建单位多、产业面积广、项目控制难度大。在当今房地产市场模式下，所有的参建单位基本上都是阶段性参与，只有房地产企业才真正肩负起了项目全过程管理重任。当然政府部门也严格要求，在工程施工建设中，建设单位负领导责任。因此在施工中，建设单位项目管理和控制必须综合考虑各单位的衔接、设计与工程质量的检验和控制等，这就使得精装修项目实际控制难度非常大。

四、精装修项目管理过程分析

建筑精装修项目管理过程是以项目实施为导向，一共包括六个阶段，即策划、设计、招标、采购、施工以及竣工交付等，管理范围和特点与毛坯房有很大的差别，其管理过程如图1所示。

图1精装修项目管理过程流程图

（1）策划阶段

与毛坯房相比，精装修房多出了精装部分，减少了业主二次设计以及个性发挥的空间，业主在选择时，往往会综合考虑项项目所处地段、项目质量、装修设计风格、精装施工等，对项目产品的要求明显高于毛坯房。在策划阶段，房地产公司应重点解决产品设计施工标准、产品定价以及产品销售对象等问题，策划成功与否，直接关系着项目目标实施的效果，一旦后期发生大量的工程变更，施工质量、进度以及成本控制难度大，给公司带来较大的经济压力。

（2）在设计阶段，不仅要考虑到装修设计和建筑设计，还应该控制项目施工成本、质量以及使用功能等，比如在使用功能上，明确户内基本功能，餐厅、家电位置、交通组织等。同时在施工质量和成本控制方面，应尽可能选择工厂成品，选用适宜批量化生产和采购的材料等。

（3）招标阶段

招标阶段作为项目管理重要的环节，招标的成果是项目建设执行阶段管理控制的基础。在招标过程中，精装修项目必须选择信誉素质良好的合作方，在有限的项目建设期内，形成完善的内部管理体系是十分重要的。因此招标质量需要科学合理的招标工作流程和制度来保障，但就实际情况来看，国家统一的制度和流程并不适合于不同的企业和项目，导致制度和流程难以落实和控制。

（4）采购阶段

由于精装修材料、器具种类繁多、价值高、市场变化明显，在确保工程质量的前提下，应选择信誉好的供应商，并达成长期的合作关系，确保所采购物资的性价比。同时对材料进场、保存进行严格的管理，完善相关的材料进场制度和存储制度，对采购进场的材料进行统一的发放和保管，从根本上保证工程施工质量和安全。

（5）施工阶段

施工阶段是一个时间最长、投资量最大的环节，施工阶段管理的重要性主要来源于工程的不确定性，并且施工管理阶段出现偏差是必然的。因此为降低施工阶段出现偏差的频率，就必须从管理学的角度出发，优化组织设计，制定工程计划和目标，注重信息资料的采集工作，做好分项工程试验检验工作，减少工程变更，从而确保施工活动顺利进行。

（6）竣工阶段

竣工交付是整个项目检查的重要部分，是考核建设成果、检验项目、设计施工、管理水平的重要环节。精装修项目是建筑的最终成品，在竣工交付时，应重点注意检查建筑产品的完善性，并做好建筑资料、产品使用手册的整理和移交工作，为后期精装修项目施工管理提供可靠的参考依据。

五、总结

近年来，我国建筑行业飞速发展，在土地价值快速增长的背景下，精装修房屋数量急剧上升，给我国建筑项目施工及管理提出了更高的要求。在精装修项目管理过程中，各参建单位应把握施工中的重点和难点，运用科学合理的管理理念和方法，从精装修项目策划、设计、招标、采购、施工以及竣工交付等环节，全面推进住房制度改革，提高人们的生活水平，为业主营造一个安全、舒适、健康的生活工作环境。

参考文献：

[1]李颂华. 精装修工程项目管理研究[D].华南理工大学,2013.

装修管理工作计划范文第3篇

【关键词】BPR理论全寿命一体化采购

现代高新技术武器装备的系统复杂、采购周期长、费用高、风险大，客观要求装备采购工作要按照全系统全寿命管理的思想，运用一体化的采购方式去整体谋划、统筹实施。对装备采购进行一体化管理，环节包括：科研、订购、维修保障等，采购人员进行采购不光要注意采购前期准备，还要关注后期状况。完善装备采购全过程管理体制会事半功倍。

传统的管理理论对我国装备采购管理体制的设置具有重要的影响，它的核心思想是劳动分工理论，即让每个劳动力或部门从事生产过程中的某一部分，使劳动专业化。分工协作可以提高某些部门个别的生产效率，但由于对全过程的不重视，部分环节没有得到有效执行。传统管理理论暴露出诸多不足之处，新军事变革发展需要我们依据更科学合理的管理理论来改革完善装备采购体制，流程再造理论（BPR理论）就是一个很好的选择。本文基于BPR理论探讨分析如何设立合理有效的采购机构，完善采购运行机制，保障物资采购的质量。

一、全寿命全系统管理与BPR理论

装备全寿命是指产品从立项论证直到退役处理的整个跨度历程。装备的寿命周期一般可分为论证立项、工程研制、生产部署、投入使用、维修保障、退役处理等阶段。装备的全系统全寿命管理，即从横向上全局考虑装备产品的各个寿命阶段，即主管机构要把影响装备采购的所有内外部因素通盘考虑，深入研究其内外部之间的联系，要将预采购的装备的配套设施、资料等后期保障因素都考虑进去，全过程、全方位地进行规划，将内部、外部因素统一研究解决，促进共同发展。

BPR理论指导了一种组织模式，它打破原有的从上而下的金字塔式的结构，确立了业务流程作为中心，使上下左右各部门具有较强的应变能力，实现有效沟通。BPR特别重视项目的整体性，它着眼于重新构建过程管理，将项目的各个环节组成一个高效的整体，让各部门之间的资源流通畅通无阻，从而实现管理的有效性和资源的高效使用。BPR理论的精髓在于其设想将要实施的是一种高层次的立体形式，它的实施体系从上而下分为观念重建、流程重建和组织重建。在这三种重建体层次中，流程重建最为重要。此外，每个层次内部都有各自相应的步骤过程，三个层次相互之间也有着紧密的联系。

二、装备采购一体化管理组织体系

目前，从我军装备采购管理系统来看，实行的是装备研制、购置和维修的分段论证、分别计划、独立实施的管理模式，为提高采购效率，要改为采用装备全寿命期的系统论证、统筹计划、统一组织实施的管理方式。本文提出的装备采购一体化管理组织体系构想如下：军队装备机关计划管理部门、合同管理部门、试验鉴定部门、装备使用保障部门、装备修理管理部门、计划制定部门、招标部门、价格管理部门、采购论证部门、合同订立部门、合同履行部门。各部门各司其职：计划管理部门主要负责制定装备的订购、维修等计划；合同管理部门主要负责订立以及履行装备的订购、维修合同；试验鉴定部门主要负责鉴定装备性能与质量；装备使用保障部门主要负责管理和保障装备的使用；装备修理管理部门主要负责对待修装备的维修。

本文设想的装备采购管理组织体系具有以下主要特点：

第一，现阶段，军队对采购制度作了基本要求如下：要建立竞争机制、评价机制、监督机制和激励机制，同时对计划的制定以及合同的订立与履行进行监督，要将计划管理、合同订立等各个部门分隔开来，保证其独立性，从而整个装备采购管理系统各机构之间形成了既密切联系、又相互制衡的态势，借助于组织内部的分权制衡，强化了内部监督功能。

第二，根据BPR理论，为保证有效性和独立性，一项完整的工作流程应由一个部门独立完成。装备采购流程一般有以下几步：首先要项目论证，其次项目审批，再次项目招标、议标，最后订立与履行合同。对于上文所划分的采购管理各个阶段而言，每个阶段都应该有一个专门的管理机构牵头负责，其他各部门进行配合保障，从而满足装备采购全过程管理的需要。

三、装备采购一体化运行机制

在武器装备一体化采购管理运行机制中主要包括四部分的内容：科研管理工作运行机制、定购管理工作运行机制、维修保障工作运行机制和科研、定购、维修工作衔接机制。

（一）科研管理工作运行机制

军队装备机关有研制新装备的需求时，由计划制定部门制定相关的科研计划，公布该科研项目的招标要求，筛选符合条件的投标方参加招标。主管订立合同的部门，应根据装备科研计划及中标结果，及时与中标方签订合同。在订立合同之后，履行部门应该及时依据所订立的合同来履行，并督促中标方积极履行合同的款项。

（二）定购管理工作运行机制

定购管理机制的运行离不开各部门的协调配合：首先由计划管理部门制定相关的计划并信息进行招标；其次负责订立合同的部门根据已有计划签订采购合同；再次，合同履行部门根据合同订立部门所签订的合同，进行合同履行。武器装备使用保障部门在武器装备使用阶段负责保障工作。

（三）维修保障工作运行机制

装备部门需要对装备进行维修保障时，由计划制定部门制定维修计划，并公布招标信息进行公开招标。合同订立部门根据计划部门制定的维修计划，与维修保障承制方签订合同。武器装备修理管理部门根据合同订立部门所签订的合同，进行维修合同履行。

（四）科研、定购、维修工作衔接机制

装备部门需要对装备改进或补充时，武器装备使用保障部门根据所定购产品的使用情况，提出武器装备改进需求和武器装备补充需求。同样的，武器装备修理管理部门根据武器装备维修情况，提出武器装备改进需求。

四、总结

本文依据装备采购工作全系统全寿命管理的思想，运用BPR理论，探讨建立了装备采购一体化管理体制，从组织上将采购计划制定、合同订立、合同履行等职能相对分离，达到既相对独立、相互制衡、各司其责又相互配合、相互促进，部门分工明确，决策、管理、执行层次清晰的目的。同层级各部门之间实行专业化分工管理，健全和完善了专业性管理机构，有利于提高管理工作的效率，进而提高装备采购的效益。

参考文献

[1]王莉莉，陈云翔，向华春.武器装备一体化采购管理体制研究[J].价值工程，2014（131）.

[2]罗学文.当代企业流程重组研究[D].吉林大学硕士论文，2005.3.

装修管理工作计划范文第4篇

2020年即将过去，在过去的一年里，车间设备专业严格按照既定年度设备管理计划，结合公司专业管理，以公司HSE体系建设为基础，通过区域安全管理，作业许可程序等工具的使用，逐步理清思路，优化流程，完善管理，以管理促效益，以管理降故障，通过工作计划的梳理和技术创新等手段，通过预防检修和设备点检降低设备故障率，通过现场管理的改善和管理降低装置泄漏率，车间设备管理水平登上了一个较高的台阶。装置反应器运行率R-801达到95.419%、2R-801达到了95.542%，装置整体运行良好，面对2020年良好的市场机遇，车间产量每月连创新高，在装置超高负荷运行的情况下，设备使用问题凸现多数瓶颈，但是，车间的设备专业经受住了考验，保证了每台设备的完好运行，在提高设备运转率，降低故障，提高现场管理等各方面均出色的完成了计划任务，年度第一、第二、第三、第四季度均获得公司流动红旗竞赛第一名的好成绩，现就2020年车间设备管理工作做一个总结：

一、车间运行情况

2020年车间两套装置整体运行稳定，总共经历了2月12日总管蒸汽带水两套装置停车等8次非计划停车，7月10 日、8月6日两次的计划停车，车间及时恢复了装置生产，在7月、8月两个月间完成了车间既定的年度大修计划，反应器运行率达到95.419%、95.542%，负荷率达到133.2%，装置产量连创新高，装置静密封点泄漏率0.042%，动密封点泄漏率0.39%，全部设备完好率99.8%，主要设备完好率97.42%。

二、车间检修管理

2020年度，车间设备专业严格控制计划检修，与工艺专业互相配合，根据装置的特点，制定出有指导意义的月度检修计划，周检修计划，通过每日的现场检查和设备点检，结合周工作计划，制定每日检修计划，合理的分配检修人员，使车间检修绩效登上了一个台阶，车间设备工作在装置的保驾护航上整体来说做的不错，但在检修细节管理及基础管理上尚有较多工作要做：

1、在关键设备的检修方面

液氯输送泵汽蚀问题得到了较好的解决，P-更新为大连帝国多级屏蔽泵并调整了安装参数后运行稳定、没有出现一次故障，P-自2010年11月更新为双壳体磁力泵后运行稳定，未出现任何故障。空压机系统改造已完成，排水系统已改为电动定时排水，大大降低了员工操作强度，冰机运行稳定。

不足之处有：循环水泵运行工况不佳的问题仍未能彻底解决，反应器结垢原因不明，R-801内部仍然存在盘管泄漏（已隔离），上述问题需要下年度继续攻关，保障关键设备运行稳定性。

2、在日常检修工作方面

截至11月中旬，车间完成检修项目1484项，计划检修1035项，临时抢修449项；动设备合计检修116次，其中临时计划52次，计划检修64次；保证了车间设备的稳定完好运行，为装置高负荷维稳工作立下了汗马功劳，在计划检修的同时，一如既往的开展缺陷的严查严消，推广带压堵漏技术，在检修计划性上严格月周检修计划的申报实施，在缺陷检修质量，文明检修上有了明显的改善。

车间本年度以狠抓设备检修计划落实为契机，通过合理安排每月检修计划，每周五开会讨论制定周检修计划，在此基础上，根据周检修计划和设备运行情况，与工艺生产专业一起制定每日检修计划和工作计划，努力做到非计划检修为计划检修让路，用计划工作理清工作思路，用工作计划指导每位员工的工作，从而达到车间作业有条不紊，降低了突发事件的几率，年度车间周计划执行率达到85%以上，较上年度有了较大改进。

美中不足的是，车间在部分施工单位和部分项目的工完场地清管理上不够到位，需要下年度尤其加强改进。

3、大修管理方面

2020年7月10日至7月19日、2020年8月7日至8月16日这两个时间段，车间先后完成了年度第一、二轮计划停车检修，年度大修共完成检修项目397项，前后完成了xxxx系统停车检修等大规模检修项目，车间设备专业克服了人手不足，天气炎热等种种不利因素，圆满完成了年度大修计划，两轮大修均提前一天一次开车成功，达到了停好、修好、开好的大修目标。

三、设备基础管理

本年度，车间设备基础管理从车间动设备包机到人的狠抓落实开始，以设备维护检查“每日维护、每周检查、每周评比、每周公告”为手段，通过切实有效的激励措施，将设备包机到人的维护作为每月重点激励考核内容，从而调动员工设备维护的积极性，车间设备面貌也较去年有了较大改善。

基础台账管理工作有序在开展，车间结合设备管理手册的完善和应用，通过设备台帐的记录，关键设备的运行检测等充实了车间设备管理网络。车间本年度着力在关键设备点检以及关键管线测厚方面下功夫，通过定期的点检，降低装置设备故障发生率。

但在设备管理手册相关内容的执行上需要加强力度，设备管理手册的内容也需根据车间实际情况做相应调整，车间在线检测工作已落实专人管理，但是仍然存在检测不够连续的问题，下年度工作中需要特意加强。

四、现场管理

在动设备包机到人维护的基础上，设备专业承担了车间的现场管理，本年初，设备专业根据车间实际情况，制定了切实可操作的年度车间现场管理整顿计划，并通过引入车间防腐队的政策组织实施，车间通过每日持续改进，现场面貌做到及时跟进和维护，设备管道、防护栏杆以及装置楼板等大面积做到了整顿清扫和防腐改善，具体内容有：

1、冰机房内的改善：冰机房内设备面貌的更新，保温管道的统一，管道色标的统一，空压机自动排水系统的安装，地坪的处理等；

2、1CM、2CM装置目视化管理：巡检牌（每个巡检点的巡检内容、签名确认）、设备运行指数表（设备运行参数比对）的目视化管理，比如管道标识的统一标准，管道色标的统一；阀门统一对比色，防止误操作；现场管道保温的彩钢板、铝皮颜色统一等；

3、地坪的整改，装置一楼地坪重新制作，利用大理石找平；装置内巡检通道的划分等；

4、三级过滤房内的综合整改，通过成套三级过滤器材的采购，使三级过滤房面貌焕然一新；

5、工具管理的优化，使车间工具管理目视化；

6、认真做好三室卫生和整理整顿，保持三室卫生；

7、车间仓库和工段仓库的目视化管理，仓库内部6S管理。

通过定置管理的检查以及公司全员督查等工具的应用，车间现场管理相对去年有了较大的改善，但是我们仍然存在较大的不足，比如现场的6S管理理念没有深入人心、员工现场良好的作业习惯尚未养成等。

五、设备专业员工教育

本年度由于项目管理需要，车间人员调动凸显员工教育的紧迫，车间在经过仔细研究和讨论，制定了详细可行的员工人才梯队建设方案，结合任职资格管理体系的推行，通过岗位工作分解表的编制，任职资格标准的编写和员工上岗考试的摸排工作，在车间范围内形成了良好的学习氛围。

车间设备专业在配合车间整体教育计划的过程中，先后参与了通用类岗位工作分解表的编制，大修各岗位任职资格标准的编制以及员工的教育工作，在本专业内组织每周技术分享，针对机械类通用基础知识，车间关键设备结构和作用原理等知识的菩提，提高专业技术人员的自身技能，相互学习，达到了互相提高的目的。

六、车间材料管理

材料管理方面，本年度的材料供应基本保证了车间的生产稳定，车间小仓库管理落实专人专项管理，仓库内通过各类材料的分类摆放，设备、缺陷材料单独存放以及定置摆放等措施进行了逐步的整改，通过每日的专人维护，仓库面貌有了较大的改善。

但是，车间材料管理仍存在一些问题，比如盲法兰、临时管管理不善；部分材料的到货周期不能严密跟踪；工具管理不到位等等。

为此，车间引入先进管理理念，采购了占地面积小、可以因地制宜的集装箱式活动仓库，作为工段管理仓库，提高设备检修和现场作业的工作效率，但是也暴露出管理上没有跟进的缺点，工段管理仓库的面貌相对较差，下年度需要改正。

七、技术创新及四新应用

2020年年度，在维护好装置的高负荷运行的情况下，车间积极推进技术创新与改造，完成车间设备变更16项，有效果的“四新”应用14项，一项申请实用新型专利。

在不断更新设备、提高装置运行稳定性和降低检修频次的同时，也暴露出来了公司一些管理上的漏洞，比如设备闲置、报废审批制度没有贯彻落实，出现设备报废不及时、设备闲置无手续和更换下来的设备部分没有清洗检修等问题，需要下年度认真梳理和整理，及时更新设备资料。

八、委外工作管理

车间牵涉到的委外工作主要指土建、防腐、保温、架子、吊机等一些自有检修力量无法完成的工作，年度，根据公司的统一部署，各职能部门针对车间的服务意识和服务体系相对有所改进，各项外委项目作业效率逐步有所提升，外委项目的施工管理也进入正轨，承包商安全管理制度和安全风险金制度很好的促进了各承包商的安全意识，整体公司安全形势也有所改善，上年度实现了作业的零事故、零排放和零伤害，然而，委外工作由于牵涉人员杂、施工队伍良莠不齐、工作计划不连续等各方面原因，仍然存在较多问题，比如土建响应速度慢、保温竹架施工现场面貌差、施工人员安全意识不到位等一些问题，需要在今后的工作中认真分析总结、落实到人。

九、下年度工作计划

1、运行方面：计划检修安排dd系统堵塞的故障问题解决，继续致力于降低车间泄漏率，提高设备完好率等基础工作，通过每日巡检、每日计划和每周计划的科学排布和落实保障装置的稳定运行；

2、员工教育方面：结合任职资格管理体系建设需要，做好设备专业实践教育，形成车间设备专业特色教育文化；

3、检修方面：做好大修工作，做到装置下年度停车检修的“停好、修好、开好”；做好日常的计划检修工作，通过计划检修来降低设备故障率、降低员工劳动强度；

4、基础管理方面：以现场管理和缺陷管理为重点，同时做好润滑及在线监测管理、标准化管理等工作，进一步完善车间的设备管理制度体系，改善车间设备面貌，强化设备基础管理的执行力，完成车间各项台帐记录和及时更新，着重推行关键设备和管道的点检工作；

5、管理创新：结合公司任职资格管理，继续优化设备专业作业流程，提高检修绩效，降低部门摩擦，提高专业员工的综合能力；结合公司HSE体系的创建，做好相关程序标准课件的开发，员工的教育，落实检修安全和作业安全；组织公司6S管理的推进，实施车间三个工序的现场面貌6S管理推行工作，2012年底建成车间特色现场管理模板；

6、材料管理：以顽固缺陷材料管理为切入点，通过车间工段仓库集装箱的应用，落实材料点对点管理，做好材料的保供工作

7、项目方面：做好车间范围内技改和工艺变更项目实施的配合；

8、技术方面：继续做好xx使用摸索改造和技术推广；做好关键设备节能运行改造，装置瓶颈问题的攻关，做好设备的优化改型工作；

9、目标成本管理方面：严格控制运行成本，特别是对能耗影响较大的循环水系统、空压冷冻系统设备的节能运行，通过空压机变频等，降低辅助生产费用；严格控制检修成本，降低中小修费用及设备运行费用；落实修旧利废工作，严格控制委外工作成本；减少非生产性成本开支；

10、计划总结方面：做好年度计划的实施总结工作及年度各项计划的申报工作，做好年、月、周、日各项计划总结工作；

装修管理工作计划范文第5篇

【关键词】项目管理，精装修，进度计划控制

一、 前言

大连市公共租赁住房项目作为国家保障房建设的重点民生工程其意义和社会影响力深远而重大。该项目从开工建设到竣工交付，仅用了15个月时间。在配套工程、景观绿化、内部装修过程中，坚持新的项目管理体系，创造了住宅建设的“大连速度”，并开创了采用新型房地产代开发管理模式。将精装修工程中的施工进度计划管理控制的内容和方法在此表述。

二、工程概况

本项目为20栋34层高层商业及住宅项目，占地面积20万平方米，建筑面积40万平方米，精装修面积30万平米，容积率5.30，绿化率25%，其中1-2层为商业， 3-34层为住宅。建筑结构：现浇钢筋混泥土框架-剪力墙结构，外立面材料：仿古通体瓷砖，窗户：断桥铝窗。项目位居大连市甘井子区。项目以30-50㎡精装为主，十六种户型，共7800套。

项目2011年6月开始进入准备工作，计划2012年7月土建竣工，精装修工期4个月，2012年底交楼。

三、本项目进度计划的编制与制定

1、项目实施期的特点

公租房项目实施期是项目开发的重要开发节点，项目是否顺利竣工直接影响公司的后续开发进度和项目形象。具有以下几方面特点：

（1） 管理系统的复杂性

管理公司能否顺利开展受政府职能部门指导、前期开发手续、项目融资安排、产品研发、建筑和园林设计方案及施工图出图进度和质量、材料市场变化及施工进度计划调整等多种因素影响，众多的参建施工单位。同时，项目专业管理团队的经验和协调能力，总部管理平台对于项目部的管理授权，项目地气候条件都将影响项目进度计划的落实，以致项目管理系统呈现复杂性。

（2）专业技术的协调性

在目前新的房地产开发管理模式下，管理公司所提供市场的产品和服务，并最终得到市场认同是项目管理的重要目标和工作。

（3）施工工期时间的紧迫性

精装修施工面积大，精装修施工时间只有3个月，部品部件及收尾时间一个月，本项目精装修总包单位就十家，部品部件及供货单位更是多达几十家，对于如此体量大的精装修规模在本省算是少有的。为达到既定的施工进度目标，需管理公司全员参与，抓紧时间才能实现。

2、本项目施工进度计划需要考虑的因素

（1）项目经营管理目标：（包括总体目标、项目关键工期节点、项目目标成本、项目质量目标、安全目标）。

（2）项目进度计划制定的主要约束条件：（包括建筑方案设计进度、建设手续报批时间、施工图设计进度、总包施工单位组织、装修施工单位及部品招标要求、市政园林工程组织）。

（3）项目的主要风险：项目工期较紧，土建与配套施工未完成对装修及安装施工影响大，产品属于精装修住宅，当地市场接受程度有待检验，项目施工管理要求高。

3、本项目进度计划制定的原则及阶段

制定精装修进度计划原则：在项目总进度计划基础上编制精装修工程专项进度计划，根据精装修工程总进度计划，编制材料、设备采购及分项工程实施进度计划。

进度计划制定分成3个阶段：

第一阶段确定主要进度计划.

第二阶段确定节点：根据项目开发控制节点的要求，充分掌握土建总包移交面的质量（以制定分阶段界面交接计划）、甲供材料的情况，在充分考虑环境及资源和风险的情况下，结合分楼层流水施工，按工序的逻辑关系要求，编制节点计划，并把该计划落实到装修合同中。

第三阶段确定详细施工计划：根据装修总包合同要约时报送且经审核符合要求的施工组织设计（主要为劳动力、机械、材料的安排），确定进一步细化的可测量、可监控的计划，该计划需含各甲供材（甲分包）的计划且得到所有参建单位的认可，并落实到甲供材（甲分包）合同中。

工期管理注意事项：应预留足够的时间来完成细部整改、分户验收和保洁。应有不少于两次的看房安排（建议开放时间选择在砌体＼门窗施工、内部装修启动、交付前1个月等节点进行。）

四、本项目进度管理的组织与实施

1、关注本项目进度计划的关键线路及关键活动

在本项目进度计划实施中，关键线路是项目总计划中最长的路径，关键路径上的工作都是关键工作。关键线路上所花费时间代表完成项目目标的最短时间，关键线路上的任何活动的延迟都会导致整个项目完成时间的延迟。因此，项目部管理工作的重点是保证关键工作的有效性和时间性。

在本项目中，关键性工作依次为：装饰设计图纸完善—主体移交—建筑装饰工程—室内精装工程—室内安装工程—室内外配套工程—综合验收、移交

项目部针对关键性工作编制相关管理方案并落实责任人。

2、定期编写本项目进度周报及月报

客观真实地反映项目实施情况，提示存在风险，明确存在困难是房地产管理者主要职责之一，总部管理平台与项目部之间需要及时沟通并按公司授权体系要求处理相关工作，项目部编制的工程月报表及专业工程师编制的周报是公司各级管理层评估项目进度，考核实施效果，清晰存在风险，形成工作方针的重要工作手段，特别是实施期，项目部所建立的工作成果将有利于提升项目管理团队和合作单位的工作效率。

3、组织项目团队开展进度计划偏差分析，形成有效纠偏方案

通过项目进度周报及月报，项目工程例会及公司办公会议，结合定期的分项项目检查，建设单位、管理公司和项目部将各标段项目实际进展情况与批准的项目进度计划比较，找出项目开发进展过程中存在的进度偏差，并对这些偏差进行分析，找出造成阶段性产生偏差的原因并及时予以纠偏处理.

五、提升本项目施工进度管理的方法

1.精装修施工样板先行

对于精装修工程来说，建立实体施工工序样板制度才有意义，工序样板要尽量在实楼做，将设计、施工工艺造成的各种问题反映出来，避免后期大量装修时发生大规模返工、出现装修不合理情况。工序样板先行制度不仅能反应设计是否合理、成本是否可控、营销承诺是否切实，而且能指导精装修施工、为批量工程装修做查漏补缺所用，并通过实体感受，对样板间装修效果进行反馈，整理客户的感受和意见，为交楼提前准备预案，避免交楼时出现不可预知的情况。

2.设计尽早介入、探讨精装产品标准化、先平面后立面再细化的设计模式

精装设计要尽早介入，在建筑平面布局基本确定时，精装修设计就要介入，避免后期为满足精装效果造成大量拆改，导致后期工期延长，成本增加；选用的硬装材料种类不宜多，在考虑装修效果的同时，少用稀缺材料，为施工和采购降低难度，同时施工做法尽量要简单、成熟，避免因考虑不周，导致施工过程中更改，以耽误工期、耗费成本为代价，造成后期工期及成本增加。

3.加强自主采购、招标采购、培养战略精装修施工单位

自主采购、招标采购是保证精装修工程项目材料品质、降低成本、节约时间的有效手段。项目将与装修效果、档次有关的入户门、地板、衣柜、橱柜、电器自主招标分包，洁具、龙头、锁具甲供，另外涂料、开关面板、内墙砖选用自主采购。自主采购、招标采购可以降低成本，同时也能控制产品质量，保证装修效果，而且还能节约时间成本。

装修管理工作计划范文第6篇

【关键词】 大检修 改造项目 进度统筹

1 引言

炼油企业的停工大检修，是指在生产装置及配套系统在运行过程中存在影响生产正常运行的问题，这些问题只有在停工后才能进行检查、修复和处理。一般称停工大检修为常规检修。大检修改造项目，是指在大检修期间对炼油装置的工艺、设备、管道及仪电等系统进行完善和改造，以达到提高生产能力、优化产品结构、提高产品质量的目的，改造完成后形成固定资产。大检修改造项目涉及到近二十套生产装置和系统配套，是一个系统工程，具有以下特点：

1.1 项目群管理

大检修改造项目实际上是由60多个大小不同的项目组成的项目群。项目群是指经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目。项目群中的项目需要共享组织的资源，需要进行项目之间的资源调配。项目群管理（Program Management）是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目（项目群）进行的统一协调管理。项目群管理对项目经理要求比单个项目管理要求更高，不仅要求是项目管理方面的专家，具有很强的领导、组织协调能力，而且要掌握项目群管理的技能。同时对建设单位的管理提出了更高的要求。

1.2 工期短

按照正常的建设程序，大检修改造项目正常施工工期应为5个月。但为了应对市场竞争，完成企业经营管理目标，经公司经理办公会议决定并报总部批准，生产停工计划安排大检修改造项目工期为50天。在这么短的时间内要完成这样巨大的工程量在分公司40多年的检修历史上从来没有过，这对于建设单位尤其是具体负责工程管理部门来说是一个极为严峻的考验。

1.3 质量要求高

一是技术质量要求高，大多数项目都是高温高压、易燃易爆，最高设计压力达到16Mpa，最高设计温度达到1100℃。不锈钢管、合金钢管多，焊接工艺复杂，对作业人员技术素质要求很高。二是原检修周期为1年，生产装置改扩建后检修周期改为3年，这一次的提出了4年一次检修的更高目标，对设计质量、设备材料质量、施工质量提出了更高要求。

根据以上情况分析，大检修改造项目进度管理是管理的重点和难点。因此，只有有效地应用总体统筹控制计划的思想、理论和方法，对大检修改造项目的设计、采购、施工进度以及施工与生产之间的协调等方面进行统筹管理，明确各自的目标、责任，系统地整合各种资源，才能在计划要求的期限内完成项目建设，实现总进度目标。

本文介绍的就是引入项目总体统筹计划的思想、理论和方法，对大检修改造项目的进度进行统筹管理，优化项目计划的一次有益尝试，最终实现了目标的成功范例。

2 项目概述

2.1 项目组成及投资

大检修改造项目由大小共61个项目组成，计划总投资4.6亿元，涉及到近20台套炼油及化工装置和储运、动力、水务等辅助系统，建设范围遍布整个生产厂区。大检修改造项目组成及内容如表1所示。

2.2 项目总进度目标

根据公司生产经营计划的目标要求，项目建设总工期为50天。

3 项目现状分析

根据项目总进度目标，通过对设计情况、物资采购情况进行摸底，对施工难点、风险等进行分析，为制订总进度计划统筹创造条件。

3.1 设计情况

按照项目建设要求，制订了设计工作计划。在生产装置停工前7个月，提交了长周期设备材料订货资料；停工前3个月提交了短周期设备及主要材料订货资料；停工前1个月提交了除保温、油漆等辅材外的所有订货资料或图纸；停工前提交了除部分设计采购总承包外的所有施工图。设计图纸基本满足施工需要。

3.2 物资采购情况

按照正常的物资采购流程和制造周期，一般要5到10个月，但因时间紧，所有物资采购时间均压缩一半。物资订货主要分为四个阶段：第一阶段，主要是长周期设备材料订货；第二阶段，主要是短周期设备、管材、电气仪表设备订货；第三阶段，主要是钢材、电仪材料订货；第四阶段，主要是保温、衬里、油漆等辅助材料订货。物资交货主要分三阶段：第一阶段，在生产装置未停工前施工的设备材料交货；第二阶段，动静设备、管线、管件、钢材、电仪设备材料交货；第三阶段，部分长周期设备材料要待生产装置停工后才能到货。预计设备材料到货会对管道预制和安装工程造成较大影响，也是决定总进度目标能否实现的关键因素。

3.3 项目难点分析

（1）施工作业危险性因素多。一是地下隐蔽工程多，主要包括设备管架基础、地下管线、接地等，全部在现有生产设施内，有的生产设施有40多年的历史，经过了多次改造，资料不全，地下情况不明。二是拆除作业、高空作业、动火作业多，经过处理的设备管道内可能残存易燃、有毒介质。三是为了抢进度，部分工程需要在生产装置及系统停工前实施，生产与施工同时进行，对施工安全管理要求很高。

（2）工地分散，作业面狭窄。大检修改造项目涉及到近二十套生产装置和系统配套，几乎遍布全厂生产区域，给施工组织和协调带来很大困难；相对于单个项目来说，只能在有限的区域内施工，作业面狭窄，不便于吊装作业；改造项目与常规检修相互交织一起，影响吊装作业和施工车辆的通行。

（3）施工期间正值南方梅雨季节。每年3、4、5月份正是南方梅雨季节，按照历年天气情况统计，在此季节下雨天数为总天数的30%至40%。影响高空作业和焊接作业。

3.4 施工进度风险分析

影响总进度目标实现的主要风险因素，可归纳为：设计风险、物资供应风险、施工组织风险、施工环境风险。施工进度风险分析如表2所示。

4 总体统筹进度计划的制订

大型工程项目的总体统筹计划是加强工程建设管理和有效实施“五大控制”的一种科学方法，按照工程项目的特点，在借鉴工程建设管理实践经验和坚持建设程序的基础上，运用统筹法和网络分析以及目标管理等现代管理方法，对整个建设工作做出全面部署，是实现项目建设总目标的有效措施之一。对于项目群的工程管理，总体统筹计划的重要性和实践性尤为突出。大检修改造项目属于项目群，这里主要采用总体统筹计划的思想和方法对施工进度及相关的设计、采购进度进行总体统筹部署，最终实现项目的总进度目标。

4.1 成立组织机构

为保证总进度目标的实现，成立了公司主管领导担任指挥长、主管生产领导及副总工程师担任副指挥长的大检修指挥部。指挥部下设11个职能组、6个工区，每个工区下设2到4个片区。职能组设组长1名，副组长1至2名，成员主要由职能部门、作业部、质量监督等人员组成，主要职责是专业管理。工区设工区长1名，片区设片区长1名，成员主要由作业部、职能部门人员组成，主要职能是组织协调。机构中大多成员同时兼职职能组、工区或片区。片区直属工区管理，工区对主管副指挥长负责，其专业管理成员同时对自己所属职能组负责；职能组亦如此。本项目组织机构如图1所示。

4.2 总体统筹进度计划的编制

通过对项目设计、物资采购情况摸底，项目难点、进度风险的分析，施工现场实际情况的勘察，编制总体统筹进度计划。主要内容包括：

项目概况。包括项目明细、计划投资、主要建设内容、项目特点难点、进度风险等。

进度目标。包括生产装置停工安排、改造项目（项目群）总进度目标、设计工作安排及进度计划、物资采购工作安排及进度计划等。

工程发包。包括发包方式（招标、直接发包）、招标工作安排、合同管理工作安排等。

施工组织准备。包括承包商和监理组织机构建立及申报、施工力量落实、机具计划、施工方案和监理规划编制审查安排、施工图会审和设计交底安排、二级进度计划编制安排。

报建、质量报监、开工报告工作安排。包括规划报建、消防报建、质量报监、开工报告等工作安排。

总进度计划。包括总进度计划（一级进度计划）、主要控制点编制、审查。

根据总进度计划分析，大检修改造项目关键线路有三条，分别是：

第1条：1#催化脱硫脱硝项目的旧余热锅炉拆除、新余热锅炉安装。

第2条：3#催化完善改造项目的汽包、外取热器的安装。

第3条：240万吨/年柴油加氢装置完善改造换热流程调整的换热器及管道安装。

5 进度控制措施与效果

5.1 进度控制措施

进度控制除常规的措施外，采取了一下特殊的措施。

（1）按项目成立设计前期工作小组。每个项目确定一名负责人，主要负责方案确定、审查、设计文件交付联络催交等工作。

（2）简化物资订货及交货流程。在制度允许的范围内简化审批程序，缩短订货时间；选择实力强、守信用的供应商；设备材料直接送到现场。

（3）创造条件，在停工前开始施工。经过现场踏勘，只要安全及防护措施到位，部分项目可在装置停工前组织施工。

（4）将非大检修工地人员调配至检修工地。在施工高峰期，为了保证各控制点的实现，将大检修改造之外工地的施工力量全部调配至检修工地。

（5）优化调整设计方案。对于严重影响施工进度的设计，根据现场实际优化或调整原设计方案。例如1#催化余热锅炉基础原设计为承台上部基础重新浇注，改为植筋，增加抗拔试验，缩短工期15天；焦化装置改造空气预热器基础原设计为管桩，因现场条件限制，必须在装置停工后才能实施，改为人孔挖孔桩后，可在装置停工前施工，缩短工期12天。

（6）定期对施工进度执行情况测量、讲评、通报和考核。

（7）增加施工难度费用。施工难度大的，建设单位承诺给予施工难度费用。

5.2 进度控制的效果

长岭分公司大检修改造项目从2014年3月22日全面展开，到2014年5月10日全部交付生产，历时50天，实现了项目建设进度总目标，创造了分公司大检修改造项目建设规模、建设进度新的里程碑。

通过大检修改造项目的建设总体进度的统筹和进度控制等管理实践，企业各相关部门提升了项目进度管理的水平，更进一步认识到统筹控制计划在项目管理中的重要作用。

6 不足及改进方向

（1）如何对总体统筹进度计划的优化和调整水平有待加强。计划制订出来后，不能根据变化了的情况及时优化或者调整进度计划，降低了计划对施工的指导作用。变是绝对的，不变是相对的，计划只有及时优化和调整，才能进一步提高计划的权威性，取得更大的效果。

（2）总体统筹计划理论和方法在设计阶段和采购工作中，应用效果有待提高。设计和物资供应工作是施工进度安排和实现的前提条件，但是在大检修改造项目管理者对上述两项工作的统筹管理不够。

7 结语

大检修改造项目虽然可采用项目管理的模式，但它具有独自的特点。例如，总进度目标不是基于项目建设的各种因素和条件确定的，而是根据企业的经营目标提出的，统筹计划需按照事先确定的总目标进行论证、配置各种资源和统筹。因此本次管理中积累的经验对以后大检修以致其它事项的管理具有重要意义。

参考文献：

[1]（美）项目管理协会著.王勇，张斌译.《项目管理知识体系指南》.电子工业出版社，2009.04.

装修管理工作计划范文第7篇

精装修工程，由于其所处的实施阶段为项目建设的后期，精装修工程决定了项目的最终的视觉效果和使用功能，其项目管理具有自身的特点：首先，参建单位集中，协调配合内容繁多。在土建结构完成后，短期之内，有机电工程、通风空调工程、消防工程等多个专业的进场入驻，在与发包人的要求下，精装修工程往往作为装修阶段的总包，精装修项目管理需将上述所有专业分包参建的配合工作纳入管理范畴。

其次，精装修工程的完工决定项目最终的验收和交付。项目交付使用时间往往已经明确，前期由于勘察、设计或土建结构部分造成的工期延误，需要在精装修工程阶段消化，即项目通常工期短、频率快。

再次，精装修工程材料种类繁多，新材料新工艺更新快。为体现绿色、环保，创造美好的人文家园，越来越多的新材料新工艺应用到精装修工程上来。

精装修工程具有上述显著特点，故精装修工程项目商务管理必须紧紧围绕其特点展开。精装修工程项目商务管理，应在确保项目如期按质履约的同时，努力使项目获取最大的经济效益，即尽可能提高收入、控制成本，实现“开源、节流”，取得项目利润的最大化。

2.精装修工程项目商务管理的要点

2.1 做好开源，提高收入

2.1.1 明确合同范围，打好商务管理基础

参建单位多且集中，导致交叉施工及界面划分十分关键。在合同中与发包人界定清晰的工程施工范围和界面划分，是商务管理的基础工作。项目管理团队应在项目进场后，及时进行图纸会审，与相关方确认己方工程范围，核查合同工程量清单的完备程度，若属于招标阶段施工范围界定不清的，要及时同建设单位、监理及其他相关方召开工程协调会，合同工程量清单不完备的，精装修施工承包方应及时上报签证联系单，调整合同收入。

2.1.2 完备指令流程，及时锁定合同外收入

为达到最佳的视觉和功能效果，精装修工程面临较多的设计变更、现场签证等合同外事项。精装修商务管理人员应在项目管理团队及时响应设计变更方案后，第一时间搜集、整理关于设计变更指令的商务证据，按照合同约定，及时、准确地办理经济类工程联系函，过程中加强督促、跟踪，及时锁定合同外收入。

2.1.3 寻找最佳契机，实现投标策划

项目管理团队在工程开工后，应尽快地研读招投标资料，了解合同中的主要风险点和有利点，利用施工企业自身的资源优势和掌握的市场信息，结合投标阶段企业预设的投标策划点，有针对性地开展商务工作，争取在材料的认质认价、方案优化、施工方案的确定等角度最大程度地实现开源。

2.1.4 及时办理结算，加快工程款回收

精装修单位通常作为分包单位与总包单位签订合同，整体结算进度受总承包单位制约。故在实际工程管理中，精装修单位在完工后完整地编制工程结算书，编制结算策划，制定结算策略，按照合同的要求，在竣工验收合格后的规定时限内提交符合要求的工程结算资料，及时与总包办理工程结算事宜，确定最终结算价格，加快项目工程款的回收。

2.2 加大节流，严控成本

2.2.1 制定目标成本，确定经济目标上缴

实行项目内部责任承包，有利于提高项目管理团队的积极性。在项目中标后，企业成本管理部门应立即组织编制项目的成本测算工作，结合公司管理实际、项目地区、类似；I程经验和企业数据库，准确预测项目实施的完全成本，包括直接费、间接费、规费、税金、总承包管理费等成本要素，作为整个项目的目标成本，以及经济目标上缴的依据。

项目管理团队在签订经济目标上缴责任书后，将一一分解落实成本控制职责，建立全员的成本责任制。项目商务人员在企业目标成本基础上进一步细化，形成项目的计划成本，计划成本应低于企业制定的目标成本。

2.2.2 紧扣成本要素，逐一实行成本控制

精装修工程主要的成本要素为：人工费、材料费、机械费、措施费、现场管理费、规费、税金等，按照大类划分为直接费、间接费、税金三类。

1）三个阶段上下功夫，控制直接费成本。作为有经验的精装修施工方，直接费成本约占总成本的80%-90%，（人工费约占总成本15-25%，材料费约占总成本60%-70%，措施费约占总成本3%-10%），应将直接费作为主要的控制要素。一是，分包分供方的选用阶段。项目施工人员应结合施工图纸、准确计算人工、材料的总需用计划，作为总控工程量。人工费、材料费需在企业进行集中招标、采购，利用企业的战略合作供应商、分包商优势，综合考虑项目要求、质量、价格、付款方式、税费等，货比三家，最大程度地降低成本，并且形成企业层面的分包分供方合同范本，规避企业风险。二是，在工程实施阶段。过程中严控零星用工、零星采购的发生，确由工程需要出现零星用工和采购的情况的，项目商务人员应尽快核算零星用工和采购用量，办理总控计划的调整，将调整后的新计划作为控制依据。三是，最终结算办理阶段。要结合双方签订的分包分供合同和过程中的签证变更资料，尽快地完成成本锁定。最终结算书需由项目部、企业项目管理部门、企业成本管理部门及分管领导最终确认。

坚持样板段（区）先行，合理测定成本要素。精装修施工承包方应划定代表性的典型区域，按照图纸进行1:1实施，通过样板段（区）的实施，统计出相关人工费耗用、材料的实际损耗率，用以指导大面积的工程实施，若在此过程中发现大量超出目标成本情况的，应及时研究措施并加以实施，避免加大成本的不可控程度。

2）制定企业标准，控制间接费。按照自身的管理水平，企业应制定符合企业实际情况的间接费用标准，实行限额控制，项目开工，间接费部分作为项目考核依据，列入项目目标成本中，严禁超出。

3）做好税金策划，合理降低税负^营改增政策实施后，由于精装修工程材料种类繁多，各材料的增值税税率不尽相同，因此各企业、各项目的实际税负需经过详细策划。一是，对于具备简易征收和一般征收两种缴纳方式的项目，决策采取何种缴纳方式。二是，对选择采用一般征收的项目，需在材料、专业分包工程定价阶段，对不同级别的纳税人的含税造价抵扣后的造价，或不含税造价进行对照，选择项目成本最低的税金方式。

2.2.3 加强过程管理，定期进行成本分析

精装修工程属于短平快工程，项目管理团队除了有条不紊地进行工程实施之外，过程中的商务管理亦非常重要。精装修工程，按照工期长短，应开展按季、按月的成本分析活动。项目经理应当组织项目商务，人员及其他主要项目管理人员召开季/月度成本分析会。成本分析着眼于“四算对比”，即项目的收入、目标成本、计划成本和实际成本的对比，实行形象进度、产值、成本三同步原则，准确了解项目成本的节超情况。对于实际成本超出计划成本，甚至超出收入的情况，必须分析节超原因，采用适当的纠偏措施。

2.3 做好总结，提取经验

装修管理工作计划范文第8篇

关键词：设计管理；精装修；技术要点

Abstract: fine decoration makes a room is the trend of the development of the real estate, fine decoration engineering is a complex project, it involves a wide variety of materials, construction process with many professional engineering thrust deep into the need to cooperate. At the same time, it is a visual display the image of the achievements in construction engineering, under high attention. For project construction, fine decoration stage of the project management is difficult. In this paper, this from several aspects are analyzed.

Keywords: design management; Fine decoration; Technical key points

中图分类号：TU767 文献标识码：A 文章编号：

就目前建筑业的发展来看，精装修房屋已经是一种趋势；与此同时，对精装修管理也一直处在探索期，经历着创新-实践-创新-实践-创新。而国内的精装修管理没有更多可供参考的样例，我们也无从直接复制国际化的管理模式。在讨论中，我们必须时刻以用户为中心，适应市场的变革，抓住客户的体验，在探索中成长，在发展中谋求向国际化接轨。

在顺应国家政策及国际趋势的同时，无论是从竞争的出发点考虑还是从客户需求考虑，我们在不断总结和创新，已逐步形成了完整的精装修管理模式。首先，我们必须对工程项目的类别给与鉴定；其次，逐一进行项目功能分析；最后，综合考虑各因素制定出管理方案。

精装修技术管理内容主要包括：现场放线；水、电及室内机电设备安装及试压调试；吊顶及隔墙基层施工，卫生间防水施工，及隐蔽工程验收；墙顶面批灰，墙地砖施工，地板基层施工；成品门套、固定家具安装，墙面修整打磨及面层处理；墙顶面乳胶漆，墙纸、软包施工；开关、面板、洁具、龙头、电器、五金、灯具安装调试；地板、地毯施工，石材结晶处理；细部整改、验收。现场管理人员应了解认识精装修工程各阶段、各种材料的施工管理技术，保证精装修各阶段、各材料间的合理衔接和搭配；同时把握目前精装修工程各环节的技术特点、局限性、质量通病，选取经济合理、技术先进的施工方法，应用于工程营造。

工程进度计划中，装修工程的进度受设计进度影响很大，由于装修阶段的设计变动较多，通常很多工程的主体结顶已很久了，还不能完成装修图，极大地影响招标准备和施工单位进场的时间，从而造成工程总进度的滞后。通常来说，设计进度跟不上计划，从整个设计流程来看，首先是设计方案效果图，然后依次是平面布置图、吊顶图、立面图。方案效果图决定了装修的效果，平面布置图直接影响着今后的使用功能，因此，在这两个阶段论证和修改的时间比较多，而吊顶图和立面图两个阶段的工作量很大，如果在吊顶图和立面图完成后，再提出调整平面布局，设计修改量是比较大的，将影响整体出图的时间。因此，为了确保装修跟得上总体进度，确定在主体结顶前完成施工图。

施工阶段的主要管理内容涉及：材料管理。材料、设备的安装使用条件是否与现场条件符合。材料、设备的成品保护措施是否到位；采购计划的时间节点是否合理，是否可以满足施工进度要求。质量管理。管理人员负责精装修施工质量管理的日常工作，应加强对施工现场的日常巡视，对施工中出现的质量问题及整改情况进行跟踪、作相应记录，并定期反映在过程控制记录中。管理人员对精装修工程的质量负有督导责任。

进度管理。要求施工单位拟订总体进度计划、月进度计划、周进度计划及施工进度控制节点；分析施工单位进度计划的合理性、可行性、提出调整意见；监督施工单位进度计划的执行情况，并适时采取措施保证计划的实现；协助监理组织召开监理例会。成本管理。现场管理人员应根据事先核定的合理的精装修成本限额，对于个别施工前未予明确确认价格的材料、施工中变更的材料、新增施工费用及由于建设方原因引起的返工费用，进行审核，并上报成本管理部审批，合理控制相关费用，保证不至突破限额成本。安全管理。管理人员应增强安全管理意识，在施工阶段对安全管理，尤其是消防管理应引起足够重视，督促和监督施工单位做好安全管理工作、定期召开安全专题会议并加强现场巡检力度。设备管理。管理人员应对施工单位在工程施工中所需的机械设备的到位情况进行相应检查，对于无法达到施工工艺水平、报废的、以及存在安全隐患的机械设备，要求施工单位及时更换，并要求机械设备数量满足施工进度的要求。人员管理。现场管理人员负责定期检查施工单位操作人员的配备情况及实际操作水平，各工种人员应配备合理，人员数量满足工程进度要求，建设单位对施工人员的雇佣与管理应符合国家的相关规定。分包管理。管理人员负责具体协调处理精装修单位与空调、网络弱电、消防、安防等管理与配合的具体事宜。文明施工、成品保护管理。管理人员应加强对装修单位的文明施工管理，在日常加强巡视中对于各种违背文明施工的现象应及时予以制止及采取相应的处理措施。验收、整改管理。工程竣工验收。精装修工程施工结束，管理人员负责协助进行竣工验收，并填写相关资料；管理人员负责督促施工单位就工程竣工验收过程发现的问题进行整改；

综上所述，建筑项目的设计管理是一项复杂的系统工程，建筑企业必须采取科学的方法提高施工管理素质。首先，安全应牢记放在管理工作中的首位，而且安全管理的好坏牵连到人的生命，所以安全是建筑业的命脉。作为管理人员必须要做好安全措施，以预防为主，安全第一。这样才能保障企业生存和工程的效益。在进行项目的管理时应用系统的观点、系统的方法进行管理。在实际工程项目中，需要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，不断积累经验，才能保质保安全地按时完成施工任务作为建设单位，如果能做好各方面的管理工作，很多工程难点都会迎刃而解，但是项目管理是一门技术，也是一门艺术，更多时候是要协调好各个单位关系，使各方力量形成一股合力，促进项目圆满完成。

参考文献：

【1】左树滨；3D studio MAX、PHOTOSHOP豪华大堂精装修[M]；北京希望电子出版社2001

【2】吴凯波；攻克难点实现住宅全装修——金鼎湾项目全装修实践探讨以及政策建议[J]；城市开发 ；2009(8)

【3】李岩；影响工装质量控制的因素及解决方法和措施[J]；城市建设；2010(18)

【4】江海强；房地产精装修房装修组织与管理浅析[J]；中国科技纵横；2011(6)

【5】汤镖玉；建筑装修工程施工的质量控制和管理[J]；中国高新技术企业；2007(16)

装修管理工作计划范文第9篇

1、前期准备及专业设计阶段

2、系统设计安装阶段

3、装修装饰阶段

4、开业前筹备阶段

二、酒店筹建处组织架构

1、组织架构

2、筹建处人员编制

3、筹建处人员分工

4、建立筹建处各项管理制度

三、酒店筹建筹备工作总体计划表

厦门xx酒店的筹建筹备工作是一项极其繁杂、细致和专业性的工作，涉及专业设计、系统安装、装修装饰、设施设备诸过程；涉及消防、安全、卫生、环保、工商、物价等现行的国家有关法规和标准；涉及业主、物业协调等各个环节。其筹建计划的周密性、总体设计的前瞻性、功能设置的特色性、区域布局的合理性、现场管理的科学性，是决定避免投资浪费，酒店工程质量优良，未来资源闲置最小化的关键所在。为创建一个厦门最具特色、有个性化、有文化内涵、有高品位的高端精品酒店。因此，特提出以下方案和建议：

四、酒店筹建筹备工作的主要阶段和任务：

酒店筹建筹备工作的主要阶段为：前期准备阶段、专业设计阶段、系统安装及装修装饰阶段、设施设备选型购买进场阶段、开业前筹备阶段。

1、前期准备及专业设计阶段：

主要任务：

（1）项目可行性报告及初步预算报告；

（2）设计单位邀请；

（3）平面设计方案审定；

（4）建设项目总平面图设计方案；

（5）确定装修工程方案及设计总图；

（6）项目投资评估概算；

（7）组建筹建班子及确定办公场所；

（8）筹建筹备费用报告。

2、系统设计安装阶段：

主要任务：

（1）各系统设计及施工；

（2）工程项目消防设计及施工；

（3）建设项目环境影响报告；

（4）建设工程消防验收；

（5）环保竣工验收；

（6）市政工程设施和园林绿化工程竣工验收；

（7）建设项目档案专项验收；

（8）系统工程竣工质量验收监督。

3、装修装饰阶段：

主要任务：

（1）装修设计邀请、装修公司邀请及选定；

（2）对装修公司进行考察；

（3）装修施工；

（4）大型设备及酒店用品配置、考察、选定、购置；

（5）大型设备及酒店用品配置进场；

（6）设备运行调试；

（7）装修工程验收。

4、开业前筹备阶段：

主要任务：

（1）《开业前的各项筹备工作及经营管理、营销战略方案》；

（2）《开业典礼筹备策划书》；

（3）《开业典礼场景布置策划方案》；

（4）《开业典礼程序》；

（5）《开业典礼公关活动方案》；

（6）《开业典礼酒店各部门工作安排》；

（7）《酒店经营预测及指标下达》；

（8）《酒店各项经营管理制度》；

（9）《人员招聘及岗前强化培训计划》。

五、酒店筹建处组织架构：

1、成立“酒店筹建处”，编制如下：

2、“酒店筹建处”人员编制：

人员编制本着“精简高效、专业性强、办事能力精明干练”的原则而制定。

总编制为：12人。具体人员分布如下：主任1名；副主任2名；项目部经理1名；工程师4名；财务人员2名；行政人员2名。

3、“酒店筹建处”人员分工：

人员分工本着“既明确分工，又团结协作，充分体现团队精神”的原则。

（1）主任全面负责酒店筹建工作，负责协调政府有关部门关系及筹建处各部门的工作关系；监督、检查筹建期间的各项工作进展和工作质量；总体控制资金运作和筹建费用支出；负责调配筹建处人员及选聘任用。

（2）副主任协助主任工作，对主任负责并报告工作；副主任A主要分管项目部，分工负责工程技术、安全、质量等业务工作及协调施工现场、施工队伍的工作；副主任B主要负责酒店的可行性研究、功能设置及合理酒店筹建筹备的工作方案提要：主任全面负责酒店筹建工作，负责协调政府有关部门关系及筹建处各部门的工作关系；监督、检查筹建期间的各项工作进展和工作质量布局、酒店装修配套的预算、选型、购置、酒店开业前的所有筹备工作。

（3）职能部门经理在筹建处分管领导的具体督导下，负责本部门的工作，其它人员按岗位职责范围和筹建处管理制度团结协作、各负其责。

4、建立“酒店筹建处”各项管理制度和岗位职责范围。

六、酒店筹建筹备工作总体计划：

酒店筹建筹备工作总体计划表（仅编入主要内容）

序号 工作内容 完成时间 责任人 计划费用

1 项目可行性报告及初步预算报告

2 设计单位邀请

3 平面设计方案审定

4 项目总平面图设计方案

5 确定装修工程方案及设计总图

6 报批方案总平设计图

7 组建筹建班子及确定办公场所

8 筹建筹备费用报告

9 各系统设计

10 工程项目消防设计

11 初步设计审批

12 施工图设计

13 施工图审查

14 消防审核书

15 资质审查报批

16 监理单位的选定

17 项目投资评估概算

18 施工方案邀请

19 施工合同签订

20 办理开工手续

21 施工单位进场

22 质量监督申报表

23 项目开工备案表

24 环境评估及环境影响报告书

25 工程正式开工

26 供电手续办理

27 供水手续办理

28 通讯手续办理

29 有线电视手续办理

30 绿化施工许可证

31 绿化竣工验收

32 室外工程（道路、管网）质监申报表

33 室外工程施工许可证

34 室外工程开工备案

35 质监许可证

36 消防许可证

37 环保许可证

38 档案许可证

39 工程竣工验收及验收备案证明书

40 二次装修设计方案

41 二次装修预算书

42 消防审查

43 方案确定

44 大型设施设备选型、考察、预算

45 大型设备确定

46 安装公司确定

47 酒店用品选型、考察、预算

48 酒店用品确定

49 考察装修公司

50 装修公司邀请

51 装修公司确定

52 大型设备安装

53 装修公司进入

54 设备运转调试、验收

55 装修质量验收

56 酒店用品进入

57 编制《酒店开业筹备总体计划方案》

58 制定酒店经营管理方案

59 制定开业前营销计划及营销战略

60 酒店主要骨干招聘及员工培训计划

61 酒店员工招聘计划及招聘实施

62 酒店员工岗前培训

63 开业典礼筹备策划书

64 开业典礼场景布置策划方案

65 开业典礼公关活动方案

66 制定酒店各项经营管理制度

67 酒店经营预测及指标下达

68 开业前卫生清理工作

69 酒店各部门岗前演练、考核、整改

70 举办开业庆典仪式

说明：

- 酒店筹建筹备工作计划是按20**年5月30日各系统工程、装修装饰工程全面竣工的时间编制的；

- 酒店开业筹备工作，计划于20**年4月1日起为期2个月，20**年6月18日试营业；

- 酒店筹建筹备工作主要包括70项内容；

装修管理工作计划范文第10篇

【关键词】精装修；工程；现场管理；技术；建筑；

中图分类号： TU721+.2 文献标识码： A 文章编号：

一．前言：

近年来，建筑业界出现了“精装修房”，精装修房也被越来越多的购房者所接受和喜爱。在现今市场竞争的严酷形势下，对此类的“精装修房”的工程质量、以及装修细节的人性化提出了更高的要求，“精装修房”的质量提升，均源于精密、细致的工程现场管理。精装修工程现场管理，主要分为对施工进场前管理与进场后管理两个阶段，在前一阶段，主要任务是现场的协调工作，后一阶段则按顺序分为设计交底、样板施工以及工艺技术等的主要管理工作。

二.施工准备:

装修工程合同签订后，就要着手进行施工准备。这一阶段的主要任务有以下几点：

1.设计交底及图纸会审。

各施工方要了解设计意图,研究、吃透设计文件，对设计提出质询，做好交底会议记录。重点了解暖通空调、消防喷淋管、强弱电系统、给排水系统有无和装修图的装修效果及位置和吊顶标高矛盾的地方,若有,要组织各设计方进行图纸会审与协调,该修改的进行修改。装修图纸经与暖通图、给排水图、强弱电图核图会审后将重新调整出新图。

2研究施工方案，编写施工组织设计并报业主批准。

施工组织设计是精装修过程中的关键性文件,其中的精装修施工设计要有针对性，人性化，还要实用。它的主要内容有：(一).工程概况；(二).施工总体平面布置图；(三).施工准备工作，包括水源、电源、加工工棚、办公室、技术资料等等；(四).施工方案及施工方法；(五).主要材料用量与分期进场计划表；(六).成品、半成品构件进场计划表；(七).劳动力(现场部分)计划表；(八).主要施工机具计划表；(九).制定室内装修安全施工方案和编制精装修形象进度表。（十）成品维保计划。

编制施工组织设计的根本任务要做到耗工少、工期短，质量高和成本低，尽量使业主满意，谋求最好的施工效果。施工组织设计对协调各施工队和施工组之间、各工种之间的衔接、各种资源之间的空间安排布置与时间的相互关系有重要作用。在施工中，对于保证施工的顺利进行,以及施工能按期按质完成任务,能取得良好的施工交果和经济效益，并能起到重要的及积极的作用。

三.样板施工。

精装修工程在大面积施工之前，首先应进行吊顶龙骨、涂料粉刷、石材干挂等样板施工，通过样板施工，明确材料选用、施工方法，并可根据现场实际情况对设计施工图进行调整，保证大面积施工的顺利进行。

样板施工完成后，施工监理方应在数日内组织施工相关单位对其评审并由监理形成相关会议纪要。各方应认真分析设计、材料、施工方法等的大面积施工可行性，并仔细研究设计、材料、联系单等变更因素对工程成本的影响，发现矛盾后，及时调整，确保大面积施工的工艺合理和成本控制。

四.施工阶段的主要管理内容

1.材料管理。对材料供应的管理重点有以下内容：

（一）材料、设备的安装使用条件是否与现场条件符合；

（二）材料的到货时间是否可以保证；

（三）材料、设备的成品保护措施是否到位；

（四）采购计划的时间节点是否合理，是否可以满足施工进度要求。现场管理人员应会同设计人员、监理人员、施工单位对进场材料进行检验、签收。

1.质量管理。现场管理人员负责精装修施工质量管理的日常工作，应加强对施工现场的日常巡视，对施工中出现的质量问题及整改情况进行跟踪、作相应记录，并定期反映在过程控制记录中。管理人员对精装修工程的质量负有督导责任。

2.进度管理。现场管理人员在施工阶段进度管理的主要内容为：

(一)要求施工单位拟订总体进度计划、月进度计划、周进度计划及施工进度控制节点。

（二）分析施工单位进度计划的合理性、可行性、提出调整意见；

（三）监督施工单位进度计划的执行情况，并适时采取措施保证计划的实现；

（四）协助监理组织召开监理例会。

3.成本管理。现场管理人员应根据事先核定的合理的精装修成本限额，对于个别施工前未予明确确认价格的材料、施工中变更的材料、新增施工费用及由于建设方原因引起的返工费用，进行审核，并上报成本管理部审批，合理控制相关费用，保证不至突破限额成本。

4.安全管理。现场管理人员应增强安全管理意识，在施工阶段对安全管理，尤其是消防管理应引起足够重视，督促和监督施工单位做好安全管理工作、定期召开安全专题会议并加强现场巡检力度。

5.资金管理。现场管理人员应根据施工合同中的相关条款，会同监理及时准确地核定施工单位已完成工程量，按照合同规定支付工程款。

6.设备管理。现场管理人员应对施工单位在工程施工中所需的机械设备的到位情况进行相应检查，对于落后的（无法达到施工工艺水平）、报废的、以及存在安全隐患的机械设备，要求施工单位及时更换，并要求机械设备数量满足施工进度的要求。

7.人员管理。现场管理人员负责定期检查施工单位操作人员的配备情况及实际操作水平，各工种人员应配备合理，人员数量满足工程进度要求，施工单位对施工人员的雇佣与管理应符合国家的相关规定。

8.分包管理。现场管理人员负责具体协调处理精装修单位与分包单位（空调、网络弱电、消防、安防等）管理与配合的具体事宜。

9.文明施工、成品保护管理。现场管理人员应加强对装修单位的文明施工管理，在日常加强巡视中对于各种违背文明施工的现象应及时予以制止及采取相应的处理措施。

10.验收、整改管理。

（一）隐蔽及中间验收。现场管理人员负责对隐蔽工程验收和中间验收的具体管理工作，并会同监理形成隐蔽工程验收和中间验收的验收记录；

（二）工程竣工验收。精装修工程施工结束，现场管理人员负责协助进行竣工验收，并填写相关《精装修工程项目竣工验收表》；

（三）现场管理人员负责督促施工单位就工程竣工验收过程发现的问题进行整改；（四）、现场管理人员责安排保洁人员于工程整改完成后进场保洁，保持室内干净、整洁，对已完成的工作面进行必要成品保护。

11.资料管理。现场管理人员负责精装修工程资料管理的日常工作，并检查督促各分包单位的工程资料纳入精装修施工单位，精装修工程的所有资料统一归口到土建施工单位

五．合理安排施工工序

在精装修施工过程中，要严格执行安全生产制度，因为在精装修工程施中工种繁多，许多工程都有交叉作业。在施工的时候，有些工种、工期不能展开，甚至还会出现“打架”的现象，这种“一窝蜂”似的施工，既浪费工时，又浪费人工，最重要的是影响施工的进度，还容易发生安全事故。怎样能使施工工序科学化，并且省时、省力、省料和省钱，这就需要根据各工程的施工要求，科学、合理地规范各道施工工序，全理安排施工进度，并且各工种人数及工序，要严格按照计划执行。一般情况下，在精装修过程中，合理的施工顺序是，先由水、电施工进场,进行开洞、凿孔、跑线等施工，在墙上做好隐蔽工程以后，然后是泥工进入施工现场，进行补缺找平，墙面处理，泥工完工以后由木工进入施工现场。在施工过程中，每一道工序都要按照有关的质量规范和标准进行施工，施工中现场管理人员及质检员在严格把关，在每道工序施工过程中即实施监督功能，完工后要把好质量验收关。如上一道工序没有验收员签字，那么下一道工序就不得施工。只有严格按照规章制度、严把质量关，才能保证施工质量和最终的精装修效果。

为安全保险，施工现场严禁私拉、乱接用电，用电必须规范，一刀一闸；在施工现场应该适当配置灭火器，并且灭火器还要摆在易看、明显的地方，并有专职或兼职安全人员对施工用电、灭火器定期实施检查，以保证灭火器随时能用，电箱漏电保护等配套完整，杜绝安全隐患，并对施工人员进行定期安全教育。

六、结束语

总之，精装修工程现场管理是一场宏大的战役、需要决策者统筹帷幄、执行者细致运筹的工作，过程有艰辛也透着快乐，项目管理人员既要严格执行各类规章，也要有人性化的一面。总之，一项工程的竣工，得与失就像一杯陈年的美酒，回味悠长。

参考文献：

[1]李瀚《浅谈装饰装修工程施工现场的规范化管理》中国高新技术企业,2008年第11期.

[2] 郑实,白社教《浅谈装饰工程的现场施工管理》科技信息,2008.

[3]江松清《浅析装饰工程项目的现场管理》广东建筑装饰,2006.

装修管理工作计划范文第11篇

关键词：规划保障；计算机辅助；综合保障；装备系统

1引言

在装备研制过程中，过去大多采用序贯模式，这种模式容易造成诸如装备形成战斗力慢、战备完好性差、寿命周期费用大等许多弊端，对于大型复杂装备尤其严重。目前，在许多大型复杂装备的研制过程中，都开始实施综合保障工作，强调主装备的设计要与保障系统的设计并行开展，通过保障性分析协调二者之间出现的冲突。规划保障是实施综合保障工作非常重要的一个环节，对于装备使用与维修保障方案及计划的确定、保障资源需求的确定以及保障系统的建立等都具有举足轻重的地位。规划保障工作的主要特点有：（1）在规划过程中涉及的参数多，影响因素多，需要考虑的保障资源繁琐。（2）各项工作之间的耦合比较严重，相互之间联系紧密，要求每项工作都必须准确，不能出差错。（3）规划过程是一个反复迭代，逐渐深入的过程，并且要与主装备设计详细程度保持一致。（4）需要和产生的数据多，涉及到多个方案、多个版本。

针对主装备设计的计算机辅助手段研究已经进行了很长时间，目前已有非常成熟的CAD软件。但是对于保障系统的设计而言，可用的、好用的工具却很少，这直接影响了综合保障工作的实施和装备系统性能的有效发挥。因此迫切需要开发符合相关标准、使用方便、能支持规划保障工作的计算机辅助工具软件。本文结合当前的工程实际和用户的实际需求，研究CAMSPWP的软件模型和关键技术，对各种数据和分析流程进行统一管理，并与装备设计系统、可靠性信息系统等协同，形成一个集成的设计分析环境，能够完成规划保障所涉及的各项设计分析工作，从而提高规划保障工作效率，提高装备系统的研制水平。

2系统模型

2.1总体需求

规划保障工作是以现役同类装备的使用与维修保障统计信息、新研装备设计信息和使用方案为基础，在有关标准、准则的约束下，并与其他系统配合，为新研装备制定保障方案、保障计划、保障资源需求，并影响新研装备设计的过程，如图1所示。用户主要有两方面的业务需求：1、进行各种规划保障所涉及的分析工作。2、制定各种方案并对方案进行管理。

在用户需求的基础上，根据装备综合保障领域的顶层标准GJB3872-99《装备综合保障通用要求》和其他相关的一些可靠性维修性标准确定CAMSPWP的主要功能。CAMSPWP能够完成GJB3872-99《装备综合保障通用要求》规定的三个部分（规划使用保障、规划维修和规划保障资源）中所有的设计分析工作。CAMSPWP支持规划保障所涉及的各种分析工作，如功能分析、故障模式影响及危害性分析（FMECA）、以可靠性为中心的维修分析（RCMA）、修理级别分析（LORA）以及使用与维修工作分析（OMTA）等，同时CAMSPWP可以完成拟订初始保障方案、制定备选保障方案、评价优化备选保障方案、制定保障计划以及确定保障资源需求等工作。根据需求分析，CAMSPWP的功能划分如图4所示。

图4系统功能划分

2.2系统体系结构

CAMSPWP将运行在人们熟悉的Windows操作系统下，根据用户的不同需要，CAMSPWP可以开发成单机版，也可以开发成基于C/S模式的网络版，供不同用户在局域网内使用。系统的软件结构如图5所示，由五部分组成：

1)基础业务模块

负责使规划保障工作的设计分析过程能够协调有序地进行。主要功能包括工作空间的配置、工程管理、项目管理、用户及权限管理、系统管理、版本管理、工具状态监控等，不涉及到具体的规划保障工作。

2)分析模块

CAMSPWP主要的分析模块包括功能分析模块、FMECA、RCMA、OMTA、LORA，每个模块负责一项分析工作，各个模块都留有接口，能够相互联系，保证数据的流动。同时也要求各个模块之间的耦合程度要尽可能弱，便于以后系统的扩展。

3)方案模块

在规划保障工作中，初始保障方案、备选保障方案及计划、保障方案、保障计划、保障资源需求是贯穿整个规划保障工作过程的主线、核心。后续的各种手册、规程、细则等都是由这些核心方案产生的。方案模块负责组织管理规划保障过程中的各种方案，对从分析模块输出的各类数据进行整合，生成各类方案，并对方案进行修改、删除等编辑工作。用户可以根据自己的需要，自定义生成各种方案。

4)数据库

数据库负责存储规划保障工作过程中的各种输入数据、中间过程数据以及输出数据。输入数据主要包括现役装备的统计数据，各种设计标准和准则，从其他工具软件获取的数据等；中间过程数据主要包括各个分析工作的结果、备选保障方案、备选保障计划，评价备选保障方案所用的模型及准则；输出数据主要包括保障方案、保障计划，保障资源需求，对装备设计的影响等。

5)接口

为实现装备系统的并行设计，CAMSPWP必须与装备设计系统、可靠性信息系统等协同工作，这时就需要良好的接口与装备设计系统、可靠性信息系统以及其他工具软件进行数据交换。鉴于XML的诸多优点，CAMSPWP将使用基于XML的接口，通过建立XML格式数据的收/发器，可以输入/输出XML格式的数据文件，保证CAMSPWP能与其他系统协同工作。

图5CAMSPWP的软件结构

3关键技术研究

3.1产品层次约定和编号规则

产品层次约定对许多设计分析工作是至关重要的。例如对于普通零件一般设计成不可修复的，也不需要进行精确的修理级别分析。为了便于换件修理，子系统和组件通常设计成外场可更换单元（LRU）、车间可更换单元（SRU）和车间可更换分单元（SSRU），并分别在基层级、中继级和基地级更换。产品层次一般是根据产品的复杂程度和功能关系来划分的，通常把装备划分为系统、分系统、组件、部件、零件这五个层次。为了更好的与装备设计系统进行协同，在CAMSPWP中产品层次划分与装备设计系统保持一致。同样，在CAMSPWP中，产品编号也与装备设计系统中的产品编号保持一致。对于产品的使用与维修功能

编号，将在产品编号后面加上一部分，从而可以用编号来标识每一个产品的每一项使用与维修功能。同样，在使用与维修功能编号后面加上一部分就构成保障工作的编号，标识每项保障工作。这样就可以保证在CAMSPWP中，从每个产品到每项具体的保障作业，都可以用唯一的编号来标识。

3.2数据模型

规划保障工作涉及的数据种类多，数量大，耦合严重，尤其是各种保障资源。这就要求必须对数据进行规范化的管理，确定数据的内容、形式、层次结构，理清数据间的逻辑关系，建立完善的数据模型。本文采用面向对象的思想建立模型，将相关数据对象化。这里以分析工作模块的数据模型为例，如图6所示，该模型的主线为：产品—功能—保障工作—保障作业—保障资源，图中所示对象的关系从上向下，都是1对n的关系。产品（含重要功能产品）包括装备各个层次的产品，功能包括使用功能和维修功能，保障工作包括使用保障工作、修复性维修工作以及预防性维修工作，保障作业包括使用保障作业和维修保障作业，保障资源包括八个综合保障要素。整个模型为树形结构，展现了规划保障的工作层次。

在数据模型的基础上，使用Visio或PowerDesigner等CASE工具建立数据库模型，然后通过前向工程，使用相应的驱动程序，将数据库模型转化为物理模型，生成完整的数据库。

图6分析工作模块数据模型

3.3版本管理

规划保障工作是一个反复迭代，不断更新的过程，贯穿装备研制全过程，并且与装备设计工作紧密联系，在不同的设计分析阶段会产生大量的中间分析结果和多种方案，而且许多中间分析结果不是简单的保存，会被其他模块使用。因此，在CAMSPWP中需要特别注重版本管理。版本管理问题解决不好，数据就会出现冗余和不一致现象，影响分析工作的效率。版本管理的主要对象及其关系如图7所示。

版本管理的实现过程如图8所示，对于一个对象，可以选择新建一个版本，也可以打开已有的版本，进行编辑。对于编辑完成的版本，可以选择保存到现有版本，或者另存为一个新版本，或者不满意这个版本将其放弃，从而删除这个版本。

图7需要进行版本管理的对象及关系

图8版本管理的实现过程

4系统实现

根据实际情况，CAMSPWP选择作为系统平台,VisualBasic2005作为编程语言，SQLServer200作为数据库管理系统。CAMSPWP将部署在三个层面上：客户端、组件层、数据库服务器。客户端为用户提供诸如输入验证等基本功能和简洁的操作界面；系统的业务规则全部放在组件层，以后如果需要修改程序代码，则只需要对组件层的功能模块进行修改，简化了系统开发和版本升级工作，提高了系统的可扩展性。图9为CAMSPWP的部署图，图10和图11为系统实现后的部分界面。

图9CAMSPWP的部署图

图10判断产品是否为重要功能产品的界面

图11确定重要功能产品故障影响类型的界面

5结束语

通过使用证明，CAMSPWP具有操作方便、扩展性好等优点，实现了装备保障系统设计的数字化，提高了规划保障工作的效率，降低了成本，保证了装备设计和保障系统设计的同步进行。随着在大型复杂装备系统研制中综合保障工作的深入开展，CAMSPWP必将发挥重大作用。CAMSPWP的开发为建立集成化、网络化、智能化的计算机辅助装备系统设计环境奠定了良好的基础。

参考文献：

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［2］赵廷弟,曾声奎,康锐.计算机辅助可靠性设计分析系统研究［J］.航空学报,2000年5月第21卷第3期;206-209.

［3］赵廷弟,孙琳玲,屠庆慈.计算机辅助FMECA软件模型［J］.北京航空航天大学学报,2000年2月第26卷第1期;118-121.

［4］DavidM.Kroenke.数据库处理-基础、设计与实现（第八版）［M］.北京;电子工业出版社,2003.38-74.

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ResearchonComputer-AidedMaterielSupportPlanningWorkPlatform

WangShi,WangRong-qiao,FanJiang,ZhangZe-bang

(1.SchoolofJetPropulsion,BeihangUniversity,Beijing100083,Chhina;2.SERIRSC,ChinaShipbuildingIndustryCorp,Beijing100083,Chhina)

装修管理工作计划范文第12篇

一、加强建筑物改造装修规划管理。本意见所称改造装修，是指为使建筑物达到一定的环境质量和使用要求，使用建筑材料对建筑物外表和内部进行改造、修饰处理的建筑活动，不包括已确权给个人的住宅室内装饰装修。建筑物改造装修原则上不得改变其使用性质；确有特殊情况需要改变的，须在不违反规划的前提下，经规划主管部门审查批准后，方可实施。

二、建筑物改造装修后的使用性质应与土地用途一致。改造装修后建筑物的使用性质与土地原批准用途不一致的，须在办理工程规划许可证前到国土资源部门办理土地变更手续，并按规定补缴土地出让金。

三、严格履行基本建设程序。凡投资30万元以上的装饰装修工程，应办理施工图审查、质量监督、施工招标投标、安全监督、施工许可和竣工验收备案等相关手续；超过50万元的，还须委托建设监理。涉及改变外观造型的，应经规划部门审查批准。

四、从事改造装修的单位应具备相应资质。施工、设计、监理单位须持有相应等级的资质证书，并在其资质等级许可的范围内承接工程。凡是将建筑物分割改造后对外出售的，改造建设单位须具有相应的房地产开发资质。

五、加强改造装修工程设计管理。改造装修工程须依据施工图设计文件施工。改造装修工程装修人须将施工图设计文件报施工图审查机构审查，确保结构和消防安全，满足使用功能。施工图设计文件未经审查合格的，不得使用。施工中需要修改设计文件的，应经原设计单位或具有相应资质等级的设计单位修改；其中对经审查批准的设计文件进行修改的，应报原审查机构审查。

六、加强改造装修工程发包管理。新建工程的装饰装修原则上应与主体工程一并发包。确有特殊原因不能一并发包的，可在经建设行政主管部门批准的基础上，由总包单位通过招标进行分包，签订分包合同并经审查备案，办理施工许可证后方可施工。与主体工程一并发包的装饰装修项目，应随主体工程一并办理招标投标和施工许可手续。改造装修人不得将项目分解，规避招标投标管理和施工许可管理。

七、加强改造装修工程施工管理。改造装修不得拆改建筑物主体结构、承重结构或加大荷载。确需拆改或加大荷载的，应经原设计单位或具有相应资质等级的设计单位对设计方案的安全性进行审定后，方可进行改造装修。改造装修应保证建筑物的整体性、抗震性和结构安全，严格执行相关的质量标准，遵守有关施工和安全的强制性规范。危险房屋或验收不合格的房屋不得改造装修。改造装修过程中，应当采取有效措施，加强对易燃材料的管理，严格遵守操作规程，做好安全防范工作；严格控制施工现场各类粉尘、有害气体、固体废弃物、噪音、振动等对环境的污染和危害；对建筑外立面的装修部位及相关区域，要按主管部门要求实行有效围挡，维护城市容貌；改造装修所产生的废弃物，应及时清运，并按照城市管理部门指定的位置、方式和时间堆放，严禁乱丢乱倒。

八、加强改造装修工程竣工验收备案管理。改造装修工程竣工后，应经质量检测机构进行室内环境质量检测，并达到国家规定标准。有关单位要按照建设部《房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收备案管理暂行办法》（建设部令第78号）和《*海市实施房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收备案管理暂行办法细则》（*建发（2*）13号）的有关规定，对改造装修工程进行竣工验收，经建设主管部门备案后，方可交付使用和办理产权登记手续。改造后使用性质为住宅或公寓类的项目，还要委托物业管理。

装修管理工作计划范文第13篇

关键词：计划管理；设计；装饰工程

中图分类号：U655.59文献标识码：A 文章编号：

引言

随着基础设施的增加，时代的进步，装修工程的规模越来越大，但市场竞争的日趋激烈，物价的波动，管理成本的增加，装饰施工企业的利润越来越薄，如何在激烈竞争中使企业能够顺利发展，只有不断加强成本的精细化管理。

1、质量目标

室内装修精细化管理是指：对装修项目的各项工作进行统筹、计划、实施和检查的管理过程，整个装修过程可分为设计、选材、施工、维保四大项工作，这四项工作需要遵循的最基本原则是：安全、实用、耐用；

2、本企业质量目标

要达到的最核心和最高的目标是：将零缺陷产品按期交付给业主。精细化管理细则就是为这个管理过程提供准确、科学、细致的工作、检查的方法和依据。

3、客户价值目标

3.1性能价值：制定统一的设计标准和材料标准，针对环境污染，确保环保E1标准。

3.2功能价值：进行门厅、主卧、储藏间、卫浴等空间的精细化设计和施工。

3.3生活价值：统一的24小时服务、时刻安心；统一的材料标准，多年以后维修方便，随时 更换零部件。

4、工程计划

工程计划的指定要遵循的最基本的原则是：科学、合理。具体的说，“科学”就是在制定工作计划时，要严格执行已经成型的施工工序和工艺，尊重各工序的工艺特性，遵守要完成各工序所需的准备、实施、干燥、养护的时间。另外，还要针对不同的项目以及季节和地点，充分考虑气候、劳动力、材料、项目特性等各种因素对工期可能造成的影响。“合理”就是在“科学”的基础上，对整个项目的各工序进行精细安排、有序搭接，制定相对最短的工期计划。计划的内容要求要“具体”，“具体”到“每一天，每一个房间，每一个分项工程，每一个分解工序”，也就是在工程计划里要体现出来“哪一天，哪一个房间在进行哪一个分项工程的哪道工序”，这种“具体”的计划时后续现场进度管理的重要依据，对整个工程每一点的进度都能起到实时管控的作用。

5、装饰装修工程按照使用部位和特性，大体分为抹灰工程、门窗工程、吊顶工程、轻质隔墙工程、幕墙工程、涂饰工程、裱糊与软包工程、细部工程、建筑地面工程等十个分部，基本上涵盖了建筑装饰装修工程的全部内容。但随着社会的发展和材料、工艺的进步，还有可能出现新的分部或分项工程。

5.1装饰装修工程与结构主体工程的最大不同之处在于装饰装修材料的多样性和发展速度。为了满足适用和审美要求，从砖瓦到玻璃、从木材到金属、从纺织品到高分子聚合物，现代科学技术所能提供的各类材料在建筑装饰上几乎都可以找到。一方面，各种新材料的出现给人们装饰装修建筑物提供了更多更好的选择；另一方面，人们在装饰装修过程中对材料提出的更高要求又促进了材料的发展与进步。

5.2装饰装修材料的选择直接关系到装饰装修环境质量。现在人们对居住、工作等的环境要求越来越高，现代医学也证实了装饰装修材料中含有的某些物质确实对人体有害。比如，花岗石（包括陶瓷）的放射性，粘合剂中的苯、甲醛，地毯织物中的纤维等等。如何避免、如何降低这些危害，是装饰装修工程中越来越重要的要求。

5.3在材料进步的同时，配合新材料和为了改善原有材料加工使用性能，各种新型装饰装修设备机具也不断更新改进。现代装饰装修工程已经基本完成了半手工半机械到全机械化、工业化的过渡。许多原先手工作业无法完成或成本极高的作法，现在已经变得简单常用了。比如石材的加工，现在已经可以和木材一样，做出各种特殊造型。

5.4材料和机具的进步，使原先手工作业的工艺做法成为了历史，新的装饰装修工艺作法不断涌现出来。经过实践的检验，有的被淘汰了，有的被保留并得以推广，以致成为规范和标准。当然，这些新的也会被更新的替代，会有更科学更完善的工艺作法和规范标准，这才能使装饰装修工程不断进步。

5.5不论是机具还是工艺作法，都是需要人去操作，装饰装修工程人员的因素是第一位的。设计人员决定了装饰装修的风格和审美情趣，施工人员将图纸变为实物，决定了最终的建筑物是否适用、美观。为了完成这两种要求，在装饰装修施工中就需要加强管理，从人、机、料、法、环五个因素入手，找出装饰装修工程的特性采取相应的管理措施。

6、装饰企业成本管理体系

健全的体制是促进一个企业发展的基本要求，所谓有法可依。所以作为装饰施工企业单位，不论其规模大小，应当制定一套适合自身企业发展的成本控制体系，通过制定下发项目责任成本管理考核奖励办法、下达目标利润指标等办法，按奖罚原则考核项目，在一定程度上指导机关及项目部的造价成本管理工作，使得成本管理工作的开展有据可循。

7、宣传成本控制意识

有了完整的成本控制体系，接下来就应该全员培训，针对不同专业、不同人群进行分层次的培训。通过不同形式的培训，让每位员工都了解本企业成本控制体系情况，使成本控制管理的理念深入人心。只有全员共同努力协作，才会有好的收益。

8、项目的成本策划和风险分析

8.1首先要对中标工程进行工程量复核

由于投标时间限制及各种因素制约，工程量不可能一一校对，尤其是装饰工程，由于图纸设计不到位，做法不齐全，导致施工图与招标图不符，所以装饰工程中标后，必须对原招标图纸的工程量进行复核。通过详细认真的计算，可以对比出工程量的实际差异，找出偏差大的项目。另外，装饰工程不同于其他工程，有很多细部节点设计，但往往招标图纸上没有或设计不到位，通过详细计算，就可以找到这些问题，归纳汇总，为后续的策划、施工变更索赔做好准备。

8.2制定详细的责任成本策划

这里所说的详细责任成本策划，不是简单的工程盈亏分析，还包括项目进场组织的策划、施工各项方案的策划、临设的策划、措施费的策划、资金的策划等等。一个项目策划的好坏，直接影响着项目、甚至企业的收益情况，所以它需要项目、乃至企业全体人员共同出谋划策。

受图纸、方案、工期、市场、劳务队伍的组织、材料的加工周期及外界各种因素影响，一个工程的初始责任成本策划往往需要多次改动后才能最终定稿，所谓万事开头难，但有了总策划，这对后期工程施工、成本管理都有指导性的意义。

8.3做好项目风险预控方案分析

为降低承包合同履约风险，提高承包合同履约能力，及时识别、有效监控项目所面临的潜在风险，评估风险可能带来的损失，确定项目风险承受能力，在项目责任成本策划的同时，有必要对工程进行风险管理策划及风险预控分析，它与责任成本策划是相辅相成、缺一不可的。

首先，要从总承包合同分析，根据合同条款，对承包范围、工期、质量、计价原则、结算方式、工程款支付等进行重点分析，看总承包合同约定的范围是否与招标范围一致，清查中标预算缺漏项项目是否可以调整，建立预控方案及拟采取措施，看是否存在工期压缩现象。

另外，还应从建设单位信息与资信、现场与周边环境、政府宏观政策、其他法律法规规定等外部环境进行分析。

通过以上分析列出项目的风险源、解决方案，遵循事前风险防范和事中风险控制为主，事后风险救济补偿为辅的原则，合理安排项目人员分工，分级负责，努力化风险到最小。

9、结束语

质量管理要创建“过程”精品，进度控制要科学组织、统筹安排，要以安全管理为龙头，规范现场管理，通过文明工地建设，不断提高项目部的全面管理水平，加强成本控制，最大限度的挖掘成本控制的潜力。

装修管理工作计划范文第14篇

关键词：建筑；装饰装修；施工技术；管理

中图分类号：TU74文献标识码： A

前言

建筑装饰施工工程师当代建筑工程的有机组成部分，是一切装饰工程的深化和不断完善。其定义就是为了保证建筑物的主要结构体系，完善建筑物的一切功能，美化建筑物，运用装饰装修材料，对建筑物进行全面合理、规范的处理。为了达到这一要求，建筑装饰施工管理是首要前提，所以，强化建筑装饰施工质量管理措施，提高建筑装饰施工质量，保证建筑装饰行业长远发展。

1.建筑装饰装修施工技术的特点

建筑装饰装修工程是人们的生活中重要组成部分，对我们的生活具有不可忽视的影响。建筑装饰装修中，不仅包含了技术性与艺术性，还具有较强的科学性，是一门综合性工程。在进行施工的过程中，设计人员与施工人员要进行详细地沟通，只有在符合施工标准以及客户满意的基础上才能施工。建筑装饰装修工程不仅对建筑进行了简单的处理与美化工作，更重要的是对其进行了环境艺术美化，使建筑与周围的环境相融合。

近年来，人们越来越关注环保，绿色、环保的理念开始出现在建筑装修装饰之中，各种新材料、新技术、新工艺、新理念运用而生。从而使得建筑装饰装修与现代艺术、技术更加紧密相联。我们相关工作人员，也要将这些新材料、新工艺、新技术运用到实际的工作之中，实现节能、环保。

2.建筑装饰装修施工行业发展

当前，我国将环保列入了经济建设的三大主题之一，这就需要建筑装饰装修施工的总方向做出一个调整，将节能、环保等列入核心地位。要对以往的传统程序进行一些改变，首先要做到部门生产工厂化，这样就是为了能够更好的实现施工现场的装配。随着高新技术的不断引入，相关的工业产品也会随着增多，工业产品能够实现直接在建筑装修装饰工程上面进行装配。多种高新技术的运用，要求多种领域的行业也出现相应的变化，互相推动之下我国的建筑装修装饰施工会出现本质上的变化，产品精度不断提高，工程质量也在材料和制度之下达到标准要求，尽量做到无污染施工，带有很强的时代感。

3.建筑装饰装修施工技术存在的问题

3.1建筑装饰装修的主要质量问题随着科技的发展以及社会的进步，近几年，建筑装修技术也获得了很大的提升，但是，由于技术标准跟不上技术的发展，因此，施工质量问题时有发生，建筑装修在许多的工程项目中没有达到满意的效果，有的建筑装修还存在着安全隐患，这些问题都应该引起高度重视。

3.2技术人员综合专业素质比较差。建筑装修的技术人员不仅要懂得土木建筑的专业内容，还要懂得美学、风水学以及社会文化等许多社会学方面的一些知识，要具有很高的综合素质，要具有很强的装饰技术水平，以及丰富的工作经验，装饰装修专业知识要娴熟，只有这样，才能够保证装修的施工质量，有效完成装修装饰工作。

3.3施工材料不断更新，施工标准跟不上技术的发展如今，装饰装修施工材料品种繁多，新材料以及新工艺不断推出，例如贴面板材、玻璃幕墙、预铸式加强石膏板（GRG）等新材料，在装修工程中，许多新材料已经逐步替代传统材料，但是，装饰装修标准却没有跟上时代的步伐，落后于现代技术，在实际施工过程中，装饰装修很难制定有效的标准来控制施工质量,而目前大部分新材料应用的质量控制标准也只能参考相应已有标准来满足实际施工需要。

3.4建筑装饰装修中的安全问题。安全是建筑装饰装修施工中重要的问题，但是由于对安全问题的不重视，在施工中会存在一些安全隐患。施工人员以及安全监管力度不够，也是造成安全问题的重要原因。

4.加强建筑装修施工技术的策略

4.1加强对施工现场的管理

在装饰装修施工现场中，尤其是大型施工中的所涉及的材料是复杂、繁多的，因此，要对材料进行严格管理，科学划分。在施工现场实行全封闭作业，确保工程的安全顺利进行。同时，要加强施工现场安全生产的管理，做好施工现场的管理协调工作。在实际工程中计划管理的问题越来越被提上管理日程，加强计划的规划和管理（包括总工程进度计划、分部分项工程计划、深化设计进度计划、材料总供应量计划、分部分项材料计划、材料下单及进场计划、劳动力需求计划、资金需求及使用计划）已在实际应用中体现出了它的重要性及实用性，给管理工作带来了极大的便利，使项目部在进度管理、质量管理、安全管理方面都有了明显的改善。

4.2培养高素质的施工技术管理人员

培养人才是建筑装饰工程技术施工的基础。人员素质越高，装饰工程企业的竞争力和发展潜能越大。而高素质的管理人员，是提高装饰工程技术的关键，因而，要积极培养高素质的施工管理人员。装饰工程企业不仅要扩大招聘力度，吸引更多有人才的加入，也要制定详细的培训计划。目前，建筑装饰行业中，缺少既懂技术又懂管理的综合性人才。在培训时，针对不同的人才进行培训，发挥人才的自身特长，不断加强管理水平和技术水平的提高。提高建筑装饰工程的施工，就是对人员的综合素质的提高，要不断发挥人才的重要作用，带动装饰工程企业的快速发展。

4.3环保意识的加强

在建筑装饰工程施工中，一定要加强环保的意识。目前，人们对装饰工程已经从美观逐步面向了环保节能。在建筑装饰工程设计时，设计人员要严格按照节能设计，环保设计的思路出发。再者，是建筑材料中环保材料的使用。在装饰施工时，材料的选择一定要严格把关，不能把略质、污染大的材料引用到建筑装饰施工之中。环保意识的加强，不仅对使用者至关重要，对施工人员也是关系着自身的安全与健康。

4.4加强施工过程中的监督管理

在进行建筑装饰装修施工技术的管理过程中，严格的监督与管理是必不可少的。通过科学、合理的奖惩制度可以有效提高员工的工作积极性。在进行施工术管理的过程中对施工的各个程序都要进行严格监督并且跟踪检查，这样能及时发现施工过程中存在的问题，并采取适当的方式进行处理。对于质量不合格，相关技术运用不当的情况，要进行及时更正，对于影响工程质量，但已完工的分项，不能将就而过，要在不影响使用的情况下，重新施工，做到安全，万无一失。

4.5制定可行的建筑装饰装修施工方案

在建筑装修装饰施工之前，要准确制定装修方案，制定统一的装修标准，在制定方案的时候，要充分考虑其适用性以及技术可行性，不但要设计新颖，独具特色，还要保证质量，不能够影响建筑工程的主体结构，要保证安全。

4.6加强建筑装饰装修安全管理

完善建筑安全法律法规体系，着力提高监督执法力度。加强对施工人员的安全教育，安全教育是一个长期的过程，贯穿于施工的各个阶段。对专业的管理人员、技术人员进行本专业、本工种的安全技术规范和措施教育。加强安全管理机构的监督力度，对于建筑装修装饰施工现场，要根据施工现场的特点建立安全领导小组，加强对安全的检查与治理。同时，要加强安全技术的管理，所有建筑装饰装企业的工程施工组织设计都必须有安全技术措施，针对不同的施工方法和工艺制定相应的安全技术措施，做好安全技术交底工作，针对季节性施工的特点也要制定相应的技术方案。

5.结语

总之，随着人们生活质量的不断提高，对建筑装饰装修也带来了的飞速发展，提出了更多更高的要求。但是，还有很多施工技术、管理还不是很完善，很多新工艺不能及时利用，这就需要我们从业人员，在不断的实际工作中，总结经验，创新施工技术，把建筑装饰工程行业做的更好。

参与文献：

装修管理工作计划范文第15篇

关键词：工程建设；目标管理；质量控制

Abstract: Construction project management is of full range . The requirements and project management of construction project quality, safety, schedule, cost, and civilized construction should be included in the normalization, standardization management, so as to make the work of the construction project in an orderly,smoothly.

Key Words: construction; management by objectives; Quality Control

中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：

1施工项目的进度控制

1.1施工项目进度控制概述

施工项目进度控制是施工项目管理中的重点控制目标之一。它是保证 施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。

施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的过程中，经常检查施工实际情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，制定出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。

1.2施工项目进度控制方法、措施

1.2.1 施工项目进度控制方法

施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指疏通、优化与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。

1.2.2 施工项目进度控制的措施

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、经济措施和信息管理措施等。

1.2.2.1 组织措施

a接到中标通知书后，在业主、监理工程师规定的时间内将人员、设备按计划全部到位；

b认真熟悉施工规范和合同条款，明确承包人义务和责任，全面完成组织准备工作，认真进行施工技术准备。搭建各类必须的临时生产辅助设施，保证在投标文件规定的开工日期前完成所有准备工作；

c承担该工程的项目经理驻施工现场，如有特殊情况须临时离开现场时，事先应征得业主及现场监理的同意后并妥善安排好现场工作才可以离开。

1.2.2.2技术措施

(1)优化施工组织设计，按照工序、工艺合理划分施工段，根据互不干扰的原则组织施工作业；

(2)采用动态施工计划网络管理，明确进度管理目标，优化网络设计，并在施工过程中实行跟踪落实，并根据实际施工状况不断修正完善；

(3)充分利用现场有利地段堆放材料，加快材料周转；

(4)提高施工机械化程度，充分发挥专业施工企业自身的优势；

(5)严肃施工纪律，严格执行施工组织设计的各分部分项施工方法及进度计划，确保各分项工程，尤其是关键工序做到切实地按施工进度计划的工期要求逐步逐项实施。

2 施工项目的成本管理

2.1 施工项目成本管理的意义和作用

随着 施工项目管理在广大 业企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。可以说，保证项目成本管理在成为 施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容，体现了 施工项目管理的本质特征，具有重要的意义和作用。

项目成本管理是在工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用进行管理，通过计划、组织、控制和协调等措施实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费和总和。 成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和各方面，例如从项目中标、签约甚至参与投标活动开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，以至包括后期的养护管理，每个环节都离不开成本管理工作。

2.2施工项目成本控制要贯穿工程建设的全过程

工程在市场经济的形式下不可能只讲究质量和艺术效果，控制成本也很重要。工程项目的成本分为直接成本和间接成本：直接成本主要是工料机三项费用和其他直接费；间接成本是现场经营管理费，这些成本可以在施工预算中并在会计预算时反映记录，我们称之为显性成本，这是较为明显并容易控制的。而事实上，还有三大块成本人们常常视而不见，或者没有感觉到它们的存在，又很难对其定量分析、记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本，我们称作隐性成本。其实质是体制落后、机制僵化、素质低下，最终反映为项目成本上升、经济效益下降。

作为一个项目管理者，要掌控的东西还很多，在自己的工作中我们只有不断的学习才能适合工作的需要，才能建造出好的工程，才能创造出好的效益。

2.3降低 施工项目成本的途径和措施

降低 施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。

前面已从节约角度论述了成本控制的方法，这里再从增收的角度论述降低成本的途径。

2.3.1加强合同预算管理，增创工程预算收入

（1）深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算

在编制施工图预算的时候，要充分考虑可能发生的基本成本费用，包括合同规定的属于包干（闭口）性质的各项定额外补贴，并将其全部列入施工图预算，然后通过工程款结算向建设单位取得补偿。也就是：凡是政策允许的，要做到该收的点滴不漏，以保证项目的预算收入。我们称这种方法为“以支定收”。但是一个政策界限，不能将项目管理不善造成的损失也列入施工图预算，更不允许违反政策向建设单位高估冒算或乱收费。

（2）根据工程变更资料，及时办理增减账

由于设计、施工和建设单位使用要求等种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，是不以人们的意志为转移的。随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而也必然会影响成本费用的支出。因此，项目承包方应就工程变更，既定施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度，以及为实施变更内容所需要的各上资源进行合理估价，及时办理增减手续，并通过工程款结算从建设单位取得补偿。

2.3.2制订先进的、经济合理的施工方案

施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具和选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

必须强调，施工项目方案，应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。

2.3.3落实技术组织措施

落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。一般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计，在编制月度施工作业计划的同时，也可能按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人中订措施，材料人员供材料，现场管理人员和班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。必须强调，在结算组织措施执行效果时，除要按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约，实际上超用”的情况发生。

2.3.4加强质量管理，控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“百年大计，质量第一”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责加强施工工序的质量自检和管理工作，真正把质量管理贯彻到整个过程中。采取一切可能的防范措施，消除质量隐患，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因不必要的人力、物力、财力的投入而加大工程成本。尤其对苗木及苗木栽植、养护管理等的质量把关更加严格，否则可能会导致苗木死亡，不仅增加了工程成本，还有可能损害工程形象，甚至公司的信誉。

2.3.5降低材料成本

材料成本在整个项目成本中的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本项目（如人工费、机械费等）出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低项目成本的关键。

3 结语