生产运行个人工作计划范文
生产运行个人工作计划范文第1篇
【关键词】红沿河；核电站；日常运行；大修切换；管理方法；综述
0 引言
随着核电机组的增多，机组日常运行与大修切换的频率和次数也随之增多，在日常、大修计划组织机构分属不同部门的核电站中，这种切换会带来一定的管理移交问题。本文根据工作经验，对这种切换的管理方法进行了总结和建议。
1 日常转大修项目的选取范围划分，确定交接对象
根据核电站工作的性质，主要分为定期试验，纠正性维修和预防性维修。要保证项目交接的完整性，必须同时兼顾到上述所有种类的工作。机组日常运行的管理单位是日常生产管理项目组，大修期间的管理单位是大修项目组，所以交接的各单位的接口一定要明确。设想可以按照以下方法逐步有序实施。
日常发现的缺陷或者日常预防性维修/定期试验工作，如对机组核安全及发电能力无立即影响的，可按照下述原则转大修执行：
1）日常无检修窗口，必须停机停堆才能处理的工作。
2）需降功率处理但日常无合适降功率窗口的工作。
3）日常处理风险较高的活动，可结合大修主隔离、检修窗口安排以降低风险的工作。
4）经相关专业评价对设备安全性、可靠性无即时影响，日常处理产生核安全设备不可用或潜在核安全设备不可用风险，大修非功率运行模式下可避免产生核安全设备不可用的工作。
5）日常处理有高放射性风险或会大量产生高放射性废物，大修有合适窗口可结合安排降低整体放射性及三废风险的工作。
6）与机组状态相关，只能在非功率运行模式下才能执行的工作。
7）公用机组机可转大修工作范围原则上由双方商议确定。
8）对于预防性维修项目，经调整后计划日期落在大修期间的项目，考虑设备切换等原因，如果安排到日常，调整裕度超过25%，将转大修。
9）部分预防性维修项目有明确的检修期限要求（考虑季节、天气因素、如防冻、防汛项目），如果日常调整将会违反管理程序对检修期限的要求，可考虑转大修。
10）对于定期试验项目，经调整后计划日期落在大修期间且需要执行的项目，转大修。
11）主工作已转大修的配合性工作。
12）其他日常执行有特殊风险或困难，根据大修具体情况经双方评价认为大修执行风险度较低的工作。
2 日常和大修之间的定期试验交接
2.1 定期试验由日常生产管理项目组过渡到大修项目组流程
1）机组大修开始前1个月，定期试验工程师根据日常年度试验计划筛选出计划安排时间点落在大修期间的日常短周期定期试验项目，编制《日常与大修交接期间定期试验过渡计划》草稿。
2）计划工程师将《日常与大修交接期间定期试验过渡计划》草稿发给运行处、核安全处、大修处、相关执行处定期试验负责人审查，并组织会议讨论确定《日常与大修交接期间定期试验过渡计划》。
3）计划工程师编写会议纪要（《日常与大修交接期间定期试验过渡计划》作为会议纪要附件），由运行处和核安全处定期试验负责人进行校核，生产计划处长和大修经理进行审查，日常生产管理项目组经理和主管大修的维修部经理批准。
4）根据批准的《日常与大修交接期间定期试验过渡计划》，计划工程师调整日常生产计划；大修计划工程师调整大修计划。
2.2 定期试验由大修项目组过渡到日常生产管理项目组流程
1）机组大修重新启动到热停堆平台时，日常生产计划部门负责定期试验管理的计划工程师清理定期试验的执行情况，编制《大修与日常交接期间定期试验过渡计划》草稿。
2）日常生产计划部门计划工程师将《大修与日常交接期间定期试验过渡计划》草稿发给运行处、核安全处、大修处、相关执行处定期试验负责人审查，并组织会议讨论确定《大修与日常交接期间定期试验过渡计划》。
3）日常生产计划部门计划工程师编写会议纪要（《大修与日常交接期间定期试验过渡计划》为会议纪要附件），由运行处和核安全处定期试验负责人进行校核，发电日常生产计划部门处长和大修经理进行审查，日常生产管理项目组经理和主管大修的维修部经理批准。
4）根据批准的《大修与日常交接期间定期试验过渡计划》，日常生产计划部门计划工程师调整日常生产计划；大修计划工程师调整大修计划。
3 日常和大修之间的预防性维修交接
3.1 日常预防性维修项目转大修流程
1）大修开始前1个月，日常生产计划部门从年度计划中筛选计划安排时间点落在大修期间的日常预防性维修项目，制作清单发给执行处、运行处、核安全处、大修处，同时收集反馈意见。
2）日常生产计划部门根据反馈意见制定日常预防性维修项目将转大修的初步方案，召集相关部门讨论，确定日常预防性维修项目转大修的正式方案。
3）日常生产计划部门根据确定的日常预防性维修项目转大修的正式方案编写会议纪要，经日常生产计划部门长批准后，发送到相关部门执行。
3.2 日常预防性维修项目转大修的执行与跟踪
1）各执行处根据大修工作包准备流程准备日常预防性维修转大修项目，准备好的许可申请提交给大修计划。
2）大修计划将日常预防性维修转大修项目纳入大修计划。
3）大修结束后，在大修项目组向日常生产管理项目组交接报告中反馈日常预防性维修项目转大修的执行情况。
4 日常和大修之间的纠正性维修交接
4.1 日常纠正性维修转大修流程
1）大修前8个月左右开始，每月进行一次日常纠正性维修转大修会议。
2）日常生产计划部门每个月清理拟转大修的纠正性维修清单，发给运行处、核安全处、大修处、设备管理处、相关执行处审查。
3）日常生产计划部门根据审查反馈意见，调整拟转大修的纠正性维修清单，组织讨论，确定日常纠正性维修转大修清单。
4）大修开始前1个月，日常纠正性工作票每周与大修交接一次；大修开始前1周，日常纠正性工作票每天与大修交接一次，交接由日常计划工程师和大修计划工程师沟通和协调后完成。
4.2 日常纠正性维修转大修的执行与跟踪
1）日常生产计划部门根据会议纪要确定的日常纠正性维修转大修清单将工单准备状态，并将所有移交工单的开工条件由“日常”改为“大修”。
2）各执行处根据大修工作包准备流程重新准备日常纠正性维修转大修项目，准备好的许可申请提交给大修计划。
3）大修计划将日常纠正性维修转大修项目纳入大修计划。
4）大修结束后，在大修项目组向日常生产管理项目组交接报告中反馈移交项目的执行情况。
5 机组由日常生产管理项目组向大修项目组交接会议
在完成上述前期工作之后，最终需要一个出口，对上述成果进行最终的交接，并对交接中存在的问题进行澄清，可以组织一次双方交接的出口会议来实现。机组大修解列前约3天（具体时间由两个项目组确定）由日常生产管理项目组移交给大修项目组管理，并由日常生产管理项目组提交一份交接报告。
5.1 交接报告准备
1）在机组由日常生产管理项目组向大修项目组交接会开始前，由日常生产计划部门组织、准备交接报告。
2）相关处根据要求提交材料给日常生产计划部门。需提交的材料和负责处如下：
（a）机组移交概述――日常生产计划部门
（b）大修预检计划及执行情况――日常生产计划部门
（c）日常转大修工作票清单――日常生产计划部门
（d）日常未完成工作票清单及状况――日常生产计划部门
（e）机组现有的临时控制变更清单及状况――仪控处
（f）机组现有的临时系统装置清单及状况――机械处
（g）机组不符合项状况清单――系统设备处
（h）机组带压堵漏清单及状况――机械处
（i）未关闭许可票的清单及状况――运行处
（j）运行关注问题及相应工作票情况――运行处
（k）日常生产管理项目组关注的需要在大修中处理的重点项目――系统设备处
3）日常生产计划部门根据收集的材料，编写移交报告草稿，并将移交报告草稿发给日常生产管理项目组经理、大修经理、维修经理、运行处、设备管理处、大修处和相关执行处审查。
4）日常生产计划部门日常生产计划部门根据审查反馈的意见修改移交报告，完成正式移交报告的编写。
5）正式移交报告在移交会后走电子流程完成签字和分发。
5.2 交接会议管理
1）为了保证日常生产日计划和大修日计划的平稳过渡，以及日常生产计划会和大修计划会的平稳交接，日常生产管理项目组向大修项目组交接会一般要求安排在上午进行；
2）交接会议参与部门和人员规定如下
（a）会议主持人：日常生产管理项目组经理或其指定的负责人。
（b）与会部门和人员：运行处、发电日常生产计划部门、核安全处、设备管理处、大修处、仪表处、静止机械处、维修经理、大修经理及大修指挥部相关成员。
3）交接会议的主要议程
（a）发电日常生产计划部门计划工程师介绍移交报告概述。
（b）与会人对交接报告内容提出询问和澄清；针对交接报告的复杂疑难问题由日常生产管理项目组经理指定人员跟踪解决。
（c）日常生产管理项目组经理与大修经理签署机组责任移交书。
4）交接会议后的行动
（a）日常生产管理项目组通知：移交机组新产生的通知单请求条件填写大修轮次；移交机组准备好的工单递交给大修计划人员；明确移交机组日常日计划执行的截止时间。
（b）大修指挥部发出通知，启动大修计划会，出版大修计划，移交机组执行大修计划。
（c）机组责任移交后，日常生产计划部门计划工程师和大修计划工程师对日常与大修间相互影响的工作保持沟通与协调。
以上就是移交过程和需要注意事项的综述。
生产运行个人工作计划范文第2篇
[关键词] 物流优化；多元线性规划；配置计划；配货计划；科学精细化管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 12. 005
[中图分类号] F275.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）12- 0010- 04
1 概 述
化工产品的生产销售作为中国石化企业的主营业务，是石化企业经营管理的核心内容之一。然而，化工产品物流运输成本居高不下，直接影响了石化企业经营的长期高位运行。由于国内化工产品的生产企业主要分布在油储丰富的东北和西北地区，而化工产品的消费地区多集中于经济发达的华北、东南沿海等地区，生产企业与消费地区地理分布相距较远的事实造成了高昂的运输成本，对于这种短时间难以改变的状况，我们只有通过系统的方法对全局化工产品配置和运输方案进行科学、精细的统筹计划与规划，才有可能从整体上降低化工产品的运输成本，提高企业的创利能力。
1.1 化工产品配置计划简述
化工产品的配置计划可以理解为各个生产企业所生产的各种化工产品在大区域级销售量的分配。目前，配置计划每月制订一次，制订方式是以各个生产企业的生产计划以及各大销售区域的销售计划为依据，通常是凭借专家经验，人工地制定出某生产企业的某产品在某大区的分配量。随后，各大销售区域根据各自的配置计划安排更为详细的运输计划（见图1）。如果生产计划或销售计划发生较大的调整，配置计划也应随之进行相应的调整。
1.2 制订配置计划现阶段面临的问题
制订配置计划现阶段遇到的问题主要有两点，首先，化工产品配置计划的制订是通过人工方式完成的，这种制订方式对制订人员素质要求极高，且费时费力，尤其是这种单纯凭经验的方式难以保证其科学性、准确性。其次，即使我们各个销售企业按照配置计划通过人工方式制订出来的详细运输方案能做到“最优”，但这些“最优”方案对于整个大区域生产体的运输方案来说仍只是“局部”最优，而多个“局部”的最优不等同于“全局”最优[1]。根据生产计划和销售计划直接制订出来的配置计划，作为整体运输方案规划的基础，直接关系到详细的运输方案的科学性。而科学、快速地制订出配置计划已成为化工产品生产销售的重中之重。
本文依据最优化理论，使用多元线性规划算法对物流优化进行了探讨，并对配置计划的“优化”制订方式进行了阐述，提出了“配货计划”的概念及其应用，利用2011年的历史数据进行了数值模拟，验证了“优化”配置计划与配货计划为降低化工产品运输成本可带来的巨大价值。
2 线性规划算法
2.1 线性规划算法简介
简单来说，线性规划研究的是“线性最优化（Optimization）”问题。这个问题早在1948年由Dantzig博士率先提出[2]，用于解决美国空军的兵力调遣、人员训练和后勤补给等问题。L. V. Kantorovich 和T. C. Koopmans完成了“资源最佳分配理论”，并因此获得1975年度的诺贝尔经济学奖。随后，通过线性规划模型所实现的“线性最优化”理论成为学术界追逐的热点。
假设我们准备做一项决策，该决策涉及到n个决策变量（x1，x2，…，xn）有待确定。若有一个目标函数可以表现为如式（1）所示的这种线性函数：
Z（x1，x2，…，xn）=c1x1+c2x2+…+cnxn（1）
同时，这些决策变量之间的相互约束关系可以用m个线性不等式来表示，如式（2）所示：
ai1x1+ai2x2+…+ainxn≤bi（i=1，2，…，m）（2）
于是就变成了这样一个线性规划问题[3]：
Minimize Z=c1x1+c2x2+…+cnxn
a11x1+a12x2+…+a1nxn≤b1
a21x1+a22x2+…+a2nxn≤b2
am1x1+am2x2+…+amnxn≤bm
x1，x2，…，xn≥0
如果我们以向量 ■=（c1，c2，…，cn）t来表示目标函数的常数项，向量 ■=（x1，x2，…，xn）t来表示决策变量，向量 ■=（b1，b2，…，bm）t来表示约束不等式右边的常数值，同时以矩阵A=[aij]m×n来表示各个不等式中的系数，那么上述的线性规划问题可以简化成下列形式：
Minimize ■ ■
满足于：
A■ ≤■
■ ≥ ■
总的来说，线性规划的目的是求出一组特定的方程解，满足约束条件，且使得目标函数达到最小值[4-5]。实际上，我们可以根据实际情况确定相应的约束函数。
2.2 线性规划模型在物流优化系统中的应用
我们可以按如下步骤将化工产品的物流优化过程转换为一个多元线性回归模型。
2.2.1 确定目标函数
用函数f（x）表示某月集团公司化工产品总的运输费用，如式（3）所示：
f（x）=■■■■ci，j，k，l×xi，j，k，l（3）
式中，n0代表运输途径的种类数（运输途径包括公路、铁路和海上，n0=3）；n1代表化工产品的种类数（按规格牌号统计）；n2代表生产企业总数；n3代表前沿市场的总数（按仓库统计）；ci，j，k，l代表各产品各路段间各种运输途径的单位运输成本（需要对历史数据进行相应的数据挖掘处理，此处就不再赘述了）；xi，j，k，l代表各产品各路段间各种运输途径的运输量。
建模的目的就是需要找到合适的方程解，使得目标函数f（x）可以取得最小值，即化工产品在运输过程中产生的总运费最低。
2.2.2 设置限制条件函数
在建模求解过程中，考虑到规划的前提是需要满足各前沿市场的需求量以及符合各生产企业的生产计划，故需要加入相关的制约函数。式（4）描述了产生企业j对产品i的生产计划限制；式（5）描述了各个前沿市场k对产品i的需求量的限制。
■■xi，j，k，l≤pi，j（1≤i≤n1，1≤j≤n2）（4）
■■xi，j，k，l≥ri，k（1≤i≤n1，1≤k≤n3）（5）
式中，pi，j代表生产企业j关于产品i的生产计划量；ri，k代表前沿市场k对产品i的需要量。
2.2.3 迭代求解
在满足相关制约函数的条件下，我们通过相关迭代算法对方程组进行求解，使得所求的方程解组朝着目标函数逐渐减小（即运输费用逐渐减小）的方向进行迭代，满足目标函数最小（运输费用最少）的解组就是我们所求的全局最优解，即化工产品运输的最优方案。
模型输出的结果的表头见表1。
由表头可以看出，模型的输出结果是一个详细到可执行的整体运输方案。从理论上来说，这个结果完全可以直接指导各个生产企业的各个化工产品的运输工作。
3 优化的配置计划及配货计划
3.1 优化的配置计划的制订
如上所述，物流优化系统中的多元线性规划模型可以生成一个全局最优的、详细到可执行的整体运输方案，而优化的配置计划的制订方式正是对此方案在大区层次进行了汇总（见图2）。当然，这样的汇总对于用户来说是透明的。
这也就解决了现阶段制定配置计划所遇到的两个问题。首先，优化后的配置计划是根据物流优化模型生成的结果自动汇总得到的，简单快捷。更重要的是这样的制订方式从根本上保证了配置计划的科学性及准确性，也是最大程度降低产品整体运输成本的第一步。
也许有人会感到不解，既然可以获取详细到可执行的整体运输方案，那么完全按照这个方案直接指导各个生产企业的各种化工产品的运输任务，又何必通过汇总得到这样的配置计划呢？首先，由于详细的运输方案中包括了具体的运输途径（公路、铁路或是海上），而在实际工作中完全按照既定的方式进行运输或多或少地还是会出现一些不可预见的困难；与此同时，多年来运输方案制订的方式方法与层层紧扣的业务关系早已融为一体，想要进行改变并不是一件一蹴而就的事，需要循序渐进地改革和完善。而对具有特定业务含义的配置计划进行科学的优化，可以作为这个过程中一个关键的突破口，在对整体业务流程影响最小的前提下有效地降低整体运输成本，同时又可以忽略具体的运输途径，具有极高的有效性和可行性。
3.2 配货计划
如第一节中所说的，配置计划实际上是针对销售大区级的销售量的分配。由于在对配置计划的优化过程中，我们并没有改变其业务含义，因此对于配置计划的优化实际上可以避免的仅仅是大区间由于不恰当的配货策略所产生的不必要的运输成本。但是对于大区内的省间和省内的城市间所产生的不必要的运输成本就无法通过对配置计划的优化来消除了。因此，我们就引入了一个新的概念“配货计划”（这个名称主要是为了区别于配置计划）来有效且可行地解决这个问题。
我们将“配货计划”定义为针对省级或城市级的销售量的分配计划，其制订方式是对详细的整体运输方案在省或城市层次上进行汇总（如图3）。配货计划可以看作是对配置计划的进一步细化，这样的工作在以前由于受制于技术和人力等限制条件是难以开展的（配置计划的制订只需要考虑4个大区就已经是一件极其困难的事情了，而这4个大区包括29个省和129个城市，完成省级和城市级这样规模的规划的困难程度可想而知），而通过物流优化模型却可轻松、科学地实现。
显然，随着配货计划粒度的减小（从省级到城市级），可以节省的运输成本是逐渐增加的。详细地说，省级的配货计划消除的是大区内的省间所产生的不必要的运输成本；而城市级的配货计划在消除省内的城市间不必要的运输成本的同时，无形中就完成了对大区内的省间所产生的不必要的运输成本的消除。换言之，细到城市级的配货计划与细到省级的配货计划实际上是包含与被包含的关系。当然，粒度更大的配置计划（大区级）也是被粒度更小的两种配货计划所包含的。这样的关系更为直观地展现在下述的历史数据模拟结果中。
生产运行个人工作计划范文第3篇
关键词：核电；调试；运行生产；切换
引言
核电厂建造周期为5年，包括如下四个阶段：厂房基建、设备安装、调试投产，运行生产。这几个阶段的工作各有特点，分别由不同的管理模式和工作流程支撑完成，需满足国家核安全局监管要求[1][2]，电厂也形成了各阶段工作的质保大纲。调试工作是对系统和设备功能的测试和验证，特别是反应堆装料后，与运行生产阶段类似，也需有保障核安全和设备安全的质保体系。两个阶段如何在管理程序、机组管控、运维方式、遗留项、做到无缝平稳切换，是新建核电厂的重要课题。福清核电厂一次规划6台机组，分期建设，1、2号机组为一个生产单元。1号机组已经商运，2号机组正在商运投产前的调试关键阶段。两台机组的调试管理模式不同，1号机组在机组装料后，由生产计划处牵头，完全按照运行核电厂管理模式开展机组调试和运维工作；2号机组由调试管理处牵头，按照调试启动项目组和调试管理模式工作，生产计划处和各部门负责正常运维。两种管理模式对机组调试的安全、质量、工期、切换到运行生产等均有不同的优缺点，文章对其优缺点进行了分析研究，提出了一个计划、统一管理的管理模式建议。
1 1、2号机组调试启动管理模式
福清核电1、2号机组采用联合调试队管理模式，责任是总承包单位，业主人员负责投产商运后的运行维护，但需参与联合调试队参与调试活动，同时为后续的移交接产做准备。
1、2号机组调试活动均使用总承包单位的信息系统平台，计划管理、工作流程、隔离办公室均是调试独立执行。定期试验、预防性维修、消缺等工作使用业主的信息系统平台，计划管理、工作流程、隔离办公室均是业主投产运行生产后的管理模式。总包商调试与业主生产管理人员形成联合办公组，共同配合，开展机组调试启动试验工作。调试隔离办公室和运行隔离办公室分别对调试计划和生产计划负责，管理分界点为系统和设备是否已完成临时运行移交。
1、2号机组调试启动试验和接产工作的不同点如下：1号机组由业主生产计划处牵头组织，调试、维修等人员配合，完全使用核电厂运行后的生产管理模式和工作组织过程，业主各部门行使电厂赋予的职责和权利，提前验证电厂生产准备的管理流程和模式。2号机组由联合调试队牵头组织，形成专项组，专项组内包括业主电厂各部门领域人员，负责机组调试启动主线工作的推进和管理，电厂定期试验和运行维护等非调试主线工作由业主生产计划处组织开展。
2 优缺点对比
1号机组调试启动工作由业主生产计划处牵头组织时，优点如下：（1）业主各职能和监管部门全面参与调试工作，提前验证和优化电厂各类人财物资源，为电厂最终接产提前做好了准备；（2）业主人员工作积极性高，易形成合力；（3）电厂业主人员全面参与，使调试活动质量控制无死角，有利于接产后的运维管理工作开展，机组总体安全水平较高；（4）业主生产人员提前得到了锻炼。缺点如下：（1）总包商调试职责和责任弱化，业主提前投入并消耗了更多人财物；（2）因业主牵头组织，调试人员积极性相对不足。
2号机组调试启动工作由承包商调试队牵头组织，优点如下：（1）专项组对调试主线工作掌控更有力；（2）充分发挥调试工程师及其调试各专业组的主动性。缺点如下：（1）调试启动专项组虽然内含消缺组，但设备消缺比较依赖于业主维修人员，业主维修人员有责任不清的问题；（2）未能充分发挥工业安全等监管部门的职能；（3）因并非全部电厂生产人员参与了调试工作，特别是主线工作，后续移交接产和验收工作可能会存在死角，不能充分暴露机组隐藏缺陷。
从调试工期上看，去除特殊设备和原因导致的工作停滞因素外，1、2号机组在不同的管理模式下，工期大致相同，安全和质量相当。
3 第三种方案建议
对临时运行移交角度看，福清核电1、2号机组均由两个计划（调试计划、生产计划）、两个隔离办公室（调试隔离办、运行隔离办）组织一个机组上的活动。因机组系统多，移交活动一般在机组投产运行前才能全部完成，而机组整体工作需要各个子系统配合运行，这就易于出现机会不协调统一的情况发生，两个隔离办也导致在移交边界上的工作控制变得比较复杂，降低了各领域人员的效率，不利于机组值长整体控制机组状态，比如进入运行技术规范规定的运行限值指标控制。
电厂可在目前1、2号实践经验的基础上，过度到一个计划、一个隔离办的管理方法，即：调试部门负责组织牵头制定机组调试启动计划（包括定期试验、机组定期运维工作），运行部门统一负责机组运行管理，负责机组隔离工作实施，从调试工作开始起，直到机组调试完成投产为止。即保障机组管控安全，又避免两个计划因协调不足导致计划冲突的情况出现。这种管理模式可在电厂3号机组上进行实践和优化。
4 结束语
福清核电1、2号机组使用不同的调试计划管理模式，均实现了机组调试投产和向运行的平稳切换。但其中的管理模式各有优缺点，文章通过对比分析，提出了一种新的管理模式，为后续机组和国内其他核电厂调试工作提供了思路和方法。
参考文献
[1]国家核安全局.HAF103核动力厂运行安全规定[S].2004.
生产运行个人工作计划范文第4篇
关键词：大准铁路;信息化;业务优化
0 引言
神华准能大准铁路公司成立于2002年6月6日，它的前身经历了准格尔煤炭工业公司铁路筹备处、准格尔能源有限责任公司铁路运输部、神华西部铁路运输股份有限公司等五个阶段。自2014年11月起，负责准池铁路的生产运营管理工作。所辖管的大准、准池两条铁路连接东西、南北相向，正线里程为448公里，运营里程为502公里。通过大秦铁路和朔黄铁路两大运输通道直达沿海的港口码头，形成了强劲的运输能力，对保障神华集团乃至国家能源需求具有十分重要的意义。
1 运输组织模式优化
1.1 采取计划主导型运输组织模式
基于国内外先进数字铁路建设实践，结合大准铁路编组方式固定、运输需求稳定且以直达为主等运输组织模式特点，建议采取计划主导型运输组织模式，以运输组织计划为主导，严格按列车运行图和编组计划组织列车运行，日班计划由集团总部集中编制，消除部门之间的壁垒，实现整体效益的最大化。统筹规划装卸设备、线路、机车、车辆等运力资源，实现资源运用的最优化。
计划主导型运输组织模式以货源、货流、车流、运能和运输统计数据为依据，运用系统规划的原理，编制流、线结合的列车编组计划和列车运行图。
列车运行图是列车运行组织的核心，各运输生产部门必须围绕列车运行图开展生产活动，完成列车运行图规定的生产任务。调度指挥的职责主要在于协调好各个运输生产部门之间的配合，维护列车运行秩序，保证实现按图行车。在正常情况下不需要列车调度人员干预列车运行秩序，只有在特殊情况下（事故、自然灾害、线路损坏、列车严重晚点以及其他异常情况发生时），才根据事先约定，按照规定调整列车运行秩序。在这种运输组织模式下，货车定点集结，列车按图行车，结点站之间的车流有良好的接续关系，列车编组顺序表记载了列车中货车及装载货物的相关内容。
大准铁路以服务内部产品运输为主，具有货源稳定、计划性强等特点，建议进一步推动资源运用和运输组织的职能分离，实现神华铁路运输组织的统一规划和指挥。
1.2 计划主导型组织模式可行性分析
1.2.1 社会可行性分析。计划型运输组织模式符合经济总量增长的需要。神华集团的经济持续保持稳定增长，集团货物运输需求继续保持增长，货运总量不断提高，这就要求铁路运输部门能够采取相应的措施来满足运输总量的增加。计划型运输组织模式能够有效协调铁路运输内部各环节的生产组织，提高运力资源效率，在硬件设施不变的情况下，提高运输能力和运输质量。
计划型运输组织模式符合神华产运销一体化的要求。计划型组织模式的实行，将进一步提高运输计划的兑现率，有利于提高运销能力，有助于煤矿、铁路、港口间的生产协调，对产运销一体化有着十分重要的作用。
计划型运输组织模式符合建设国际一流重载铁路的要求。为实现国际一流重载铁路的目标，必需实现国际一流的铁路运输管理。国际一流的铁路运输管理，必须要有一流的计划、组织、指挥、协调能力，其核心是科学合理周密的计划。计划性组织模式的核心，也是提供科学合理周密的计划，两者是完全一致的。
1.2.2 技术可行性分析。计划型运输组织模式通过优化运能资源的配置，使进一步缩短机车车辆的周转时间成为可能。大准铁路科学发展，要求全面调整运输生产力布局，运输生产力布局调整的进一步推进，优化了运力资源配置，提高了机车车辆使用效率，改革了维修体制;通过合理布置车站、机务、车辆等运能资源，可以减少机车、车辆换挂等技术作业，进一步缩短机车车辆的周转时间。
利用计算机编制编组计划和运行图，为计划型运输计划的优化调整创造了有利条件。大准铁路运输比较简单，装车地集中在准格尔的几个矿区附近，卸车、转运地集中在几个码头、国铁的几个交界口、几个电厂附近，编组内容基本固定，编组计划非常简单，运能计划主要是运行图。在计划型运输组织模式下，列车运行图以详尽的货源、货流调查资料和准确的运输统计分析数据、车流调查数据为依据，运用系统规划的原理来编制确定，具有流线紧密结合的特点，质量良好的列车编组计划和列车运行图的系统设计，达到了可直接执行的要求，除特殊情况外，车站在日常工作中可直接组织按图行车。因此，计划型运输组织模式下列车编组计划和列车运行图的编制要求大大提高，不仅需要大量详尽的数据资料，也需要精密的系统规划分析。计算机编制列车编组计划和运行图技术的发展运用，为运输计划的优化和调整创造了有利的条件，提供了可靠的技术手段支持。
1.2.3 经济可行性分析。计划型运输组织模式可以有效提高设备利用率，降低生产成本，提高劳动生产率。采用计划型运输组织方式，可减少货车技术作业时间和集结时间，加快货车周转，压缩货车周转时间。“实现按图行车”，有利于机车的规律运用，提高机车使用效率，可以大大节约运输成本。为推进货运组织的集中化、专业化和规模化，实现铁路货运的集约化经营，为提高运输组织效率和劳动生产率创造条件。
符合运销部门快速运输的要求，对提高客户满意度，提高煤炭市场占有份额，对增加集团总体收益有着重要作用。采用计划运输组织方式，实现按图行车，可提高货物运输正点率，加快货物送达速度，大大提高铁路货运质量，更好地为运销公司、用户服务，提高销售的信誉度，提升神华集团的形象。
1.3 计划主导型组织模式经济效益分析。铁路运输能力是神华有别于其他煤炭企业的核心竞争力之一，是神华集团最主要的基础板块之一，维系着集团产销渠道的畅通。铁路运输业的性质决定了运输业本身经济效益的重要性远远小于其所创造的整体效益。因此在计划型运输组织模式的效益分析中要特别注重整体效益的分析。
1.3.1 计划型运输组织模式经济效益的特点。计划型运输组织模式具有多种速度组合、大负荷、远辐射、高效益的运输特性，拥有其他运输组织模式无可比拟的优势，相应地，其经济效益也有许多与技术特性相联系而区别于其他运输组织模式的鲜明特点，主要表现在如下四个方面：
宏观性：计划型运输组织模式应用于全公司路网，因而对其分析应着眼于全局，考察计划型运输组织模式在国民经济发展中的地位，注重效益宏观性。
区域性：计划型运输组织模式的经济效益按点―轴扩散规律对沿线区域经济发展提供了良好的交通运输环境，实现了区域资源的优化配置，有利于加强区域的专业化分工与协作。
间接性：计划型运输组织模式是通过它与国民经济各部门和社会再生产各环节之间的技术经济联系和交互作用来实现的，这其中有直接效益，也有间接效益，更多的是通过波及效应产生的间接效益。
长期性：计划型运输组织模式的前期投资额巨大，要求配套设施多，因此其经济效益的充分发挥通常有一个较长的滞后期，具有长期性特点。
1.3.2 计划型运输组织模式的经济效益分析。相关运输线路因多运货物增加的正效益。计划型运输组织模式实施后，同一出发地和目的地的相关运输线路（如既有调度组织型铁路、公路甚至民航）上的大量货流将转移到计划型运输组织模式的线路上。因此其余的运输方式可以腾出能力增加货物运输，从而将增加整体经济效益。
从整体经济角度分析，该部分效益体现在两方面：一是其他组织模式直接获得的效益，二是所运各种货物为整体经济增长所作的贡献。
从调度型组织模式转变到计划型组织模式货运时间的节省。计划型运输组织模式的实施，会使既有铁路上的很大一部分货流转移到计划型运输组织模式的线路上来。相对而言，这部分货流量在计划型运输组织模式线路上的旅行时间应少于在既有铁路上的旅行时间，由此运输时间的节省产生一定的经济效益。这部分效益可以根据计划型运输组织模式的列车与既有线调度型组织模式的列车全程运行时间的差值和转移的货运周转量计算。
2 基于计划主导型组织模式的核心业务优化
大准铁路运输核心业务框架定义基于计划主导型运输组织模式和大准铁路自身特点，综合国内外铁路行业的先进业务分析模型，制定大准铁路目标业务框架。本框架在打破铁路行业“车、机、工、电、辆、供电”传统分类方法的基础上，将大准铁路业务进行了整合，并对大准铁路运输板块在“战略规划、货运营销、运输组织、经营管理”等核心业务流程进行梳理，将数字铁路运输业务领域进行了划分。
2.1 运输生产计划。货物运输计划是铁路运输主要内容之一，是铁路货物运输工作的基础，是集团整体生产计划的重要组成部分。它不仅是编制列车运行图的基础，是计划型运输组织工作的前提，同时也是确定货运设备、货运机车车辆修造计划及货运运营支出计划的重要依据。编制货物运输计划是为了更好地挖掘运输潜力、组织货物均衡运输、提高货运服务质量、保证货物安全、迅速、准确、便利地运行。
2.1.1 计划主导模式下运输组织过程。计划型运输组织模式的组织过程分为四大部分：货源调查与预测，编制技术计划，编制日常计划和调整计划。大准铁路的货源调查和预测工作，主要由运销公司承担，而且相对比较准确。未来编制技术计划、日班计划及计划调整将逐步由集团总部集中负责。
2.1.2 月度运输计划编制。月度运输计划是铁路运输组织的重要组成部分。针对大准铁路的运输特点，在计划型运输组织模式下，月度运输计划应该作为产运销协同工作的重要依据。在月度货运计划中，建议突破国铁现有模式，加入销售对运输期限的要求，同时在技术计划中考虑这一因素。
针对大准铁路目前的技术计划编制现状以及大准铁路的路网建设情况，对于技术计划的编制工作建议增加车流径路调整计划，定义各分界站交接列车的调整方案，同时，增加货车备用车计划，在技术计划完成后，自动生成运输方案。
2.1.3 日班计划编制。运输日常计划是铁路运输组织的重要组成部分，是为保证年、月度计划任务的完成，依据运行图等基础技术文件编制。在计划型运输组织模式下，日常计划是指导日常运输工作、保证合理运用技术设备的具体行动计划。
2.2 运输生产作业。铁路运输生产作业管理是执行层面的内容，包括日常运输管理、车站作业、机车作业、列车运行等和运输直接相关的具体业务活动。本规划将重点从行车自动化、施工管理、调度命令管理、车站作业流程等方面对运输生产作业过程进行优化。
2.2.1 行车自动化能力提升。随着分散自律调度集中系统（CTC）在国内外的广泛应用和日趋成熟，建议未来在大准铁路进行推广和建设，以提升大准铁路行车自动化水平。
CTC系统目前已在我国铁路干线尤其是高铁线路，如武广高铁、京津城际、大秦线和胶济铁路上得到了应用。朔黄铁路目前也已建成CTC系统并投入使用，充分发挥了CTC在无人值守及减员增效等方面的优势。
2.2.2 施工管理流程优化。大准铁路干线为货运重载铁路，具有列车轴重大、运输密度大和行车速度不高的特点。铁路施工需要比较充分的天窗封锁时间，需要限制列车行驶速度，对运输效率和行车秩序有所影响。大准铁路目前主要采取固定天窗、集中施工的方式，部分铁路子分公司已经实现了施工计划和其他应用系统的数据交换。
通过对施工计划内容的优化，使运输生产安全得到进一步保障，现场劳动强度有所降低，施工管理更加精细化、准确化。
2.2.3 调度命令管理优化。铁路行车工作遵照集中指挥、统一领导、逐级负责的原则，调度员下达的调度命令有关人员必须严格执行。
为了减少操作人员的工作量，系统采用了数据字典选项方式来解决大部分的字段输入，在命令正文方面也提供了可分级的命令内容以及常用词汇的选填功能。但在调度命令信息化程度还存在一定的优化空间。
2.2.4 车站作业流程优化
2.2.4.1 优化车站作业流程，提高车站作业效率，实现减员增效
车站是铁路运输生产组织过程中的最基本的执行单元，负责运输生产计划的执行落实，是资源、人员高度密集的区域，同时，也是影响运输效率和安全生产的关键环节。神华的车站作业包括计划、接车、取送、装卸、摘挂、发车等活动，基本是传统信息条件下手工作业的模式，具有较大的优化空间。
2.2.4.2 优化车站数据采集和作业卡控，保障车站作业安全
车站是运输组织过程中重要的信息采集源点，采集内容包括列车到发时间、编组内容、机车、车辆、调车作业及货票等。通过数据的及时采集和综合运用，各级运输组织人员可实时监控现场作业状态和进度，通过预设阈值和标准作业时间对现场作业进度进行分析和卡控，在作业进度可能影响计划时给予分级预警。
参考文献：
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【关键词】工业工程简介；设施规划与设计；工业工程意义
1.工业工程
工业工程作为一门学科， 起源于美国， 是从泰勒创立的科学管理开始发展起来的， 至今已有近百年的历史。它综合运用数学、物理学和社会科学等方面的专门知识和技术， 以及工程分析和设计的原理和方法， 确定、预测和评价由该系统所得到的结果。”在本世纪初， 当工业工程刚兴起时， 其主要内容是以时间研究、动作研究为主的科学管理方法。20世纪20年代后， 出现了专门从事工业工程的职业， 在吸收数学和统计学知识的基础上， 产生了进度图、库存模型、人的激励、组织理论、工程经济、工厂布置、物料搬运等方法。70年代以来， 系统工程原理用于工业工程， 应用范围不断扩大， 出现了全面质量管理、制造资源计划（MRPI）、准时制生产（JIT）等现代工业工程方法。可见， 工业工程是一个不断发展的领域， 被认为是现代工程学科中发展最快， 也是变化最快的领域之一。工业工程在国外被划入工程学的范畴， 因为它和所有其他工程学科（如机械工程、化学工程等） 一样，包括利用自然科学知识和其他技术进行观察、实验、研究、设计等活动。同时， 工业工程也具有管理的特征， 是用于管理的技术， 从技术角度为管理决策提供依据、方法、手段。
2.设施规划与设计
设施规划与设计，一直是工业工程的重要分支， 它发源于早期制造业的工厂设计。自从有了工业生产，就有了工厂设计，18世纪80年代产业革命后， 由于机械制造的发展，蒸汽机的发明和完善， 工厂逐步取代了小手工作坊。自泰勒时代起，管理工程师就开始关心制造厂的设计工作。在早期，工厂设计的活动主要是3项，即： 操作法工程，包括工作测定、动作研究等工人的活动；工厂布置，就是机器设备、运输通道和场地的合理配置；物料搬运，就是对从原料到制成产品的物流进行控制。
最近出版的全国高等教育自学考试工业工程教材《设施规划与设计》，根据上述特征，把设施规划与设计定义为：设施规划与设计是为新建、扩建或改建的生产系统或服务系统， 综合考虑相关因素，进行分析、构思、规划、论证、设计，作出全面安排，使资源得到合理配置，使系统能够有效运行， 以达到预期目标。设施规划与设计的范围包括场址选择、布置设计、搬运系统设计、建筑设计、公用工程设计、信息通讯设计。其核心部分是布置设计和搬运系统设计，所以，工业工程师对这两个方面进行了许多研究，发展了很多方法和技术。布置设计，就是根据企业的经营目标，在已确定的空间场所内，将人员、设备、物料所需的空间作最适当的分配和有效的组合。布置的好坏直接影响整个系统的物流、信息流、生产能力、生产效率、生产成本以及生产安全。由于优良的平面布置可以使物料搬运费用至少减少10%-30%，因此，在美国， 工厂布置被认为是加速生产率提高的决定因素之一。物料搬运系统设计和布置设计被认为是一对伙伴。物流合理化是布置的前提，也是布置的结果。或者说， 有效的物流规划是合理配置工艺设施的基础，并促进工艺过程的有效运行。西方国家统计发现， 在工厂生产活动中，从原材料到成品出厂， 物料真正处于加工检验的时间只占生产周期的5%-10%， 而90%-95%的时间都处于停滞或搬运状态。在制造业中，总经营费用的20%-50%是物料搬运费用。所以，物流合理化被认为是企业利润的第二源泉（有的称为第三源泉）。
物料搬运系统设计就是要使各种生产设施配置合理，减少物流的迂回、交叉、往返等无效搬运；减少库存和在制品，缩短物料的停滞等待； 选用适当的装卸搬运方式和机具；厂内外运输方便、协调、有机衔接等， 这就要把物流全过程所涉及的装备、器具、设施、路线及其布置作为一个系统，运用现代科学技术和方法，进行综合优化。设施布置和搬运设计最著名的方法就是美国的设施规划权威R·缪瑟提出的系统布置设计（SLP）和系统搬运分析（SHA）。它们都是有条理的系统分析方法， 包括解决问题的方法，依次进行的阶段和程序，图表化的图例符号。SLP是将物流分析和作业单位相互关系密切程度分析相结合，求得合理布置的技术。SHA是以分析所要搬运的物料、需要进行的移动、确定经济实用的物料搬运方法这3项为基本内容。SLP和SHA所采用的一套图表，如物料流程图、工艺过程图、从至表、作业单位相关图、搬运路线表等都是简便实用的分析工具，被广泛应用。
60年代以来， 随着计算机技术的发展、应用与推广，计算机技术已渗透到设施设计的各个领域和各个阶段。例如，场址选择问题、设计报价系统、计算机辅助设施布置等。在计算机辅助布置方面，发展了两类程序：一类是为新建设施做新的布置，主要有CORELAP，ALDEP，PLAN ET等；另一类是为现有设施的改建做布置，主要有CRAFT，COFAD 等。这些程序可以优化设施布置，达到手工布置难以达到的预期目标。
3.我国应用工业工程的意义
在我国，50 年代开始实行工业化建设以来，一些领域中不同程度地用到某些属于工业工程范畴的方法。但工业工程在我国并没有形成独立的学科，没有经过专门训练的工业工程人才，其应用既不系统也不普遍。1990年后才成立了有关学术组织，一些高等院校开始设置工业工程专业，一些企业等组织在应用中取得了有效的成果。
目前，我国的生产率与一些发达国家相比，普遍存在着消耗大、成本高、质量差、效率低等问题。我国曾推行过许多管理技术，但单项地推行不足以解决系统的问题，而工业工程强调的是系统整体的优化， 从提高系统总生产率的目标出发， 统筹分析，合理配置，寻求最佳的设计和改善方案。听以有人把工业工程形容为确诊企业症结的“诊断术”； 提高企业素质、增强企业竞争力的“健身术”；提高企业生产率和经济效益的“ 点金术” 。我国的一些机械、电子、汽车、飞机制造等企业应用工业工程的实践证明，它对挖掘企业潜力、提高效益取得了明显的效果。一些专家研究认为，结合我国国情，企业应用工业工程可以在系统规划与管理、生产计划与控制、效率工程、质量控制与保证、设施规划与物流分析、营销工程、工业安全与卫生、人力资源管理等方面发挥积极作用。
生产运行个人工作计划范文第6篇
【关键词】物流 信息化 钢铁行业
【Abstract】Labor efficiency improvement puts forward the research task for the information system，in the information system，establishing steel coils' stock transfer strategies，pooling and generating the plans，realizes automatically generating the plan ，reach the target of unobstructed logistics and freeing labour.
【Keywords】Logistics， Information Optimize，Iron and steel industry
一、引言
近年来，我国钢铁企业在总结国内外先进钢铁企业信息化建设经验的基础上，善于学习、敢于创新、勇于创造，突破性地解决了产销一体、管控衔接等重大关键性技术难题，一批体现自主创新的信息化工程涌现。 钢企逐渐对信息化建设加深重视 ，尤其是宝钢、武钢、鞍钢等特大型企业在制度建设和执行力度方面作出了表率。 钢企在各单项业务环节中的应用基本实现信息化[1]。
上海梅山钢铁股份有限公司（以下简称梅钢）在宝山钢铁股份有限公司大力推动下，在2004年基本实现公司级ERP系统，后续的冷轧产线、炼铁炼钢热轧产能的扩充，信息化建设也配套同步进行功能的扩充，信息系统的复杂度加大、涉猎范围更广，在市场竞争日益激烈的情况下，劳动效能的提升也给信息系统提出了研究的课题。本文主要讨论在成品下线堆放后转库计划自动编制的问题。
二、业务场景分析
在此首先介绍与本文讨论内容相关的梅钢ERP系统功能分担情况，产销系统（L4级）根据合同要求下发生产作业计划到各L3生产系统（炼钢、热轧、冷轧L3），L3接收L4的计划信息，提供生产作业计划的编排和管理，并下发至各个工序系统（L2）；接收各L2的实绩信息，上传至L4，L4收集各L3上传的生产实绩和质量实绩；根据成品实绩，编制准发计划、转库计划、出厂计划，并下达给各作业仓库；收集仓库的转库实绩、准发确认及发货实绩。
本文要研究是从热轧钢卷和冷轧钢卷产出（成品钢卷）后入库到生产厂成品仓库后，营销管理部物流室如何组织有序的转库计划保证生产厂仓库高效使用问题。如何界定成品钢卷？一般是指钢卷已综合判定合格、已按合同要求包装完毕以及化学性能符合合同要求。对有合同的准发资源，可编制准发计划，再以准发单据形式将准发材料下达到生产厂，由仓库现场人员进行贴产品标签确认，确认后的准发材料则正式移交营销管理部物流室[2]。梅钢靠近长江，产品到客户手中大部分（80%～85%）以水路运输方式为主，辅助以铁路运输（
三、成品转库计划自动生成方案设计
根据提出的初步设想，结合信息系统已有的流程，将改造内容有机的与现有功能整合在一起，无缝对接，保证数据流的完整性以及业务人员操作的便捷性[3]。
本设计实现的目标是在产销系统建立移库建池策略，实现产成品准发后，按照移库策略自动编制转库计划，下发到源仓库和目标仓库，从而实现不需要采用人机交互而是由信息系统自动编制计划的功能。
转库计划的编制关键点是要知道准发资源要转到哪个目标库区，即建立池规则。首先从分析以往的历史转库计划数据以及业务人员经验总结出规则的关键要素，总结出转库策略，根据总结出的策略的分类，可区分为常规转库策略和特殊转库策略。
关键要素的确定：不同产品对产品堆放场地的要求也不同，同时考虑仓库行车的吊运能力限制，选取产品大类、合同运输方式、内外贸方式（出口或内销）、钢卷单件重量、钢卷宽度为关键要素，确定成品转库的目标仓库。
常规转库策略：热轧产品转库策略：内贸且水路运输转码头室外钢卷库F01，外贸且水路运输转码头室内钢卷库F02，单件重量超过25吨或钢卷宽度超过1.4米转成品码头酸洗产品库F07；内贸且铁路运输转陆运热轧产品库F11，单件重量超过15吨或宽度超过1.4米转陆运酸洗产品库F17；
冷轧产品（普冷、热镀锌、热镀铝锌、电镀锡）转库策略：内贸且水路运输转成品码头内贸冷卷库F05，外贸且水路运输转成品码头出口冷卷库F06；内贸且铁路运输转陆运酸洗产品库F17；
酸洗产品转库策略：水运转成品码头酸洗产品库F07；铁运转陆运酸洗产品库F17；
特殊转库策略：在实际工作中也有少量特殊的转库要求，不需要转库的到港站或合同；特殊到港站或合同转入指定库区。
系统逻辑设计：确定了转库策略，结合转库计划人机交互操作的设计逻辑，设计出转库计划自动生成的系统处理，使自动处理过程、结果与人工处理有机结合，即可系统自动批量作业，也可人工干预。下面进行系统设计研究：
常规策略转库计划自动编制：以准发单据号为单位，过滤特殊转库条件的准发资源，根据常规转库策略将符合条件的资源进行计划收池，根据池中准发资源的产品大类（合同上获取）、贸易方式（合同上获取）、运输方式（合同上获取）、件重范围（钢卷上获取）、宽度范围（钢卷上获取），获得目的库区，再按照人工转库处理的逻辑生成转库计划，将计划下发到各L3系统。
特殊转库计划自动编制：按照特殊转库策略获得准发资源，将符合条件的资源进行计划收池，根据策略获得目的库区，再按照人工转库处理的逻辑生成转库计划。
将整个计划的自动编制处理拆分为计划资源收池、计划生成、计划释放相对独立的处理程序，即可组合成一个主逻辑，也可处理成分步逻辑，与系统现有的功能无缝对接，便于系统的前期调试和跟踪使用情况。
四、系统改造与实现
本次改造涉及到产销系统出厂子系统，各系统改造内容主要改造内容如下：
建立转库常规规则维护画面、转库特殊规则表-到港站维护画面、转库特殊规则表-合同维护画面、不转库特殊规则表-到港站维护画面、不转库特殊规则表-合同维护画面、转库计划-人工启动画面（见下图）。
实现系统转库计划自动生成后台处理，在系统自启动配置画面中，配置转库计划自动批作业，时间为30分钟启动一次，即每半小时自动启动一次转库计划自动编制功能，到达不需要人工介入的目的。
系统测试投运
系统在投入使用前，也进行了详细的测试， 上线后系统自启动配置未配置，而是在转库自动处理调试跟踪画面人工启动转库自动生成，人工验证数据的正确性，然后进行计划的释放，经过一段时间（一个月左右）的检查确认后，确定系统生成的计划可靠后配置为自动生成、自动释放，到达了不需要人工干预的目标。
五、结束语
本次系统改造于2013年12月初上线，系统改造后实现了转库自动生成的功能，不需要物流调度人员介入编制转库计划，不需要进行再倒班工作，使其从简单重复的工作中解放出来，工作职责发生了变化，部门科室安排做其它工作，达到了解放劳动力，提高工作效率的目的。
参考文献：
[1]浅析我国钢铁行业信息化发展现状 欧浦钢网2011-11-21
生产运行个人工作计划范文第7篇
关键词：大检修；扁平化；生产计划；管理
中图分类号：G47文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2011）-12-0-02
一、引言：大检修及扁平化模式现状
实行“大检修”管理之后，江苏省电力检修分公司苏州检修分部现有检修人员162人，运行人员187人，管理及其他人员27人。担负着苏州大市地区9座500kV变电站，72座220kV变电站及其相关220kV及以上电压等级线路的周期性修试、缺陷消除、故障抢修、大修技改、基建配合等多项生产性任务。面对的设备广、专业多、工作类型广泛。人员数量和日益增加的设备之间的矛盾越发明显。实行“扁平化”管理之后，撤销了原工段一级管理层，在部门领导的统一部署下，各项工作的重点衍生向生产计划和专业管理。针对以上管理模式的变革，为了更好的完成好各项生产任务，生产计划组作为一个生产调度和安排中心，需要在上报和下达计划之余更多的参与生产管理，协调组织工作。
二、关于生产计划管理
任何一个企业，为了更好的发展都需要有目标和远景。而各种目标需要通过一系列的计划来实现。电力企业检修部门如果不能安排好生产计划，除了影响常规的设备维护工作，也不利于抢修消缺和基建启动等工作的开展，造成的影响会涉及供电企业各部门。为此，检修部门要重视生产计划管理工作，综合设备状况，人员数量，建设步伐，编制合理的生产计划，完成好上级交付的各项检修任务。
三、大检修及扁平化模式下生产计划管理的重点
（一）大力发展状态检修
单纯以时间为周期的定期检修模式是一种被动性检修，即我们通常所说的计划检修。计划检修所消耗的人力和物力是巨大的，随着社会的进步与发展，继续以周期性检修模式来安排生产计划，将产生检修不足的负效应，使各班组疲于应付各类工作，使一些设备的缺陷未能及时得到处理，其结果是造成大量无为检修力量和检修财力的投入和损失。
所谓状态检修就是根据设备的运行状态和健康状况而执行检修的预知性作业。实施状态检修，就是围绕降低设备维护成本，提高设备利用率和提高检修的预见性、预控性。
虽然我们开展状态检修已经有一段时间了，尤其在保护设备的检修状况上有了不少经验的总结和积累，但是从推广力度来说还稍显不够，尤其在一次设备的检修策略上还是以设备周期为主要参考依据。
因此在“大检修”时代，生产计划管理工作要在大力发展状态检修形势下，以消除设备缺陷为工作重点，结合大修、技改项目，合理安排周期性计划检修工作。
（二）通过运维一体化推进，统筹协调生产计划
大检修之后，人员紧张日益明显，“运维一体化”可从某种程度上缓解部分矛盾。所谓的“运维一体化”有一个将500kV、220kV运维人员进行跨电压等级融合的过程。之后需要检修人员和运行人员加强融合，进行特定的跨工种的简单工作，以此来提高工作效率。随着“运维一体化”工作的逐步推进，生产计划管理在工作安排上也要转变思路，从原来的单一以检修人员角度出发考虑问题，转变为从全局角度来进行统筹安排。充分考虑班组人员情况，对有人员事、病假，或大规模组织培训的时候，都应该及时主动进行计划调整。
（三）充分发挥生产计划组的组织、协调核心作用
计划管理可采用宏观和微观两部分管理。宏观主要指对生产计划的总体把握。分为近期计划和远期计划；远期计划包括三年计划、五年计划，从总体上把握企业的发展趋势。近期计划有年度计划、月度计划乃至于周计划，用来把握当前的工作重点。
微观计划主要是对某些具体工作的计划，如220kV保护更换，可以从停电范围，工作时间，每日完成情况等来安排，通过与其他类似工作的对比，来评估某个工程进度情况，计划执行情况。
扁平化管理后，撤销了工段层面的管理者，生产计划组作为一个核心组织要收集各口子的工作，编制规范的生产计划，对各项工作的设备、时间、班组、负责人进行合理安排。为保证供电可靠性和优质服务，在安排生产计划特别是停电计划时要考虑减少重复停电和安排好结合工作。基建部门的工作涉及新设备投运启动多数要停电拆断或搭接，工作时间会比较长。检修部门的周期性预试甚至于修理技改工作如果正好涉及相关的停电且时间上大致能吻合，则应考虑结合安排。配电部门的外部电缆割接和线路改道可能是市政工程或用户工程的配套和相关，由于牵涉负荷转移，检修工作的低压设备停电、主变停电、低压母线停电等也应该结合同时或穿行，一方面减少了配电线路的重复停电，另一方面可以减少配调操作，便于运方调整。
生产计划人员要积极思考如何提升检修效率现有局面，在人力资源配置、生产计划安排、班组承载力分析上潜心研究和发现问题，有针对、有特色地解决问题。
（四）加强计划管理的严肃性、可行性、权威性、绩效性
1、严肃性
之所以制定计划就是要为生产工作提供指导和依据，便于部门和班组的工作安排，所有计划管理要严肃、认真、到位，不能计划赶不上变化，也不能有计划等于没计划。所以计划的编制者和计划的执行者要对所有的计划负责。不停电计划可安年度为单位制定每月工作，停电计划以年度为依据每月进行平衡和协调。
2、可行性
制定的计划是用来执行的，所以计划的编制首先要考虑可执行性。可执行性包括：工作是否安全，工作人员是否足够，工作能否满足车辆调度安排，例如：进行10kV开关柜内的流变更换工作，由于流变是安装的开关柜后仓出线电缆上面的，所以需要线路停电。如果开关是砖墙结构的，流变更换除了线路需要停电，上方的旁母刀闸也有影响，在安排这类工作时还要增加旁母停电。总之，计划的执行要结合现场实际和工作内容进行安排。
3、权威性
制定的计划是权威的，一旦公布了年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，就要遵照执行。若有工作由于物资未到货或者图纸未设计等原因需要延期的，要在月度汇报表格中说明原因。如原年度生产计划中未列的计划，由于临时性增补或家族性反措需要增加的，则也应在汇报表格中进行说明。只有保证了计划的权威性，才能切切实实以计划保障安全，以计划控制进度，以计划完成目标。
4、绩效性
制定的计划除了指导生产工作的完成，同时也希望能通过合理的生产计划安排来提高工作效率。所以计划的绩效性是计划隐性的却是最有价值的特点。例如有项生产工作需要涉及到检修班和继保班两个班组，那么最高效的安排就是准备一次停电计划，给两个班组安排同一辆车，共同去现场完成工作。但是如果其中某个班组的材料还未到货，那么该项工作就不必先急着安排，可以暂缓。但如果涉及消缺工作不能拖延，则只能先行安排，分开实施。那么就有肯能会有二次停电，需要二个车辆台班。从经济效率指标来看就有不同的结果了。当然现场情况各有不同，每天都会有新的发展和变化，高效的计划管理就是要能从生产、停电、操作、可靠等各个方面综合考虑，用最经济的，最合适的方法安排好每一项生产任务。
生产运行个人工作计划范文第8篇
一、严格规范森林采伐管理程序
1、木材生产计划管理
为进一步深化林业产权制度改革，巩固林改成果，认真落实采伐证审批制度，确保木材生产计划合理分配，落实到户，确保山区林农生活，中幼林崇育和造林大户的实际需要，保障其合法权益。木材生产计划下达和管理必须遵循计划前置审批、管理双线运行、分配两榜公示、指标确保到户的原则。具体操作程序如下：
1、制定方案。各乡（镇）林业工作站根据“*”期间年森林采伐限额和伐区资源状况，制定木材生产计划分配方案，木材生产计划要一次性编制到村、林场和原料林基地。各乡（镇）林业工作站将木材生产计划分配方案以文件形式报县林业局，方案内容包括编制说明和年度木材生产计划分配一览表。
2、省厅审批。县林业局将按照上报先后顺序逐个审批，对符合要求的分乡（镇）下达木材生产计划。
3、计划下达。各乡（镇）林业工作站接到批准的木材生产计划后，应及时将计划下达给乡（镇）、林场和原料林基地，并向社会公布。乡（镇）及林业工作站必须将计划分解到有伐区的村组。村组接到木材生产计划后应在当地进行第一榜公示，公示期为5个工作日。
4、落实到户。公示期满且无异议的，村（组）要将木材生产计划落实到有可采林木的农户。不允许分配给没有可采伐区的农户，不允许按户平均分配，不允许倒卖木材采伐指标。
⑴农户提出申请。在伐区范围内的农户根据其森林资源状况，符合采伐审批条件的向村（组）提出申请。
⑵村组汇总平衡。村（组）汇总农户申请后，按照民主决策程序进行分配，落实到农户（林权所有者），并报乡（镇）林业工作站审核。
⑶林业工作站审核。乡（镇）林业工作站对村（组）提报的分配到户计划，根据农户资源状况、木材生产计划和采伐审批条件到实地进行伐区审核，对林木状况达不到采伐条件的不得核准。
5、二榜公示。村组应将核准的分配到户计划在村（组）进行第二榜公示，公示期为5个工作日。公示期满且无异议的，林业工作站要登记造册，建立台账，并作为核发采伐证和监督管理的依据。
6、采伐证发放。林农根据分配的采伐计划向县林业局委托的乡（镇）林业工作站申请采伐许可证，同时应提交林权证复印件。林业工作站应按照林木采伐管理的规定进行审核、发证。
2、作业设计：
（1）设计资格要求：
承担设计任务的单位必须持有林业调查规划设计资质证书，对集体林区零星采伐(20立方以下)可由林业工作站做简易作业设计。
承担设计任务的人员必须是具有林业专业技术职称的林业调查设计技术人员，对未取得技术职称人员完成的调查设计成果，视为无效。
（2）技术规程要求：
森林采伐更新设计的深度及蓄积量调查方法必须符合国务院批复的《森林采伐更新管理办法》和省林业行政主管部门的有关规定,不准在主要公路两旁设计皆伐作业。
伐区调查所选标准地必须有充分的代表性，伐区作业设计的成果材料要有调查设计说明书（说明伐区的位置、立地条件、地类、采伐方式、采伐强度、采伐树种、采伐面积、采伐蓄积量、出材量等），伐区调查设计表和伐区调查设计地形图。
（3）审批办法：
县林政管理部门要按照森林采伐作业设计规程和要求进行初审，重点审核林权是否清楚，有无争议，采伐方式的设定是否符合国家技术规程和采伐山场的实际情况，各采伐树种的立木蓄积量，出材量计算是否准确等。审核人员必须深入实地踏查或抽查，对不符合要求的，不予审批，退回申报者，并告知理由；符合要求的及时报县林业局审批。
3、林木采伐许可证申请和发证，按下列规定办理:
（1）单位和个人在申请采伐许可证时，须提交山林权证（合作造林的提交有关协议或合同）、采伐申请、作业设计、上年度伐区和采伐迹地更新验收合格证明材料；采伐征占用林地上的森林和林木，还须提交征占用林地批准书及补偿协议的副本。
（2）国有林业企事业单位和其他县属国有企事业单位经营的森林和林木采伐，按照年度下达的木材生产计划，在完成作业设计后，直接由所在乡（镇）林业行政主管部门审批发证。县属国营单位，由县林业行政主管部门审批发证。
（3）集体林区已分配到采伐计划的单位和个人，按计划数向当地林业工作站提出采伐申请，填写《林木采伐许可申请表》，并提交申请采伐许可的有关材料，符合条件的，立即受理，并在当地村小组公示3天，公示内容包括采伐地点、面积、四址、采伐树种、采伐类型、采伐方式、数量及林权依据，无异议后，乡（镇）林业工作站填写《林木采伐许可证审核汇总表》，报乡（镇）林业局审批，核发采伐许可证，林木采伐许可证直接填发给林权所有者，同时预收育林基金。
（4）发证要求：
核发林木采伐许可证，实行一小班（地块）一证制。国有林场的采伐，以伐区调查设计的小班为单位，不得跨小班发证；集体或个人林木的采伐，采伐地点必须落实山头地块，注明四至，不允许多地一证或一证多户和一地多证。
林木采伐许可证的核发，每年从元月一日始至十二月三十一日止，其有效使用期限不得跨年度。发证人员要认真负责，规范填写林木采伐许可证，防止错填、漏填、涂改等现象发生。发证单位要及时建立林木采伐台帐和统计报表，并按规定时间逐级向上报告。严禁超限额和超采伐类型计划核发采伐证。
4、伐区管理
（1）伐区拔交:商品材采伐许可证签发后,林业工作站要及时组织林权单位、采伐施工单位和收购木材（竹）的合同单位，按批准的作业设计与采伐许可证核定的内容进行伐区现场拨交，并由各方在拨交单上签字负责。
（2）伐区检查：基层林业工作站要认真履行伐中检查监督的职责，对辖区内各伐区实行责任总包干，建立监管责任制度，并做到跟踪检查。对异地采伐、扩大采伐面积、不按设计采伐方式、采伐强度进行采伐的要及时责令停止，并视情节轻重给予处罚，重大问题及时报告。
（3）伐区验收：由当地林业工作站会同林业派出所，依据《森林采伐更新规程》和采伐许可证内容及伐区质量检查标准，对实施采伐的地点范围、采伐方式、强度、伐蔸高度、保留树种株数及林地清理等情况进行检查验收，合格者发给伐区验收合格证,对不符合要求的要依法进行处理。县林业局每年应组织林政、森林资源监测中心的人员对伐区进行抽查，抽查比例不应低于30%。
5、运输管理
（1）检量：林业工作站对辖区范围内生产的木材(竹)，在第一次销售起运前,应现场进行检尺，并按照一车一证的要求，开具检尺码单和填写承运车号。
（2）县内运输办证要求：依据木材生产单位提供的商品材采伐证、采伐验收合格证、缴纳的林业规费票据和检尺码单，到县林业行政主管部门或委托的基层林业工作站办理县内木材运输证，县内集材凭县内运输证通行。
（3）运输监督：
木材(竹)运输必须持有林业行政主管部门核发的木材运输证，木材检查站要建立以固定检查为主，流动检查为辅的木材运输监督体系，对辖区内木材的运输实行有效监控。
二、明确森林采伐管理单位的主要职责
1、林政管理部门：
负责履行法律赋予林业行政主管部门的林政资源管理职责，协调各执法单位的关系，监督源头管理的各项措施的实施，负责木材生产计划的提报和下达，指导基层木材生产计划的分配，并监督木材生产计划的执行，对源头实行统一管理和指导，具体负责对林木采伐作业设计的管理、林木采伐作业设计的审批和林木采伐许可证的核发，并对伐区质量进行抽查。
2、设计部门：
（1）负责森林主伐、崇育间伐、低产林改造及更新采伐的作业设计；
（2）参与对伐区的检查验收，对照伐区调查设计文件、地形图，核对伐区地类、范围和优势树种等是否正确，检查伐区采伐量。
3、林业工作站：
在县林业行政主管部门的委托下，对辖区内的森林资源管护、利用实行管理和监督；根据批准的采伐限额控制指标和当地可采资源情况，协助乡（镇）政府编制木材生产计划，对其中的商品材生产计划指标，要分树种、材种和采伐类型、采伐方式，以及林权状况，分解落实到林权所有者。年度生产计划下达后，应及时协助和指导集体个人申报采伐计划指标及采伐类型，做好作业设计，承担集体林区简易作业设计。受委托核发林木采伐许可证和县内木材运输证及对伐区的拔交、检查、验收管理。负责木材收购起运前的检量监装。
4、森林公安：
负责保护辖区内森林资源，维护林业生产秩序、打击破坏森林资源的违法犯罪活动；负责本辖区内森林刑事案件的查处；依照法律授权查处有关林业行政案件；配合其它林业行政执法单位打击破坏森林资源和妨碍林业行政执法的违法行为。
5、木材检查站：
对木、竹及其产品的运输实施检查监督；对违法运输行为行使行政处罚权；受林业行政主管部门的委托，各级木材检查站必要时可以对辖区内承运木材的车站、码头、货场进行检查，并对违法行为实施行政处罚。
三、建立健全责任追究制
各级林业主管部门应制定森林资源源头管理目标责任制，制定各项考评指标，明确奖惩措施。各执法单位也要制定相应的考核目标，并将目标任务分解到具体的管理人员、执法者，做到任务到人，责任到人。对有案不查、查而不力、处罚不严的要追究失职或渎职罪，对林业部门工作人员、、等依法给予行政处分，构成犯罪的依法追究刑事责任。
1、计划管理。对不按程序下达计划、超计划下达、对无林权单位下达计划的第一责任人和直接责任人给予行政处分。
2、作业设计。对弄虚作假搞假设计、没有达到设计规程要求、审核设计把关不严的要追究其设计或审核单位领导人的责任；对其直接责任人员由所在单位给予行政处分，并取消其设计或审核资格。
3、采伐证核发。对不按规定发证、超限额或超计划发证致使森林资源遭受破坏或其它损失的，除责令纠正外，对直接责任人取消发证资格，依法给予行政处分，并依法追究发证单位领导的责任，构成犯罪的要依法追究刑事责任。
生产运行个人工作计划范文第9篇
关键词 电网;调控;风险;管控
中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2014）21-0205-02
随着电力体制的深化改革，电网设备管辖、运行维护的主体都作了较大调整，由此带来的各类基建和技改工程启动管理、检修停电计划管理不仅仅局限在原来单一公司内部，调控部门需要与众多部门和各类生产应用系统间建立多种类型的协同和交互。而这些协同进行的生产活动，存在众多不确定的风险因素，对电网运行、设备设施、生产人员、电力用户等有着不同程度的潜在风险，管控不力或遗漏疏忽甚至可能导致电网发生严重事故，使公司遭受重大损失。目前，传统的电网调控运行安全风险管控，只针对单一的检修方式、新设备启动来行分析评估，没有从源头上进行整体的项目评估以及过程跟踪及事后评估，已明显滞后于专业管理的发展。
1 风险管控总体思路
电网调控运行全过程风险管控以安全生产“三个不发生”为核心，突出流程管控在安全生产工作中的主线和引领作用，探索在目前专业管理条块分割的情况下，将电网、设备、人员、环境、用户风险管控作为贯穿安全生产各个环节的链条，实现部门、专业、单位间围绕风险管控的联动和互动，实现新设备启动、运行设备停电检修的常态化管理，将过程管控工作理念和行为真正融入到安全生产的每个人、每个环节、每个时段，形成电网、设备、人员的三道防线，确保风险管控人员的在线监督，从根本上保证安全生产的可控、能控、在控。
2 运行设备停电检修业务风险管控流程
1）运行设备停电检修计划准备条件。设备运行维护单位（包括用户）专职管理人员根据设备运行情况及工作需要编制设备停电计划，审核后于每月的27日前向相应管辖调度上报下下月的月度设备停电检修计划。
2）运行设备停电检修计划风险管控。停电设备如为上级调度管辖许可时，县调应在每月底前向相应地调上报下下月停电计划;地调应在每月10日前向省调上报下月停电计划。停电设备如为本级调度管辖许可的设备在5个工作日内完成本网次月电气设备检修计划的编制、平衡工作。调度机构每月月末3天前将下月检修计划下达设备运维单位执行。
3）运行设备停电检修申请准备条件。根据月度检修计划，在设备停电申请单执行日前5个工作日的10：00前，向相应调度上报设备停电申请单。检修设备复役时，如需进行有关试验（冲击、核相、带负荷试验等），电力客户除在停电申请单中明确外，还应在试验前5个工作日将试验方案与调试申请单一并报相应管辖调度机构。
4）运行设备停电检修申请风险管控。
①运方专业风险管控。接收或申报的检修工作申请票，检修设备名称准确、工作内容明确、设备状态要求和停电范围明确;与申报单位核对检修工作前的设备运行状态，核对检修工作前的电网运行方式，明确运行方式变更意见;应根据一次方式安排意见校核安全自动装置策略、定值，确定是否对其进行调整;准确预测有功无功负荷，校核电压支撑;制定电压控制措施;检修项目的协调机制，避免局部电网内、同一输电通道上安排了多重检修工作，严把电网安全校核关对各专业批注意见有疑问时，必须与相关人员核实;严格执行批复流程，后续环节对已经签批的方式作调整，应重新履行批复流程。
②保护专业风险评估管控。按照继电保护运行整定规程依据要求的系统运行方式进行整定计算，整定计算不满足规程要求应经领导批准，编制包含计算过程及计算结论的整定计算书。运维单位在收到调度机构提供的新的继电保护整定定值后，应在3个工作日内办理继电保护定值调整申请，按照调度指令完成继电保护定值现场调整工作。
③自动化、监控专业风险管控。涉网自动化设备检修需提前5个工作日向相关调度机构提交自动化设备检修申请，经批准后实施;执行自动化系统申请工作票批复流程，明确工作内容、操作步骤和影响范围，严格执行监护和工作验收制度，定期开展监督检查;认真组织系统验收，在重大缺陷隐患整改完成前不安排恢复送电工作。
④调度专业风险管控。调度台值班员在申请开工前一日的16：00前将由上级调度或本级调度批准的申请单批复给运维检修部门或用户。批准开完工时应仔细核对时间及联系人并及时填写;工期有变化的检修工作申请票应及时注明并填写联系人;因天气及其他原因导致无法工作的检修工作申请票，应及时注明工作票作废原因并填写联系人。
⑤停电检修设备开、竣工风险管控。调度台当值值班员按照申请单批准停电时间与现场进行停役操作并开工许可令，设备转入检修。设备检修完毕，现场人员向当值调度报竣工后当值调度指令或许可进行复役操作。
已批准的设备检修申请不能按计划开工时，检修申请单位应在设备停役前三个小时向调度运行值班人员办理改期手续，并说明原因。未经调度运行值班人员同意，不得擅自将已批准的设备检修改期。
对已停电的设备，在未获得调度许可开工前，应视为有随时来电的可能，停送电联系人不得同意客户变电所值班员与现场检修负责人办理工作票许可手续，严禁任何人在虽已停电而未办理许可手续的设备上自行进行检修工作。
已开工的设备检修因故不能按按时竣工，客户停送电联系人必须在批准的计划停电结束前两小时向相应调度机构的值班员提出延时申请;若不能按期竣工，停送电联系人必须在原计划完工的当日十二时前与所属调度机构办理延。
⑥专业指标完成情况统计、改进反馈。调控中心运方专职每月末负责统计各专业指标完成情况，评估指标完成是否达标。对影响指标完成的因素开展分析，反馈至工程主管单位和调控各专业管理部门，并提出考核意见以及下阶段改进措施。
3 结论
通过探索与实践新体系下电网调控运行全过程风险管控，能够提高地区电网运行专业管理水平，适应“大运行”体系专业管理要求，做到调控安全管理的“关口前移”，改善调控安全管理环境，实现电力生产从规划到运行各生产环节、电网和电厂整个电力系统的全覆盖。全时间轴“在线”、“精确”安全管理，真正从定量、精确的角度做到“安全第一、预防为主”，实现对电网运行薄弱环节的早发现、早治疗、早健康，为有针对性的有序安排电网基建和技改创造有利条件。
参考文献
[1江苏电网调度规程[M].
生产运行个人工作计划范文第10篇
关键词：客车装配;生产管理;基础数据
某客车股份有限公司产品覆盖公务及商务用、公路、旅游、城市公交、专用车、校车等各个市场，产品以中、高端客车为主，制造能力达到国内领先水平。但该企业的生产管理缺乏对制造数据的管理，生产计划管理连续性差，生产订单无系统统一管理。这样的管理模式使生产各流程数据不完整，造成企业资源循环困难，进而引起工期延长等问题，对生产造成极大影响。因此将信息化技术引入企业的生产管理迫在眉睫[1-3]。本文以某汽车装配企业的生产管理为背景进行阐述，根据企业需求构建一个信息化生产管理系统，从而实现生产流程的动态管理。
一、需求和功能要求
本客车装配企业生产业务环节缺乏信息化管理控制，各流程数据不完整对管理造成极大困难。如何管理好企业的生产业务，使整个企业协调一致，高效率地运转，是企业急待解决的问题。该企业目前生产业务的需求和功能要求如下。
（一）制造主数据维护
生产中物料编号由采购员根据需要编写，与技术部图纸编号不一致。研发中心数据不完整，无法看到一个完整的制造结构。产品加工过程无系统性文件，工位投料不明确，车间根据经验进行仓库领料生产，成本对料、工、费核算困难。工程变更管理缺乏有效的管理工具工艺变更较随意。
（二）生产计划管理
不同配置的销售订单生产时投料清单依现场生产需求领料，无准确用料清单指导。制造部计划科目前负责所有车间生产计划制定，前后车间之间计划联动性差。生产需求没有统一计划，各部门按照销售订单执行，无生产任务单，完全延用销售订单指导生产。材料需求与库存数据通过采购人员手工计算为采购依据。
（三）生产订单执行
目前没有系统的集中管理物料需求、工艺路线、发料、收料及成本归集。
二、系统解决方案
生产管理实际上是在对数据进行管理的基础上，实现数据的维护、生产计划的管理和生产订单的执行等工作。
（一）基础数据管理
基础数据的管理主要包括物料主数据、可配置物料清单、工作中心、工艺路线四部分数据的管理。其中，物料主数据包括控制者、批量策略、反冲、收货处理时间内容相关数据。控制者，生产管理系统中控制者是定义物料需求的负责人，后续工作中根据控制者查询物料需求，同时由控制者将计划订单转换成生产订单和采购申请，控制者是后续物料查询的关键条件。根据生产计划管理需要，设置成品、半成品控制者，分别用于成品、半成品虚拟件控制者。批量策略，定义了物料的生产批量和采购批量，在系统标准批量基础上增加批量设置。在周期批量过程中，将一个或几个周期的需求数量集中在一起形成一个批量。设置成品批量，按批定量，按订单生产及库存管理，半成品设置通用批量值。外购件的批量根据实际业务中的经济采购批量进行设置，可以根据实际业务需要设置类别。反冲，对于部分物料在发料时无法精确到订单进行发料，物料设置的冲。由车间直接按需求开具领料单据，库存转储到生产线上的仓库，按物料清单用量上报消耗。月底生产线对反冲物料进行实物盘点，账与实物差异按月进行处理。收货处理时间，给每个外购件和自制件设定收货处理时间，设定的原则为每批原材料的质检时间及成品交检完成后的收货时间，尽量保证物资需求计划运行所得到的需求的准确性。可配置物料管理清单数据的管理。生产管理系统用物料清单应用程序存储物料单或产品结构，物料清单用物料号作为所描述对象的参考代号，同时记录父子件之间的用量关系。系统物料清单采用可配置方式实现，在销售订单创建时选择配置，确定订单的物料清单结构。按车型创建可配置物料清单结构，将此车型所有配置用料都包括在物料清单内，通过车型特征、分类及相关性定义确定物料的选配情况。销售人员创建销售订单时输入车型物料号，对此车型的可选特征进行定义，并将车型的特殊改变信息以文本方式输入，系统为此订单映射出相应的订单物料清单。在销售订单创建后，映射物料清单中不包含特殊改变用料信息，研发中心需根据销售订单中的特殊改变文本描述进行订单物料清单的维护。工作中心是用于制造的基本组织单元，系统可以将工作中心分解为单个机器设备或单个工人，也可以粗略到一条流水线，或一个车间，工作中心必须指定到成本中心，而成本中心又制订标准的作业成本价格。如：人工作业成本价格、机器作业成本价格。工作中心规定了可以在该工作中心进行的生产作业活动，一个工作中心可以执行多种有不同费率的不同生产作业活动。系统自动将工作中心执行的确认生产工序记入相应的成本中心贷方，而后将工作中心数据整合到基本数据、能力数据、作业计划数据和成本数据四个功能范围。基本数据是对作业活动的描述及条件以及计量单位、工序的缺省值、分配到成本中心的标准值等。能力数据指可用能力、机器和工人数、每班时数、每日工作时数、人工或机器时间效率、能力计算公式等，可以对一个工作中心指定不同的能力。作业计划数据指工序间时间、操作时间、移动时间，按提前期编制作业计划的公式、工序时间和操作时间的公式。成本数据指成本中心、作业活动类型、成本计算公式、有效期等。工艺路线主要用来体现工序的物料分配、成本收集，以及人工成本、制造费用核算的基础。工艺路线是由系列工序组成，是说明生产产品或加工零件的工艺过程文件。工艺路线指定每个工序的工作中心，对作业计划、能力计划生成车间文件，为产品成本提供重要信息。
（二）生产计划管理
由于客车产品按订单配置生产业务，销售订单运行物资需求计划生成成品、半成品需求，需求材料清单来自于选配的订单物料清单，各生产订单带着销售订单号生产，成品库存作为特殊库存。按订单生产具有以销定产、以产订购、按生产订单核算的特点。生产根据销售的交货期进行，由销售订单安排生产。根据具体的订单要求，采购具体的原料，采购的主要原材料大多有明确的订单去向，需要满足该单产品的特定要求。订单信息需要贯穿从采购、领退料、车间生产、外协到完工入库、销售发货的全过程，每个环节的成本发生和分摊，都要以订单为线索。事前的销售订单估价和事后的生产订单核算，都以订单为单位。销售公司在系统中创建销售订单并传递订单需求，如有特殊改变信息，研发中心进行订单物料清单创建及修改，计划人员运行物资计划，生成自制件计划订单和外采购申请。成品计划订单形成的需求向半成品及原材料传递，根据计划订单的数量和需求时间创建生产订单。外购件采购申请直接转换为采购订单，采购部门按照采购订单进行采购。对于到货周期较长的采购件，采购部门设定安全库存或根据销售计划手工制定采购计划，在系统中手工创建采购订单进行采购。系统中物料需求计划的主要功能是监控库存，并自动建立相应的计划订单，以确定所需要的物料的数量及需用的时间。系统用在净需求计算中得出的采购或生产计划需求量，对比可用的仓库库存或计划接受量。如果出现短缺，即可用的库存量小于需要的数量，系统将提出订单建议。工厂根据销售订单来运行物料需求计划，设置每天后台自动运行，物料需求计划计算从产成品、半成品到原料，计算每个物料的供给平衡。如供给小于需求，那么就产生一个计划订单或采购申请来平衡。系统以销售订单作为需求的源头，运行物料需求计划后，根据工厂库存情况进行运算，得出外购件的采购申请和自制件的计划订单。
（三）生产控制
生产订单是车间控制和制造执行系统的核心数据对象，它是复杂的数据结构，包括有关生产工序、材料零部件、所需资源和成本的全部信息。生产订单将生产任务传递给生产车间时，需要将计划数据、生产数据、排程数据和核算数据信息传递给生产车间。计划数据，包括要生产的成品的物料与数量、所需材料的物料与数量和生产所需的生产能力值。生产数据，包括实际生产工序和经过确认的数量和日期。排程数据，包括订单起始、结束日期及各工序日期和时间。核算数据，包括生产成本信息。生产订单的处理过程，体现了制造执行的整体过程。根据销售订单创建的生产订单，每张生产订单对应一张销售订单。对正常选配外的订单需求，需对销售订单做特殊改变处理，研发部门根据描述进行订单物料清单处理。订单的物料清单处理完成，计划运行物料需求计划，将计划订单转换生产订单。完工确认管理。生产订单确认用于记录订单执行的内部作业。按照此信息，可以进行生产订单的后续程序，所有订单都必须在系统内进行完工确认。确认需收集工序的生产数量、完工时间和日期、作业时间：准备、折旧、人工的相应数据。同时需确认工序的生产数量、执行工序的工作中心、完工时间和日期、反冲物料的消耗、更新订单实际成本信息用于记录。每个订单完工后，由车间统计每日生产订单执行状况，填写报工单交由生产计划科调度员确认，调度确认完成后由车间统计员对该生产订单进行完工确认，确认工序完工数量和作业时间,系统根据确认数据更新生产订单实际成本。三、结论对本文所研究的客车装配企业生产管理系统而言，获取基础数据是系统管理活动的起点，本文提出了一种设计方案与实现方法，可解决该企业生产管理问题。一是通过系统实现产品制造流程的完整结构化管理。制造主数据统一窗口管理，将零件生产中的投料体现到工序上。二是数据信息通过研发部门创建和修改，从而实现需求计划的快速响应，提高生产计划协同能力，加强生产过程管理。三是通过系统中的生产订单管理功能，集成管理物料需求、工艺路线、发料、收料及成本信息。
参考文献：
[1]江宁.发动机再制造行业的ERP解决方案[J].物流技术,2014(8)：176-179.
[2]郭继良.汽车制造企业存货成本控制[J].物流技术.2014(3)：35-39.
生产运行个人工作计划范文第11篇
[关键词] 线性规划；运筹学；数学方法doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 10. 018
[中图分类号] F224 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）10- 0034- 02
1 线性规划在企业中运用的必要性
随着经济全球化的不断发展，企业面临更加激烈的市场竞争。企业必须不断提高盈利水平，增强其获利能力，在生产、销售、新产品研发等一系列过程中只有自己的优势，提高企业效率，降低成本，形成企业的核心竞争力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。过去很多企业在生产、运输、市场营销等方面没有利用线性规划进行合理的配置，从而增加了企业的生产成本，使企业的利润不能达到最大化。在竞争日益激烈的今天，如果还按照过去的方式，是难以生存的，所以就有必要利用线性规划的知识对战略计划、生产、销售各个环节进行优化从而降低生产成本，提高企业的效率。
在各类经济活动中，经常遇到这样的问题：在生产条件不变的情况下，如何通过统筹安排，改进生产组织或计划，合理安排人力、物力资源，组织生产过程，使总的经济效益最好。这样的问题常常可以化成或近似地化成所谓的“线性规划”（Linear Programming，简记为LP）问题。线性规划是应用分析、量化的方法，对经济管理系统中的人、财、物等有限资源进行统筹安排，为决策者提供有依据的最优方案，以实现有效管理。利用线性规划我们可以解决很多问题。如：在不违反一定资源限制下，组织安排生产，获得最好的经济效益（产量最多、利润最大、效用最高）。也可以在满足一定需求条件下，进行合理配置，使成本最小。同时还可以在任务或目标确定后，统筹兼顾，合理安排，用最少的资源（如资金、设备、原材料、人工、时间等）去完成任务。下面我们用线性规划方法对企业在生产中的具体问题进行探讨。
2 线性规划的模型
线性规划是运筹学的一个重要分支，自1947年丹捷格提出了一般线性规划问题求解的方法――单纯形法之后，线性规划在理论上趋向成熟，在实际中日益广泛与深入。特别是在电子计算机能处理成千上万个约束条件和决策的线性规划问题之后，线性规划的适用领域更为广泛了。
线性规划问题的一般形式为：
Max（min） z=c1x1+c2x2+…+cnxn
s.t. ai1x1+ai2x2+…+ainxn=b，i=1，…，p
ai1xi+ai2x2+…+ainxn≥b，i=p+1，…，m
xj≥0，j=1，…，q
xj（≥，≤）0，j=q+1，…，n
其中xj，j=1，…，n为待定的决策变量，已知的系数组成的矩阵称为约束矩阵。
A=a11 a12 … a1na21 a22 am1 am2 … amn
以前人们在用这个模型求解时计算非常麻烦，而近几十年来，由于电子计算机应用的飞速发展，应用计算机处理线性规划问题使人们求解变得越来越容易了。LINDO软件是解决线性规划问题的有力工具，它可用于解决50 000个约束条件，20 000个变量的线性规划问题，所以线性规划的具体运用也越来越受管理者的重视了。
3 线性规划在企业中的应用
企业在进行制订生产计划、设备使用、材料的使用、配料分配、运输、广告促销几方面运用线性规划都可以使企业得到最优方案。下面从设备利用方面，举例说明如何运用线性规划，使企业得到最优方案。
例：某加工配送中心应客户要求，加工配送甲、乙两种产品，而这2种产品的加工可使用A、B、C 三种加工设备。每种设备对2种产品的加工效率不同，怎样合理安排加工任务，使一个工作日内成套（甲乙各生产1件）产品最多。
解：设A加工甲、乙产品的数量为x11，x12；设备B加工甲、乙产品的数量为x21，x22；设备C加工甲、乙产品的数量为x31，x32。从而可得数学模型为：
Maxz=x11+x12+x21+x22+x31+x32
■+■=3 ■+■=3 ■+■=1
x11+x21+x31-x12-x22-x32=0
x11，x12，x21，x22，x31，x32≥0
运用LINDO软件，求得x11=45，x12=0，x21=40，x22=30，x31=0，x32=55，z=170。
即用A加工甲件，用B加工甲件，加工乙件，用C加工乙件，使产品在一个工作日生产170件（85套）达到最大。
4 把线性规划知识运用到企业中的作用和意义
把线性规划的知识运用到企业中去，可以使企业适应市场激烈的竞争，及时、准确、科学的制订生产计划、投资计划、对资源进行合理配置。过去企业在制订计划，调整分配方面很困难，既要考虑生产成本，又要考虑获利水平，人工测算需要很长时间，不易做到机动灵活，运用线性规划并配合计算机进行测算非常简便易行，几分钟就可以拿出最优方案，提高了企业决策的科学性和可靠性。其决策理论是建立在严格的理论基础之上，运用大量基础数据，经严格的数学运算得到的，从而使企业能够在生产的各个环节中优化配置，提高了企业的效率，对企业是大有益处的。
主要参考文献
[1]管梅谷，郑汉鼎.线性规划[M].济南：山东科学技术出版社，1983.
[2]运筹学教材编写组.运筹学[M].北京：清华大学出版社，2005.
生产运行个人工作计划范文第12篇
关键词：森林采运；安全生产；设备保护；维护生态环境
一、木材采运安全生产的意义
在科技飞速发展的当代，林木采运工作不仅引进了高科技设备，而且靠着科学管理等方式进行新时期森林生态采运模式。但无论是传统方式的采运还是新方式采伐技术，都必须要考虑到一个重要因素，安全。采伐作业中由于木材体积过大或者是在采伐过程中对机器控制存在一定误差性都会有对采伐工作人员造成意外伤害的可能性，而一些外力因素、自然因素等也非常容易造成采伐人员伤亡。因此，制定出完善的安全措施防范计划，在采伐的同时做好一系列安全措施，加强对采伐人员的管理，对于林业生产工作具有非常重要的意义。
二、目前林业采运存在的问题
1.木材生产的露天性、分散性
由于林业发展具有自身的特殊性，林木的分布面积广，地理环境比较恶劣，受到地形以及气候的影响，为采运工作带来了极大的难度。由于采运工作都是在露天环境下作业，所以受到气候环境的影响，增加了生产的难度。加之对于木材的采运逐年增加，林木的数量也在逐渐减少，所以采运工作不得不向更加危险的地带推进，使采运工作面临更大的危机。采运的对象比较笨重，其本身就具有一定的危险性。
2.因为季节影响存在着生产管理难的问题
木材采运工作都是在户外露天进行，大多采运工作都是山上林间作业，这就意味着采伐工作时受到的外界因素伤害占大部分。我国幅员辽阔，季节也因地区的不同呈现出多样化。首先，人员安全无法得到完全保障。例如，南方夏季几乎全部处于阴雨天气中。梅雨季节里山间土壤水量过多，因此采伐工作人员在采运过程中很有可能会因地面粘滑而发生滑倒、等现象；其次，生产设备无法完全发挥作用。我国东北部地区在冬季时降雪量过大，导致地面积雪过多，而采运工作地点比较分散，增加劳动强度的同时无法对仪器设备进行完善维护。
3.机械设备落后陈旧，安全性差
在现代林业生产中，机械化生产已经广泛的发展起来，尤其是在具有较高强度的林业采运工作中，机械设备的应用更加重要。因为采运工作的对象是笨重的树木，所以机械化作业方式可以有效的提高生产效率，加快生产的进程。但是在部分林业生产中，机械设备更新速度慢，很多老旧的设备还在继续使用，存在较高的危险性。所以为了加强安全生产管理，应该淘汰老旧的采运设备，并且加强对采运机械的日常维护工作，保证机械设备能够正常的运行，为采运工作的顺利进行奠定坚实的基础。
4.生产方式落后
虽然我国在整体林业采伐生产技术方面实现了机械化作业，但有些地区由于经济落后的原因仍然采用传统的林木采运方式，虽然这些地区自然资源丰富，但由于山型限制和经济落后，这些地区仍然无法利用高科技设备进行采伐工作，从而无法保证这些地区工作人员的人身财产安全。而部分地区虽然采用了先进的仪器设备，但由于资金不足无法定期维修养护这些设备，以至于部分设备陈旧而具有较高风险，存在大量安全隐患。
三、实现林业采运安全生产的对策
1.构建生态林采运方法和技术体系
采运作业系统是一种生态经济子系统，可以借鉴工业生态学的基本原理和研究方法，构建新型的生态采运理论方法和技术体系。建立生态采运系统的物质、能量、信息流动模式，建立生态采运系统的全生命周期评价方法，实现采伐运输作业的清洁化生产。
2.查找采伐的安全隐患
坚持对于季节性生产的木材采运单位和以木材深加工为主的林产工业单位，主要采取以查安全隐患、反“三违”为主要内容的采运安全生产综合检查。近年来，木材采运单位生产作业条件越来越艰苦，安全隐患也随之增多。对此，安全生产职能部门循环往复深入基层林场，监督、检查、指导这些单位的安全生产工作。同时从生产部门经常深入山场的特点出发，要求生产部门认真履行协助管理安全职责，解决了木材采运旺节安全监管部门人力不足的问题。
3.加强人员管理是林业采运安全生产的关键
要实现以人为本的理念，细化任务分工，强化监管责任，完善防范措施，加强监督检查，坚决克服麻痹大意、侥幸心理和厌倦思想，时刻绷紧安全生产这根弦，加大安全投入，配足安全管理人员，配齐开展安全工作所必须的各种装备，在安全工作上要舍得投入。把安全当成第一政治。各生产单位要扎扎实实的做好生产前职工安全培训和教育工作，提高职工安全意识、操作技能、自我防护能力为重点，做到对全员的培训教育，未经安全生产培训合格的从业人员不得上岗作业。
4.制定相关的林业采运制度
参照我国颁布的法律法规，结合各个地区相关政府部门下达的指令和规范制度，制定出坚持以安全作业为核心理念、符合当地情况的一系列采伐工作计划并加强管理和完善实施，针对不同的工种和岗位也要制定出科学严谨的管理制度，加大对采伐人员的安全知识宣传力度，并定期对工作人员进行技术培训和安全讲座，在不断的工作和学习中累计经验，避免出现意外事故。在提高生产效率的同时不仅要做到保护生态环境平衡，更重要的是保障采伐工作人员的人身安全，将作业中的伤亡事故率降到最低，真正做到安全作业。
5.建立完善的规划设计
为减少采运对森林的负面影响，提高采伐运输作业的合理性，必须进行采运规划设计。采伐运输规划、计划、设计是确保采运活动合适、森林资源和生态环境可持续实现采运目的的基础。采伐运输规划按实施年限分为长期规划、中期规划、短期规划、实施计划等四个层次，相应的规划要求反映在森林经营方案编制、森林采伐限额测算、伐区调查设计、采伐施工设计等规定中。规划设计的程序具体包括：收集相关资料，分析并确定采运目标，划分采伐区块，确定区块任务，安排采伐进度，确定采伐作业技术，规划计划资金费用，明确检查与监督方式，分析可能出现的风险及提出对策。最后编制规划计划。
参考文献：
[1] 任庆涛，于庆文.木材采运安全生产的探讨[J].林业科技，2011（05）.
[2] 郝继友.浅析我国木材采运现状[J].农民致富之友，2015（23）.
生产运行个人工作计划范文第13篇
（1）生产计划采取“保人身、保电网、保设备”的制定原则生产计划的制定以确保电网系统安全稳定运行和减少设备重复停电为基础，同时，满足设备的维护、预试、定检、大修、技改、基建工程等有关需求。充分考虑设备的运行状况，按照轻重缓急的原则有计划有步骤的安排，设备健康状况不良的优先安排检修。生产计划编制的重点是关键、重要设备的停电安排，包括输电线路本身的检修及其他设备检修导致线路、主变被迫停运的情况。计划编制应符合天气及本地电网的运行特点。如并网电厂机组检修应主要安排在电力相对充足的月份进行，主要输电线路与主变的检修尽量安排在负荷潮流较轻的月份，并注意季节气候的分布规律。在法定节日、重要保供电、恶劣天气期间，尽量避免安排安全运行风险较大的关键设备停电检修工作。
（2）生产计划的制定内容生产工作计划必须完整，计划内容需完整涵盖全部工作，即要包括班组的全部生产性工作和非生产性工作。生产工作计划包括年度生产工作计划、月度生产工作计划和周（日）生产工作计划、临时计划。年度生产工作计划应通过月度生产工作计划继承和分解，月度生产工作计划应通过周日生产工作计划继承和分解。应加强周日生产工作计划的执行管理，以确保月度和年度生产工作计划的完成。生产班组是生产部门生产工作计划的实施主体。生产班组应严格执行本班组周（日）生产工作计划。生产班组班长根据本班组周（日）生产工作计划，结合每天的具体情况派工，建立对应的作业表单。
2安全生产节奏模型管控
2.1生产班组的安全生产工作准备
（1）班组安全生产事先安排作业现场各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，制订生产中所出现问题的处理措施。
（2）事先了解各项工作任务和每个成员的技能、体力、身体健康状况，做到量才适用，轻重分配得当；安排安全配备设施,为作业人员配备完善的安全防护用具、设施，保障作业人员得到职业防护。
（3）学习各种安全规章制度，学习了解完善的岗位工艺技术规程制度、设备维护检修规程制度以及安全技术规程制度等，熟悉工作流程，保障作业工艺质量精准度需求，落实质量控制措施。
（4）事先安排好材料放置、工器具设备检验工作，开展工作前，材料准备是否齐全、各种材料、备件摆放整齐有序，安全标志齐全，安全色标醒目；工器具、设备管理整洁，安全装置齐全，杜绝工器具带隐患作业。
（5）事先做好班组成员安全培训工作，班组成员必须经过安全培训，达到合格后才能上岗，要保证成员严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律。
2.2开展生产作业现场风险评估辨识
各项工作开展前要召开班前会，对电网方式、设备状态、组织协调、资源配置、作业人员以及监督人员安排部署。遵循风险可控的原则，找出可能引发事故（事件）、导致不良后果的材料、系统、生产过程或生产现场的特征，及时回顾和更新，予以公布。
2.3生产任务分项量化计算
生产班组开展精细化管理，量化工作,遵循工作量与工作能力、强度相匹配的原则。凡可计量的工作，在明确数量计划的基础上，估算每个量化部分的劳动强度和劳动时间，确保每一个劳动力布局合理，不窝工、不过量。
（1）班组当日作业量综合取值原则①作业人员的精神状态、气候：工作负责人须认真检查每个作业人员精神状态是否良好，禁止作业前夜酗酒、熬夜，禁止有高血压、心脏病史人员高空作业；尽量避免高温和低温时段户外作业，夏季宜安排在7时～12时、16时～18时期间作业，冬季宜安排在中午时段作业。②技能水平：进行班组人员现场作业胜任能力评价，作业人员年龄、技能等级水平、特种作业资格、专业工作年限、从事各类型日常作业项目经验、作业项目关键点把握等方面，以评估每个生产班组人员能从事的作业项目类型。③五种人（工作票签发人、工作负责人、工作许可人、工作监护人、操作人）的设置量、车辆、材料、测试设备、安全工器具配置、当天工作的作业风险等级以及衍生风险等方面综合考虑进行管控。
（2）单项作业能力（人数）：开展本项工作的最基本人员数量。
（3）单项最大作业量=班组总人数/单项作业能力（作业需求人数）。例如：变电检修班，21人，工作负责人8人，进行悬式绝缘子更换作业，单项作业能力（作业需求人数）5人；单项最大作业量（项）3人，综合考评：技术含量较高，需要登高、攀爬软梯。2012年12月止，发生6次。目前依靠技术经验较丰富的员工开展。若同时出现3起，以及高电压的变电站并不能同时开展。风险度相对较高。
（4）如当日所有必须开展的工作按公式计算后大于班组人数，提交本部门审核，遵从计划停电管理和重要设备维护、设备状态、现场作业风险评估综合管理要求，对工作筛选安排。
2.4生产安全管理的持续改进
工作完成后，工作负责人应及时汇报工作完成情况及存在的问题。每个工作日，生产班组班长应对当天的计划执行情况进行跟踪、检查，提出存在问题和改善意见。月度计划完成情况要进行分析，提出存在问题和改善意见，完成PDCA闭环管理。
2.5管控模型审核
（1）各级生产单位（部门）确定相关管理职责，在日常工作对班组安全生产节奏管控加强管理。工作节奏模型非为常态时期和特殊时期工作节奏模型。常态时期的工作节奏管控根据各专业工作要求实行差异化模式。
（2）特殊时期是指高风险、重要保供电和节假日，为维持节日祥和的氛围，避免因停电、电能质量、服务差错、民事、电价调整等因素引起的客户抱怨事件，影响社会稳定及公司形象，特珠时期管控执行特殊时期管控模式要求，要结合当时电网运行方式、设备、人员状况、气候等急缓轻重进行综合风险评估取值确定。
（3）开展模型的过程中关注模型的调节，加强班组安全管理的持续改进工作。如更换监护人、工作班成员，由其所在单位重新评估作业风险等级。人员变更后的作业风险等级不得高于原来的风险等级。若高于原来风险等级，应报上级部门批准。
3总述
生产运行个人工作计划范文第14篇
1．进一步明确生产计划与控制课程的性质、目的及任务本课程是为工业工程专业的学生设置的一门理论与实例相结合的课程。课程中通过对运营战略、产品工艺选择、供应链设计、生产规划与控制以及系统修正方法的讲解，使学生能够掌握生产计划的基本理论和控制方法的构成体系，从而为今后从事相关工作和进一步研究打下良好的基础。
2．提出生产计划与控制课程教学基本要求本课程主要包括现代生产管理的基本原则、要求与方法、生产计划与控制的基本理论和方法以及先进生产系统与控制方法和系统等内容，是工业工程专业必修的一门专业课。学习本课程后应使学生达到:①熟悉现代企业生产运作体系。树立生产系统优化控制的意识;②掌握生产计划与控制的基本思想、方法和多种先进生产计划与控制的系统技术;③具备将生产计划与控制的原理、方法应用于生产系统运作管理中的能力。生产计划与控制的课堂教学是工业工程专业重要的教学实现手段。主要研究生产过程和资源的组织、计划、调度和控制，保障生产系统有效地运行。包括生产过程的时间与空间上的组织、生产与作业计划、生产线平衡、库存控制等。采用的方法:网络计划(计划评审技术PERT、关键路线法CPM)、经济定货量(EOQ)、经济生产批量(EPQ)、物料需求计划MRP以及生产资源计划MRP－II及ERP和准时制JIT。如图1通过该课程的研究，完善了理论教学内容，在理论教学中增加了案例教学的模块，同时更加注重了实践教学环节内容的设置，使学生的动手能力与综合素质得到较大提升。为了使课程理论教学与实践教学内容的融合，提出一套适应现代工业工程专业实践教学需要的课程体系，采用创新思维和系统化分析的思想，提出与课程体系以及实践模式相适应的教学方法。图1教学内容目前工业工程实践教学有创造性的研究成果较少，没有现成实践教学模式可以借用，因此，该课程建设的实施将丰富工业工程实践教学体系内容。同时还为工业工程专业实践教学积累了经验，丰富了实践教学的方法和手段，为提高学生的综合素质奠定了基础。三生产计划与控制课程建设对学生能力的培养在工业工程专业人才培养方面，国内高校工业工程专业课程体系和各教学环节设置仍不完善，特别是其实践教学体系更是落后于课堂理论教学。实践教学相对于课堂理论教学具有直观性、综合性、探索性、启发性等特点，是课堂理论教育的深化和延续。由于该课程具有较强实用性的特点，其教学实验更是理论学习与科学实践相结合的过程，是教学过程中不可缺少的重要环节。工业工程人才的培养目标是:培养以一门工程学科(如机械制造)为基础，以工业工程的理论和方法为纽带掌握并融会贯通多门学科知识，能够解决现代企业中的综合性工程技术和管理问题的综合素质高的人才。而工业工程学科的发展和应用，离不开其实践体系的完善和创新，因而生产计划与控制实践教学环节更是对专业建设起到较强的支撑作用。课程的实验设置既不同于传统的工科试验操作，也不同于经济管理类学科的案例教学。而是在掌握一定专业基础知识的前提下，通过对生产运营流程、物流设施布置、企业资源规划等方面直观地了解，从而全方位掌握工业工程的思想和精髓。因此，生产计划与控制课程建设当中的实验室建设工作显得尤为重要。
1．生产设施规划与物流实物模拟目的是使学生学会正确运用生产设施规划与物流分析的有关专业知识进行课程设计，掌握生产设施设计及布局的基本方法，以便为企业设计合理的物流系统。结合某种产品的生产流程对工厂生产系统进行物流分析，通过对生产设施及仓库的合理布局和对货物的有效控制，使学生熟悉系统布置设计方法中的各种规则，掌握系统布置设计方法的规范设计程序。通过对多套生产设施及仓库布置方案的实物模型演示进行比较分析，得出最佳方案，这是生产计划与控制课程建设的重要实践性教学环节。为此，创新课程实践教学方法和理念，完善课程实践教学设施，成为课程建设当中实践教学模块的建设重点。在实践中，根据该课程的特点制作完成了“深沟球轴承磨装加工自动生产线”模型。通过该模型在实践教学中的应用，不但使学生增加了对生产流程的感性认识，更是通过自己实际动手布置、规划分析提高了现场分析和解决问题的能力。更是使学生在学习生产计划与控制课程后对课程所涉及的主要内容(如生产系统的布局规划和设计、生产过程控制、生产能力计算与平衡等)进行一次系统性较强的模拟综合运用，以便更全面深入地领会与应用生产计划与控制的方法和技术。
2．Witness生产与服务系统运作仿真目的是让学生了解生产系统运行行为的随机性，组织结构的复杂性，使他们初步能够设计与测试新的物流和流程方案，向学生展示流程如何运行的，怎样平衡服务与花费，简化换班模式以及评测可选的设计方案。最终使工业工程专业的学生掌握对生产运营系统进行分析的方法，能够在实验的过程中了解生产管理的基本知识，并学会应用Witness仿真软件对生产流程加以优化。
生产运行个人工作计划范文第15篇
关键词：煤化工； 设备； 维护； 管理
现代煤化工企业设备已步入大型化、自动化、集约化时代。在工艺流程优化设计过程中，备用设备明显减少，这就给煤化工设备的检修维护维护管理提出了更高要求。良好的设备的检修维护管理，虽不会有直观的经济效益，但可以延长设备的使用寿命，延长设备的使用周期，提高设备的完好率，降低设备维修成本有着相当重要的作用。设备维护管理是煤化工企业的一项基础工作，只有设备正常运行，生产才能顺利实现。对于煤化工企业在设备的管理中每个企业都有各自的模式，管理理念也不完全相同。如果从一个企业长远经济效益来考虑，一个好的设备管理模式给企业带来的效益应该是相当可观的。
一、煤化工设备维修与运行档案的建立
1.设备运行档案建立
建立设备的运行档案就是要准确记录设备投入使用的时间、运行中的温度、压力、转速等重要参数，以及设备在运行中出现的故障现象、产生原因、排除方法、更换的零部件以及零部件的使用寿命等，要详细记录到设备运行档案中。这样，对设备的运行状态就会有一个较全面了解。通过对运行档案的分析，有利于判定故障产生的周期及出现的类型，及早安排检修计划。设备运行档案是非常重要的基础数据，准确与否直接关系到检修计划的制订是否正确合理。
2.设备维修档案的建立
对于煤化工设备应该进行分类管理，以动设备、静设备、压力设备等分类，当设备投入运行后必须建立定期维护切换记录。首先设备在运行过程中客观存在不可消除的损耗，这种损耗又分为无形损耗和有形损耗两类，无形损耗是自然损耗，比如设备的老化、锈蚀、风化等机械强度或功用下降，不可修复。有形损耗是动设备摩擦所致，如轴瓦、密封圈等设备运行一段时间后设备零件形状或质量发生变化，造成设备存在诸多不安全因素，而这种损耗是可通过维修手段恢复设备的功能和稳定状态。因此，通过定期检查维护，建立设备维修档案，在合理周期内对设备进行适当的维修既可以保障设备的运行周期也可以防止因设备损坏而造成的突发安全事件。
二、制订设备维护检修制度与施工计划
1.设备维护检修制度
良好的设备管理必须要以良好的设备检修制度为基础，设备维护管理制度应以设备原始档案和设备运行参数说明、设备运行档案为依据，根据零部件的使用寿命而制定的定期计划检修制度，如：设备运行档案显示，压缩机的轴瓦使用寿命为5000h，那么该压缩机的轴承计划检修周期为4800h，此项控制可将设备故障控制在萌芽阶段。将所有设备的运行档案进行整理，归类、分析，并结合设备使用说明书和每月设备运行时间，制订出月度、季度、年度设备检修计划。
2.设备检修维护计划
由于煤化工企业设备检修工作的特殊性，检修工作分为现场检修和计划检修。现场检修，是以机电值班人员在设备运行过程中发现的问题为依据而提出的检修要求，这种检修是一种被动的检修，具有随意性和突发性；计划检修，则是预防性检修，是按照设备的运行特点及维修周期进行的一项保证设备性能和完好的重要工作。所以，计划检修是检修工作的重点，管理工作应主要放在计划检修上，但也不能忽视设备的紧急检修工作，通常可以制定检修应急方案和实际演练来提高设备检修过程中的响应速度，以此减少因设备突发损坏事故而造成的不必要的损失。另外为使设备维修达到预期目标，必须制定设备维修作业施工计划。对大型关键设备中修及以上的维修，应编制施工组织设计。
三、设备的日常管理
1. 建立健全设备管理组织机构
一个煤化工企业的每一套装置的设备管理要从企业建设初始阶段开始。而且必须满足以下条件，首先必须建立一个有效的设备管理部门，形成一个精干的设备管理团队。从初步设计到竣工，一定要有收集齐完善的设备资料；建立健全设备档案。特种设备一定要满足国检要求进行初检，设备的检验计划（满足国家特种设备监督检验要求），设备的使用说明书，根据不同的设备分类相同类的设备制定设备保养计划和检修规程。建立健全设备巡检制度；建立和完善设备的的检修记录。对设备日常问题进行详细的记录。定期对设备状态进行安全运行评估。一个良好的组织机构，发挥正常的效用，在设备管理上是必不可少的。
2.对设备管理人员的要求
煤化工设备除了做定期的检修和维护以外，还需配备专职的设备管理人员，并要求专职设备管理人员必须做到，了解各类设备检修的国家相关规程；了解各类设备检验的国家相关规定；了解与自己管理的装置中设备、材料、介质的特性；熟知自己管理的装置的工艺流程；熟知装置中没一个部位的压力、温度、介质等最基本的参数；能制定即经济又能保证装置运行的检修计划；对装置运行中的设备隐患有一定的敏感性。
四、设备的定期停车大修
煤化工系统运行一定周期后应按照设备检修计划进行系统性的停车大检修。如果不进行定期的大检修，在系统运行一定周期后，连续生产过程中，如果一部分设备发生了故障，就要造成非计划性全面停产，这种停产损失是极大的。这样，将个别设备停下来，一一进行检修，将会使停产时间增加。所以，要采用将所有设备一齐停下来，集中进行维修。这种作法称之为停产维修或定期维修。在停产维修工程中，要求进行全面的维修保养，以保证到下次维修保养期之前，设备能正常地进行运转。停产维修存在的最大问题是工程周期长。但其效果是非常大的。
五、小结
设备管理直接影响到企业生产的稳定、生产成本。管理的水平直接影响到企业的经济效益。我们要充分权衡设备在生产中的所处的地位，不能因为一台价值几十万的设备的隐患造成生产系统非计划停车导致几千万的损失。建立健全设备管理机构，配备优秀的设备专职管理人员对设备进行合理有效的管理，不仅可以减少非计划性停车，也可以大大提升煤化工企业的运行周期和经济效益。
