物流中心工作计划范文

物流中心工作计划范文第1篇

关键词：物流；流程；优化；整合

中图分类号：F27文献标识码：A

一、两级物流管理现状

在当前CRH3项目生产实施过程中，物流管理划分为物流中心负责的公司级物流业务和生产单位承担的生产物流业务两级物流管理，且上述两级物流管理紧密衔接的重要性逐步突现，尤其在生产需求物料管理方面，两级物流的业务配合程度直接影响到配送的质量，甚至影响到生产的顺利进行。

（一）职能载体分析。由物流中心负责的仓储配送物流与由生产单位负责的生产物流共同构成内部物流管理载体，物流在管理职能上被强行割裂为两个阶段，且资源配置交叉重叠、浪费。

（二）业务实施分析。物料库存状态及可用性分析作为生产计划制定的主要依据之一，而且作为生产实施物料需求计划的执行单元及采购需求计划的触发单元，目前仅处于生产链的配角位置，致使物流被动参与生产活动。同时，生产单位及采购部门均未充分评估其业务推进对仓储配送物流造成的影响，如部分自制小件和外购物料过量压库，增加库容及库存占有资金的压力。

（三）管理模式分析

1、CRH3项目当前车体生产、物流管理。基本实现了按照西门子公司生产组织的项目计划管理模式、生产计划管理模式和物流计划管理模式。

2、CRH3项目当前装配生产、物流管理。项目计划管理模式相同。在生产计划管理中，分别由两级生产调度人员分别实施SAP系统计划管理及产品实体制造计划管理。潜在的不足：SAP系统中的生产计划（生产订单）与生产实际不符，导致实际过程未能按订单生产，订单在一定意义上仅用于产生物料需求。在物料计划管理中，由专职发料人员对生产订单发料，其对生产实际进度的掌控情况之间影响到物流对生产的支持、指导。

（四）生产物流人员配置现状。在动车组装配生产线上，配置了专职SAP系统发料人员，其主要职责为依据SAP中下达的生产订单实施对物流中心各仓库的订单发料操作。物料接收人员职责仅为物料配送现场后的交接确认。

存在的问题：一是SAP系统发料人员仅作发料的触发，未作最终发料完成的确认，对于生产需求物料的配送未形成闭环管理；二是物料接收人员仅简单作为物流中心向生产班组物料是否到达信息的确认者和传递者，未发挥生产工序中物流管理的职能。

（五）CRH3项目内部物流优化整合需求分析。综合上述对公司CRH3项目当前内部物流管理现状的多角度分析，本次CRH3项目内部物流管理优化整合主要存在以下需求：

1、生产物料需求计划管理环节。通过优化整合，实现SAP系统信息流与生产现场实物流的即时动态平衡，贯通生产物流与仓储物流管理的瓶颈。

2、物流计划管理环节。通过优化整合，以仓储管理为载体，统筹生产物料需求管理，触发外购供应管理，实现生产物料需求计划与外购物料供应计划的即时动态平衡，贯通仓储物流与外购供应物流管理的瓶颈。

二、优化整合方案概述

内部物流车体部分整合在坚持系统化、物流要素集成化原则指导下，通过物流流程再造、业务及物流资源整合，建立了项目制下基于项目总体执行计划，依据库存状态、物料可用性及未来到货信息分析，向下指导制定生产实施的物料需求计划并执行，向上触发物料供应的采购需求计划的物流管理流程，从根本上改变了当前物流被动参与生产的管理模式，实现了仓储配送物流与采购供应和生产物流无缝链接，进而完成了集供应、仓储、生产物流协同发展的内部“一体化”的现代企业内部物流管理体系的构建及依托SAP系统实施管理的一流物流平台的搭建。

三、整合的范围及目标

（一）整合的范围。内部物流整合的范围包括从生产物料需求计划创建并下达开始的向生产班组实施生产需求物料配送、完工物料入库等环节的部分生产物流管理过程。

（二）整合的目标。通过内部物流整合，物流中心负责的内部物流将全面贯通由采购至生产的全过程。建立执行依据库存状态、物料可用性及未来到货信息分析，向下指导制定生产实施的物料需求计划并实施，向上触发物料供应的采购需求计划并跟进，从根本上改变当前内部物流被动参与生产的管理模式，实现仓储配送物流与采购供应和生产物流无缝链接。物流在真正意义上成为生产实施的源头和过程，从而均衡控制生产。

整合后的整体工作接口关系为：物流中心依据项目实施规划制定生产物料库存计划及生产物料库存状态分析，并以此内需触发采购部门采购需求计划；生产单位依据生产物料库存分析制定并下达生产计划（生产订单），并由物流中心执行由此触发的生产物料需求计划。

四、整合的基本原则

（一）系统化原则。内部物流整合的目标是要实现内部物流系统的整体优化，而不是系统内部的要素目标优化。

（二）集成化原则。内部物流整合不是原有物流管理职能的简单调整，而是物流管理流程的再造，是“物流支持/指导生产”理念在物流和生产管理上的变革。

五、整合的实施细则

（一）职能调整

1、将生产物流管理执行职能由生产单位整合至物流中心，即库存状态及物料可用性分析、物料需求计划制定及配送等业务全部由物流中心承担。

2、物流中心承担仓储配送物流与部分生产物流的内部物流管理职能，将生产需求、库存状态、采购到货等工作环节全面贯通，保证生产按需、有序开展，库存物料状态稳定。

3、物流中心负责生产单位管线材料、预留发料物料管理。

4、生产单位保留内部周转物流管理职能，即生产完工物料入库、工序间周转等职能。

（二）机构调整

1、生产单位。生产单位原对生产订单发料及物料接收物流人员划归物流中心，由物流中心依据生产单位下达的生产订单制定生产物料需求计划，并直接向生产班组配送并交接物料。生产单位各工段班组长为物流业务执行层（四方称其为承担0.3个单元的材料员职责），负责处理物流配送交接业务。

2、物流中心。优化调整现有组织机构设置及内部职能划分，具体如下：调整供应链管理组职能划分，扩充其原单一仓库管理职能，增加仓储物流管理职能。负责物料库存状态、生产需求计划和外购供应计划的统计分析，制定物料仓储管理计划，优化物料仓储结构管理。原信息化技术组职能划出，调整设立物流技术组，其主要职能为：战略规划和技术规划。设置生产物流管理组，其主要职能为：负责制定、下达所驻生产单位物料需求计划，并执行各仓库配送物料向生产班组的交接业务。

（三）流程再造

1、主工作流程。内部管理流程：变更现有执行的由生产单位按照物料可用性分析下达生产订单后实施SAP系统发料的管理流程，由物流中心依据生产单位下达的生产计划（生产订单）制定生产物料需求计划并执行，并组织物料配送。

外部管理流程：物流中心依据项目执行计划、库存物料状态及未来生产物料（包括紧急缺失物料）需求计划物流制定物料库存计划，提交采购部门，并进行计划符合性监管。

2、外部管理工作流程。将采购部门视为外部供应商集合，物流中心通过统计分析生产需求信息、项目执行计划及库存物料状态，制定未来物料库存计划及采购到货需求计划，并将其向采购部门传递，用以指导采购进货，实施项目物流管理。采购部门据此向物流中心反馈未来到货计划及应急处理方案。

3、内部管理工作流程。物流中心驻生产单位物流管理人员依据生产调度人员下达的生产订单在SAP系统中创建物料需求计划。物流中心仓储物流人员执行物料需求计划，将生产需求物料配送至生产单位，由驻地物流管理人员进行与生产班组的交接管理。物流中心驻生产单位物流管理人员负责管线材料管理，并执行《CRH3项目“管线材料”领料制配送管理实施细则》。生产单位发生的向物流中心的逆向物流业务管理由驻地物流管理人员负责，并执行原有作业流程。生产完工物料入库、工序间周转等业务执行原管理流程。

六、结束语

公司内部物流体系的流程和资源的重组整合，不仅仅是现有物流中心与分厂（车间）生产物流的整合，更重要的是需要结合公司生产计划和指挥调度控制系统及物料采购计划和控制系统综合平衡统一规划。参照引进的西门子管理模式，建立以物流中心为主的统一管理的物料需求及控制系统，重新规范物流及生产战略和计划的制定、执行、监控各部分，使之达到职责界定清晰准确、组织结构和岗位设置合理高效、流程规范有效可行、执行监控高效的要求，打造精益物流管理基础，从而提高公司物流管理水平和核心竞争力。

（作者单位：北京交通大学经济管理学院）

主要参考文献：

[1]赵启兰，刘宏志.生产计划与供应链中的库存管理[M].北京：电子工业出版，2003.

物流中心工作计划范文第2篇

1　与冷链体系上、下游业务模式的衔接。在此以某第三方冷链物流中心码头(月台)设计为例进行说明，该物流中心上游大多为制造商，下游多为零售商店铺。上游到货车辆一般为10吨以上的大型冷藏车或冷藏集装箱车，那么进货码头的设计高度应能与大型车辆相匹配，以尽可能减少卸货的高差。下游是城市配送，送货车辆一般为5吨以下的小型冷藏车，出货码头的设计高度要与小型冷藏车相匹配。在规划设计时，一般用回车场区来调节大小车码头的设计高差。

2　冷链物流中心自身功能定位。冷链物流中心的仓储服务是否是多温层仓储、配送是否是城市配送、是否回收退货等业务功能定位，均影响着冷链物流中心内部的规划方案。

3　冷链物流中心内部标准化作业流程与信息系统可实现的功能。多业主订单集单处理系统、储位管理系统、自动仓库系统、集单拣货及分拨系统、DPS拣货或分拨、物流计费系统、共配体系、派车系统等是否健全，会直接影响冷链物流中心规划设计时的区域、温层、面积、自动化设备的方案。

4　综合考虑规划设计预案与工程实施的可执行性。与常温物流中心规划设计不同的是，冷链物流中心在规划时如果没有综合权衡施工工艺及施工方式，很可能在施工过程中是不可执行的，或者即使施工免强执行，但在后期营运过程中。问题会陆续显现出来。例如，规划时未考虑冷桥、断热、气密方面的问题，营运中就会出现大问题，造成后期高额的营运成本及低劣的工程品质，从而大大降低冷链物流中心的经济使用寿命。

5　投资预算。在进行投资预算的考量时，应综合权衡一次性建设投资及投资对未来营运支出的影响，以避免建设成“鸡肋工程”。数据分析与营运流程设计

规划设计的前提是数据分析与流程设计。在冷链物流中心规划设计时，建议进行以下数据分析及相关的营运流程设计：

1　与企业战略相关的数据分析

(1)冷链物流中心的社会整体供应链定位；

(2)企业内冷链还是第三方；

(3)盈利模式；

(4)目标客户群。

2　与冷链物流中心业务模式相关的数据分析与流程设计

(1)目标客户群的商品类别分析及温层需求分析；

(2)冷链物流中心内部服务商品的物流模式分析，是存储型、通过型、加工通过型，还是存储加工型：

(3)各物流模式下的流程分析与营运流程设计。与常温流程设计相比，在冷链物流中心流程设计时，不仅要考虑流程中的作业环节，还要考虑各作业环节所处的环境温度及该环节的处理时间；

(4)各物流模式下的存量分析与流程中的流量分析；

(5)作业流程各环节中满足存量与流量的区域面积、设施数量及温层需求分析。

3　能满足既定设计流程的配套信息系统的功能需求分析

(1)与冷链物流中心上、下游之间的单据接单方式及处理方式；

(2)进货验收与入库系统需求。例如，一张进货单分批到货分批验收，系统自动指定温层库区及储位；

(3)批次拣货与分货系统需求。如集单在冷冻库拣货，在冷藏环境中分货；

(4)派车与配送系统需求。如全程温度追踪系统、通路集单共配等；

(5)物流计费系统需求。如依温层、依重量、依体积、依毛重、依箱、依板、依面积等计仓租费。入库上架费、拣货费、分拨费、物流加工费、配送费、代收货款费、退货费等；

(6)储位管理需求。如P－C－B储位、拣货位与保管位、储位先进先出及效期管理等；

(7)其他辅助功能。

4　未来拓展预案

(1)当未来需求量增加时，方案的可扩展性如何；

(2)在规划设计时做未来需求预留及弹性规划是有必要的，可避免一次性投入过大，或后续无拓展空间等问题的出现。

信息系统功能设计

与常温物流中心相比，冷链物流中心造价高、专业性强、投资风险较大，因此，冷链物流中心处于第三方经营模式的较常温物流多。大多数企业拥有自用的常温物流中心，而低温商品的部分经常交给第三方冷库或冷链物流中心管理。本文以第三方冷链物流中心的信息系统为例进行说明。

首先提出两个概念。

第一，满足冷链物流中心营运需求的信息系统。一定能满足常温物流中心的需求；而能满足常温物流中心营运需求的信息系统。未必能满足冷链物流中心的需求。因为，冷链物流中心本身就是多温层商品管理，常温可以只是其中的一个温层。冷链物流中心的商品基本资料中，除具有常温商品的全部基本资料外，还有温层(冷冻、冷藏、空调或温度别等)、湿度、重量(区分毛重与净重)。除保质期外，还有效期。

第二，满足第三方物流中心营运需求的信息系统。一定能满足企业内物流中心的营运需求；而能满足企业内物流中心营运需求的信息系统，未必能满足第三方物流中心的营运需求。第三方物流中心的客户是N个，一般情况下N≥2；特倒是当N=1时就是企业内物流。

从上述两点可以看出，第三方冷链物流信息系统的功能十分庞大，既能涵盖常、低温物流中心的功能需求，又能涵盖第三方与企业内物流中心的功能需求。企业在进行物流信息系统的选择时，应明确自身物流的功能定位，审慎选择，以避免在信息系统方面重复投入。

信息系统涉及功能较多，详见表1。

各专业工程项目设计与细部规划

冷链物流中心硬件设施规划应同时考虑相应的设计流程及配套的信息系统功能是否到位。

1　冷链物流中心整体工艺布局设计

工艺布局设计的依据是数据分析结果及标准作业流程。工艺设计包括以下方面：

(1)整体工艺布局设计，包括位置、面积、温层； 　(2)整体物流动线设计；

(3)冷链物流中心内部工艺布局设计。包括区域、面积、温层、流量、存量、设备设施布局等；

(4)内部商品流、人员、物流容器、废弃物等动线设计； 　(5)制冷系统与中央控制系统原理设计。

2　冷链物流中心建筑及结构设计

冷链物流中心建筑及结构是依据工艺设计需求来进行的，其目的是为了满足工艺设计的需要。

进行此部分设计时，除设计院常规建筑结构设计部分外，在冷链物流特性方面，建议重点考虑以下几个方面：

(1)地梁的设计方式；

(2)冷链物流中心各区域地层处理方式的设计；

(3)冷链物流中心码头设施与结构衔接方式的设计；

(4)与结构施工相关的断热处理方式的设计；

(5)与结构施工相关的悬吊处理方式的设计(如库板、风机

等的悬吊)；

(6)考虑物流动线及门组位置的钢结构支撑件的处理方式的设计：

(7)其他。

3　冷链物流中心制冷系统设计

制冷系统的设计依据是各面积区域的负荷计算结果。包括以下方面：

(1)冷链物流中心各面积温层的冷负荷计算。计算依据包括需求温层、面积、进货品温与出货品温、降温时间、进货量与出货量、开门次数、照明量、工作人员数量、该区域的六面外侧温度、拟使用冷库板的热传导系数等。负荷计算的结果是提供制冷量的依据；

(2)机组配置。高温机组、中温机组、低温机组配置、多机头并联等方式设计、各库区独立控制系统设计、中央自动控制系统的设计；

(3)风机配置。风机配置考虑的因素有：内部商品位置布局。风机扬程、自动除霜方式设计、风速对产品或是人员的影响等；

(4)管路设计。管路及控制阀件的配置设计，管路细部施工设计等；

(5)其他。

4　冷链物流中心保温工程设计

包括如下内容：

(1)库板布局及细部施工节点设计；

(2)地坪保温工程设计、地层处理方式设计；

(3)冷桥处理、其他断热处理、气密处理等细部施工设计； 　(4)其他。

5　冷链物流中心其他设备、设施的设计

(1)码头滑升门、调节板、尾板机坑、防撞垫、防撞杆等的布局及细部施工设计；

(2)冷链物流中心货架选型、布局及细部施工设计；

(3)冷链物流中心内部防撞设施布局及细部施工设计；

(4)冷链物流中心给排水、电气设计及施工规范。

6　节能减排方案设计

(1)制冷系统热回收方案设计；

(2)冰或冰水蓄冷方案设计；

(3)二次冷媒方案设计；

(4)峰谷用电优化使用方案设计；

(5)制冷系统除霜方式优化设计；

(6)其他专项优化设计方案。

总体来看，完整、细致的设计是冷链物流中心建设成功的第一步。

主流程下的硬件设施及配套信息系统的衔接规划

冷链物流中心标准主作业流程既是硬件设施规划的基础，也是配套信息系统功能设计的依据，即冷链物流中心硬件设施与软件功能有一个共同的假设基础――标准作业流程(SOP)。

因此，冷链物流中心在规划时会更多地考虑对流程的适用性。考虑流程的动线，以及节点、各环节与信息系统的配合。例如：

1　在进货验收时，在验收作业区规划有电子秤、电源设施。规划有进货验收单据的传递动线等：

2　在系统批次别或路线别作业时，规划有分拨作业区及待分货暂存区等区域。此部分就是假设系统能自动计算路线出货量、集单拣货及分拨等；

3　拆零拣货区规划为DPS拣货架等设施，与WMS拆零拣货流程呼应。

冷链物流中心在规划时，除考虑流程外，还会重点考虑冷链产品的品质保障体系，对信息系统提出全程温度追踪记录的要求。例如：

1　在进货验收时，除验收数量、重量、品质外，还需验收进货时的品温，记录于信息系统之中，并且进入物流中心冷链追踪体系；

2　当冷链商品在物流中心各区域移动时，各区域的温控记录会被自动记入：

物流中心工作计划范文第3篇

这次我们特别邀请了北京启达乔泰咨询有限公司总经理李彦杰先生撰写系列文章，主要内容包括：生鲜食品加工物流中心规划设计程序、牛鲜食品加工物流中心规划设计准备、系统化设计、细部规划设计、工程图纸与工程项目划分等。

李彦杰先生具有丰富的低温物流中心规划设计经验，在祖国大陆及台湾地区参与的大型物流中心项目已近30个。

本讲座中涉及的生鲜食品是广义的，包括冷冻食品、冷藏食品。

冷冻食品的中心温度应保持在－18℃以下，并且将食品中所含93％以上的水分冻结成冰，以防止食品因存放时间过长而产生劣化情形，因此冷冻食品的保存期限大多可长达半年至一年之久。所以，凡经过处理后，将包装食品急速冷冻至－18℃以下的冻结状态的食品，称为冷冻食品。

冷藏食品应保持在7℃以下至冻结点以上，生鲜农畜水产品、调理食品、水果蔬菜、豆制品、面包快餐食品等，为保持食品的新鲜度及品质，在制造、储运、销售过程中均需保持此温度，故称为冷藏食品。

由于生鲜食品在制造、储运、销售过程中均需要处于低温环境中，低温物流应运而生。低温物流包括原材料供应物流、食品工厂内生产物流、销售物流。在这一系列过程中无论产品所有权转移多少次，均需依赖一系列能放置低温食品且符合低温标准的冷冻冷藏设备，以使食品在每一环节都能保证存放于最适合的低温环境中，确保食品品质安全及稳定。从生鲜食品的生产、储存、运输、销售直至消费者手中，其中任何一个环节有缺陷都将前功尽弃。

在本讲座中，我们将集生鲜食品加工与生鲜食品物流功能于一体的低温物流中心称之为生鲜食品加工物流中心。此类低温物流中心的职能包括生鲜食品加工、生鲜食品低温物流。

笔者经过参考文献，并根据多年的项目实施经验，将生鲜食品加工物流中心归纳为以下几种类型：

1．产品分切加工及物流配送中心(如猪肉分切加工中心)；

2．禽类产品屠宰加工及物流配送中心(如鸡鸭屠宰加工中心)；

3．水产品加工及物流中心(如水产品鱼类加工中心)；

4．蔬果加工及物流配送中心(如蔬果加工配送中心)；

5．速冻食品加工及物流配送中心(如速冻水饺加工及配送中心)；

6．中央厨房(连锁餐饮业或快餐业共同产成品及半成品加工配送的场所)：

7．面包厂(连锁面包店共同生产面包及面包坯的加工配送场所)；

8．其他涉及生鲜食品加工与物流的物流中心。

生鲜食品加工物流中心的主要特点是：

1．集生鲜食品加工与生鲜食品物流配送为一体，能有效缩短冷链环节，更容易控制生鲜食品的品质，降低生鲜食品质量出现问题的概率；

2．销售渠道一般为连锁店或相对较稳定的客源，更接近市场及消费者，以减少盲目生产的可能性；

3．产品较为单一，特色较为鲜明，且规模化生产；

4．一般为冷链企业产业链中各环节前向一体化(如屠宰厂、畜禽养殖厂、蔬果生产基地、食品厂)或是后向一体化(如连锁超市、连锁畜禽肉店、连锁餐馆、连锁面包店、快餐配送)的产物；

5．较多地表现为企业内的具有加工功能的低温物流中心，是企业竞争的结果。

本文以猪肉分切加工物流中心的规划设计为例进行低温物流中心规划设计的探讨。

一、规划设计准备阶段

1．确定规划设计目标

(1)确认未来生鲜食品加工中心的功能，明确加工中心的功能属性，以便在后期细部设计时能围绕其功能目标进行设计。

(2)确定未来生鲜食品加工中心的营运方式。

(3)确认未来生鲜食品加工中心的营运目标需求，具体包括：

①预估总投资预算；

②生鲜食品加工中心目标使用年限；

③生鲜食品加工中心最大产量及目标销售量；

④生鲜食品加工中心人力资源安排；

⑤目标投资回收期；

⑥其他。

2．基本资料收集

收集基本资料的目的是“把握现状”。通过对企业现状的把握，进一步明确企业对生鲜食品加工工作的需要量和企业对生鲜食品物流的需要量。

了解企业现有的加工及物流能力，同时综合考虑企业未来的经营目标，设计出更符合企业真正需要的、又不会造成投资不足或是投资浪费的生鲜食品加工中心，以降低企业在生鲜食品加工中心投资过程中因对未来需求的不确定性而产生的投资风险。

在基本资料收集过程中需要调查及掌握的资料包括：

(1)产品类别。包括产品的类别、目标产品方向等，例如，生鲜分切肉制品、生鲜蔬果、熟食肉制品、水产品、豆制品、面包蛋糕、速冻水饺、速冻面食等。明确产品类别，就可以在细部设计时，针对不同类别生鲜产品的加工工艺需求，进行不同的细部设计，以求尽可能在较长的时间内保证产品的品质、作业的便利性及高效率的加工作业能力。在产品类别的定位时，同一个生鲜食品加工中心不宜设置类别过多，也不宜类别差异性较大。因为差异性较大时，设施资源就很难达到统筹使用的状态，容易造成资源浪费。

(2)具体产品。在已确认产品类别的基础上。对具体的目标产品要明确化。例如，生鲜分切肉制品一猪肉分切，原料为已屠宰好的白条猪(去头、去脚、去内脏之后)，加工成最小至肉馅的一系列产品。只有产品明确化，才能更加准确地把握产品的加工工艺过程，在进行工艺设计时，更能接近产品生产过程中的细部环节，使设计的结果更加符合实际需要。

(3)目标深入群及配送半径。根据企业内部销售渠道情况，明确生鲜食品加工中心的下游客户，以便了解采购进货环节及加工物流配送出货环节的订单情况、产品批次情况、客户规模、配送范围，以便在规划设计时，对产品的物流属性有一个较为明确的体现，在场地、区域布局规划时能更多考虑此方面的因素，使物流在生鲜食品加工中心顺畅进行。

(4)产品最大及均衡产量目标。产量目标应建立在数据分析的基础上，要制定得切合实际，不宜过大。目标产量过大的规划设计会使资源闲置，是一种浪费；也不能目标产量不足，会使产品供不应求，造成重复建设。

(5)人力资源与组织架构配置。明确人员结构在各作业环节中的配置。

(6)营运成本。包括：土地取得成本、建筑物建设成本、设备设施购建成本、人员成本、其他成本等。

(7)国家资产投资使用效率。明确土地、建筑物、设备的利用率。

(8)各作业环节及作业前置时间。采购、验收、

入库上架、领料、加工前置作业、加工、加工入库、拣货、分拨、装车、配送等作业环节，以及各环节的作业前置时间均需了解清楚。

(9)各作业环节的物流量情况。各作业环节的物流量，决定了该作业区域的配置及区域面积。

(10)预估总投资预算。在规划设计前应明确企业对生鲜食品加工中心的总投资预算情况，在设计及确立各项目标时，应综合考虑投入产出比，权衡投资的投资回报率及投资回收期。

3．基本资料分析

通过对基本资料的分析，明确：

(1)企业对加工能力的设计需求；

(2)企业生鲜产品原物料及成品的物流存量需求；

(3)企业生鲜产品原物料及成品的物流流量需求。

通过对基本资料的分析，确认企业的产品水平及物流服务水平，还可了解企业目前生鲜产品加工及物流服务存在的问题点，为进一步的规划设计提供参考。

二、系统化设计与评估阶段

1．系统化设计

(1)企业建设生鲜食品加工物流中心的出发点

(2)生鲜食品加工物流中心选址

物流中心的选址应充分考虑该中心的食品加工与物流的双重属性。在选址时，除价格因素外，还存在如下限制条件：

①土地所在地交通运输条件；

②地基基础条件；

③土地面积及容积率要求；

④自然环境；

⑤经济环境；

⑥相关政策法规条件；

⑦其他。

(3)建筑物及加工、物流设备规划

①生鲜食品加工物流中心朝向选择；

②物流中心建筑结构选择；

③物流中心地面处理方式选择；

④物流中心屋顶、侧壁规划；

⑤物流中心各区域面积、高度以及保温库板规划；

⑥物流中心码头区域规划；

⑦物流中心环场道路规划；

⑧物流中心主设备、设施规划；

⑨物流中心制冷系统规划与选择；

⑩物流中心其他辅助区域及房屋的规划。如电脑室、卫生间、更衣室、消毒室、工具室、制冷机、废弃物处理区、停车场等。

(4)生鲜食品加工物流中心整体布局

要明确物流中心各作业区域需求，比如：进货暂存区、原料冷藏及冷冻库、急冻库、解冻库、材料冷藏及冷冻库、一次加工作业区、二次加工作业区、缓冲区域、内包装作业区、外包装作业区、成品冷藏及冷冻库、分拣区、出货暂存区以及装载容器清洗区及暂存区等。在布局时要注意统筹规划原则、区域共用原则、多温层区分及控制原则、可扩展性原则。

另外，还要明确各区域的面积需求、温层需求、加工设备需求。

2．评估

评估主要包括以下几个方面的考量：

(1)方案投资预估与目标投资预算的比较。如果差异较大时，企业可能会放弃该方案。

(2)方案产量及物流量与目标产销量与物流服务水平的比较。评价方案对需求的满足程度。

(3)方案投资回报率与投资回收期是否在企业可接受的范围。

(4)多方案进行比较与选择。

三、细部规划与执行前段

物流中心工作计划范文第4篇

随着医药需求量的大幅上升，医药物流配送中心建设成为我国物流行业发展的重点之一，2003年我国医药行业销售额排名前10位的企业都在花大力气建造或改造物流中心，有的已经建成并开始运营。

与医药需求不断扩大和医药物流不断升温相悖的是医药流通行业的利润在持续下滑。据《中国十大暴利行业排行榜》结果显示，医药的位置已从2002年的第2位降到了2003年的第8位，可见医药物流的利润空间越来越小，据中国医药商业协会对2003年度参加过调查的企业进行统计，平均费用率为19.63％，平均利润率为20.63％，净利润率仅有1％。其中平均物流成本占销售额的比重达10％以上，远远超过美国等医药发达国家的物流费用率(美国为2.6％)。2004年，我国医药流通领域的利润率进一步下降，仅为0.57％，已经有18个省连续3年出现汇总性亏损。

另一方面，随着我国医药分销领域的对外开放，外资医药企业纷纷在中国“抢滩登陆”。他们在资金、管理、技术、研发及品种结构上具有比较优势，唯一薄弱的环节就是分销及物流配送网络。没有分销的网络资源，就意味着没有销售能力。为此，他们进入中国的突破口就是寻求与国内在物流配送网络上有一定优势的医药物流企业合作或合资，希望在中国能有方便、及时、低成本、高效率的现代物流系统作为其跨国生产和营销的服务保障。为了能成为优势外资企业的合作伙伴，国内很多医药企业将投资方向转向医药物流配送中心的建设。还有一些医药企业为了能与外资企业相抗衡，增加自身的竞争能力，同样将物流配送中心建设作为博弈的主要筹码之一。

建设医药物流配送中心无疑是直面这一挑战的有效措施之一。物流既是医药企业新的增长点，也是应对医药需求快速增长的有效方法，同时，它为医药企业发展第三方物流奠定了坚实的基础。

物流中心的战略定位

医药物流配送中心建设，原则上应该与企业的战略目标相一致，这是医药物流配送中心规划设计首先要解决的问题。我国医药企业大体可以分为三类：制药企业、批发企业、零售企业。在这三类企业中，医药批发企业对于物流配送中心的需求最为迫切。

其次，医药物流配送中心建设规模应与企业销售量(物流量：相一致。目前国内医药流通年营业额在百亿元以上的企业可以考虑建立一级大型现代化物流配送中心，成为全国性或区域性物流配送运营商；对于50～100亿元的流通企业，由于规模的限制，成为地区性物流运营商是较好的选择。

当前我国医药物流网络体系正在形成中，7个区域可发展一级大型医药物流中心，即珠三角物流区、长三角物流区、环渤海物流区、郑州物流区、武汉物流区、西安一兰州物流区、重庆一成都物流区。

物流配送中心的规划设计

一般而言，物流配送中心的规划设计包括以下12个过程：项目意向、项目论证、筹资、立项、土地确认、方案设计、建筑方案设计与报批、方案审核、建筑招标、其他招标、竣工验收、运营。这里就其中的关键问题进行讨论。

1、基础条件

不是任何企业可以在任何位置建立医药物流配送中心的。进行规划设计时，首先要清楚建立医药物流配送中心的基础条件，主要涉及到布局、市场需求和选址问题。

布局是规划首先要解决的问题，涉及三个层次：国家医药物流网络体系布局、区域医药物流网络体系布局、医药流通企业物流网络体系布局。医药流通企业物流配送中心规划布局要依据企业的战略目标、现有业务和未来业务，同时参照国家和区域医药物流规划进行调整。如果规划内容没有涉及，企业就只能根据自身的条件来设计尽可能合理的布局。有学者担心，长此以往，从全局看会出现不合理的网络布局，比如在上海医药物流配送中心的周边，便同时有桐君阁上海医药、九州通等至少4家颇具规模的医药物流配送中心在建，导致能力过剩。笔者认为，国家食品药品监督管理部门应该牵头抓好国家医药物流网络体系规划布局，并提出指导性意见，由各省相关部门作出具体区域的网络体系布局。在企业层面，应由企业进行选择。

规划设计的一项重要内容是需求分析。设计多大的仓库、存储量有多少、每天订单最大处理能力是多少等问题，需要有数据来支撑。数据来源包括：一是现有业务分析，如当前的业务量和业务水平；二是物流配送中心所在区域对医药的需求总量分析，企业所占的市场份额；三是增长趋势分析(包括医药需求增长和企业业务增长)；四是其他拓展业务，如仓库租赁，与医药相关的食品、化妆品存储与配送等。需求分析之后，才知道有多少物流量，需要建多大仓库，相应的设施如何配备。

规划设计会涉及到物流配送中心选址，一定要考虑区位优势，否则会增加企业的运营成本。

2、设计原则

物流配送中心规划设计时，首先要确立设计原则。在一些项目建设中，我们与用户经过深入分析确立的设计原则是先进性、实用性、可操作性和经济性。

先进性就是保证物流配送中心设计在该地区处于领先水平。具体体现在设计理念、管理流程、物流信息系统、条码技术、RF技术、分拣技术等方面达到国际同类水平，而不刻意追求最先进的设备和高度自动化。

实用性就是充分考虑国情、行情和厂情，不作“面子”工程，在规划许可的范围内，最大限度地利用土地资源。例如，在项目建设中通过计算和分析发现，自动化立体仓库可以获得最大的仓库利用率，但当前的物流量又不需要建自动化立体仓库；然而，按高架库来设计，将来物流量增加后再建自动化立体仓库就要花费极高的代价。经过权衡，我们决定按自动化立体仓库来设计库房和地基，按高架库来配置，将来一旦需要，可以方便地进行改造。根据这一思路，其他部分的设计，既要考虑高架库的作业，同时也要兼顾自动化立体仓库时的作业。虽然增加了许多设计工作量，但确保方案设计实用可行。

可操作性就是规划设计方案对项目后续的施工、招投标、运营有指导作用。例如，地基的施工要按照规划设计的要求，由于自动化立体仓库部位的地基和仓库其他部位的地基承载能力不同，要保证相应的承载能力；仓库建筑设计和施工要根据规划设计的结构来细化；设备的采购要根据规划设计提供的技术要求和厂家来招标；运营管理要根据规划设计制定的组织结构、人员配备、操作流程、岗位职责来组织、招聘、培训和管理。

经济性就是考虑投资回报。物流配送中心建设要花费巨额投资，投资回收期较长，如果在设计时不精打细算，将会导致较低的股东回报。一方面，在建设费用的预算上，要按中等以上标准来测算，尽可能减少费用支出；另一方面，在收益计算上，要全面考虑物流配送中心建成运营后的总收益，包括物流服务收益、进入物流功能区的企业迁入后腾空的可出租或可置换资产的收益。

3、设计要点

医药物流配送中心设计的关键性工作是物流量分析、业务分析和流程分析。

4、物流量分析

物流量是物流配送中心设计的关键参数。众所周知，由于医药流通企业信息化水平低，物流管理相对落后，基础数据十分匮乏，给物流量的统计带来极大困难。例如，药品标准编码不一致，制药企业还没有完全使用条形码，包装尺寸五花八门，且没有录入信息系统，数据是事后录入的，无法反映实时状况。因此，在统计物流量时，需要补充和测量许多数据，注意区分品种、包装单位(箱和件)，并结合历史数据进行统计分析，得出每天入库品种和数量，金额，订单品种、数量，订单行，包装尺寸，以及销售额；还要考虑库存周转期(或周转次数)；之后换算成当量物流量；再计算出每一个标准托盘(1200×1000)可以放多少个当量箱；最后可以算出需要多少个托盘，也就知道了仓库的最大容量。

此外，还要根据出库品种对物流量进行分类，通常是作ABC分类。根据20／80原则，出库最频繁的品种划分为A类，约占总库存量的86％，品种占总库存品种16％；不常出库的品种划分为BC类，约占总库存量的14％，品种约占总库存品种84％。还有一些冷冻品、串味品、精、麻类药品，因数量较少，没有列出，但设计时一定要考虑。物流量的分类为仓库存储和配送区域设计提供了依据。

在物流量分类的基础上还要进行分拣量分析，以确定每日的最大分拣量，并以此来设计区域、选择分拣设备。

业务分析

经营的业务不同，物流配送中心的设计会有较大差异。一般而言，医药物流配送中心业务包括药品采购、存储、销售和配送四大类。

药品采购：包括招标信息、供应商管理、药品价格维护、招标合同管理、供应商往来账、退货处理等。

存储：包括入库、分拣出库、分拣补货、盘点、退货等工作。

药品销售：包括订单处理、开票、收款、客户管理、售后服务等工作。

配送：包括装车、配送路线规划、配送信息反馈、车辆维护与保养、配送费用统计等工作。

流程分析

流程分析决定了医药物流配送中心的总体结构布局，应根据所开展的业务设计其流程，在此基础上进行优化。

药品采购流程：采购流程的关键是订单生成与审核。对于同一品种规格，若有多家供应商，需要确定订单分配策略；订单生成之后，需要审核，如果多于二级以上审核，需要确定审核的方式，是逐级审核还是共同审核，审核不通过如何处理等。审核通过之后，将订单传给供应商，确定订单传送的方式(电子邮件、打印传真或通过信息系统)。供应商收到订单后，要发出确认信息，并做出发货通知。货到之后，转入入库流程。

入库、分拣出库、分拣补货、盘点、退货、配送等流程是仓储管理及物流配送最基本的工作流程，在此不做详细论述。

信息系统

在此就系统使用的两个关键问题进行讨论。

物流中心工作计划范文第5篇

一、*五金建材装饰城项目

项目概况：该项目由呼市和沈阳客商合资兴建。项目总占地面积480亩，计划总投资4.8亿元。项目建设包括板材、墙地砖、卫生洁具、灯具、五金水暖电料、油漆胶水、家具内饰用品、仓储、配送、信息中心、会展中心等功能区的建材专业市场。项目全部运营后，预计年可实现销售收入8.4亿元，税收2,300万元。

项目建设进度及目标：项目分两期进行。项目一期建设的政府立项批文、国有土地使用证书、建设项目选址意见书、建筑用地批准书、拆迁许可证、消防准核意见书、环保意见书、土地规划许可证等均已完成，现正办理人防工程许可证、工程规划许可证和施工许可证。项目待建区目前还有8户未拆迁，经区政府协调，将于春节后全部拆迁完毕。一期工程占地200亩，计划投资1.2亿元，完成建筑面积10万㎡，场地硬化4万㎡，建设21米宽东西贯通主路一条及南北辅路三条，主要建设建筑五金、洁具、墙地砖、门窗木线、石材等功能厅、区及市场服务设施。一期工程定于*年4月上旬开工建设，9月末完工，10月试营业。二期工程视一期招商运营情况而定。

二、日升日美物流配送中心项目

项目概况：日升日美公司计划投资1.5亿元，建设为“万村千乡市场工程”配套的商品物流配送中心，项目集信息管理、电子商务中心、采购、加工和仓储运输物流配送等规划工作现已基本完成。一期工程计划投资4,800万元，在原*市变压器厂西区，占地1.6万平方米，建筑面积8000平方米，以总部基地、供应链、零售终端及电子商务中心建设为主。一期工程建成后，货物吞吐量可达到3-5万吨的规模，可带动实现销售收入3亿元，利税3,000万元。二期工程计划投资5,000万元，建设储运中心、商务会馆、分拣加工中心等。二期工程计划在一期工程建成运营后，根据运营及资金筹措情况择时开工，投入使用后，货物吞吐量可达到8-10万吨的规模，可带动实现销售收入5亿元、利税5,000万元。三期工程计划投资5,200万元，正在规划中。

项目建设进度及目标：该项目在购买原变压器厂后，于*年3月末开始进行基础性工作，至8月末，办公区及样品间改造已经完成，信息系统安装调试完成，*年末建设完成了总部办公区、供应链和信息系统等内容，并投入使用。*年，该项目的实施围绕物流配送体系和信息网络及电子商务交易平台建设开展。一期工程定于*年4月开工建设，预计2009年2月竣工并投入使用。项目的主要内容包括：

1、物流配送体系建设：以物流基础设施建设为主，包括仓储设备购置、冷库建设、运输车辆购置、分拣设备购置、培训中心改建、样品厅建设等。此部分投资总计3,598万元。

2、信息服务平台建设：以物流管理系统建设和网络平台建设为主，包括ERP软件系统建设、农村物流网点建设、信息服务及商务平台建设、网络构建及相关硬件购置等，此部分投资总计1,185.9万元。

3、同步开展零售终端整合及供应链整合，拓展“一网多用”服务范围，联合采购工作启动，“反向物流”工作开展。

4、开展ISO9000体系认证，规范物流中心运营水平；建立产品质量检验室，保障商品质量。

三、*工业园区（南区）综合物流项目

项目概况：*工业园区物流园区拟在*工业园区南区木里图砂矿原址、钢丝绳厂以北区域建设。项目占地面积2000亩，总投资1.5亿元。项目分二期建设，一期工程占地1000亩,投资9，200元,建设100万吨综合货物吞吐能力的物流园区。二期工程占地1000亩,投资5，800万元，建设达到200万吨以上综合货物吞吐能力的物流园区,内设保税仓库，将整体物流项目建设成为区域性的物流运输服务中心并向国际现代物流园发展。该项目的主要设施铁路专用线建设总长度按计划将达到12980延长米。

项目建设进度及目标：该项目计划总投资9,200万元（其中物流园区部分3,500万元）。由锦州中铁交通设计咨询有限公司起草的《*市*综合物流铁路专用线工程》项目可研报告，已经通过审核，专用线建设规划图纸绘制完成，并已得到沈铁局的批准，目前准备向发改委等部门申报项目。目前物流园区建设还没有业主，正在紧张招商。*年建设目标：

1、完成物流园区1000亩土地的征用及平整工作。

物流中心工作计划范文第6篇

关键词: ERP; 主生产计划;粗能力规划

中图分类号:TP391文献标识码:A文章编号:1009-3044(2010)21-5983-02

A Construction Method of Product and Control Module aboutERP System

PENG Jing-bin

(Blood Center of Hengyang City, Hengyang 421008, China)

Abstract: The main function of the enterprise can be diviede into production, marketing and management,and production is the core of the three aspects. Therefore production control module is the most critical module of ERP system. According to the information flow involved,this paper proposed a construction method of production control module about ERP system.The method divided product and control module into five substructures, and each main functions and composition were analyzed in detail,thus it provided a reference for the construction of product and control module aboutERP.

Key words: enterprise resources plan; master production schedule; rough-cut capacity planning

企业资源规划(Enterprise Resource Plan,简称ERP)在20世纪90年代由美国计算机技术咨询和评估集团加特纳公司(Garter Group Inc.)提出[1]。作为全面对企业内部信息流、物流和资金流进行统一规划的管理系统,自提出以来得到了业界的普遍关注,不同的文献对ERP的对其实施的方法以及关键因素进行了广泛的探讨[2],但是由于ERP系统涉及到企业的生产、营销、财务管理以及人力资源管理等多个方面。迄今为止,并未形成一个统一的实施标准和参考办法[3]。而企业以盈利为根本目的,通过对潜在市场的调查分析,根据自身的实际情况,合理的组合现有资源,生产即能满足客户需求,同时又能为企业创造最大利润的产品。因此,现代企业以市场调查为起点,制定生产计划,以生产产品为核心,辅助必要的营销手段,同时合理的安排不同环节的财务事项和相关人员,完成自身的短期目标,直至长期目标。因此,制造业企业的ERP系统应主要包括四个部分:生产控制系统、市场管理、财务管理和人力资源管理系统,其中生产管理系统为核心,其他系统为辅助系统。本文

就是针对ERP系统的生产与控制模块这一关键模块做出理论的分析,并对其主要子模块进行功能分析和结构构造,以便为ERP系统在我国企业中的运用提供参考。

1 生产控制模块主要构成

生产控制管理是ERP系统的核心,它将企业的整个生产过程有机地结合在一起,使得企业能够有效地降低库存,提高效率,实现企业的增值效应。生产控制管理是一个以计划为导向的的生产、管理方法,包括制造标准、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制管理。其中,制造标准是生产控制模块的实现基础,主生产计划模块是系统的核心模块,物料需求计划和能力需求计划模块是系统的辅助模块,而车间作业管理模块生产控制模块对系统实际运行中的控制模块。

1)制造标准:制造标准是指生产中的基本信息,包括物料代码、物料清单、工艺路线和工作中心。物料代码是对每种物料唯一的代码标识,它是生产系统中最小的数据元素,是构成其他编码的基础。物料清单(Bill of Material,简写为BOM),是一个企业生产的核心文件,主要用于定义产品结构,指出从原材料到零件、组件、最终产品的层次隶属关系,同时也用来编制各种计划。工艺路线用来说明各项生产的加工顺序和标准工时定额的文件,是一种计划文件,主要说明加工过程的工序顺序和生产资源等信息。工作中心是指用于生产产品的生产资源,包括机器、人和设备,是各种生产或加工单元的总称。其系统原理图如图1所示。

多种物料代码与BOM表信息构成物料清单,而一个物流清单本身由定额工时构成的工艺路线来决定,同时不同的工艺路线组成了工作中心,多个工作中心构成了车间生产的每一个环节。

2)主生产计划:主生产计(Master Production Schedule,简称为MPS),是生产活动的纲领性文件。主生产计划将生产计划转为产品计划,在平衡了物料和能力的需要后,得到精确的时间和数量,确定最终产品具体的生产时间。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。所谓粗能力计划,即Rough-cut Capacity Planning,简称RCCP,是以MPS中物料的独立需求为需求来源,计算出工作中心的负载能力。

其主要原理如图2所示。

根据生产销售计划确定主生产计划,然后利用用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性,产生各个工作中心的负荷报告,分析结果并进行反馈调整,当生产计划和工作中心的负荷能力达到平衡时,就进行主生产计划的确定。

3)物料需求计划:物料需求计划的流程如图3所示。

在主生产计划决定生产多少最终产品后,再根据物料清单,把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量,并对照现有的库存数量,指出何时将发生物料短缺,并给出建议,以最小的库存量来满足生产需求并避免物料缺少,是一种以需求预测与客户订单组合为依据的整个部门真正依照的计划。

4)能力需求计划:能力需求计划,即Capacity Requirement Planning,简称CRP,是在得出初步的物料需求计划之后,将所有工作中心的总工作负荷在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划,用以确定生成的物料需求计划是否是在企业生产能力范围内可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。

5)车间作业管理:车间作业管理其目标是按物料需求计划的要求,按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务[4]。其原理首先根据零部件的工艺路线来编制工序排成,随时间变化进行动态的作业计划,通过车间的生产处理,随时掌握生产的各种信息,然后将生产作业分配到具体的各个车间,再进行作业排序、作业管理和作业监控。

2 生产控制系统的运行流程

整个生产控制管理系统的运行流程如图4所示。综合客户订单和对市场需求的预测,制定出主生产计划;在此基础上结合库存信息和物料清单的内容,得出物料需求计划;通过对工作中心的负荷能力计算,根据工艺路线,得到生产的能力需求计划;若负荷量能和企业工作中心的能力相协调,则下达到车间,形成车间任务;若能力不平衡,则根据各种采集到的信息对各层生产计划进行调整。

3 总结

ERP系统的实施将会大大提高企业的管理效率[5],本文分析了ERP系统中关键模块生产控制模块的主要子结构,并介绍了各自的功能和实施原理。同时分析了生产控制模块的运行流程,为ERP在我国企业的实施提供参考的解决方案。

参考文献:

[1] 周玉清,刘伯莹,刘伯钧.MRPⅡ原理与实施[M].天津:天津大学出版社,2000.

[2] 陈荣秋,马士华.生产与运作管理[M].北京:高等教育出版社,2005.

[3] 耿丽丽.我国企业ERP系统应用现状与分析[J].科技情报开发与经济,2009(19):186-188.

物流中心工作计划范文第7篇

一、重点推进综合物流园区和中心城区六大物流节点建设综合物流园区要确保按计划完成总工程量的三分之一；空港物流中心要适时启动控制性详规的编制工作；开发区黄金物流中心、区沙河工业园物流中心和物流中心要确定投资商并确保年内开工建设；货运码头物流中心要开展招商引资工作并在年内确定投资商；物流中心要在运营中探索完善功能，提高物流服务水平。

二、积极推动各县（市、区）物流中心建设。县市的物流中心要抢抓进度，按计划完工并投入使用；县的物流中心要完成规划并确定投资商，争取年内开工建设；要加大政策扶持和资金投入，抓紧规划建设物流中心。

三、全力培植和发展规模以上物流企业积极发展第三方物流，培植和壮大规模以上物流企业。各县（市、区）年内要重点发展两家以上货运类、一家以上货物运输或仓储配送类规模以上物流企业。同时做好在规模以上物流企业中遴选推荐参与国家A级物流企业评审的工作。

四、全面开展物流信息平台建设。继续开展信息平台的监控中心和资讯中心建设，引进有信息平台建设和管理经验的企业合作开发，并给予政策扶持。积极探索以综合物流园区为载体建设信息平台。

五、加快发展专业物流。重点发展粮食、家具、果品冷链等专业物流，加快各类专业物流中心的规划建设，优化专业物流的供应链管理。加快粮食物流中心建设；支持建设南康家具物流中心；扶持脐橙等果品冷链物流企业发展。

六、完善物流调查统计。积极配合省物流协会开展物流统计调查工作，逐步完善现代物流业的信息收集、统计、分析和上报制度；健全规模以上物流企业统计月报表制度，对规模以上物流企业实施重点调查、分析和评估，为企业提供有效服务。

七、强化物流人才引进和培养。对各县（市、区）物流主管部门开展物流业务知识培训；鼓励符合条件的物流从业人员参与物流师职业资格考试；组织我市物流企业和驻市高校物流专业开展就业招聘会，引导物流企业招聘高学历的物流专业人才，提高企业经营管理水平。

八、充分发挥物流行业协会作用。加强物流行业协会建设，发挥行业协会服务企业的作用，适当承担行业调查、统计、咨询等工作。支持物流协会办好杂志，宣传推介我市物流发展环境方面做出新突破。

物流中心工作计划范文第8篇

关键词：物料需求计划、物料清单、库存信息、倒序排产

 0 引言

厂内物流是根据生产计划、物料需求计划以及生产排程的有效实施所进行的一系列管理工作，而且生产物流的基本工作就是按照物资需求的指令，准时保量无差错地将生产所需物资配送到现场和每一个工作中心，生产物流的计划和管理都是围绕着MRP来进行工作的，由此可见MRP在生产物流计划中的重要程度，所以很有必要对它进行透彻的分析与研究。MRP于20世纪60年代起源于美国，它根据产品结构各层次物料的从属和数量关系，以每种物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区分各种物料下达计划时间的先后顺序，即MRP的基本任务是从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求），根据物料需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的具体时间。其中最终产品需求量由主生产计划决定，相关物料的需求量可以通过物料清单和库存信息确定，而需求时间则可以用倒序排产法计算得出。

1 倒序排产法

    倒序排产是计算开工日期及完工日期的一种方法，是指将MRP确定的订单完成时间作为起点，逆向安排前面各道工序，分别找出它们的开工日期，进而得到MRP订单的最晚开工日期。若不能按时开工生产某产品，则很可能会不能按时交货，从而影响物流服务水平，所以必须严格按照此方法计算出来的物料需求时间安排生产进程及物资供应。实际上在工序间存在间隔时间，工序间隔时间就是工件从一个工作中心转移到下一个工作中心的运输时间与排队时间之和，具体情况如表所示：

 

倒序排产具体步骤如下：（1）、信息汇总。从已下达的车间订单文件和计划下达订单文件中得到订货量与交换期，即找到计算起点；再从加工工艺文件中获得有关加工信息，包括对某零部件或半成品的加工时间和加工之前的准备时间；最后从工作中心文件得到有关排队时间信息，为计算提前期做准备。（2）、计算对工作中心能力的需求，即计算每道工序作业时间，它等于加工时间加上准备时间。（3）、计算每道工序的交货日期和开工期。提前期=作业时间+排队时间+运输时间，根据各工序的提前期倒推回去，逐个确定各工序的交货期和开工期，也就确定了相关物料的具体需求时间。

2 库存信息是MRP得以实现的基本资料

（1）、现有库存量：在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。

（2）、计划收到量：根据正在执行的采购订单或生产订单，在未来某时段物料将入库的数量。

（3）、已分配量：尚存在仓库中但因其他用途而已经被分配掉的物料量。

（4）、提前期：执行某项任务从开始到完成所消耗的时间，它具体指上一道工序结束，即本工序开始起，经过运输、排队直到完成本工序作业所花费时间的总和。

（料净需求量的确定用这四个方面的信息就足够了，其他信息不再赘述。）

3 主生产计划是MRP最重要的输入

   主生产计划是以最终需求时间和数量表示的最终产品的整体生产计划，它把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，详细规定生产什么、何时产出。与它相对应的是独立需求，比如客户订单要求厂家生产100辆自行车且要求在12月12日交货，则主生产计划规定工厂生产100辆自行车，且最迟在12月12日完工。

4 物料清单是MRP产品拆零的基础

   首先谈谈产品结构图，它是一张按层次等级排列的、制造最终产品所需物料量的一览表，以自行车结构图为例：

处于层次1的物料毛需求量=处于层次0的物料数量×处于层次1的物料数量

处于层次2的物料毛需求量=处于层次1的物料毛需求量×处于层次2的物料数量

……依次类推，即可得到各层次各相关物料的毛需求量。

5 结合具体实例来分析研究MRP的实施步骤（案例和数据已在前面阐述，现已知下表信息）

首先是确定各层次相关物料的毛需求量，此时就涉及到物料需求计划的三大输入，即主生产计划、库存信息和物料清单。有主生产计划知在一定时间内要生产100辆自行车，因此有：

（1）、车架毛需求量=100×1=100（件）； （2）、车把毛需求量=100×1=100（套）；

（3）、车轮毛需求量=100×2=200（个）； （4）、车胎毛需求量=200×1=200（套）；

（5）、轮圈毛需求量=200×1=200（件）； （6）、辐条毛需求量=200×42=8400（根）.

其次根据上表数据计算各层次相关物料的净需求量

{公式：净需求量=毛需求量—计划收到量—（现有库存量—已分配量）}

(1)、车架净需求量=100—（10—5）=95（件）；

(2)、车把净需求量=100—（20—10）=90（套）；

(3)、车轮净需求量=200—（30—10）=180（个）；

（4）、车胎净需求量=200—50—1×（30—10）=130（套）；

（5）、轮圈净需求量=200—5—1×（30—10）=175（件）；

（6）、辐条净需求量=8400—（660—100）—42×（30—10）=7000（根）。

然后由各工序提前期知，要完成该产品的生产任务，必须至少提前11天采购原料，即在12月1日实施采购计划。应用倒序排产法以12月12日为计算起点，逆向依次确定各物料最迟完工或到达工作中心的日期，结果如下表：

表中信息表明：车胎、轮圈、辐条最迟必须在12月8日从仓库配送到工作中心，车架、车把最迟在12月10日配送到工作中心，车轮最迟在12月10日组装完工；自行车最迟在12月12日组装完工。

最后根据各物料的净需求量和需求时间安排采购任务及生产活动，具体情况如下：最迟在12月1日采购车胎130套，在12月3日采购轮圈175件，在12月4日采购辐条7000根，在12月6日采购车把90套，在12月7日采购车架95件，在12月8日将仓库中的180套车胎、180件轮圈和7560根辐条一起配送到工作中心，再组装成180个车轮，并在12月10日完工，随后立即将仓库中的100件车架、100套车把和20个车轮连同刚组装好的180个车轮一起配送到下一个工作中心组装成100辆自行车，且在12月12日完工。具体生产流程如下图所示：

物流中心工作计划范文第9篇

【关键词】配送中心；设施布局规划；分拣系统仿真；研究

现代物流活动中，物流配送中心所起到的作用重大，可有效的降低企业的流通成本，加快商品的流通速度，有效提高库存的周转率，通过降低物品损耗等办法有效的降低了物流的成本。对于企业经营效率的提升有着非常重要的作用。中国物流行业近年来从无到有，从不成规模到现在的发展壮大，发展潜力巨大，很多的企业都投资兴建了物流配送中心，取得了较好的效果。但由于我们物流行业起步较完，在规划设计方面缺少经验，没有相关的理论体系做指导，因此在规划设计方面还有很大的提升空间，特别是在内部设施布局设计方面还需要继续的提升完善。基于此，本文对于配送中心的规划与设计进行深入的研究，并对分拣仿真系统进行了深入的研究。

一、配送中心的布局研究

（1）配送中心的功能。配送中心的功能是组织货物配送活动机构，综合了集货中心、分拣中心和加工中心的功能。其功能主要有：一是集散功能。通过其网络枢纽的优势和设施设备的齐全，把各个厂商商品集中到一个中心，配送给用户；二是衔接功能；三是运输功能，选择满足客户需要的运输方式，按时运送货物；四是储存功能，兴建仓库配置仓储设备，实现存储货物的功能；五是分拣功能，进行分拣作业将货物分类；六是装卸、搬运功能，七是包装功能；八是流通加工功能，依用户要求与配送原则，对进行货物加工。方便的客户的同时提高配送效率。九是物流信息处理功能。对信息进行实时采集、分析、传递，对物流作业中的活动提供支持。（2）配送中心的作业区域。在配送中心内的各种物流作业之间有一定的联系，同时又是独立的。当作业流程确定后，要根据作业流程来对作业区域进行设置，确定作业区域后进行本着中心设施布局规划。通过配送中心设有的作用区域有：一是进货、退货物流作业区，在此区域完成接货与入库的准备工作。要配备专业的设施，包括重力式货架和回转式货架、自动分拣设施、手推载货车、升降机等，退货作业区是对退货进行处理的区域；二是储存作业区，储存作业区对区域的要求比较大，专业区域需要设置专业的设备，如立体仓库设备、重型货架等，同时还要配备叉车和吊车等；三是换货、补货作业区；四是流通加工作业区，所占的面积一般较大，用地对煤炭、水泥、木材等有特殊需要的物品进行加工；五是发货作业区，是工作人员将组配好的货物运到作业区域的过程；六是物流配合作业区，即为运输车辆提供的停车区域等；七是配送中心工作人员所使用的办公事务区。

二、配送中心的设施规划程序

配送中心设施规划要在依照企业的经营策略的主导精神指导下开展工作，根据配送中心服务系统的功能，进行功能转换的活动，通过信息系统的管理做到优势的组合与资源的有效配置，与相关的设施互相协调，达到经济、高效的目标，以满足经营的需要。在规划时要依照一定的程序来完成规划，规划程序如图1所示：

由于配送中心之间的区域要进行密切的配合，要提高性，如在作业程序、组织结构、业务管理等方面存的能力，并提高相互的关联性。在此过程中要，要对设施规划的布局进行有效的布置，以实现最优的设计方案。

三、物流系统仿真研究

（1）物流系统仿真概述。物流分拣系统是紧密联系又互相作用的有机组合，反映了系统内部要素的关联关系。常用的仿真模型有：一是Arena，其应用范围较广泛，覆盖了可视化仿真的所有领域。在物流领域，该软件的应用涉及从供应商到客户的整个供应链。二是Promodel软件，可以对制造系统、仓储系统和物流系统进行评估、规划或重新设计进行仿真。三是Wit

ness软件，是平面离散系统生产线仿真器，操作简单，可应用于低配机上。（2）配送中心作业系统的仿真类型。配送中心作业系统的仿真主要有以下几类：一是作业过程仿真，对配送中心的作业过程仿真；二是订单流程优化仿真；三是管理调度策略仿真，管理调度十分复杂，其策略的制定影响到配送中心的运行效率与服务质量。（3）配送中心作业系统仿真的基本要素。在进行配送中心仿真时需要首先确定以下要素：一是设备选型与特征参数；二是设备布局与关联；三是货物入库；四是客户订单；五是要关注货位分配原则，要根据配送中心出、入库效率来设定；六是概率性的事件的分布；七是随机变量的分布；八是操作人员的行为。（4）物流系统仿真的应用领域。物流系统仿真的应用领域包括配送中心拣选仿真，可通过建立起拣选库模型，通过模型对流程进行模拟分析以了解拣选的统计数据并优化拣选的流程。二是仓库系统入、出库仿真。可对仓储系统的布局规划、仓储设备的调度、仓储流程的优化进行模拟的分析。三是产品库分拣仿真。通过建立起一定数量的通道，并进行分配，提高分拣效率。通过系统模型的建立，达到对系统进行更新的目的。四是高速公路仿真，即通过仿真来解决问题，实现合理的规划设计等。五是供应链仿真。通过制定合理的运行策略，建立供应链的模型，对进行优化设计。六是集装箱码头仿真。通过建立和运行集装箱码头的仿真模型，有效的对码头设备进行合理的规划配置，提高码放效率和装卸效率对集装箱码头运行的效率直接影响码头的竞争力。七是生产物流仿真。用仿真建模的方法，辅助分析生产物流过程，提高物流水平，保证在提高效率，降低生产成本。八是机场仿真，保证最佳的调度方案，提高设备的运行效率等。

配送中心规划是物流系统规划的重要组成部分，是配送中心内部设施规划的主要内容。本文对于配送中心的规划与设计进行深入的研究，并对分拣仿真系统进行了深入的研究，以期通过二者的结合，以实物仿真模拟的形式，为专业理论探讨以及实践教学开辟新的研究路径。

参 考 文 献

物流中心工作计划范文第10篇

1. 生产控制管理模块

生产控制管理模块是 ERP 系统的核心。根据准确、详实的数据信息，制定和实施周密的生产计划，随时根据生产过程中产生的反馈信息来修正生产计划，最终完成生产计划。

1.1 主生产计划

主生产计划不是在某一个具体的时间点上与预测、客户订单相匹配，而是在某一段时间内与预测、客户订单相匹配，使得这一段时间内的生产计划是稳定和均衡的，可以提高设备、生产人员的有效利用率，避免出现设备、生产人员不足或者闲置的情况。

1.2 物料需求计划

物料需求计划是生产控制管理中最困难的部分，在主生产计划确定后，就需要把这一时间段需要生产的产品分解成各个零部件的生产计划和采购计划。涉及到四个方面：主生产计划、物料清单、库存记录、提前期。在实际生产过程中，经常会出现一些意外情况，造成物料需求计划频繁改动。比如：订单改变、紧急插单、产品流程变化、设备故障检修、生产人员生病请假等。

1.3 能力需求计划

能力需求计划是 ERP 系统中重要的反馈环节，根据物料需求计划，对生产过程中的生产能力进行核算，确定物料需求计划与企业生产能力是否匹配，提前发现生产中的瓶颈问题，采取对应措施，调整生产任务，充分利用现有资源，保质保量地完成生产计划。

1.4 车间作业控制

车间作业控制是把生产过程中的人力、物力、设备、时间等进行控制和管理，将车间作业进行排序，然后把作业下达到每个车间。主要任务是：按照物料需求计划控制生产作业；出现偏差，及时纠正，无法纠正则及时反馈；对生产作业执行的结果进行汇总。排产问题是车间作业控制的瓶颈问题。

1.5 基础数据

ERP 系统作为一种计算机软件，需要把一些基础数据进行数字化，进而对基础数据进行采集、加工、处理、存储、传输，实现对企业资源的管理和配置。基础数据主要包括：物料编码、物料清单结构、工作中心设置和划分、提前期、工序、制造日历、客户、供应商等。

2. 财务管理模块

ERP 系统在企业财务管理中，突破了传统财务管理的会计核算功能，增加了预算管理功能、成本管理功能，把不同业务部门的信息集中和整合，实现了物流、信息流、资金流的统一，使企业能够及时了解生产情况，做出前瞻性的分析和预测，提高企业的管理水平和生产效率。一般分为会计核算模块和财务管理模块两大模块。

2.1 会计核算

会计核算主要包括以下模块。总账模块：是会计核算的核心，其他分模块都以总账模块作为中心进行信息的传递。以凭证处理为主线，提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能，并提供账簿和财务报表。应收账模块：商品买卖中，由于赊欠交易而产生企业应收的客户欠款账。包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。应付账模块：企业应付的购货款。包括发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等功能。现金管理模块：控制现金的流入和流出，以及银行存款的核算。包括硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理功能。固定资产核算模块：固定资产的增减变动情况、折旧有关基金计提和分配的核算工作。帮助管理者了解固定资产的现状，提供管理固定资产的科学依据。工资核算模块：进行员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。成本模块：根据产品的采购、产品结构、工序、工作中心等情况对产品进行成本计算，进行成本分析和规划。

2.2 财务管理

财务管理是以会计核算的数据作为依据，进行分析和处理，做出相应的财务预测和管理。财务计划：预算与实际的执行情况总是存在着差异，财务计划在分析这些差异之后，进行一些必要的调整，进而做出续期的财务计划和预测。财务分析：根据会计核算得到的财务数据，通过不同的财务分析方法，对数据进一步加工和处理，产生需要的信息，为管理者制定决策提供全面、详实的依据。财务决策：制定有关资金方面的决策，是财务管理的核心内容。包括资金的筹集、投放、管理等。

3. 物流管理模块

根据有关资料，在产品生产和销售过程中，用于生产的时间占 5%左右，用于储存、装卸、等待加工和运输的时间占 95%，导致国内的物流成本一般占总成本的 30%～40%，而有效的物流管理可以节约 15%～30%的物流成本。

3.1 采购管理

采购管理对采购业务的整个过程进行管理，全程监控采购计划的实施、采购成本的变动、供应商的履约情况。可以制定最佳的采购计划、筛选最佳的供货商，保证企业采购计划顺利实施和最低的采购成本。

3.2 库存管理

库存管理是物流管理中难度最大、工作量最多的模块，是企业供应链上的关键环节之一。物料的存储数量是库存管理中最棘手的难题，存储数量太多，会造成库存积压，占用大量资金；存储数量太小，不能满足正常生产需求，也会面临物料价格上涨的风险。

3.3 销售管理

销售管理是企业与客户的接口，直接影响着企业的利润，也是企业再生产的资金保障。所提供的产品销售情况和市场预测是企业制定下一步生产计划的重要依据。

4. 人力资源管理模块

近年来，企业间的竞争愈演愈烈，人才成为新的竞争焦点。人力资源成为企业的宝贵资源，人力资源管理成为企业利润增长的重要途径，是企业管理者关注的一个重点内容。

4.1 人事档案管理

人事管理是人力资源管理的基础工作，包括员工的试用、转正、退休、解聘等内容。人事档案管理是人事管理的重要内容，包含人员各种信息，作为企业员工的统计分析、调资、培训教育的依据。

4.2 人事异动管理

员工的变动情况会影响到产品的生产过程，人事异动管理能够通过多种形式、多种角度反映出这种变化，为管理者及时提供相应信息。

4.3 考勤管理

员工的出勤情况，直接影响到产品的生产过程，同时与员工的工资情况密切相关。因此，考勤管理是企业一项重要制度。包括员工工作计划、人力成本控制、假期额度控制、请假处理等功能。

4.4 绩效管理

绩效管理是对所有员工的重要考核内容。以部门绩效和员工绩效作为考核标准，对部门或者员工进行绩效目标管理和过程管理。

物流中心工作计划范文第11篇

    1. 生产控制管理模块

    生产控制管理模块是 ERP 系统的核心。根据准确、详实的数据信息,制定和实施周密的生产计划,随时根据生产过程中产生的反馈信息来修正生产计划,最终完成生产计划。

    1.1 主生产计划

    主生产计划不是在某一个具体的时间点上与预测、客户订单相匹配,而是在某一段时间内与预测、客户订单相匹配,使得这一段时间内的生产计划是稳定和均衡的,可以提高设备、生产人员的有效利用率,避免出现设备、生产人员不足或者闲置的情况。

    1.2 物料需求计划

    物料需求计划是生产控制管理中最困难的部分,在主生产计划确定后,就需要把这一时间段需要生产的产品分解成各个零部件的生产计划和采购计划。涉及到四个方面:主生产计划、物料清单、库存记录、提前期。在实际生产过程中,经常会出现一些意外情况,造成物料需求计划频繁改动。比如:订单改变、紧急插单、产品流程变化、设备故障检修、生产人员生病请假等。

    1.3 能力需求计划

    能力需求计划是 ERP 系统中重要的反馈环节,根据物料需求计划,对生产过程中的生产能力进行核算,确定物料需求计划与企业生产能力是否匹配,提前发现生产中的瓶颈问题,采取对应措施,调整生产任务,充分利用现有资源,保质保量地完成生产计划。

    1.4 车间作业控制

    车间作业控制是把生产过程中的人力、物力、设备、时间等进行控制和管理,将车间作业进行排序,然后把作业下达到每个车间。主要任务是:按照物料需求计划控制生产作业;出现偏差,及时纠正,无法纠正则及时反馈;对生产作业执行的结果进行汇总。排产问题是车间作业控制的瓶颈问题。

    1.5 基础数据

    ERP 系统作为一种计算机软件,需要把一些基础数据进行数字化,进而对基础数据进行采集、加工、处理、存储、传输,实现对企业资源的管理和配置。基础数据主要包括:物料编码、物料清单结构、工作中心设置和划分、提前期、工序、制造日历、客户、供应商等。

    2. 财务管理模块

    ERP 系统在企业财务管理中,突破了传统财务管理的会计核算功能,增加了预算管理功能、成本管理功能,把不同业务部门的信息集中和整合,实现了物流、信息流、资金流的统一,使企业能够及时了解生产情况,做出前瞻性的分析和预测,提高企业的管理水平和生产效率。一般分为会计核算模块和财务管理模块两大模块。

    2.1 会计核算

    会计核算主要包括以下模块。总账模块:是会计核算的核心,其他分模块都以总账模块作为中心进行信息的传递。以凭证处理为主线,提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能,并提供账簿和财务报表。应收账模块:商品买卖中,由于赊欠交易而产生企业应收的客户欠款账。包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。应付账模块:企业应付的购货款。包括发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等功能。现金管理模块:控制现金的流入和流出,以及银行存款的核算。包括硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理功能。固定资产核算模块:固定资产的增减变动情况、折旧有关基金计提和分配的核算工作。帮助管理者了解固定资产的现状,提供管理固定资产的科学依据。工资核算模块:进行员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。成本模块:根据产品的采购、产品结构、工序、工作中心等情况对产品进行成本计算,进行成本分析和规划。

    2.2 财务管理

    财务管理是以会计核算的数据作为依据,进行分析和处理,做出相应的财务预测和管理。财务计划:预算与实际的执行情况总是存在着差异,财务计划在分析这些差异之后,进行一些必要的调整,进而做出续期的财务计划和预测。财务分析:根据会计核算得到的财务数据,通过不同的财务分析方法,对数据进一步加工和处理,产生需要的信息,为管理者制定决策提供全面、详实的依据。财务决策:制定有关资金方面的决策,是财务管理的核心内容。包括资金的筹集、投放、管理等。

    3. 物流管理模块

    根据有关资料,在产品生产和销售过程中,用于生产的时间占 5%左右,用于储存、装卸、等待加工和运输的时间占 95%,导致国内的物流成本一般占总成本的 30%~40%,而有效的物流管理可以节约 15%~30%的物流成本。

    3.1 采购管理

    采购管理对采购业务的整个过程进行管理,全程监控采购计划的实施、采购成本的变动、供应商的履约情况。可以制定最佳的采购计划、筛选最佳的供货商,保证企业采购计划顺利实施和最低的采购成本。

    3.2 库存管理

    库存管理是物流管理中难度最大、工作量最多的模块,是企业供应链上的关键环节之一。物料的存储数量是库存管理中最棘手的难题,存储数量太多,会造成库存积压,占用大量资金;存储数量太小,不能满足正常生产需求,也会面临物料价格上涨的风险。

    3.3 销售管理

    销售管理是企业与客户的接口,直接影响着企业的利润,也是企业再生产的资金保障。所提供的产品销售情况和市场预测是企业制定下一步生产计划的重要依据。

    4. 人力资源管理模块

    近年来,企业间的竞争愈演愈烈,人才成为新的竞争焦点。人力资源成为企业的宝贵资源,人力资源管理成为企业利润增长的重要途径,是企业管理者关注的一个重点内容。

    4.1 人事档案管理

    人事管理是人力资源管理的基础工作,包括员工的试用、转正、退休、解聘等内容。人事档案管理是人事管理的重要内容,包含人员各种信息,作为企业员工的统计分析、调资、培训教育的依据。

    4.2 人事异动管理

    员工的变动情况会影响到产品的生产过程,人事异动管理能够通过多种形式、多种角度反映出这种变化,为管理者及时提供相应信息。

    4.3 考勤管理

    员工的出勤情况,直接影响到产品的生产过程,同时与员工的工资情况密切相关。因此,考勤管理是企业一项重要制度。包括员工工作计划、人力成本控制、假期额度控制、请假处理等功能。

    4.4 绩效管理

    绩效管理是对所有员工的重要考核内容。以部门绩效和员工绩效作为考核标准,对部门或者员工进行绩效目标管理和过程管理。

物流中心工作计划范文第12篇

【关键词】电业局；物资计划；专业管理；实践与探索

电力企业的物资费用主要用在两个部分，一个是电力生产成本，一个是基本建设工程。同时，电力生产又具有高度的连续性，生产和消费同步，所以供电安全与供电质量对整个社会的正常运行，具有十分重要的意义。所以对电力企业的物资管理要求及对各项物资的选用都要比一般的工业企业有着更高的水平。加强电力企业的物资管理，逐步提高物资管理水准，对电力生产的安全运行，有着非常重大的意义。

一、县级供电企业原来物资计划管理缺陷分析

⑴自有资金采购计划散乱。

自有资金物资采购计划方面，对物资需求缺少长远规划，预算不科学、不合理，储备模式落后。市场经济条件下，大多数物资已出现供过于求的局面，分散采购，占用大量资金，造成材料积压，不能物尽其用，不仅效率低，而且损失浪费严重。散乱的计划、传统的储备模式显然不能适应电网经济建设的发展需要。

⑵物资管理粗放，制约了资金有效运转。

物资系统各环节管理粗放，缺乏科学性和严密性，电力企业不能适应现代市场经济体制的管理方法的变化，物资采购手段方法落后，缺乏规范化。库存管理只采用传统的储备资金定额管理办法，无法及时、准确地反映实际库存动态等。从电力企业内部信息传递和物资供应的科学性来看，相对于电网快速发展的要求显得落后，制约了物资管理水平的提高。

二、电力企业物资计划管理现代化模式

⑴需求计划管理目标

健全全面物资计划运行机制，实现物资计划和综合计划、财务预算计划的协同编制，提高计划的前瞻性、准确性和及时性。初步建立物资需求计划预测机制。

⑵加强物资需求计划管理

以分类管理为基A，做好物资需求分析。构建以需求分析为导向的物资计划管理模式，项目需求为物资分类预测与项目需求相结合的需求管理。

加强全面计划管理，深化辅助决策功能。强化物资需求计划和项目实施计划的对接，深化需求部门和物资部门双向互动的计划共管模式。建立与全面计划管理和采购模式相适应的统计分析机制，实现综合计划、财务预算计划和物资计划之间的有机衔接。

三、加强电力企业物资管理的必要性和紧迫性

电力体制改革将按照积极稳妥的原则精心组织，区别各地区和各电力企业的不同情况，在总体设计下分阶段推进改革。国务院各相关部门已着手开展改革的各项工作，预计年内将完成企业重组的各项主要任务。电力企业应立即开展的工作是，应当积极应对，努力约束电力成本的上升，引导企业降低工程造价，提高技术水平，加强企业物资管理，降低成本、提高效益。在以上工作中加强电力企业的物资管理工作显得意义重大且迫在眉睫。

⑴构建高效的现代物流组织

明确物流服务工作范围，确立网省、市、县三级物流自上而下的业务管理关系，将各地市物流服务分中心成建制划转网省公司物流服务中心，由各地市物流服务分中心负责在各县供电企业建立物资供应站，科学配置区域、市、县仓储布局，统一“三级”物流服务中心的内部机构设置、人员配备、岗位作业标准，依靠信息化和现代物流技术的有力支撑，实现网省公司物流服务中心统一管理下的分级调度，建立高度集成的物流服务网络，最终在网省、市、县之间形成纵向贯通的物流服务体系。

⑵强化物流核心层、紧密层、网络层协同运作

以国网物流统一指挥为物流核心层，在供应商聚集地物流服务分中心运作为紧密层，在一些业务量不是很大而又需要提供服务的地域，将相对分散的物流企业纳入国网物流统一管理。在物流核心层，推广国网物流品牌，提升国网物流形象和核心竞争力。探索与武警、军队和铁路等资源合作，联合设立大件运输公司，承担总部管理工程的大型主设备的物流运输业务。在物流紧密层，强化国网物流分中心运作。根据市场开发和网络布局要求，以参股或相对控股形式，在网省物流中心或地市物流服务分中心平台基础上，设立国网物流分中心，通过虚拟资源与物流动态联盟，开展物流协同运作、方案集成等业务，实施运输的业务外包，使之成为第四方物流集成功能的响应者和支持者。在物流网络层，实施物流管理输出，为物流运输提供信息服务、网络服务和增值业务。采取网络加盟或协议联盟形式，拓展物流管理服务内容，提供第三方物流缺少的技术和战略技能。

⑶深化物流经营化运作机制

探索电力物流实体化运作模式，以国网物流统一指挥为平台，以物流业务经营化运作为突破口，快速推进国网物流服务体系建设，构建综合性物流中心和供应商集聚地配送中心，协同开发物流服务方案，形成完整统一、功能辐射的全国性物流网络，推动电力物流企业向集约化、联合化、规模化、现代化和国际化方向发展。在具体业务开展过程中，充分利用国家物流优惠政策，如物流园区、物流金融、风险投资等政策，快速提升电力物流企业的品牌影响力。

⑷加快信息网络建设，提高物流营运水平

在经营、管理要素上，信息已成为物流管理的核心，信息流是物流作业的关键。正因为现代信息技术的应用，物流信息传输与分析的电子化，才使得现代的物流管理信息更为通畅，使得企业生产、采购、运输、仓储、配送等信息能无缝对接。标准化、信息化也是现代电力物流企业的基本特征，是企业生存、发展的灵魂和生命，是物资企业适应市场竞争、增强服务能力和市场快速反映能力的重要手段，是实现管理手段现代化、标准化的有效途径。网络招标、价格查询、信息共享、资料收集和数据传输，都离不开计算机信息系统的支撑。因此，电力物资企业应充分重视信息和网络技术在物流中的应用，加快信息网络建设，当前应建立3个物流信息平台，即资讯平台、管理平台、专业服务平台。

⑸加强资源的优化配置

建立自上而下的管理体系，有利于电力物流企业有效地整合物流资源。可以根据地理位置、交通状况和建设成本，相应设置区域仓库，制定各级仓库储备定额，在满足各单位物资需求的同时，发挥仓储体系的综合效益，缩短二次配送的范围。同时，可以根据项目性质和物资特点，合理安排运力，选择最佳运输方式和配送线路，降低物资供应成本。可以结合物资仓储情况，及时进行利库调剂，减少重复采购，提高整体效益。

四、结束语

随着市场经济的迅速发展，电力企业在对于加强物资管理上的客观要求越来越高、越来越迫切，这关系到整个企业的综合经济效益，关系到一个企业的健康有序发展。加强对于电力企业的物资管理，不仅有利于我们不断提升在物资管理上的科学化水准，还有力保障电力生产的安全有效，持续化运行。我们只有不断推进现代电力企业在于物资管理上的水平，充分实现物资管理的在专业化、标准化、制度化、精细化、科学化的水平，才能进一步深化电力体制改革。因此，在日常的物资管理上，我们要不断加强制度的完善，科学地应用信息化的技术水平，不断加强对于物资采购的监管力度，同时寻找科学的经济发展手段来提高物质的利用率以便于减少物资和电力能源的消耗，从而实现企业效益和利润最大化。

参考文献：

[1]陈辉基层供电公司物资计划管理工作解析[J].电子制作，2014（17）：267

物流中心工作计划范文第13篇

一、指导思想

认真组织和规范开展动物疫病监测和流行病学调查工作，通过病原监测全面掌握高致病性禽流感、口蹄疫等主要动物疫病的病原分布和流行趋势，及时消除疫情隐患；通过抗体监测有效评估高致病性禽流感、口蹄疫及猪瘟等主要动物疫病的免疫效果，为科学免疫提供监测依据；定期分析评估动物疫情，把握疫情动态，科学判断防控形势，开展预警预报工作，为科学防控提供技术支持。同时，结合《国家中长期动物疫病防治规划（2011-2020）》和口蹄疫、禽流感、布病等专项防治计划，根据动物疫病流行特点及防控情况，积极探索主要动物疫病净化模式，大力推进动物疫病区域化管理工作。

二、基本原则

（一）上级监测和本级监测相结合。按照《关于印发2012年市重大动物疫病监测计划的通知》文件要求，结合我县实际，制定了我县重大动物疫病监测实施方案。监测数量不少于市级下达监测计划数量。所需经费纳入地方财政预算。

（二）定点监测与全面监测相结合。根据我县动物疫病流行特点，在县内设立固定监测点，实行定时、定点、定量和定性持续监测。在春秋两季集中免疫后，分别开展一次全面集中监测工作。

（三）常规监测与应急监测相结合。按照我县重大动物疫病监测实施方案，按月度完成常规监测任务；对突发主要动物疫病和新发动物疫病，要及时开展应急监测。

（四）抗体监测与病原监测相结合。通过开展免疫抗体监测，及时评估主要动物疫病免疫效果，对监测免疫抗体水平不合格的，要分析原因并及时组织补免和强化免疫；重点强化病原学监测，加大监测力度，及时掌握主要动物疫病病原分布情况，分析和把握主要动物疫病流行趋势。

（五）疫病监测与流行病学调查相结合。在监测过程中发现异常情况，应及时开展针对性的流行病学调查。

三、职责分工

2012年重大动物疫病免疫监测工作，我县采取“三位一体”（县畜牧水产局制定监测方案、县动物疫病预防控制中心实施监测、县动物卫生监督所跟踪监督）的考核方式。

县畜牧水产局负责下达监测任务和自查自检任务的组织落实。

县动物疫病预防控制中心配合市动物疫病预防控制中心负责县内重大动物疫病免疫监测工作采样组织、自查自检免疫抗体检验的实施和分工上报工作。

县动物卫生监督所负责县内重大动物疫病免疫监测工作中拒绝采样违规行为的处理。

各乡镇动物防疫办公室负责本乡镇内重大动物疫病免疫监测和防疫员组织工作。

村级防疫员负责提供完整的免疫档案，补免登记表，畜禽流动台帐。被确定监测点的防疫员配合乡镇完成责任区的采样任务。

四、重点工作安排

（一）县动物疫病预防控制中心根据全县动物养殖情况、流通模式、动物疫病流行特点，设立1个生猪固定监测点和1个反刍动物监测点，每月至少开展一次直接采样监测工作，重点监测高致病性猪蓝耳病、猪瘟、口蹄疫等主要动物疫病。

（二）做好疫情监测工作。按照全县监测计划，按时完成监测工作，密切掌握全县的疫情动态，建立起重大动物疫病预警、预报机制。

（1）完成上级下达的检测任务。每年按照市动物疫病预防控制中心下达的检测任务，于5月25日及10月25日前将抽（采）样单及汇总表电子版报送市动物疫病预防控制中心。

（2）组织开展主要动物疫病常规监测工作。根据全县实际情况，开展高致病性禽流感、牲畜口蹄疫、高致病性猪蓝耳病、猪瘟、鸡新城疫等主要动物疫病常规检测工作，制定监测实施方案及计划，并将方案计划及检测结果上报市动物疫病预防控制中心。

（3）组织做好全县家畜布鲁氏菌病、牛结核病监测工作。

（4）按时完成牛海绵状脑病等外来动物疫病样品的采集送检工作。

上述各动物疫病的监测计划详见附件1－2。

（三）实验室根据监测工作需要，及时上报诊断试剂订购计划，省动物疫病预防与控制中心统一组织供应。诊断试剂所需经费纳入地方财政预算。

五、监测结果报告

物流中心工作计划范文第14篇

截止到10月12日能源库存资金总额为3838万元,较上周库存资金下降15.63%。其中，设备库存资金183.4万元，化工生产准备材料库存资金320万元，能源甲供材料一期、二期合计库存资金为2864.4万元，其他办公、热电厂、设备备件等物资470.2万元。其中：

一期甲供材料库存资金为958万元，同比上周库存资金下降7.23%。一期甲供材料各标段的库存情况如下：一标段库存资金183万元占一期库存资金19.11%；二标段库存资金69万元占一期库存资金7.23%；三标段库存资金125万元占一期库存资金13.14%；四标段库存资金44.6万元占一期库存资金4.66%；五标段库存资金326万元占一期库存资金34.08%；总图、厂前区（外管、地管、全厂供电）库存资金208万元占一期库存资金21.78%。

二期甲供材料库存资金1906万元，较上周库存资金下降15.23%。各标段的库存情况如下：一标段库存资金301万元占二期库存资金15.81%；二标段库存资金242万元占二期库存资金12.69%；三标段库存资金103万元占二期库存资金5.4%；四标段库存资金96万元占二期库存资金5.05%；五标段库存资金71万元占二期库存资金3.73%；总图（外管、地管、全厂供电）库存资金1092万元占二期库存资金57.29%。

二、完成的主要工作

（一）材料计划方面

本月材料计划工作方面除完成每日的计划审核、提交物料编码新增、跟踪申报物资实时到货情况等工作外，还完成以下几点工作：

1、共审核材料计划577条，其中提报有库存可调拨材料79条,物料编码描述和备注中描述前后不一11条，已将存在问题当日反馈专工修改后进行审批，确保材料计划的及时性，创建转储订单30条，由于甲供材施工单位变更，更改接收方150条。

2、物资调拨平库计划共35条，其中钢材调拨平库14条计划，共25吨,金额为13万元，其余2条为过量入库的材料平库，其他项目不再使用材料平库共19条计划，合计金额27.9万元。

3、累计审核领料申请单1420张，从源头上杜绝了专工之间抢材料的情况发生，确保了材料领用的准确性。

4、对各专业专工申报的新增编码物料描述在系统中逐一核对、排除重码，对单位、物料组在系统中逐条进行检查，核对无误后提交新增流程。流程提出后打电话对各节点逐一催促流程，对遇到的问题及时与专工和物装相关人员沟通，确保新增编码流程顺利通过，将编码再第一时间反馈专工。

5、对经过协调沟通无法解决的问题，及时上报主管领导，做到日事日毕、日清日结。关注材料计划的订单形成情况、关注材料计划的到货情况。对于sap系统里滞留时间较长的计划及时与相关专工和物装的相应业务人员沟通，确保材料计划的有效实施和采购。

（二）会计业务方面

1、本月共计审核项目物资入库金额1.1亿，审核项目物资出库金额1.2亿；审核生产物资入库金额642万元，审核生产物资出库金额903万元；完成项目与项目调拨、生产与项目调拨共计33万元；审核并申报新增物料编码共计1500个。

2、根据《造价咨询工作手册》中的要求，物流中心及时提供施工方的材料出库及退库明细表，为了完成次项工作，多次与合同预算组专工进行工作沟通、分析研究，按照要求完成了工作。

3、依托sap软件系统管理物资，仓储中心从源头进行管理，从审核计划、物资到货、验收入库、出库，掌握库存物资状态，及时督促各专业组专工领用物资。

4、根据股份公司对加强存货资产盘点管理的要求，及时做好存货的盘点工作。物流中心会计根据《能源存货盘点管理规定》配合财务处织原材料保管共同对现场物资进行盘点，并及时根据盘点情况写出书面报告，上报主管领导，达到降低库存，减少资金占用率，加速资金周转的目的。

（三）物流中心管理方面

1、对临时库房进行规范管理，将库房合理布局，规划出合理摆放区域，组织仓储全体员工对露天库房进行清理整顿，提高了库房利用率，最大限度的发挥现有库房的作用。

2、为使能源有限公司项目物资入库、出库进行规范化管理，保证出入库帐目物资清晰，有据可查，组织会计及材料员编制了《能源物资管理规定》、《能源存货盘点管理规定》、《能源项目物资出入库管理规定》、《能源项目物资计划管理规定》目前已下发执行。

3、为建立和完善物流中心分级管理的全面管理体系，充分调动全体员工的工作积极性，形成闭环式管理，促使中心各项管理更加规范化、制度化、标准化，中心通过“以奖代罚”、“打开员工晋级通道”、“员工评优选先”、“我心中班组成员评选”等管理模式激励全体员工，让员工自主提高工作技能和工作质量，同时依据能源公司相关管理规定，编制完成了《能源物流中心绩效考核实施方案》现已下发执行并取得了较好的效果。

4、完成了地磅三查四定工作，并整(文秘站:)改落实相关问题，保证地磅及时投用，确保公司所有原材料及产成品物资的计量称重，为公司项目按时投产奠定了基础。

5、因罐区v-904b成品酸罐发生轻微泄漏，在试漏过程中罐区共计加水、排水约6900m3，后续经过设备制作厂家3次修补后，完成了v-904b成品酸罐的修补工作，目前，v-904b成品酸罐运行正常。

6、按照天辰设计院的变更，完成了罐区新增废酸送回泵的安装及配管工作，目前已完成了两台废盐酸泵的单机试车工作，对泵出口管线及废酸装车管线进行了试漏工作，共发现两处漏点，均为法兰连接部位，目前已消漏，现两台泵处于备用状态，同时完成了罐区全部静设备标注沉降标识工作。

7、自9.30开车后，针对目前生产施工特点，对物流中心管理人员、新进及转岗人员、岗位人员及劳务人员进行了安全技能培训，培训内容包括安全基础管理制度、中心现场所涉及到的危化品的物化性质及伤害应急急救、罐区危化品泄漏应急处置方法、消气防器材的使用及日常维护保养、固体装卸作业 规范，特种车辆现场作业规范及环保排污规范要求、现场安全技术交底形式及内容要求等。通过培训促使岗位进员工及基本掌握了安全基础知识，提高安全防护意识和自我保护能力。

8、为杜绝物流中心各班组事故的发生，开展中心反三违活动，中心发现三违现象2项，对中心发现的三违按“三违就是事故”的原则，依据中心考核管理规定进行考核处理，并举一反三，对今后类似三违事件杜绝发生。

三、目前存在的主要问题

（一）项目物资到货不能及时领用，造成库存物资量较大。

目前安排材料员每周五对一二期库存物资进行统计汇总，并将统计汇总表发至各标段负责人处，要求施工方及时领用，因到项目建设后期，施工方领用量逐渐下降，造成项目物资库存仍在两千八百万左右。

（二）pvc树脂、片碱发货存在的问题

pvc、片碱发货平台处拉货车辆进出通道是单行道，现场拉货车辆、叉车、及外协施工单位车辆交叉作业，易发生厂内交通事故，且影响作业安全的硬件设施不完善，经中心各级管理人员共同努力，通过对现场人员职责分工、车辆出入库行驶路线规范、作业场地安全指示标示规范、针对外来司机和内部发货库管叉车司机及装卸人员的分工进行危害辨识并修订安全技术交底单来规范作业行为，现除现场标识因制作未完成外，其他作业以基本规范，但仍有待继续改进。

（三）特种车辆检修厂房修建问题。

特种车辆所报的铲车、叉车已全部到货，目前铲车、叉车无固定停放地点，冬季到来后，能源气温偏低，车辆不易发动；其次，铲叉车维护保养无法正常进行（如黄油补加及日常维护保养因无场所，无法进行），现需设计院及时提供施工蓝图，并修建特种车辆检修厂房，以保证生产正常运行后对特种车辆设备的有效管理。

（四）二期项目将要建成投产，中心建议公司及生产处及时考虑初期投产时管道内液体产品（液碱、次钠、废硫酸、盐酸）的处理问题，防止二期开车时含有杂质的液体产品进入罐区，造成产品质量不合格无法销售。

（五）关于正式露天库房建设问题。

因公司安排近期将中央大道东侧临时露天库房内物资清空并拆除，物流中心急需另行选址修建临时露天库房，以确保露天库物资的安全存储及保管问题，目前中心已进行选址，望相关处室及时修建完成，同时满足库房内硬化、排水、监控等要求，确保库存物资的有效管理和存放。同时针对此问题，5月打过专题报告，并提交设计意见和图纸，公司领导也审核通过由新疆设计院设计好施工图纸，同时对选址处树木也进行移位，但到目前一直未施工，中心建议及时施工投用，为今后三四期项目建设及物流中心的正常管理做好前提保障工作。

四、后期工作思路

（一）寒冬将至，为配合能源二期项目建设尾项施工需求，物理中心未雨绸缪，提前做好物资尤其是冬施物资的入库管理工作，现场安排库管、装卸工及中心管理人员值班，在确保安全的前提下保证库房24小时进行材料的收发，保证生产及二期项目物资供应正常，同时对冬季入库物资做好防冷防冻措施，需室内保存物资及时倒运入库，对室外存放物资做好上苫下垫工作，保证物资的正常保存及发放。

（二）不断梳理工作流程，确保物资从入库到出库的整体流程通畅，同时根据工作流程制定相应制度，使所有工作有章可循，对已制定下发的制度，根据实际操作情况，在保证项目和生产正常稳定运行的前提下不断进行修改和完善，使之更好的为项目建设和生产服务。

（三）开展好物流中心各级员工及新进员工的安全培训工作。

（四）开展好物流中心班组两级反三违活动。

（五）按能源公司要求作好本年度危害辨识工作。

（六）密切关注罐区酸碱储罐及相连管线冬季安全隐患的变化情况，做好标识警戒防护工作。

（七）后期物流管理将致力于如何最大化的实现现代化的物流操作，将在陆续做好基础管理的前提下，逐步规范现场管理，对所有物资进行分区、分库、分类摆放，及时申报采购先进的仓储物流操作使用工具，同时加强对库管的培训和要求，努力向先进行业的物流管理学习和靠近，加快向公司提出的“旗舰店”式企业靠近的步伐。

物流中心工作计划范文第15篇

作为经济中心的城市，对于该地区的经济发展起着举足轻重的作用。例如，上海作为全国经济中心城市，在计划经济时代是全国财政收人的主要支柱，现在仍然在全国的经济发展中起着决定性的作用。又如深圳，由于特殊的时代背景和优越的地理条件，得到了奇迹般的发展速度，形成了新兴的经济中心城市，与此同时它也对全国的经济发展起到了有力的推动作用。

物质生活是人类经济活动的基础，因此，组织好生产物资和生活物资的集散与流通，必然是经济中心城市的最重要功能之一。可以说，每一个城市都是一个巨大的物流中心。当然，城市应该具有多方面的功能，而物流中心的功能只能集中在某些局部地区来实施，这就是我们所要研究的，叫做物流中心的经济实体。物资是经济的基础，对社会物资进行动态地分析。管理和控制对于经济发展具有决定性意义。因此，在现代社会经济高度发展的条件下，物流中心的布点位置、功能规划、规模设施、管理体制的合理确定，对于城市的发展具有决定性的意义。对于经济中心城市来说，这些问题的处理正确与否，也将深刻影响所涉及地区经济的发展。深圳是处于华南地区的经济中心城市，由于它是我国改革开放示范城市，又紧邻香港，是我国物资进出口最重要的日岸之一，因此，深圳地区物流中心的规划与建设是具有全国性的影响的。以下就物流中心的规划与设计的有关问题进行简要论述。

一、物流中心的类型

物流中心是社会物流网络中处于主要位置的结点，但不是所有物流结点都能称为物流中心。物流中心必须是具有较大规模的物资集散或转运地点。属于物资集散类型的如大型物资仓库，它主要在物流系统中起调节和缓冲作用，解决供需节奏或批量不平衡的矛盾。又如商业连锁系统的配送中心，主要是为了降低物流系统的成本，提高服务水平，提高物资输送末端系统效率等。属于转运类型如港口码头、空港等，其作用是实现运输方式的转换（海一陆。空一陆）。又如，铁道货车编组站和汽车货运终端站，其作用是将货物重新组合，进人下一阶段的输送。也有一种大规模的仓库群，形成以存储功能为主的物流中心。

深圳平湖物流基地是一个大规模的物流基地，是综合性的物流中心。应该兼有转运和集散功能，也可以扩展至配送和流通加工的功能，因此在规划与设计方面难度更高。

二、物流中心的选址问题

这是首先应该考虑的问题。任何一个生产系统或服务系统都存在于一定的环境之中，外界环境对系统输人原材料、资金、人力、能源和其他社会化因素等；系统又向外输出其产品、劳务、服务和废弃物等。因此，生产或服务系统必然不断地受到外界环境的影响而调整自身的活动，同时系统的输出结果也不断改变其周围环境。这就说明，生产或服务系统所在的地区条件对系统的运营与发展是非常重要的。特别是物流中心这样服务性的系统，它的存在几乎完全决定于外界环境。

对于平湖物流基地的选点，已有正确的决策。从环境条件看，深圳平湖地区完全具备建设一个大型综合物流基地的条件。

三、物流中心的功能设定

物流中心应该具备的功能要和建设物流中心的决策思想相符合，是由市场来决定的，也可以说取决于环境的条件。以平湖地区为例，可以有以下几方面的考虑：

（1）深圳及周边地区的制造业的需求，它们的原材料供应物流和产品销售物流的合理组织，形成生产资料的供应和配送基地；

（2）深圳及周边地区的商业系统的需求，它们的供应物流的合理组织，形成商业系统共同的货品储存基地和综合配送中心；

（3）加强国际物流的需要。深圳紧邻香港，有皇岗、文锦渡等众多口岸，是我国国际物流主要通道之一。平湖地区可否成为出境物资集货基地、进口物资的转运基地，并可考虑和海关合作，组织好出、人境物流以减轻海关负担；

（4）物资转运的需要。深圳有盐田港。蛇口港等大型港日，有京九、广深等铁路线，有深惠高速、深汕高速等公路干线，海一陆。公路一铁路之间的转运量巨大；

（5）由于是综合性、地区性物流中心，为了增强服务性，是否需要流通加工能力，如包装器材的生产、重新包装、钢板剪切等功能；

（6）为了增强商业对物流的导引功能，物流中心可以而且应该具有一定的商业活动，但是这些活动要服从于物流中心的总体规划，根据物流中心外部环境的具体条件来设定。

还可以列举出其他一些功能，但它们之间不是并列的，应该有主次之分。功能设定就是市场定位问题。可以说市场定位准确，项目成功的可能性就有了一半。

四、物流中心的规模设计

对于以上的功能进行分析，根据市场总容量、发展趋势以及该领域竞争对手的状况，确定目标份额，而决定该部分的局部规模。规模设定中应该注意两方面的问题：第一是要充分了解社会经济发展的大趋势，地区、全国乃至世界经济发展的预测，国际贸易特别是和深圳地区有关的国际贸易发展状况。因为我们所讨论的项目不是短期行为，预测范围必须包含中、长期内容。第二是要充分了解竞争对手的状况，它们目前的生产能力、占有市场份额、经营特点、发展规划等。因为市场总容量是相对固定的，不能正确地分析竞争形势就不能正确地估计出自身能占有的市场份额。

以上预测如果发生大的偏差，将导致设计规模过大或过小。当然，我们不希望由于估计偏低，发生失去市场机遇或是不能产生规模效益的问题；也不应由于估计偏高而造成多余投资，从而使企业效率低下，运营困难。

在对各功能项进行逐个分析的基础上，再突出重点。统一协调，对物流中心的总体规模进行决策。

规模设计和实施步骤没有必然的关系，可以一步到位，也可以分步实施，这要根据资金、市场等具体条件决定。

五、物流中心的设施规划与设计

在预定的区域内合理地布置好各功能块相对位置是非常重要的。合理布置的目的是：

（1）有效地利用空间、设备、人员和能源；

（2）最大限度地减少物料搬运；

（3）简化作业流程；

（4）缩短生产周期；

（5）力求投资最低；

（6）为职工提供方便、舒适、安全和卫生的工作环境。

据资料介绍，在制造企业的总成本中用于物料搬运的占 20％至50%，如果合理地进行设施规划可以降低10%至30%。物流中心是大批物资集散的场所，物料搬运是最中心的作业活动，合理设施规划的经济效果将更为显著。

设施规划与设计的原则：

（1）根据系统的概念、运用系统分析的方法求得整体优化。同时也要把定性分析、定量分析和个人经验结合起来；

（2）以流动的观点作为设施规划的出发点，并贯穿在设施规划的始终，因为企业的有效运行依赖于人流、物流、信息流的合理化；

（3）从宏观（总体方案）到微观（每个部门、库房、车间），又从微观到宏观的过程。例如布置设计、要先进行总体布置，再进行详细布置。而详细布置方案又要反馈到总体布置方案中去评价，再加以修正甚至从头做起；

（4）减少或消除不必要的作业流程，这是提高企业生产率和减少消耗最有效的方法之一。只有在时间上缩短作业周期，空间上少占有面积，物料上减少停留、搬运和库存，才能保证投人的资金最少、生产成本最低；

（5）重视人的因素。作业地点的设计，实际是人一机一环境的综合设计。要考虑创造一个良好、舒适的工作环境。

物流中心的主要活动是物资的集散和进出，在进行设施规划设计时，环境条件非常重要。相邻的道路交通、站点设置、港口和机场的位置等因素，如何与中心内的道路、物流路线相衔接，形成内外一体、圆滑通畅的物流通道，这一点至关重要。

六、软硬件设备系统的规划与设计

这是一个专业性很强、涉及面很广的问题，难以具体论述。

一般来说，软硬件设备系统的水平常常被看成是物流中心先进性的标志，因而为了追求先进性就要配备高度机械化、自动化的设备，在投资方面带来很大的负担。但是，以欧洲物流界为代表，对先进性定义的理解有不同的侧重。他们认为“先进性”就是合理配备，能以较简单的设备、较少的投资，实现预定的功能就是先进。也就是强调先进的思想、先进的方法，从功能方面来看，设备的机械化、自动化程度不是衡量先进性的最主要因素。

根据我国的实际状况，对于物流中心的建设，比较一致的共识是贯彻软件先行、硬件适度的原则。也就是说，计算机管理信息系统、管理与控制软件的开发，要瞄准国际先进水平；而机械设备等硬件设施则要根据我国资金不足、人工费用便宜、空间利用要求不严格等特点，在满足作业要求的前提下，更多选用一般机械化、半机械化的装备。例如仓库机械化，可以使用叉车或者与货架相配合的高位叉车；在作业面积受到限制，一般仓库不能满足使用要求的情况下，也可以考虑建设高架自动仓库。

七、组织管理体制

我们所要规划的是二十一世纪的大型物流企业，在组织管理体制的规划方面必须考虑到信息时代的特点。当前关于“流程重组”（企业重组）的研究在我国已经进人探讨阶段，充分利用信息技术，把企业组织传统的金字塔结构改变为扁平结构，从而提高企业的整体效率，适应未来市场多变的要求。

这些研究在国外已进人实践阶段，许多企业获得了成功。我国尽管还没有成功的实例，但发展的方向是必然的。不管我们在何种程度上应用，也不论目前是否打算应用，但是作为企业的规划者、组织者或领导者必须了解最先进的管理模式和发展动向，以便在需要的时刻迈出关键的一步。

八、人材培训

现代化企业的正常运营，需要有一批训练有素的专业人员。

在我国物流行业中，这种专业人员应该说是非常缺乏的。必须下大力气引进人才，组织培训，以保证物流中。心能正常运转。

九、结束语

最后，再谈几点想法。

1、必须重视先进理论的指导作用

我们面对的是跨世纪、现代化的大型企业，可以认为，先进思想与理论的指导、科学方法的应用是企业发展的保障。

物流中心是集物流、信息流、商流于一体的现代化企业，当代信息技术、网络技术的发展必然深刻地影响企业的运营，前文谈到的“流程重组”理论的应用，就是基于现代信息网络技术而得以实现的。 又如设施规划与设计决定了企业各功能块的合理布局，对企业的运营效益，作业效率等带来先天性、长远性的影响。如果只凭经验设计，很难得到满意的结果。美国人理查德·缨瑟所创立的“系统布置设计”和“搬运系统分析”的方法已为世界各国物流界所采用，我们也可以依据这一套科学的方法进行严密地分析和设计。这样才能保证布局的基本合理。

在未来物流中心的经营规划中，还应特别注意当前供应链理论的研究发展。供应链理论改变了企业之间的供求模式，实质上就是改变了企业之间物流相关状态。物流中心正是企业之间、地区之间物流活动的枢纽，是众多供应链的交汇点，在供应链理论的推行中，理应起到先行作用和中坚作用。同时这也是物流中心自身适应时代，发展壮大的必由之路。

2。重视发挥专家的作用

一位体育评论家说过“业余网球运动员和专业运动员相差只有10％，但是耗费毕生精力也不一定能弥补这10％”。一个戏迷能熟知戏的情节。台词、表演程式，但不一定能胜任导演或演员的工作。

物流中心的建设规划是非常复杂、非常庞大的工程，涉及的专业领域也很广泛，必须有众多的专家参与才能妥善地完成。

所谓专家，是在某个领域积聚了多年经验、在理论上有一定造诣、有一定技术专长的人员。他们各有专长，但都不是万能的。如按专业划分，有土建专家。机械专家、计算机专家等。在项目进行的不同阶段，应该让不同类型的专家发挥作用。

例如，在决策阶段，可以更多发挥进行宏观研究的经济学家的作用；在规划设计阶段，可以更多发挥技术专家的作用；在施工阶段则应该由工程专家唱主角。如何将众多的专家有效的组织起来，这就是领导部门的艺术。

3、重视初期工作

初期的方案研究、规划设计需要的费用不多，但对项目合理性影响很大，随着技术方案展开、工程施工的进行，费用消耗急速上升，而对项目合理性的影响却越来越小。如果初期考虑不周，到后期再来纠正，将要付出沉重的代价。

4、对物流企业应该给予优惠政策

物流企业本身要开展多种经营，创造利润，为企业的生存与发展建立物资基础，但是它的主要任务是创造社会价值而不是创造经济价值，不应把它变成以盈利为主要目的的企业。因此，从社会经济发展的全局出发，要减轻物流企业的负担，给以优惠政策，使其得到健康的发展。

改革开放以后经济运行发生了重大变化，由原来以紧运行、卖方市场为基本特征的供给短缺经济型态转变为以供过于求、买方市场为基本特征的需求不足经济型态。据国家商业信息中心和国家经贸委贸易局等若干机构的调查结果以及专家的分析表明：买方市场的出现，是由“短缺经济”向“供需动态均衡经济转型”的标志。正如科尔内指出的，消灭了经济方的一个或另一个短缺，这就是改革成功相当可靠的信号，“如果短缺依然存在，这就表明改革

还没有深入经济肌体的内部”。

可以预见，我国经济发展过程不仅会面临市场过剩，而且还会逐步出现生产能力过剩和经济要素的过剩，中国经济发展的主要障碍也将由生产领域转移到流通领域与消费领域。大力发展和建设物流中心对促进经济增长，实现流通产业现代化转变有重要意义。对物流中心研究的一项重要课题是区域性物流中心的组织和建设。

一、建设以城市为中心的现优化物流中心

二、条块分割和区域封锁是城市化物流中心建设的两个严重任桔

物流中心所赖以生存和发展的基础环境是专业化分工和协作，而条块分割和地区间区域市场的封锁的存在却严重制约着城市化物流中心建设和发展。条块分割的存在和影响已有大量文献和论著进行分析，本文就区域市场封锁的表现和影响作初步探讨。

从表1中数据可以看出，无论是从外省购进的消费品总额比重还是销售到外省的消费总额比重自1987年到1991年以来者一直呈现下降趋势，说明地区间商品流通的发展比整个商品流通的发展要滞后。

表1：六省市消费品省际流通情况

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表2：六省市消费品省际流通的依存状况

略

商品流通过程中形成地区市场封锁现象的原因是十分复杂的，其中有中央及地方、地方与地方、政府与企业等若干经济主体利益交织在一起，但对物流中心的影响却是重要的，表现为：

地区市场封锁造成了产业结构的不合理：一是工业和农业结构不合理；二是基础产业和加工工业结构不合理；三是产业结构趋同化，如我国中部和东部工业结构相似率为 93． 4％，西部和东部工业结构的相似率为 93． 5O，西部和中部相似率为 97． 9o。这种不合理性降低了地区间的比较优势，减少了商品流通的相对规模，使物流中心的生存空间受到相当挤压。同时也在一定程度和时间内保护了本地区企业占用的资源和市场份额，增加了物流中心开展业务的难度，削弱了物流中心所可能带来的比较利益。而且现阶段我国物流产业规模功能的不完善，无法缓和及调节各个经济主体的利益矛盾，影响和调整生产消费结构的作用也未充分实现，物流中心打破和冲开地区封锁的难度相对增大，从而说明形成全国范围内有影响的物流中心的外部条件是欠缺的。

三、城市化物流中心的布局和规划

城市化物流中心的区域划分原则是应该按“经济区域”而不是按“行政区域”进行，虽然经济区域和行政区域可能出现某种重合和一致，但他们完全是两个不同的概念。经济区域不象行政区域划分有着明确具体的界限，经济区域的界限是模糊的，是一条过渡带，这形成了经济区域的开放性。他们之间的另外一个差别是行政区划分常以自然地势、人口数量。物产富饶程度、交通运输条件以及行政管理作用等因素为依据，他具有相对长期的稳定性，而经济区域的发展表现得相当活跃。

物流中心如果按行政区域进行划分，计划区域的资料更易于收集，容易为政府所关注和支持，但其弊端也很明显，即强化了行政干预力量，往往会违背市场规律的作用。尤其是对物流中心这样的企业化组织来讲，市场化运作会受到严重制约。按经济区域发展物流中心则适应了生产力的发展，体现了自然资源禀赋状况。经济发展和布局条件、经济结构和地域结构、劳动力素质和技能。市场化程度等方面专业化发展。同时，也体现了在物流中心的完整性和开放性。所谓完整性，指物流中心提供了经济区域内各个部门的相互联系，经济区域的内聚力一定程度上正靠物流中。O得以维系；开放性是指物流中心不断从外界获得商品和信息，同时又向外界传递商品和信息，以维持经济区域内以及不同经济区域间的相互联系。

而我国传统的流通过程的情况是商品流通分散集中在各个行政区域内，区域间联系较少。说明区域划分不是以经济区域来划分的，这种情况得以存在并维持的基础是地区间趋同的产业结构和行政手段的人为限制，其低效率和低效益使其越来越缺乏生命力。

在经济增长过程中行政区域和经济区域二者经常发生矛盾，对“如何协调两者的关系”这个问题需要给予高度的重视。观察我国商品流通发生的实践可以发现，区域流通现象已逐渐显现。如上海经济区（长江三角洲）、广东经济区（珠江三角洲）、环勃海地区和闽南三角洲等，这些区域流通市场可以使各区域获取、享受分工和流通比较利益，促进了产业、技术在空间的转移，当然同时也要防止产生比行政区域更大的市场封锁，这在相当程度上靠政府“外在”手段解决。

四、城市化物流中心建设和发展中应注意的几个问题

应该看到，市场经济的发展为物流中心提供了广阔的赢利空间，同时也对物流中心的建设提出了更高的要求：要求企业物流提供成本优势：物流中心既然是第三利润源泉，一个重要作用是通过物流管理的专业化降低产品或服务的总成本，为企业核心竞争力做出贡献。如库存控制、通关业务、租赁等业务的优化将有效降低企业的成本。我们要转变过去那种只重视产品成本，忽视流程成本的做法。流通成本是企业总体运营成本（TCO）的重要组成部分，物流系统作为企业的核心业务流程之一，它所产生的成本会较大地影响整个运营成本。

要求物流系统响应更快：面向市场不仅仅是销售人员应注意的问题，更是成为根植于企业精神的一种观念。所以，面向市场的快速响应不能简单理解为销售人员对客户要求的迅速响应，还应包括灵捷生产系统，同样必须具备快速的物流支撑体系，这样才能形成对客户要求的最终满足，从最初反应到最终服务的完成才是完整的响应周期，整个周期中物流时间占很大比例，而且全部工作相当部分的工作要由企业的物流经理和业务人员来完成。