产品部工作计划范文

产品部工作计划范文第1篇

为认真贯彻落实区委、区府、区农委等关于农产品质量安全监管工作的要求，保障市民农产品消费安全，保障人民群众身体健康和生命安全，防止重大农产品质量安全事故发生，确保全年农产品质量安全，现就加强农产品质量安全监管工作通知如下：

一、加强领导，周密部署监管工作

各社区（村）要高度重视辖区农产品质量安全监管工作的重要性，要将农产品质量安全监管工作，作为“健康某”、“平安某”建设的重要抓手大力推进。要加强组织领导，增强责任意识，强化监管措施，狠抓工作落实，认真抓好各环节、各产业监管措施的细化落实，确保部署到位、措施到位、检查到位、责任到位，扎实做好农产品质量安全监管工作，严防农产品质量安全事故发生，切实保障我街道食用农产品质量安全。

二、加强巡检，深入排查突出问题

各社区（村）要在农产品质量安全专项整治工作基础上，针对问题单位和品种，以甲胺磷等禁用高毒农药易引发急性中毒的非法添加物为重点，加强对本辖区农业投入品源头监管，强化日常监管与专项监测相结合，依法严厉打击各种违法使用违禁农业投入品的行为。要积极引导农产品生产者合理使用农业投入品，建立健全生产记录档案，推动农产品无公害标准化生产，严把农产品产地准出关，确保农残超标农产品不出基地、不出场、不出户。要督促农产品生产企业依法落实自检责任，规范产品包装、规范使用标识。

三、加强值守，切实做好预警防控

各社区（村）要加大对农产品质量安全突发事件的防控力度，完善应急预案和应急机制，落实工作责任。要强化节日值守，保障联络信息通畅，积极做好突发农产品质量安全事件的应对准备。对群众的投诉举报要及时受理，不得推诿和拖延，真正做到农产品质量安全问题有人管、有人问，出了问题有人负责。要密切关注农产品质量安全动态和社会舆情，一旦发生农产品质量安全突发事件，要快速反应，依法处置，及时上报,加快引导舆论,坚决防止事态的扩大和蔓延，确保生产和流通秩序稳定。对一些不实的、恶意的炒作报道,要妥善处理,减少负面影响。

产品部工作计划范文第2篇

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但x合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负

责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

产品部工作计划范文第3篇

 

为适应*年经营管理模式，保证产供销作业计划编制的合理性、有效性和及时性，特制定本规定。

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

    白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。   1  

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b  制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

    1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

翻包、三包产品入库需用纸箱应由计调中心提出书面申请。

产品部工作计划范文第4篇

关键词：多品种；小批量；生产管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

笔者在中国空空导弹研究院总装二厂从事计划调度工作，这几年因为配套、人力、能力、设备等原因，各种产品经常出现不能均衡生产，保证不了齐头并进的现象，这样就容易造成下工序装配速度不一致、总装组任务停滞的现状。如何实现小批量、多批次、均衡生产的目标，保证总装班组持续、高效的生产？所以，本文结合笔者自身工作经验对于多品种小批量的生产管理模式提出个人见解。

一、多品种小批量生产特点

多品种和小批量生产的最基本特点可以分为以下几点：①生产规模较小而且品种多批量也相对较小；②产品轮番上场没有一定时间的控制；③专业文化较低，畅通的虽然较多但配套不够齐全；④在产品生产的过程当中物流和信息流较为复杂，控制难度相对较大；⑤生产计划和作业计划两者的实现率都普遍较低；⑥在制品占用量非常大；⑦在生产过程中没有依靠计划控制和督促以及相互协调，只是浅面的依赖少数管理人员的随机处理，这样会产生失去控制形成“自流”的现象。

二、多品种小批量生产计划可运用滚动计划法

针对多品种小批量的生产企业，由于品种繁多而且杂乱，再加上销售部门的工作往往无法做到精准的预测，导致在编制生产计划的时候，对于任务的确定只能够确定近期的任务量，造成大部分的产品任务只可以进行粗略大概的编排。这样就产生了生产准备和对于计划的安排工作等出现一系列的问题。为了有效的提高计划对市场动态变化的适应性，我们可以采取“滚动方式”进行编制生产计划。在滚动生产计划当中融合了预测和计划以及差异值循环法等，可以有效的将企业的生产和供销以及生产技术准备还有各个生产环节相互有机的衔接在一起，有力的加强了计划的科学性。

针对多品种小批量的滚动生产计划的计划期，通常都是需要大于产品的生产周期，而滚动期则和考核期相符，这样就不仅仅可以满足知道生产全过程的要求，而且还全面符合考核的需要。在滚动计划当中，如果产品具有一定的批量的时候，可以采用有效的累计编号法，使得生产能够在数量和期限时间之内更好的衔接在一起。在多品种小批量生产的条件下，在制品数量不可能存在稳定值，导致不能够更好掌握在制品的变动。但是，我们可以根据产品的完工日期有效的推算出各工艺阶段的投入和产出日期，然后通过利用“期”有效转化成为“量”的方法，从“期”的衔接到“量”的衔接，这就是有效的将预先订制的前期成功的转化成为提前量，对各个车间的计划期达到的投入和生产的累计数量做好确定，对于前期已经投入和产出的了技术相互之间求差值，就狗得出各个车间在计划期应当完成的投入和产出数。使用累计编号法，由于预计期初在制品数量不用的情况下，我们可以将滚动作业计划进行有效的简化编制。笔者经过综合分析之后，总结滚动生产作业计划的编制原则可以分为以下三个组成部分：①第一个月的计划是执行计划；②第二个月的计划是经过初步核算、平衡以后的预定计划；③第三个月的计划是按照生产计划大纲和期量标准制定的作业进度实行的草案计划。

三、车间生产作业计划的编制形式和方法

厂部编制的滚动生产作业计划，通常只是规定并且下达全月或者分月的生产任务。对于车间之间的衔接配合以及关键的零部件的监督是其所控制的计划重点，但是还不能够直接的作为车间内部的实施作业计划。笔者认为其中主要可以采取的编制作业计划有以下三种办法：①每月和周的滚动作业计划如果车间具备一定的生产条件和实际的管理水平，那么可以采用若干月或者周的滚动计划实施；②针对短期的作业计划，面对品种繁多和几台设备量较大的车间，在编制滚动计划的时候存在一定的困难，那么我们可以采取短期作业制定计划的方法；③主要的零件进度计划，如果针对这些工序比较多和周期时间长以及技术难度大等零件，其对于车间的任务有着直接的影响。

四、生产调度工作与在制品管理

生产调度工作是整个生产作业计划的补充。不管是在编制厂的生产管理还是编制车间的计划作业，对于生产过程当中所存在的所有问题，工作人员无法在事先就可以得知问题的发生。所以，对于日常管理当中的调度工作就需要进行全面有力的加强，将各生产环节当中的横向和纵向之间的相互联系进行更好的协调，使得生产能够按照所制定的计划进行有节奏的均衡实施。

对于品种多和小批量的生产特点，针对调度工作的重要性更加需要进一步的给予重视和加强。但是，这种加强重视并不是将计划工作放在次要的位置，调度工作和计划工作两者之间有着紧密的联系，而且其两者所形成的主要作用都是存在相辅相成的。针对调度的工作重点应当主要放在控制成套零部件的缺件和主要零部件的生产进度上面，在具体的工作环节计划当中需要认真做到“三抓，三保”原则，也就是通常所讲的，抓缺件保成套，抓进度保均衡，抓出产保计划，不能够直到问题发生之后才去想办法解决，在生产调度工作当中在问题发生之前就给予有效的解决。

针对多品种和小批量的制品管理，我们可以依据分类管理的办法进行有效的分类管理，其主要是按照A类、B类、C类不同系列的零件和属性进行有针对性的明确分类。

A类是主要的件，通常是生产周期较长而且容易报废的零件以及在设计的工艺方面具有指定的零件。那么，对于这一类的主要零件我们就需要实施重点的管理；C类是简单件，通常在制作工序上相对比较简单，而且对于工艺的要求不是太高的零件。那么，对于这一类的零件我们可以实施粗放管理；B类是一般件，其主要性质在A类和C类件之间，对于B类件的管理应当针对具体的情况而制定相应的管理。

因此，针对这种有效的划分方法，不仅能够有效的反映出其在声场管理当中地位，而且还能够有力的体现出所占资金的具体情况。所以，有效的进行分类管理，对于在制品的占用资金可以进行有效的控制，而且对于生产计划的完成也有着积极的促进作用。

参考文献：

[1]王时龙,易力力,任亨斌,蔡斌.多品种小批量成批成套生产滚动计划的生成方法[J].重庆大学学报,2009(09).

[2]胡冬华.基于CPM和TOC的单件小批生产计划与调度方法研究[D].南京航空航天大学,2009.

产品部工作计划范文第5篇

关键词：多品种；小批量；生产管理

笔者在中国空空导弹研究院总装二厂从事计划调度工作，这几年因为配套、人力、能力、设备等原因，各种产品经常出现不能均衡生产，保证不了齐头并进的现象，这样就容易造成下工序装配速度不一致、总装组任务停滞的现状。如何实现小批量、多批次、均衡生产的目标，保证总装班组持续、高效的生产？所以，本文结合笔者自身工作经验对于多品种小批量的生产管理模式提出个人见解。

一、 多品种小批量生产特点

多品种和小批量生产的最基本特点笔者总结可以分为以下几点：①生产规模较小而且品种多批量也相对较小；②产品轮番上场没有一定时间的控制；③专业文化较低，畅通的虽然较多但配套不够齐全；④在产品生产的过程当中物流和信息流较为复杂，控制难度相对较大；⑤生产计划和作业计划两者的实现率都普遍较低；⑥在制品占用量非常大；⑦在生产过程中没有依靠计划控制和督促以及相互协调，只是浅面的依赖少数管理人员的随机处理，这样会产生失去控制形成“自流”的现象。

二、多品种小批量生产计划可运用滚动计划法

针对多品种小批量的生产企业，由于品种繁多而且杂乱，在加上销售部门的工作往往无法做到精准的预测，导致在编制生产计划的时候，对于任务的确定只能够确定近期的任务量，造成大部分的产品任务只可以进行粗略大概的编排。这样就产生了生产准备和对于计划的安排工作等出现一系列的问题。为了有效的提高计划对市场动态变化的适应性，我们可以采取“滚动方式”进行编制生产计划。在滚动生产计划当中融合了预测和计划以及差异值循环法等，可以有效的将企业的生产和供销以及生产技术准备还有各个生产环节相互有机的衔接在一起，有力的加强了计划的科学性。

针对多品种小批量的滚动生产计划的计划期，通常都是需要大于产品的生产周期，而滚动期则和考核期相符，这样就不仅仅可以满足知道生产全过程的要求，而且还全面符合考核的需要。在滚动计划当中，如果产品具有一定的批量的时候，可以采用有效的累计编号法，使得生产能够在数量和期限时间之内更好的衔接在一起。在多品种小批量生产的条件下，在制品数量不可能存在稳定值，导致不能够更好掌握在制品的变动。但是，我们可以根据产品的完工日期有效的推算出各工艺阶段的投入和产出日期，然后通过利用“期”有效转化成为“量”的方法，从“期”的衔接到“量”的衔接，这就是有效的将预先订制的前期成功的转化成为提前量，对各个车间的计划期达到的投入和生产的累计数量做好确定，对于前期已经投入和产出的了技术相互之间求差值，就鞥狗得出各个车间在计划期应当完成的投入和产出数。使用累计编号法，由于预计期初在制品数量在不用的情况下，我们可以将滚动作业计划进行有效的简化编制。笔者经过综合分析之后，总结滚动生产作业计划的编制原则可以分为以下三个组成部分：①第一个月的计划是执行计划；②第二个月的计划是经过初步核算、平衡以后的预定计划；③第三个月的计划是按照生产计划大纲和期量标准制定的作业进度实行的草案计划。

三、车间生产作业计划的编制形式和方法

厂部编制的滚动生产作业计划，通常只是规定并且下达全月或者分月的生产任务。对于车间之间的衔接配合以及关键的零部件的监督是其所控制的计划重点，但是还不能够直接的作为车间内部的实施作业计划。笔者认为其中主要可以采取的编制作业计划有以下三种办法：①每月和周的滚动作业计划如果车间具备一定的生产条件和实际的管理水平，那么可以采用若干月或者周的滚动计划实施；②针对短期的作业计划，面对品种繁多和几台设备量较大的车间，在编制滚动计划的时候存在一定的困难，那么我们可以采取短期作业制定计划的方法；③主要的零件进度计划，如果针对这些工序比较多和周期时间长以及技术难度大等零件，其对于车间的任务有着直接的影响。

四、生产调度工作与在制品管理

生产调度工作是整个生产作业计划的补充。不管是在编制厂的生产管理还是编制车间的计划作业，对于生产过程当中所存在的所有问题，工作人员无法在事先就可以得知问题的发生。所以，对于日常管理当中的调度工作就需要进行全面有力的极强，将各生产环节当中的横向和纵向之间的相互联系进行更好的协调，使得生产能够按照所制定的计划进行有节奏的均衡实施。

对于品种多和小批量的生产特点，针对调度工作的重要性更加的需要进一步的给予重视和加强。但是，这种加强重视并不是将计划工作放在次要的位置，调度工作和计划工作两者之间有着紧密的联系，而且其两者所形成的主要作用都是存在相辅相成的。针对调度的工作重点应当主要放在控制成套零部件的缺件和主要零部件的生产进度上面，在具体的工作环节计划当中需要认真做到“三抓，三保”原则，也就是通常所讲的，抓缺件保成套，抓进度保均衡，抓出产保计划，不能够直到问题发生之后才去想办法解决，在生产调度工作当中在问题发生之前就给予有效的解决。

针对多品种和小批量的制品管理，我们可以依据分类管理的办法进行有效的分类管理，其主要是按照A类、B类、C类不同系列的零件和属性进行有针对性的明确分类。

A类是主要的件，通常是生产周期较长而且容易报废的零件以及在设计的工艺方面具有指定的零件。那么，对于这一类的主要零件我们就需要实施重点的管理；C类是简单件，通常在制作工序上相对比较简单，而且对于工艺的要求不是太高的零件。那么，对于这一类的零件我们可以实施粗放管理；B类是一般件，其主要性质在A类和C类件之间，对于B类件的管理应当针对具体的情况而制定相应的管理。

因此，针对这种有效的划分方法，不仅能够有效的反映出气在声场管理当中地位，而且还能够有力的体现出所占资金的具体情况。所以，有效的进行分类管理，对于在制品的占用资金可以进行有效的控制，而且对于生产计划的完成也有着积极的促进作用。

参考文献：

[1] 王时龙,易力力,任亨斌,蔡斌. 多品种小批量成批成套生产滚动计划的生成方法[J]. 重庆大学学报. 2009(09)

[2] 胡冬华. 基于CPM和TOC的单件小批生产计划与调度方法研究[D]. 南京航空航天大学 2009

产品部工作计划范文第6篇

[关键词]需求计划；生产主计划；作业计划；

[中图分类号]TN948.61 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0048-01

一、引言：

自控所从05年开始借助信息技术在主生产计划管理方面进行了一系列改进和优化，第一步完成了承载主生产计划的策划模块，各部门作业计划的MES模块，以及产品完工、入库的检验模块和库存管理模块的建设，各信息模块的上线运行极大的方便了计划管理工作开展和管控，使管控过程透明、显形，减少了推委、扯皮，工作效率翻倍提高。我们面对市场需求的变化，不满足此状态下生产管控形式，在2012年又开展了第二阶段的工作，需求模块的建设和各模块的关联，实现了主生产计划上与需求计划、下与各部门作业计划的对接。

需求计划是主生产计划投产数量、节点安排的前提，生产主计划是各部门作业实施计划安排的依据，它安排的科学、合理与否直接影响着生产需求计划的完成。

二、改进前现状及存在的问题：

存在的问题：

1、需求计划向主生产计划以电子表格和纸质形式下达，需求计划变化痕迹无法完整记录，使需求计划的相关属性无法自动向策划模块传递，如：合同类别、技术状态、用户区域、财务属性等。

2、承载主生产计划的策划模块与其他模块之间的信息未打通，使需求-计划-生产-检验-入库产品信息流的过程进展、反馈不通畅。

三、具体作法：

1、搭建计划需求模块，将产品的合同属性及用户要求向主生产计划模块自动传递

需求计划信息

*完整准确的产品信息，

*确定的产品结构、技术状态

*准确的投产数量

*完整的合同属性类别

*明确的用户区域信息

*划分的产品财务属性

2、以承载主生产计划模块为轴，向上与需求模块，向下与各部门的MES系统进行关联，实现生产主计划与需求计划和各部门作业计划的对接。

*以计划需求的合同数量控制生产计划投产总量安排，用生产订单的节点、数量关联需求计划的节点、数量。

*用生产计划管理部门下达的生产订单直接分解各执行部门工作订单，形成各部门的作业计划。

*分解的工作订单中直接在平台上各产品的工艺员直接编制产品工艺路线。

*依据产品工艺路线和产品BOM直接生成产品配套表，配套表发给库房管理人员进行配送，并对配套缺项及时进行豫警。

四、以”检验完工”作为库存模块的输入，且以合格入库数自动反馈至工作订单、生产订单以及计划需求进行闭环管理

五、取得的成效：

通过几年的努力，生产计划的信息流从需求计划、生产计划、作业计划已完全打通，生产计划管理信息平台在生产计划管理方面发挥了很大的作用：

1、承载主生产计划的策划模块的向上、向下关联，使生产订单驱动生产管控全流程和生产计划的管控模式的变化成为可能。即时段内生产计划就是生产订单的节点、数量的集合，原生产计划以电子表格形式下达，投产以生产订单下达，造成计划考核双轨制，计划的完成考核由计划主管人工干预，由于计划任务包中零件、组件数量成百上千，势必造成考核的结果不精准。现在每月计划的考核以生产订单任务包实际入库数量是否是要求完成数量计算机自动判定，真正实现了刚性考核，此项目的完成，在生产计划管理具有标志性的意义。

2、生产需求模块的搭建和与承载主生产计划的策划模块的关联，使生产现场生产的产品的用户区域，配套机种，财务属性、技术状态清楚、晰析，大大提高了装配、调试的工作效率。

3、承载主生产计划的策划模块向下关联，使产品的生产进度、检验、入库物流过程可控，信息流清晰、透明可追溯，真正实现了二流一致。

产品部工作计划范文第7篇

一、关于商品房屋建设的计划管理

商品房屋是指由开发公司综合开发，建成后出售的住宅、商业用房以及其它建筑物。凡是自建或者委托施工单位建设或者参加统建，又是自己使用的住宅和其它建筑物，不属于商品房屋范围。

国务院国发（86）74号《关于控制固定资产投资规模的若干规定》明确指出：“不论是全民所有制单位还是集体所有制单位，凡购置的商品房屋或其它商品建筑，都必须纳入各自的投资计划规模”。各级计划、城建、统计部门以及专业银行分支行，都要严格执行这一规定。

为了有效地指导商品房屋建设，从1987年开始，各地区的商品房屋建设均纳入国家计划。

商品房屋计划由生产计划和销售计划两部分组成。

商品房屋生产计划，包括计划期建设总规模、施工面积、新开工面积、竣工面积等指标。

商品房屋销售计划，包括计划期预计竣工面积、销售面积、购房单位、购房资金来源等指标。

商品房屋建设，要搞好综合平衡，贯彻以销定产的原则。生产计划所需资金、材料必须自行落实。销售计划必须同固定资产投资计划相衔接。

商品房屋计划，由各省、自治区、直辖市、计划单列省辖市和中国房屋建设开发公司负责编制，并上报国家计委，抄报建设部。国家计委会同有关部门审核后，下达全国的商品房屋生产计划和销售计划。

商品房屋计划作为指导性计划进行管理。在计划执行中，各地区根据资金、物资的落实情况以及需求变化情况，可以自行调整商品房屋的生产计划和销售计划指标，但要报国家计委、建设部备案。同时，销售计划中出售的商品房屋必须纳入购买单位的固定资产投资计划，即全民所有制单位购买商品房屋要分别纳入基本建设计划和更新改造计划，集体单位购买要纳入集体所有制单位投资计划。

二、关于加强对商品房屋开发公司的管理

各地区的商品房屋开发公司应是具有独立法人资格的企业单位，实行自主经营，独立核算，自负盈亏。商品房屋建设前期准备工作，如征地、搬迁、安置劳动力等项工作由各该地区政府部门负责。

各省、自治区、直辖市和计划单列省辖市要对已成立的各类商品房屋开发公司进行一次认真的资格审查。开发公司必须具有一定数量的合格的工程技术人员、经济管理人员、财务人员和与开发规模相适应的自有资金。今后，未经省、自治区、直辖市人民政府指定有审批权的机关批准，未在工商行政管理部门注册登记的开发公司，不准从事商品房屋的开发建设。

三、关于商品房屋建设的资金来源

商品房屋建设资金可以用开发公司自有资金，发挥住宅建设债券、向银行申请贷款以及预收一定数额的购房款等方式解决。

为了促使开发公司加强经营管理，商品房屋建设开发周转资金中应有不低于20％的自有资金。随着开发公司自我积累的增加，自有资金所占比重应逐步提高。

向购房单位预收购房款，在商品房屋开工建设前，不得超过全部售价的50％

四、关于商品房屋的销售价格

目前，各地的商品房屋销售价格普遍偏高，一定程度上影响了商品房屋的建设和发展。商品房屋的销售价格按相同口径比较，一般不应高于同类标准的统建、自建房屋的价格。各省、自治区、直辖市和计划单列省辖市计委要会同同级城建部门、建设银行和物价部门研究制定本地区的商品房屋价格管理办法。

五、关于商品房屋的统计

为了准确反映商品房屋投资和商品房屋生产计划完成情况，从1987年起，建立和改进商品房屋投资统计和商品房屋生产进度统计制定。

产品部工作计划范文第8篇

供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，而后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终日渐演变为“供应链”，其定义为：“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。”

供应链思想在服装企业（本文服装企业特指包含设计和生产的服装企业）的直接表现之一就是商品企划。具体来说，商品企划就是解决企业在规定时间规定地点放置规定数量产品的问题，涉及一件商品从设计、生产、销售等整个生命周期中的每个环节。

商品企划贯穿企业经营的始终，可大致分为：商品设计企划、采购/生产企划、销售企划3个环节，涉及26个工作节点。其核心着眼点是：一、各个环节的最小时间限度，以确保各环节能够在整个周期内有序展开工作；二、从商品上市时间倒推，确定各环节的时间段和时间交接点；三、多部门协同，每个环节的工作做好衔接和配合。

商品设计企划包括两个部分，商品需求方案的确定和设计企划实施。

商品需求方案是由相关部门特别是销售部门共同制定出本季服装的具体需求，如不同品类、价格、颜色、廓型产品的比例和数量，为后继的设计企划提供参考依据。一个好的商品需求方案能够很好地指导设计企划方向，保证设计企划的质量。而如果商品需求方案做不好甚至根本没有，那么极可能导致设计企划偏离实际市场需求，造成产品滞销。

设计企划实施是由设计部门把商品需求方案转化为图稿，然后由公司的技术部门和板房按设计图稿生产制作产品样衣。这一环节要保证设计部门设计师的计划性，设计师晚一天交图稿，意味着产品晚上市一天，会造成巨大的损失。另外，设计部门和板房之间的衔接工作也非常重要，图稿转化为样衣是设计企划中最重要的质的转变，直接影响着后继大货的生产、质量、货期。必须通过流程和考核控制好两个部门的衔接和时效。

采购/生产企划包括产品面辅料的采购和生产过程，其关键的环节在于采购部门按时、保质、保量完成采购工作。面、辅料、标示、包装用品的采购到货是否及时，直接影响后续生产排期能够按时按量完成，并最终影响到设计好的产品能够在整个企业价值链中顺畅贯穿，走向市场。很多公司由于采购水平低下，导致采购周期过长，压缩了后面的生产时间，导致实际的生产时间不足，生产赶工，要么耽误产品上市，要么造成产品品质问题突出，这些都会对产品的销售造成很大影响。此外，面辅料的质量对生产过程和最终产品质量也影响很大。

如果能够保证生产周期，生产制作环节的主要问题在于生产的合理排期和上市后畅销产品的补单。合理排期能够降低生产成本，提高产品品质；畅销品补单则可能打乱既定的生产计划，考验整个生产系统（包括采购）的柔性。

采购/生产企划不是一个节点性工作，而是从商品需求方案制定就开始参与的工作，需要在前期就提供市场面料、价格、配饰、甚至设备，以帮助商品需求企划达到时效的市场竞争性和产品盈利性之间的平衡。

商品销售企划包括推货、调货、清货，涉及货品部门（负责不同波段的产品推送、调货、补单、退货的工作，提高整盘货的结构效益）、物流部门（执行货品部门的指令）、销售部门（配合货品部门做好产品上市工作）。

货品部门要做好推货计划，保证产品按既定波段和数量到达终端店面；商品上市之后及时判断滞销品和畅销品，对滞销品进行调货或者退货处理，对畅销品安排补单，特别是补单，要充分考虑公司供应链的实际情况和产品售卖周期，需要公司销售、采购、生产多个部门的共同配合。

物流部和销售部在销售企划阶段主要承接货品部门的指令，配合产品上市，同时及时反馈市场信息到货品部门。

在企业实际运作过程中，以上3个环节环环相扣。上游环节工作完成的时间和效果对下游环节工作都有着重大的影响，进而影响到最终结果。而销售环节反馈的市场信息又是下一盘货制定需求企划方案的起点。因此企业在实施商品企划的过程中，还需要配套以下3个保障机制。

第一，竞争要素排序原则。

服装企业竞争优势向“快、准、省、系统”方向发展，时间、成本、品质成为企业在商业竞争中需要不断平衡的三个要素，比如ZARA是以牺牲品质来追求时间，ZARA的核心竞争力是“快”；而对于近期国内不断提及的“轻奢侈品”概念，却是在牺牲一定时间的前提下，追逐品质，其核心竞争力是“品质”。

在竞争日趋激烈的市场环境中，企业首先要明确自己的竞争策略，在企业竞争要素排序的原则下，决定商品企划各个环节的时间宽度。

第二，建立标准，职责明晰，流程顺畅，公平考核。

服装企业的供应链工作实际上是一项系统工程，其涉及岗位之多、时间之久，只有建立工作标准、明确职责，尤其是要明确关键岗位的工作内容边界，并通过流程和考核保证每个环节按既定的时间、标准完成工作，才能保证系统工程的流畅运行，提高企业的运行效率。

第三，提高企业的职业化水平。

从某种程度上看，服装企业的库存问题是企业在快速发展过程中被动应对市场激烈竞争的结果，因此，提高企业整体的职业化水平，扩大企业家的管理边界，在竞争中变被动为主动，抢占市场高地。

产品部工作计划范文第9篇

1.1生产管理结构的频繁变化使生产预测性对企业生产工作更加明显

当前市场对产品使用特性的要求越来越高，用户对产品质量要求提升幅度较大，因此对市场进行充分预测和准备十分重要，提升整个管理过程的灵活性才能充分适应市场变化与发展需求。为适应这种变化，要求企业在生产中逐渐形成符合市场需求的生产理念与方法，如新产品设计起点必须高，同时必须是有发展前途的产品，且在制造中，工艺制定，材料选择，设备选型，检测手段配置，都必须在投产前准备充分，这样才能保证投产后的产品质量满足用户要求。若是已形成批量产品，那更需要做好优化设计、改进工艺、提升质量、降低成本等工作，如果其中某一环节出现问题，都会造成工序制造出现瓶颈，导致应对市场能力下降，因此要求企业在生产管理中必须做好产前准备和调研工作，消除或减少对企业发展的不利因素。

1.2产品设计自动化程度越来越高，企业生产必须进行不断调整

随着计算机软件技术在生产中的普遍应用，现代企业对产品的设计、生产以及管理已经离不开相关软件的支持，利用辅助制造系统可以很容易地实现对生产产品的模拟、计算、控制，修改等功能，这样可大大缩短产品生产周期。但实际生产中，设计人员的设计方案可能与实际有差距，造成加工中不符合技术要求，从而影响产品质量和生产进度，还出现一些残次品，我公司在制造∮48*152矿用接链环时，曾出现过因产前准备不当，程序编制后一次投入使用，结果产品不合格，经过反复几次修改，才达到要求，可见产前准备工作在生产管理中的重要作用，做好这项工作，才能使生产进度、产品质量相匹配，才能使生产过程处于可控制状态。

2、生产管理中的产前准备工作开展

通过上节分析可知，为提升管理效果，增强企业的灵活性，保证生产过程中的稳定性，必须引进新的管理理念，注重前期准备工作对整个生产过程的作用，确定与企业发展相符的生产管理方法。

2.1进行生产前理清各个组成部分之间的关系

一般情况下，生产管理的重要内容分为三个部分：A.生产准备B.生产操作C.生产过程控制，这三者之间虽然是相符相成的，但生产准备对后面两者具有指导和制约作用，如果能做好生产前准备工作，那就能够持续有效地使生产处于正常生产状态，同时还能提高工作效率，减少停产事故发生，否则将会造成生产时断时续，频繁出事，造成生产卡壳。

2.2做好生产计划流程的准备工作

在企业生产中，生产计划十分重要，针对年度而言，可分为生产大纲，季度计划，月计划，对于一些关键工程或产品可下达周计划，在计划中要明确地标清工作内容，完成数量，完成时间、负责单位及负责人，同时根据产品形成工序，产前应准备的物资（材料）、工具（刀具，夹具）、工装模具等都必须标注清楚，之后按此计划一一落实，这样在生产中就不会因缺东少西造成停产或生产流程不畅，否则计划不明，内容不清导致生产处于无序状态。为使操作者做好加工准备，在生产计划指导下，车间可编制作业指导书，指导书中明确所用机床、工装、刀具、检具质量特性要求，这是生产工作前必备的产前准备，同时还要做好关键零、部件的准备，主生产计划编制、作业计划工作。（1）关键零件的准备与确定。机械生产中任一零部件的缺乏都容易产生生产瓶颈，为保障生产计划能够得到严格执行，需要做好关键零部件的准备工作。首先对制约瓶颈进行分析，然后将实际生产任务分配到每个工序中对该工序的生产负荷进行预测预算，确认该工序是否能够提供足够的生产能力，一旦出现生产负荷较重的环节则可将该环节和设备认定为关键设备，需要对其做好准备工作，消除该环节为整个机械生产过程带来的生产压力。（2）主生产计划的编制与确定。为保证关键环节的资源能够得到充分利用，必须制定适当的生产计划。首先将生产计划进行细化分解，划分为多个时间单位内的生产任务，然后在该时间周期内进行生产负荷划分，特别对于生产负荷量较大、生产时间要求紧迫的具体环节进行规划和定义，然后按照不同环节对整个生产系统的影响和贡献率进行排序，根据排序结果制定生产计划，确保每一过程均能得到最佳利用率。（3）作业计划的编制与确定。做好关键零件的准备与主生产计划的准备工作之后需要对具体的生产作业工作进行计划和准备，保证各作业内容处于合理顺序。常用的车间作业计划规则有如下几种：一，将加工时间最短的环节作为优先作业环节，这种方式的好处在于能够更好的组织生产时间，提升机械设备的使用效率，减少在制品的积压；二，将加工时间最长的环节作为优先作业环节，这种方式在实际调度和管理人员中应用较为广泛；三，按照交货期进行排序，该作业计划可以有效保证产品可以在要求范围内交货；四，按照产品剩余完工时间与剩余工序时间之间的比值编制作业计划。在实际生产中，上述几种编制规则通常会混合使用，以便于更好的解决和应对实际生产中遇到的问题。

2.3生产类型与组织形式的准备

大部分机械生产属于单件小批量生产，为保证企业生产效率，提升产品的市场抗风险性需要从两方面进行着手对生产类型进行准备和处理，以保证整个生产系统具有足够的适应性。一方面，企业要利用系列化产品、标准化零件生产与组装技术等将零件变化限制在有限范围内，这样不仅可以降低生产成本，减少相同工作的重复性，缩短生产周期，还有利于企业扩大机械生产规模，提升产品的质量。另一方面，企业要提升机械生产系统的柔性。实际生产中，对于具备条件的企业可以采购具有更高柔性的数控机床或其他制造系统等，对于不具备条件的企业可以采用成组技术对各零部件进行分析与归类，然后按照相近的、工作量较小的生产方式对产品或零配件进行生产，节省生产时间，增强生产系统的柔性。

3、人力资源与产品生产辅助物资的准备

产品部工作计划范文第10篇

关键词 并行工程；车灯产品设计；自主研发

中图分类号U46 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）67-0105-02

1 并行工程的定义

1988年IDA发表了其研究结果，公布了著名的R-338研究报告，明确提出并行工程的思想，把并行工程定义为对产品及下游的生产及支持过程进行设计的系统方法，至今这一定义已被广泛接受。

2 实施并行工程的基本原则

2.1 以用户需求和顾客满意为前提

汽车车灯开发并行工程必须以用户需求和顾客满意为出发点，不断增进顾客的满意，才可能保持并增强自己的市场竞争力，才可能巩固更多的忠诚顾客、才能获得更多的客户价值，才能使企业拥有生存和发展的坚实基础。

2.2 以协作双赢为目的

车灯企业设计人员提前参与整车的前期设计，除了是整车厂的要求外，也是车灯公司通过进一步增加技术服务的方式来达到抢占市场的目的。因此，在这种双方互相需求的形势下，建立更加紧密的关系已经成为一个必然的趋势。

2.3 以不断更新的市场信息和技术经验积累为依托

市场信息和技术经验可谓是企业的两大法宝，依靠着两大关键因素，企业就能在多样化的市场中提高自身的竞争能力，在同行业中处于领先地位。在并行开发设计中要充分考虑和依托更新的市场信息和技术经验积累，才能提高开发新产品的综合质量。

3 并行工程的应用

开发一个新产品项目主要分成5个阶段，将并行工程运用到产品实现策划中去：

1）计划和确定项目阶段：并行工程工作重点是适应市场需求

（1）销售部进行市场调研、访谈的新产品背景信息、技术和质量要求及开发周期、费用等；（2）进行技术评审，包括：产品开发建议书、图纸/样件/数模/技术规范，应考虑工艺、工装、设施、材料、人员等要求，并与同类产品进行比较；（3）项目组长组建项目小组，确定开发周期、费用和关键时间节点。成员包括：技术、质量、市场、采购、生产、人力资源、财务等部门；（4）项目组长对小组成员的职责进行分配，识别各成员应具备的素质要求；（5）项目小组长依据关键时间节点，实施计划并负责阶段评审。

2）产品设计及开发阶段：并行工程工作重点是满足客户要求

（1）开发部确立设计的方向及目标，必须征得用户的同意，满足用户需求。以用户关注的项目开发周期、项目开发成本和预定的最优效果，作为开发产品的设计目标；（2）及时调整设计内容，缩短设计周期，以此优化设计流程、降低成本、缩短研制周期；（3）项目组长进行评审；（4）生准部安排制订样件计划。同时开发部确定特殊特性清单及内外制清单；生产部部确定过程特殊特性清单、流程；生技部确定设备、设施清单，制定新设备、设施要求 ；采购部进行供方开发；模具部确定工装模具，设定工装模具检具要求和计划；开发部编制产品保证计划、生准部编制样件控制计划；（5）生准部对样件计划中涉及的所有内容进行评审；（6）开发部负责设计验证、质保部配合实施；（7）项目组长负责评审样件测试结果是否满足顾客要求（设计验证）；（8）根据评审结果采取进一步改进措施；（9）顾客对样件进行测试、装车，未通过后按照设计流程进行重新评审；（10）顾客认可后项目组长负责评审设计输出并进行阶段总结。

3）样品试制阶段：并行工程工作重点是实现产品优化

（1）生产部编制试生产计划；（2）开发部负责产品重要度分级，提交采购部、质保部进行采购及检验；生产部负责场地平面布置图，识别物流流程、控制点和不合格品区域等，并会同质保部、采购部编制：试生产控制计划和作业指导文件，完成工装设计、制造、验证，整理清单及图纸；物流部负责包装标准、包装规范，确定 运输方式及储存方法；生技部负责设备操作指导书、设备维护计划等；质保部负责检验，首批检验认可（总）以及过程审核（产品、过程审核）。模具部负责模具检具设计、制造、验证计划，整理清单及图纸采购部负责供方选择和开发，采购检验指导，原材料、外协外构件首批检验认可。

4）产品过程确认阶段：并行工程工作重点是实现生产能力优化

（1）生产部按照试生产计划进行试生产；（2）项目组长对试生产过程进行确认，包括：MSA调查结果；设备能力、初始过程能力验证结果；循环时间分析结果；良品率调查结果；包装评价结果；工艺验证；（3）质保部按照试生产控制计划要求进行试生产样品测试；（4）生产部会同质保部、采购部等更新试生产计划得出生产控制计划；（5）项目组长负责提交PPAP文件；（6）质保部根据产品、过程、顾客反馈信息进行原因分析，采取相应纠正和预防措施并跟踪、验证。产品过程审核年度计划并实施。

4并行工程的作用

通过上述并行工作的开展情况，运用并行工程在开发模式起到的作用：

1）降低决策和执行的风险。并行工程在产品策划阶段的应用，确立的是产品是否适应市场需求，而企业最关键点就是其产品的市场效应。做好了关键的开头，就能避免出现决策失误，从而降低企业在新项目上所承担的风险；

2）缩短研制周期。产品的设计周期在整个生产周期中占60%以上，并且产品设计阶段决定了产品成本的百分之七十以上。因此，流程设计状况直接决定了产品创新的成败。[3]通过采用并行工程的模式，对原先的设计流程进行改进，几项工作采用并行开展，同时对产品开发过程进行评价得出最优设计结果，及时调整设计内容，缩短设计周期；

3）降低开发和试制成本。信息和数据及时交流，问题点充分沟通的情况下，能够提高设计的正确性和可行行，减少了反复或者重复的工作，减少了人力物力的浪费，降低开发成本。

参考文献

产品部工作计划范文第11篇

一、市场经济条件下成本管理重要的原因

在计划经济条件下企业只要完成生产任务没有利润也可以生存，因为那个时候是国家统一下达生产计划，原材料国家分配，所生存的产品国家实行包销。进入市场经济阶段，随着政府职能的转变，办企业的目的不光是为社会提供具有使用价值的商品，而要追求更多的剩余价值，这样企业才能多得，国家财政才能多收，职工的生活福利待遇才能提高。也就是企业由过去的生产型转为经济效益型，由过去的生产为中心转为利润为中心，只有低成本才能高效益，企业的成本管理似牛鼻子，牵着牛鼻子能拉动各方面的工作，如产品的开发、市场营销、原材料采购等，总之一切生产经营活动都在这个链条的紧固之下而进行运作，如稍有一个环节违背了市场经济规律，偏离了利润这个中心，都要付出高额成本，造成经营不善，导致企业亏损。

另外，由于市场竞争激烈主要表现在产品的质量、价格、售后服务三个方面，用户都希望买到廉价质优耐用的产品，那么价格的竞争又体现在产品成本上，谁家的产品成本低价格便宜，在市场大潮中就有优势。企业总不能低于成本，亏本销售，只有不断的降低产品成本的企业才有竞争力，说到这可见，成本管理在企业所处的地位和作用。

二.现实企业成本管理中存在的问题

纵观现在，计划经济向市场经济转换虽然已多年，但是企业存在共性问题，有些企业的员工行为，经营理念还没有跟上形势发展的需要，成本意识淡漠，成本观念不强，甚至于还停留在传统的计划经济模式下，具体表现在：

工作重心不突出：国家以经济建设为中心，就企业而言是以利润为中心，毫无疑问，现在是以效益论英雄，以利润多少论成败，那么利润从何而来，利润=售价―成本，成本越低利润越多，售价不能随意变，成本是可变的，只有在成本管理上下功夫，才能增加利润。

与己无关论：错误认为降低成本是专业部门的事，固然专业部门起作用，但真正意义上决定成本高低的是基层，因为基层是成本费用的支出单位，每个人所从事的工作都和成本密切相关。

潜力挖尽论：降低成本年年搞，那有什么潜力可挖呢？事实不然，因为生产资源每年都在重新配置，产品结构每年都在调整，生产要素也在变化，相对给降低成本展现了新的平台，例如：新技术、新工艺、新材质，在资金使用方面如何讲究时间价值，提高资金使用效率等。只要我们的思想认识提高，措施得力，降低成本的路子还是很宽阔的。要使全体员工自觉的树立成本意识，增强成本观念，为企业增加积累做出应有贡献。

三、成本管理的计划编制及指标的分解

要有效的进行成本管理就要编制成本计划，企业按照既定的经营方针确定目标成本和利润，为了将这一指标落到实处，变为全体员工的工作目标，就需要编制年度成本计划和费用计划（包括产品制造费用计划和期间费用计划）。

第一，企业成本计划的主要内容一般包括以下几个方面：

一是主要产品单位成本计划。可以根据企业产品规模、特点和管理的要求，选择部分代表产品，按照成本项目规定的内容，确定计划期内主要产品应达到的成本水平。

二是全部商品产品成本计划。企业根据年度生产计划的安排，确定计划期内全部商品产品总成本应达到的水平，衡量成本水平的先进与否，除了满足利润的需要而外，主要是用可比产品成本降低额、降低率：另一个指标是百元产值成本比上年降低额降低率。前者是衡量可比产品成本，后者是衡量全部产品成本水平。

三是制造费用计划。企业按照生产费用要素的内容，确定的直接为生产产品所发生的生产费用预算。

四是辅助生产单位成本计划。企业内部为基本生产单位，提供劳务服务的各辅助生产单位，按照成本管理的要求，编制的计划期内所发生的生产费用预算和应达到的成本水平。

五是管理费用计划。企业管理部门为组织和管理生产经营活动所发生的费用预算。

六是财务费用计划。企业为筹资付出的成本，以及发生的资金占用费、贷款利息支出等项费用预算。

七是销售费用计划。企业为组织和管理市场营销工作所发生的各项费用支出预算。

（8）双增双节措施计划：人是第一要素，坚持科学发展观在生产经营过程中的创造性的发挥，精神能量转化为物资能量，少投入多产出，例如设计人员的老产品改型、改材质，比质比价采购，提供劳动生产效率，减少外协费用，质量成本效益，能源节约效益，原材料节约提高利用率效益等。

第二，成本费用计划的编制原则。

一是坚持实事求是的原则，编制计划时，一定要有科学性和执行时的可行性，指标做到即先进又合理，只要经过努力一定能实现。

二是坚持节约挖潜的原则，由于物价指数每年都在上涨，各项增支因素不断增加，企业该如何消化。依据市场规律，企业产品不能随便提价，只有靠节约挖潜，增产节约，增收节支提高企业自身的消化能力，努力抵补客观上的增支给企业带来的不利因素。

三是坚持可持续发展的原则，企业在做计划时要有战略眼光，既要立足现在又要考虑长远，千万不能杀鸡取蛋，特别是对一些前景好的产品，即使增加点成本付出也是值得的，也就是说既要考虑眼前利益也要考虑长远利益。

第三，成本计划的编制方法。

编制成本计划的主要依据是根据企业经营方针所确定的目标利润，此外还需要其他相关部门提出的有关资料，如年度的生产计划所提供的品种产量、技术组织措施计划所需要的费用、劳动工资计划、物资采购供应计划、设备维修计划、外包外协计划、销售收入计划、财务资金计划，以及各项期间费用预算等。

以上的各种计划及预算都涉及到成本列支，是编制成本计划的必备资料。

在编制方法上通常应用以下几种：

一是对比法：即根据以前年度成本开支项目和费用支出额，结合本年度的实际变化情况，进行适当的调整。

二是定额法：即根据工时定额、材料定额、各项费用消耗定额为基础，按定额计算分摊费用再通过采取降低成本措施后所取得的预计成果进行差异调整。

三是标准成本法：即根据目标利润事先预测标准成本水平（标准成本=售价―利润―税金），各明细项目按照标准成本或目标成本的总体水平，通过预算各项成本费用所占的比重进行分配。

以上采取哪种方法为宜，可根据企业的实际情况和基础工作的完备程度自行选择。

第四，指标的分解。

做好指标分解是落实计划的过程，指标要层层分解，从纵向看总部（总厂）、分公司（车间）、班组、个人；横向看各职能处室形成一个纵横交错计划网络，做到利益共享，责任共担。在分解指标的时候一定要做到看得见，管得住，有检查方法，能定量考核。

市场开发产品设计部门：要对新产品的目标成本和老产品改型的经济效果负责。

营销部门：要对全年的订货量、销售收入、回款额度以及销售费用指标支出负责。

计划生产部门：要对完工产品、品种、产量、外包外协费用负责。

工艺部门：要对工艺工装工卡胎具费用负责。

人事劳资部门：要对产品的工资含量和劳动生产率提高负责。

物资采购供应部门：要对比质比价采购，限额发料，提高材料利用率负责，对废旧料残值管理负责。

设备管理部门：要对设备维修的停工损失、设备开动率、维修费用负责。

安技环保部门：要对厂区绿化费、排污费、防暑降温劳动保护措施费负责。

行政管理部门：要对全厂低值易耗品消耗、管理人员的办公费用、差旅费、电话费等负责。

财务部门：对全厂成本指标考核外，还要对资金占用费、利息支出，对增收节约情况进行检查和反馈。

四、成本管理的日常管理

成本目标的制定，成本计划的下达，仅是成本管理工作的一部分，最终能否按目标实现，很大程度上取决于日常管理和强有力的控制办法。为此成本的日常管理显得极为重要。

要想做到成本核算的真实、准确、防止成本的虚假，以估算成本代替实际成本，为此要做好以下几个方面的工作：

第一，必须严格遵守国家规定的各项财政法规和成本管理条例，具体包括以下几个方面的内容：

一是国家明令禁止不准列入成本项目的开支不准记入成本。如各种罚款、赞助费、对外投资、捐赠支出等。

二是正确划分产成品、在制品、半成品的界限，当期发生的生产费用在产成品、在制品、半成品之间分摊要合理。

三是正确划分当期产品与下期产品成本的界限，应当本期负担的成本费用不能转入下期。

第二，要明确成本核算办法，不管采取哪种核算办法，一经实行就不能随意改动，一旦改动，计算考核结果就不一样，需要主管部门批准。

第三，成本核算的基础材料要全，必要的原始记录、原始凭证、包括原材料定额、工时消耗定额、各种费用定额，在制品、半成品转移记录、产量、质量记录、产品入库记录、各种计量器具及仪表等都要满足核算上的要求。

第四，要有必要的规章制度，如物资管理上的收发、领退、转移、调拨、保管、报废和定期盘点制度、限额发料、各种费用、预算制度、计量、器具、仪表检测制度、“三帐计价”车间在制品、半成品、产成品盘点制度等。

五、成本管理的控制方法

制造成本当中直接消耗的材料和人工费用，可实行定额管理，其他费用开支项目企业可以推行全面预算管理。成本控制大体分为三个阶段：1.即事前控制，加强对预算的审批，合同的审查、计划的管理，包括新产品的设计、老产品的改型、目标成本的制定等；2.事中控制即在制造加工生产过程中将成本的实际消耗与标准成本消耗（定额成本、计划成本）进行对比及时发现和揭示实际成本脱离标准成本的差异产生的原因，并迅速的采取措施加以制止和改进。3.事后控制，在季末、月末结束后，计算出实际成本与标准成本（定额或计划）的差异，这个分析主要是对各责任部门的业绩评估，从而制定有效措施，以避免不合理的支出和损失再次发生，促进成本降低效益不断提高。

最后一项是严格考核落实经济责任制，任何一项工作要想得到升华，达到理想的预期效果，必须要有一个严格的奖惩制度，因此要制定对各项指标分解落实的考核办法，其中包括成本费用、资金、收益等项目，实行月检查，季或半年兑现，做到奖惩分明，年终纳入评比先进中。

产品部工作计划范文第12篇

计划生育药械市场的规范管理和健康运行，事关人民群众的身心健康和生命安全，事关保障和维护人民群众的健康权益，事关计划生育基本国策的落实和社会的和谐稳定。当前，计划生育药械生产、流通、使用和广告环节中存在的违法违规和成人“性用品”市场混乱无序等问题较为突出，严重危害人民群众的身心健康。国家7部门决定在全国范围内开展专项整治行动，非常及时，很有必要。省上对此项工作高度重视，专门召开会议作了安排，提出了具体要求。全市各级政府、各有关部门要切实提高认识，统一思想，结合实际，深入开展专项整治行动。

通过专项整治行动，进一步加强计划生育药械生产、流通、使用的监督管理，规范市场秩序，切实保障和维护群众健康权益。

（一）规范具有合法资格的药品、医疗器械生产或经营企业生产、经营计划生育药械行为。

（二）规范使用计划生育药械的计划生育技术服务机构、医疗机构的执业行为，提高医疗和技术服务质量。

（三）查处生产、销售伪劣成人“性用品”行为，规范广告宣传，提高产品和服务质量。

（四）严厉打击计划生育药械生产、流通、使用环节中的各种违法犯罪行为，依法取缔无证生产、经营、使用活动。

（五）构建诚信氛围，增强产品和服务提供者诚信守法意识、质量责任意识，提高行业自律水平。

（六）廓清执法体系，提出建立完善计划生育药械和成人“性用品”监督管理法律法规和规范的建议，提高依法行政水平和监管能力。

二、工作内容和重点

（一）查处计划生育药械生产企业违法行为。严肃查处药品生产企业生产假冒伪劣生育调节药物行为，以及未按照《药品生产质量管理规范》（GMP）组织生产的行为；查处医疗器械生产企业未按照国家标准或行业标准生产妊娠控制类医疗器械的行为，监督检查医疗器械生产企业质量管理体系运行情况；开展计划生育药械产品包装、标签、说明书的专项检查。

（二）查处计划生育药械经营企业违法行为。严肃查处药品经营企业经营销售假冒伪劣生育调节药物的行为，以及未按照《药品经营质量管理规范》（GSP）经营销售的行为；严厉打击违法经营销售终止妊娠、促排卵等药品的行为；查处医疗器械经营企业经营无产品注册证书、无合格证明、过期、失效、淘汰的妊娠控制类医疗器械；查处计划生育药械经营企业出租《药品经营许可证》或允许他人挂靠经营等违法行为。

（三）查处违法计划生育药械和技术广告。严肃查处未经审查批准计划生育药械和技术广告的行为。查处篡改或超出批准内容对计划生育药械和技术进行虚假违法宣传的行为。

（四）查处违法使用计划生育药械和技术的行为。查处计划生育技术服务机构、医疗机构使用假冒伪劣计划生育药械的行为；规范计划生育技术服务机构、医疗机构的医务人员使用终止妊娠药物、促排卵药品的行为。

（五）严厉打击无证生产、经营、使用计划生育药械的行为，打击无证生产、经营成人“性用品”的行为。重点打击未取得《药品生产许可证》、《医疗器械生产企业许可证》擅自生产计划生育药械的违法行为，打击未取得《药品经营许可证》、《医疗器械经营企业许可证》擅自经营、销售计划生育药械的违法行为；打击无照生产、销售成人“性用品”的违法行为；打击未取得《医疗机构执业许可证》的“黑诊所”及无相应行医资质的人员非法进行人工终止妊娠和使用促排卵药品的行为；重点查处擅自出厂、销售和进品应当取得而未取得强制性认证证书产品的违法行为，重点打击仿造或冒用强制性产品认证标志的违法行为。

（六）查处生产和销售有质量问题并对消费者人身及财产安全造成严重损害的成人“性用品”的违法行为；查处违法成人“性用品”广告。

（七）建立完善计划生育药械和成人“性用品”监管机制。调查研究计划生育药械和成人“性用品”市场准入、生产、经营、广告宣传、使用中存在的突出问题，提出建立完善相关法律、法规和监管体系的政策建议，为建立长效监管机制奠定基础。

三、组织领导及部门职责

专项整治行动在各级政府的统一领导下，由人口计生部门牵头组织，食品药品监管局、质监局、卫生局、工商局、公安局参加。市上成立市计划生育药械市场专项整治行动领导小组，下设办公室，办公室设在市人口计生委。

各县（区）的专项整治行动在县（区）人民政府的领导下统一进行。

（一）人口和计划生育部门牵头，负责起草行动方案，协调推进相关工作；建立信息沟通和协调通报制度，掌握各部门工作进展；协调并负责向政府领导汇报工作进度和向社会相关信息，定期公布专项整治行动取得的成果、典型案件查处情况；组织各部门宣传相关法律法规，开展规范使用计划生育药械科普宣传活动。

人口和计划生育部门负责，清理整顿计划生育技术服务机构使用假冒伪劣计划生育药械的行为；规范计划生育技术服务机构技术服务人员使用终止妊娠、促排卵药品的行为；查处将国家免费供应的避孕药具有偿销售的行为。研究计划生育药械使用中存在的问题，提出政策性建议。

（二）食品药品监督管理部门负责，查处无《药品生产许可证》、《医疗器械生产企业许可证》和药品、医疗器械批准证明文件擅自生产计划生育药械的行为，查处无《药品经营许可证》、《医疗器械经营企业许可证》擅自经营计划生育药械的行为；查处药品生产企业违法生产假冒伪劣生育调节药物行为，以及未按照《药品生产质量管理规范》（GMP）组织生产的行为；查处医疗器械生产企业未按照国家标准或行为标准生产妊娠控制类医疗器械的行为，监督检查医疗器械生产企业质量管理体系运行情况；开展计划生育药械产品包装、标签、说明书的专项检查；查处药品经营企业违法经营销售假冒伪劣生育调节药物的行为，以及未按照《药品经营质量管理规范》（GSP）经营销售的行为；查处违法经营终止妊娠、促排卵等药品的行为；查处医疗器械经营企业经营无产品注册证书、无合格证明、过期、失效、淘汰的妊娠控制类医疗器械；查处计划生育药械经营企业出租《药品经营许可证》或允许他人挂靠经营等违法行为；查处医疗机构、计划生育技术服务机构使用假冒伪劣计划生育药械的行为。研究计划生育药械生产经营违法问题，提出完善法律法规的政策性建议。

（三）质量技术监督部门负责，查处擅自生产、销售、进口应当获得而未获得强制性认证证书产品的违法行为，以及仿造或冒用强制性产品认证标志的违法行为。

（四）卫生部门负责，人口和计划生育部门配合，查处无《医疗机构执业许可证》的“黑诊所”及无相应行医资质的人员非法进行人工终止妊娠和使用促排卵药品的行为；清理整顿医疗机构使用假冒伪劣计划生育药械的行为，规范医疗机构的医务人员使用终止妊娠药物、促排卵药品的行为。研究医疗机构中计划生育药械使用存在的问题，提出政策性建议。

（五）工商部门负责，卫生部门、食品药品监督管理部门、人口和计划生育部门配合，查处无照生产、销售成人“性用品”的违法行为；查处虚假违法的计划生育药械和技术广告，查处违法成人“性用品”广告。

（六）公安部门负责，人口和计划生育部门、食品药品监督管理部门、质量技术监督部门、卫生部门、工商部门配合，依法打击生产、销售假劣计划生育药械等犯罪行为。对阻碍执法人员依法执行职务的，依法予以处理。

四、时间安排

全市计划生育药械市场专项整治行动于年集中开展，分为三个阶段实施：

（一）准备部署队伍（年4月）。制定印发《市计划生育药械市场专项整治行动实施方案》。各县（区）、各有关部门按照本方案的要求，结合本县（区）、本部门实际，制定具体的实施方案，对本县（区）、本部门开展专项整治行动进行动员和部署。各县（区）要在政府的统一领导下，成立专项整治行动领导小组和办公室，建立健全工作机制，为专项整治行动的顺利实施提供组织保障。

年4月底以前，各县（区）要将落实全市计划生育药械市场专项整治行动情况、组织机构建设情况、联系人和联系电话等上报市计划生育药械专项整治行动领导小组办公室。

（二）自查整治阶段（年5月—年7月）。各县（区）各有关部门按照专项整治行动实施方案要求开展整治工作。各县（区）对本地区的情况进行认真自查，对生产、流通、使用等环节违法违规行为依法进行整治。

自年5月起，各县（区）及市级相关部门汇总当月本系统专项整治行动进展情况，并填写专项整治行动工作进展报表（附件3）和执法监督报表（附件4），报市专项整治行动领导小组办公室，由市级办公室汇总后于每月28日前报送省计划生育药械市场专项整治行动领导小组办公室。市级相关部门工作进展情况同时报送各自相应的省级主管部门。

年7月31日前，各县（区）专项整治行动领导小组办公室将专项整治行动工作总结报告报送市计划生育药械市场专项整治行动领导小组办公室。

（三）督查总结阶段（年8月—年11月）。8月份市人口计生、食品药品监管、质量技术监督、卫生、工商、公安部门将组成督查组对各县（区）开展专项整治的情况进行督查检查，在此基础上，查漏补缺，迎接9-11月份国家、省人口计生、食品药品监管、质量技术监督、卫生、工商、公安等七部门的督查验收。

五、工作要求和措施

（一）加强领导，落实责任。加强计划生育药械的生产、流通、使用环节的监督和管理，事关人民群众的身心健康和生命安全，事关计划生育基本国策的落实和社会的和谐稳定。抓好这项工作，是各级政府部门的重要职责。各级政府、各有关部门要切实履行法定职责，加强协调，密切配合，上下联动，形成合力。要围绕专项整治行动实施方案确定的工作目标和重点，根据每个阶段的工作部署和要求，将专项整治行动的具体任务和工作目标逐级分解，责任到人，一级抓一级，层层抓落实。这次专项整治行动要组织督查验收，对工作开展好的县（区）和单位要进行表扬，对工作开展较差的县（区）和单位要通报批评。

对计划生育药械市场的专项整治是年人口和计划生育工作的一项重要任务，对整治工作情况市上将纳入对各县（区）、各相关部门年人口和计划生育工作目标责任制考核，各县（区）和各相关部门要高度重视，认真部署，狠抓落实，抓出成效。

（二）突出重点，严肃执法。各县（区）要按照专项整治行动方案的要求，结合本地实际，突出重点地抓好关键环节。要在政府的统一领导下，对重点产品、重点单位和重点区域，集中时间，集中力量，联合查处。对检查中发现的问题，要责令限期整改；对大案要案做到案件调查清楚，依法查处到位，责任追究到位。各县（区）专项整治行动领导小组办公室要及时向市专项整治行动领导小组办公室报送有关案件的具体情况和查处结果。

产品部工作计划范文第13篇

一、设计管理是工业设计发展的必要保证

1、设计管理的涵义

设计管理是企业发展策略和经营思想计划的实现，是视觉形象、技术、计划和目标的高度统一的载体，以开发、设计为出发点，正确调整企业的活动与组织机构，创造出符合企业宗旨、信仰、战略、经营理念的产品表现形式，逐渐形成企业技术与文化的形象，根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动。有效地积极地调动设计师的开发创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，为人类创造更合理的生存方式，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略、计划及所有设计活动的管理。

2、设计管理是工业设计发展的必要保证

设计管理对企业的发展、兴衰成败至关重要。企业进行产品开发，首先得抓设计管理这一决定性因素。成功的新产品开发要求公司建立一个有效的设计组织，以管理新产品的开发过程。设计管理手段的优化直接关系到企业总体发展，影响到产品市场竞争力的大小，所占市场份额的高低。所以，在市场竞争日趋激烈的年代，科学合理的设计管理系统对企业的工业设计无疑是一个有效而必备的手段。随着市场机制越来越完善，设计管理的任务也就越来越艰巨。

二、设计管理的研究范畴

1、设计管理的研究范畴

设计管理的研究范畴一般包括两方面，一方面是整个设计过程中产品开发设计流程的管理（也叫实际业务管理），整个产品开发设计流程包括设计计划、设计策略、市场调研、市场预测、市场定位、设计定位、产品结构、造型设计实施过程、产品试制、批量生产、市场营销计划与实施、产品再设计的管理。这种产品开发设计流程管理，旨在通过设计体现企业的信念、宗旨和经营方针等。其主要作用表现为：对新产品开发设计活动作出具体规划、预算、人员配备，并对计划执行过程进行控制，确保产品开发活动的顺利进行。另一方面，设计管理又包含设计部门和产品开发设计过程中设计开发小组的管理，重点工作内容包括人力资源管理、人员培训、对外公共关系等。

2、对实际设计业务的管理

（1）制定设计计划

计划是任何一个企业达成目标的重要手段，设计计划是设计管理的重要内容，设计计划的内容包括设计目标、各阶段工作重点、时间控制表、人员配备等设计开发程序的控制计划。设计计划的制定，需要多方专业人才的共同参与探讨，并根据企业的设计策略、经营信条、宗旨、企业精神、经营理念，来制定系统可行的设计计划。

根据计划的制定范畴，设计计划可以分为长远战略、短期计划和当前策略三部分，这三个部分共同构成了完整的设计计划，相辅相成，缺一不可，长远设计战略是总纲，是导向，短期设计计划和当前策略必须符合长远设计战略意图。设计管理者根据企业发展方向制定长远战略计划，根据单项产品开发设计项目制定短期计划和当前策略。产品开发设计过程中的短期设计计划是指设计过程中各项计划的制定，设计管理者不仅要制定市场调研计划、产品本身的设计计划、产品设计的再设计计划，还要参与制定营销计划、营销策略、回访服务计划。当然，在产品开发设计这个过程中，计划不是死板的教条，在计划过程中，设计管理者可以灵活机动，根据市场反馈信息随机改变计划的侧重点，也可以在前期计划制定时只把握大局，做出时间计划，大的策略方法，然后在各实施阶段制定各工作流程的当前策略。计划过程是一个不断修正的过程。

（2）确定设计策略

对设计业务的管理首先是从制定总体设计策略开始的，设计策略是按照企业宗旨、目标、信条、经营方针、企业精神等，并与企业文化相匹配的企业独特的设计方向、设计目标、设计理念的特定形象，并且外延到企业的经营计划、生产、销售和促销的各项策略。设计策略是设计的灵魂，是精髓，是设计管理的首要内容。企业中所有产品设计开发都必须遵循本企业的设计策略。工业美术设计师有责任把设计策略应用到本企业的产品开发设计中，使这项策略不断地发展完善，并贯穿于整个设计和生产的全过程。

（3）市场调研、预测和定位

市场调研预测和市场定位是产品设计开发的首要阶段，是产品设计定位的依据，是指对于产品设计开发决策相关的数据进行计划，收集和分析，并根据分析资料作出市场预测和市场定位的活动过程。市场调研有五大特性：①全过程性、②社会性、③目的性、④科学性、⑤不确定性。

（4）产品本身结构设计

在产品本身结构设计阶段，设计者根据市场调研，作出科学合理的设计定位，有了设计定位这把尺子，才能进行设计创意、方案构思与细化设计、评价优选、深入设计表达、结构制图设计，模型制作的环节。

（5）产品试制与生产

产品试制与生产过程可以很好地检验设计目标是否达成。在这个过程中，设计开发人员应该配合生产部门的生产工作，亲临现场检验自己设计品的生产情况，并及时采取纠正和预防措施。

（6）营销计划制定与实施

营销计划制定与实施是产品设计开发过程的非常必要又非常重要的环节，是产品进行商业化的手段。营销计划及最优营销组合策略的合理与否直接影响着产品最终投放市场时新产品市场份额、市场竞争力的大小。在这个阶段中，设计开发者有责任对营销计划的制定和实施作出判断，提出策略，检验设计效果。

（7）产品的再设计管理

世界上万事万物都是不断发展变化的，任何事物的发展过程都是否定之否定的过程，设计更是如此，只有在不断地修正过程中，不断地进行产品的再设计过程，设计才趋向更合理，才能延长产品生命周期，附加值也会更高。产品的再设计也是设计业务管理的重要内容。

3、设计管理中的人力资源管理

在产品设计开发过程中，设计管理者虽然不是人力资源经理，但是他作为一个直线管理人员，必须将设计开发的全过程的业务管理和人力资源管理紧密而有效地结合起来。设计管理者作为职能管理者对自己本部门的人力资源管理负有主要责任，并应配合人力资源经理作好管理工作。任何一个人力资源管理系统都包含以下几部分，设计管理也不例外：人力资源环境、计划、招聘和选择、本部门的人力资源开发、报酬和福利、岗位责任、岗位绩效、与业务有关的安全操作规程、人员健康与安全、本部门员工和劳动关系、劳资谈判技巧及人力资源研究、设计培训等共同构成了设计管理的人力资源大系统。

三、设计管理的评估与控制

设计管理的评估与控制是设计管理过程的重要内容，设计计划的制定与实施受到诸多因素的影响。有时这些因素会对我们的设计目标产生直接的影响。设计管理者最重要的职能是制定、实施和控制设计计划的顺利进行。设计管理者应该按照设计计划的内容，检查实际绩效与计划内容本身是否存在偏差，并及时拿出改进措施，确保设计目标的达成。在设计计划的控制过程中，设计管理者应该做到以下几点，1、制定分步工作目标，各项细化工作的量化指标；2、制定绩效评估手册，表格，标准，检查实际工作成绩和预期效果是否一致；3、预防和纠正工作中出现的问题；4、严格按照各分步工作的时间安排。

在设计计划的实施中，还要考虑诸多方面的控制。总的来说，设计管理的评估与控制可以从以下几方面来考虑。1、各阶段工作目标的评估与控制；2、工作效率评估与控制；3、对设计管理者的评估与控制。

1、各阶段工作目标的评估与控制

各阶段工作目标的评估与控制是最终设计目标达成的基础，设计管理的重点是根据各阶段事先制订的量化标准检查设计开发工作的进行情况，评估与控制各阶段工作目标是否与预期目标一致，督促解决工作中出现的问题，及时采取预防和纠正措施。

2、工作效率的评估与控制

工作效率是设计管理工作应该关注的重要内容。工作效率的高低关系到设计计划是否能按期按质顺利实现。提高工作效率是设计管理者管理工作的重要内容。工作效率不仅要看设计开发人员的效率，还要看设计管理者自己的工作效率。对工作效率的评估与控制，主要检查实施者是否严格按照设计计划的既定目标的完成情况，并制定量化标准，提出对策，必要时实行激励政策，鼓励按时按质完成者，惩罚那些办事拖拖拉拉、工作效率低的职员。

3、对设计管理者的控制

任何一个团队或者项目工作，首先都需要一个好的管理者，所以对设计管理者的评估与控制尤为重要。对设计管理者的评估与控制，主要从以下几方面着手：1、对本部门服务性工作的管理成效；2、自己工作效率的控制；3、设计开发流程的管理绩效等等。

产品部工作计划范文第14篇

一、ERP系统流程的问题

ERP系统的流程在战术层次上主要有两个计划功能：主生产计划(MPS)和物料需求计划(MRP)。

(一)主生产计划(MPS)MPS在ERP系统中根据客户合同和预测全部的市场需求量，确定出厂产品，它是展开MRP运算的主要依据。在传统的主生产计划运行时要运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才是现实可行的主生产计划。主生产计划是对最终产品的计划，一个产品可能由成百上千种相关物料组成，如果将企业所有产品的相关需求件汇合起来，数量更大，一种物料可能会用在几种产品上，不同产品对同一个物料的需用量也不同。既要使每个物料能在需用日期配套备齐，满足装配或交货期的要求，又要在不需要的时期不要过量占用库存，靠手工管理是不可能的。

(二)物料需求计划(MRP)MRP是MPS需求的进一步展开，也是实现MPS的保证和支持。它根据MPS、物料清单和物料可用量，由系统计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量，按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间，并提出建议性的计划订单，是一个信息集成的运算过程。伴随着物料需求计划运行的是能力需求计划(CRP)，可以全面核查所有工作中心的情况(包括供应部门、生产部门等)。物料需求计划是一种可以运算的程序，而能力需求计划仅仅是反映能力状况的报告，在需求导向的前提下，能力需求计划不能对需求作任何处理，并不能单独解决需求平衡的问题，要做到供需平衡，还要返回到MRP进行调整，通过模拟功能寻找方案，经过多次反复MRP／CRP试算，才有可能得出满意的结果。所有这些，都要靠计划人员的分析与判断，以及计划人员对系统掌握和应用的熟练程度。只有经过MRP／CRP运算落实后，才能作为MRP的建议计划下达给计划的执行层。如图1所示：

情况一：当市场需求量低于企业生产能力时，ERP系统根据市场需求总量制定生产计划，并随之展开物料需求计划并执行，没有其他作为。情况二：当市场需求量高于企业生产能力(包括委外)时，企业只择其部分而确定生产计划，ERP系统仅能对人工调整的生产计划进行能力核查，确定该生产计划是否可行，如果可行，便可执行各项计划，如不可行，便要不断手工调整计划，因此运行生产计划、需求计划和能力计划是一项反复运算和调整的过程，是运行ERP系统最费时间的处理过程。然而，漫长繁琐的运行过程的最终结果只能够保证计划是可行的，系统无法确定企业如何从全部市场需求中选取部分需求而制定的计划会给企业带来最大的效益，因此，ERP系统发挥作用的仅仅是物料需求计划的展开和执行功能，企业的目的在于获得最大的收益，而不在于过程执行的顺畅，从而导致目前ERP系统在企业中不能受到完全的信任，其计划功能也不能在企业中得以充分的应用。如图2所示：

二、ERP流程体系的改进

笔者认为主生产计划处于企业非战略规划的开端位置，主生产计划制定的质量将决定其它计划执行的最终效果，因此在主生产计划和粗能力平衡环节，加入产品组合优化的决策功能，并以TOC理论来完成该运算过程，从而确定对企业最有价值的可行的生产计划，这样，系统将能大幅度提高ERP系统的计划功能的实用性。其结构如图3所示：

(一)产品组合优化逻辑　主生产计划关心的是最终产品，直接面对市场需求，而粗能力计划关心的是关键工作中心，即约束理论中的生产瓶颈，生产瓶颈的能力平衡了，供需平衡的问题及使得以解决，还是管理科学中的“重点管理法”，也是约束理论撤离制约因素的原理方法。不同产品工艺特点不同，生产数量不同，占用个工作中心的时间也不同，因此，生产瓶颈会随产品组合和产量增减而变化，系统中对每种产品都有工艺路线的定义，因此，通过系统主生产计划和粗能力计划的运算，超出负荷的工作中心就是生产瓶颈。找出瓶颈以后，就可以根据TOC理论对产品组合进行优化。约束理论认为，任何约束都存在于企业的生产经营活动中，所有限制系统目标实现的因素都是约束因素，生产经营的产出决定于系统的约束资源。由此，可以得到基于TOC的产品组合决策模型：

MAXZ=∑(Pi－Bi)Xi－D

∑CiXi

式中，仅把直接材料费用列为变动资本，而人工费和制造费则被认为是企业获取的既定资源而无法变动。因此，这些既定资源成本，即约定作业能力成本被视为期间费用。

一是目标函数。MAXZ=∑(Pi－Bi)Xi－D，在此目标函数中，根据约束理论，Pi为产品售价，Bi为该产品的材料费用，而D为该期间的固定费用，可以看出，该目标函数追求的是经济效益。有学者将D部分用作业成本法进行分解，笔者认为，用作业成本法进行分解，既费时间又不能把剩余资源全部统计进去，且在此处目的为得到最优决策，没有必要对成本细分到各产品，故不可取。约束条件。∑CiXi

(二)主生产计划流程ERP系统要进行粗能力计算来检测主生产计划的可行性，分为两种情况：第一，当生产能力完全满足市场的需求时，即主生产计划完全通过粗能力计算的检查，各道工序上没有出现设备超出负荷的情况，可以执行该生产计划，且该生产计划是在当前市场条件下的最大收益的生产计划；第二种情况，当生产能力小于市场的需求即主生产计划没能通过粗能力计算的检查时，ERP系统根据粗能力计算的平衡检查情况确定出生产瓶颈，再综合其他必要的信息，如：售价、材料费用、各道工序工时以及市场需求量等，构成产品组合优化模型的运算要素，经过计算机的自动运算，给出符合瓶颈工序生产能力的最优生产组合。同时，循环

中的粗能力计算可再次进行检验，及时发现是否有瓶颈发生转移的现象，以便及早调整生产计划。

(三)D－B－R法排程约束理论认为，企业的有效产出受企业瓶颈工序的制约。因此排程要以瓶颈工序的产出能力作为“鼓点的节拍”。物料的流动速度不能超过节拍的速度。所有能力单元都按照鼓点节拍(用一根绳子牵着所有的工序，绳子不能松也不能断)控制物料均衡地流动。约束理论的一个原则是“控制物流，而不是控制能力”，为保证瓶颈能力的充分发挥，在瓶颈工序前要设置缓冲量，以保证在上游工序出现意外情况下，有足够储备使瓶颈工序不致停工。约束理论的另一个原则认为：瓶颈工序损失一个小时等于整个工厂损失一个小时，而且是无法弥补的。相对于约束理论处理制约因素的5个步骤，在该模型中也同样存在着5个步骤：(1)经过物料需求计划和能力需求计划的运算，发现制约因素――瓶颈；(2)由系统进行分析，发掘瓶颈所有的潜在能力，对瓶颈故障或短料状况提前预警；(3)按照瓶颈的节拍组织生产，其它资源与瓶颈协调一致；(4)如果仍不能满足需求，由系统给出建议外协、改变工艺等，为制约因素松绑；(5)排产完成后，再次运行物料需求计划与能力需求计划，发现有否新的瓶颈，再继续处理新的瓶颈。

三、新旧流程的对比分析

新旧流程在生产计划制定、需求计划与能力计划中具体分析如图4所示：

(一)生产计划制定在原有的系统中，主生产计划的制定根据市场计划、客户订单等制定，在该过程中，如果主生产计划的生产量能够通过粗能力计划，即市场需求低于企业的生产能力，只需要直接按照需求生产即可，但当主生产计划不能够通过粗能力计划的时候，系统中没有给出相关的处理程序，只能由人为凭借经验修改主生产计划。在企业中，产品的种类繁多，在限定的生产能力下，选择什么样的产品组合给企业带来最大的收益，需要大量的计算，企业中由于计算难度选择放弃选择优化，在不断的修改后能够满足主生产计划可行就停步不前。事实上，主生产计划是整个企业在具体计划(非战略)上的开端，因为在主生产计划这一部分就已经决定了企业获利的大小。在新的流程中，加入了TOC产品组合决策这一环节，当生产能力低于市场需求的时候，ERP系统将根据由粗能力检验出来的瓶颈工序，制定约束条件，并根据TOC会计理论给出最优的产品组合建议，并再次经历粗能力计划的检验有无瓶颈转移的现象，进行调整。这样，主生产计划的制定有系统参与，便是_个最优的主生产计划。

产品部工作计划范文第15篇

时下供应链管理对企业的生产计划与控制模式提出了巨大挑战，要求企业决策者进行思维方式的转变，即从传统的、封闭的纵向思维方式转为横向的、开放的思维方式。供需链环境下的生产计划编制方法必然不同于传统的编制方法。把生产计划、物料需求计划和作业计划三级计划与订单控制、生产控制和作业控制三级控制系统集成于一体，以达到生产同步化要求、生产协作要求、资源共享性要求。

随着产品竞争的加剧，生产计划由粗放型向精益型转变，市场信息由单向度传递向网络式传递转变，时间之间的衔接由串行向并行转变。这样，对生产组织的灵活性要求越来越高，而生产组织的灵活性必然给生产计划的制定带来很大难度。在实际工作中很难避免做出一些抉择，如一周之中可能会有多品种产品有生产需求，而所需的总生产能力大于工厂一周的生产能力，到底对哪些产品进行取舍，或优先生产哪些产品？实际产品的需求由于在数量上和需求时间上是不固定的，如果随时按需求安排生产计划，有些原材料的供应状况和一台设备需要同时生产多种规格会很难安排。在国内某些企业生产能力和物料库存能力有限的情况下，订单的生产任务超出其所具有的能力，则只能在众多订单中进行取舍，这就需要知道订单的优先级。订单生产安排先后顺序决定企业安排计划与调度工作的复杂性，甚至更进一步决定着企业的经济效益。要确定订单的优先级，首先要确定订单排序的指标及其权重。

对此，企业各部门常常有不同的观点，销售部门以顾客的需求和订单金额为指标，财务部门则以订单收入为指标，生产部门依据产品生产制造费和现场实际状况来衡量，各个部门都有其自身考虑的重点。在企业实际生产中，生产计划所考虑的目标有多种形式。

随着市场竞争的加剧而产生的混合型企业可能存在几种不同的生产计划方式；对于具体产品其要走过与客户需求量相关的生命周期，在不同的生命周期阶段生产计划的安排方式也不同。生产计划的安排方法取决于企业的生产类型，以下有几种方式供我们参考或选择。

大批生产同类型产品的生产计划量

大量生产类型企业生产计划的安排（见图1）。这种分配应该是基于多方面考虑的，例如，需求的历史数据和用户的订货情况，对未来市场的预测，来确定需求量。具体来说有如下三种安排方法如下：

平均分配。即全年生产任务均衡地分配，各季各月的平均日产量相等，以便充分利用生产能力，增加产量，更好地满足市场需求。有的企业，其产品的各季、各月的市场需求量比较稳定，或者企业生产任务饱满。这类企业的生产计划的安排，应当实行平均分配生产的方针。生产计划的均衡安排，并不等于各季、各月的平均日产量绝对相等。生产计划的平稳性是一个重要的效益评价指标，这是因为生产计划决定生产的投入，而生产的投入又与下一阶段的需求密切相关。事实上，生产计划的平稳性与后时段需求预测的准确性也是相关的，生产愈稳定，后时段的预测愈准确，反之也是一样。

分期递增（均匀递增）。即产量分期分阶段增长，每隔一段时间平均日产水平有所增长，而在该段时期内平均日产水平大致相同。

小幅度连续增长。随着企业生产技术水平与工人熟练程度的不断提高，各季、各月的产量逐渐地、小幅度地不断上升，适用于市场对该产品的需要量不断增加。

抛物线形递增。主要指新产品，开始是小批生产，然后逐渐扩大批量以至大量生产。由于工人技术熟练程度提高，开始日产量提高较快，以后增长较慢而形成的“抛物线形”， 逐渐趋于稳定。这样生产计划方式适用于新投产的产品，而市场又对该产品的需要量不断增长的情况。

多品种产品的生产计划

多品种生产的企业，不仅要合理安排产品的出产进度，而且要合理组织各种产品的搭配生产，要有利于按期、按品种完成订货合同；要有利于稳定企业的生产秩序；要有利于提高企业生产的经济效果。由于品种较多，各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批生产方式来安排生产，应该采用一种多层生产计划与控制体系，即尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大中小型产品等要合理搭配生产，使各车间、季、月、各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分利用。因此，品种搭配是多品种企业安排生产任务中的一项重要工作。当然，有的企业同时存在以下所有类型，只是在对每一个侧面做单独分析，在运用时将其综合起来考虑而已。多品种产品的生产计划具体安排方法有（图2）：

A―B适合于少品种多批量生产，可按工序配置，可进行典型的连续流水作业。首先安排A-B经常生产和产量较大的产品，当然，要考虑在保证市场供应和满足顾客订货合同要求的前提下，采取细水长流的方式安排，使各个季度、月度都能比较均衡地生产，使设备和劳动力负荷均衡，各个车间的任务应当适合这个车间的机器性能和设备条件，并能充分利用这些机器设备，充分利用车间的生产能力，避免忙闲不均的情况。同时，还要注意生产的均衡安排与同一产品族内不同产品型号的混合生产。

B―C适合于中品种、中批量生产，可按款式部件配置机械设备，进行间歇式流水作业。对中品种、中批量的产品和同类型、同系列的产品，主要遵照订货合同规定的数量和期限，适当地兼顾其他方面的要求，尽可能安排在同一时期，以生产效率为中心来确定，采用“集中轮番”方式生产，以便减少同期生产的品种，加大产品生产的批量，然后轮换别的品种。它能够在不减少全年产品品种的前提下，减少各季、各月同期生产的品种数，从而简化生产组织管理工作和生产技术准备工作，以减少设备调整和生产技术准备的时间和费用。各个品种轮番时，谁先谁后，应当考虑生产技术准备工作的完成期限、关键材料和外协件的供应期限等因素。这种方式使得在一段时间内生产计划量和客户订单在时间上相匹配，而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。

C―D适用于多品种少批量生产，可按机器种类配置，进行批量生产。该模式以订单驱动多品种、小批量的生产方式被越来越多的企业所采纳。对单件小批生产类型的企业，则根据积攒的用户订货，或通过走访用户而预计的订货量来确定产品需求量。然后由计划组分解生产计划，主要是把月度生产计划按四周或每一天分解，对于产品型号相同要求一致、交货期宽松的订单，则组织合并一起生产，按最早的那个订单的交货期，确定同一批量完工日期。不能合并的则依据交货期的先后组织生产，本期生产能力不足的则分解给下期。然后再依据各个产品结构组件，分解为最低层次组件或原材料，并以此形成生产作业计划。产品品种多、数量少、规格多变，产品各部件之间的时序约束关系和成套性要求严格。同时，各计划期末要留出一定的生产能力，以便下一计划期的产品出产进度能够相互衔接。产品之间切换要注意均衡性，避免大起大落。单件小批生产的企业，其生产作业计划的编制方法既不同于大量生产的企业，也不同于成批生产企业，由于这种生产方法不重复生产或不经常重复生产。

D－E适合于单件生产，按工作位配置，进行单件少量生产或定做，也可进行不完全流水作业的单独生产。单件或新产品和需要关键设备加工的产品，为了减少各周期生产的产品品种数，主要根据订货合同规定的数量和期限，要与生产技术准备工作的进度衔接和协调，尽可能按季分摊，分期、分批交错到各季度各月安排。市场需求有季节性的产品，其生产计划一定要符合季节性的要求。单件产品利用成组技术原理，按照产品或零件在某种特征上的相似性（形状的相似性，加工工艺或加工路线的相似性）把它们分组归类、合并同类项，然后在不同的设备群上进行加工。根据加工过程的相似性，将属于同一个产品类的产品结合成各种产品族，这样生产属于同一产品族的产品时就不需要对设备加以调整，把准备/辅助时间降到最低。成组技术的核心部分是分类编码系统。分类编码系统就是以零件的主要特征（形状结构要素，尺寸大小，选用材料，精度要求）建立一套判别标准（相似性标准），对应地用一个数字列来表示这套标准。利用成组原理的策略可以大大降低问题的计算复杂性和规模，提高生产计划安排的效率，同时优化系统的一些性能指标。

新老产品交替要有一定的交叉时间。在交叉时间内，新产品产量逐渐增加，老产品产量逐渐减少。这样可以避免由于“齐上齐下”带来产量的过大波动，这也有利于逐渐培养熟练工人，提高新产品生产的合格率。新产品与生产难度大的老产品错开安排等。在新老产品交叉衔接时间段，应当考虑生产技术准备工作的期限，关键材料、外协件的供应期等，或者有利于设备的调整和保证产品质量。

需求量不稳定的生产计划

均衡安排方式（图3）。产品的需求随季节变动，生产计划按平均产量安排，各月产量相等或基本相等。通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。这样，有的月份产量大于销售需要，就有一部分产品作为库存储备起来，以供旺季时的需要，而有的月份则产量小于销售需求，则动用原有库存，如尚不足，为了不致脱销，还需要组织外协。这种策略可以不必按最高生产负荷配备生产能力，节约了固定资产投资，是处理非均匀需求常用的策略。但是，通过改变库存水平来适应市场的波动，会掩盖企业的问题，也破坏生产的准时性。

变动安排方式（图4）。各月生产量的安排，随着市场销售量的变动而变动。销售量增长，生产量也随之增长；销售量下降，生产量也随之下降。每月的需求量来安排每月的生产量，用减少或增工时来增加生产，满足需求。其累计的产量线与需求线基本重合，基本上没有库存和脱销现象。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的工厂在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配，就是要使生产率与需求率匹配，需求多少就生产多少，这是准时生产制所采用的策略，它可以消除库存，忙时加班加点，闲时把工人调到其他生产单元或做清理工作。当任务超出太多时，可以采取转包或变制造为购买的办法。这种策略引起的问题是生产不均衡，同时会多付加班费。改变工人数量，就是在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。这种做法不一定永远可行。对技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因技术工人不是随时可以雇到的。另外，工人队伍不稳定会引起产品质量下降和一系列的管理问题。

折中安排方式（图5）。这是上述两种安排方式的结合。将全年划分为三个阶段，分别采取三个不同的月产水平。为了与市场需求相适应，假设5-8 月的月产水平最高，1-4月次之，9-12月的月产水平最低。这种方式，全年的计划安排变动三次，少于变动安排方式，而其库存水平又低于均衡安排方式，所以是介乎前两种方式之间的一种折中方式。其生产量的累计线尽可能的符合需求量的累计线，既减少库存又不脱销，使工人的人数在一段时期内相对比较稳定，可用适当的外协和库存来调整生产，满足需求。

编制产品出产计划需要解决的一个基本问题是，如何处理非均匀需求，市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业内部组织生产又要求均衡，生产能力和负荷又有一个最大的限制，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。处理非均匀需求有三种策略：改变库存水平、改变工人的数量和改变生产率。以上三种纯策略可以任意组合成混合策略。比如，可以将改变工人的数量与改变库存水平结合起来。混合策略一般要比纯策略效果好。

滚动生产贯穿始终

通常一个主生产计划将面临再计划的压力，有两个基本条件将导致再计划，一是计划期的扩展，另一个是当需求不确定时存在的预测误差，所以旧的生产计划必须修改以适应新的形势，以维持服务水平。然而，主生产计划改变频率过高会降低生产效率，而一个长期冻结的生产计划会导致服务水平降低和生产出不合理的库存。生产计划是维持顾客服务水平和稳定不确定环境下生产的基础。一旦时间栏设定，一般不希望改动它们，尤其是在制造订单区间不要轻易改动。通常在生产控制系统中的处理策略见（图6），

在制造订单区间内，订单已经确定，表明已安排生产，物料已到达现场或仓库，生产指令已下达，生产部已建立考核，此区间内产品生产数量和交货期一般是不能变动的。此时，生产部生产计划一定要注意各个方面的平衡，市场部不能随心所欲进行任意更改和调整。产品生产数量和交货期也不能由主生产计划自动改变，需要变动时应有高层领导人员批准；

在确定计划订单区间内，各项工作在准备之中，表示还可以变动。但在此区间内，原材料已开始采购，生产各项工作已开始准备，特别是准备产品需求资料。此阶段，根据客户订单和预测定货量中的最大值进行计划，预测和实际之间的误差，要控制在20％以内。当然，在保证生产需求的前提下，尽量缩短材料采购周期，降低库存和在涂料，降低存货占用资金，保证流动资金，降低资金风险，如果供应商能够准时供货，需求方无原材料库存为最理想状态；

在计划订单区间内，一般根据预测的订货量作计划，预测区间内的产品数量和交货期可在生产计划系统里自由进行变更。

以上三个区间的划分，对主生产计划的编制将产生重要的影响。生产计划不断地滚动向前，这种滚动的方法提高了计划的连续性、适应性和灵活性而采用的一种新的计划编制方法，是动态平衡原理在计划工作中的应用。最近的一期计划为实施计划，后面的各期计划为预测计划，随着时间的推移，预测计划逐步变成实施计划。常言道：“计划不如变化快”，滚动计划方法的实质是，以计划的“变”去主动适应市场需求和企业生产条件的变，即“以变应变”，同时，在计划变动的过程中寻找稳定因素，以计划的相对稳定来实现生产的相对稳定。这样，计划既具有灵、动的一面，又具有稳、静的一面，灵、稳兼备，动、静结合。以弹性生产计划和弹性作业计划相结合，将大大提高企业生产经营的预见性和预防性，增强生产系统的弹性。滚动是一种动态的计划编制思想方法，贯穿于各种生产计划方式的始终。它增强了计划的预见性和计划间的衔接，提高了计划的柔性，使编制的生产计划更符合企业的实际生产，提高了计划的执行能力。

不同生产方式带来的影响

批量和生产周期的关系。批量与生产周期有着密切的关系。当生产任务确定以后，如果批量大了，生产周期就会相应延长；反之，批量小了，生产周期就相应缩短。批量大小，生产周期长短，对生产经济效益有很大影响。加大批量的好处是：有一定的库存，生产的压力小，设备调整次数减少，设备利用率提高；有利于提高工人的劳动熟练程度，稳定产品质量和提高劳动生产率；有利于简化生产的组织管理工作和生产技术准备工作。但是批量大了也有坏处：产品的生产周期延长，交货期推迟；在制品和成品储备量增大，占用流动资金和生产面积增多。因此，要权衡利弊，合理地确定生产的批量。批量标准随产品品种、生产类型、生产组织形式而有所差别，但制定批量标准时都应遵循科学性、合理性和先进性的原则。考虑生产批量（断续生产的情况下）的大小，其中重要的考虑因素是作业交换成本和库存成本。

库存、生产周期与资金的关系。合理的库存，不因产品库存缺货而流失客户，不因产品库存积压严重而导致企业流动资金周转困难和存货的减值，增加财务风险。要想精确地算出各个产品的生产周期是一件很困难的工作。因为生产周期不仅影响着生产计划的安排，同时还影响着中心仓库（工作的下一级库存）库存水准的设定。

一方面，生产周期（产品的生产间隔时间）长，中心仓库的库存水准就高，供需链中库存费用以及由此产生的其他费用就相应地高，如果市场需求变动，产品大量滞销，会造成大的风险，影响企业的整个运营和决策。

另一方面，如果不设库存，生产周期就会缩短，一定时期内转换产品的生产次数将增大，而与生产次数相关的生产制造费用（如启动、换工装的时间耗用、原材料耗费等）也相应地增大。这样频繁切换而导致动力、人员、产量、质量和效能等损失，多次转换会降低设备的生命周期等。在一定时期内，各产品的生产时间的总和是一定的。对于产量小的产品，如果生产计划以月为单位，本月有订单，但不够一个月生产，下个月同样也有此规格的订单，而且类似的情况很多的话，不能将所有产品都集中在月底与下个月生产衔接起来生产，这就要权衡库存费用与生产费用。如果停产则浪费资源，如果不停产库存量就暂时增大，这就需要确定投产批量做到经济合理。因此，合理的库存既能保证市场，又能平稳生产和供需链，不能一刀切，见了库存就想到会占用资金。当然，零库存只是企业生产追求的一种理念，但任何制造型的企业永远无法实行零库存。