超市品类采购工作计划范文

超市品类采购工作计划范文第1篇

校园超市项目策划书一 、项目背景

1、时间紧

2、人员紧张

3、资金不足

二、项目的意义

1、响应自主创业的号召

2、提高学生社会实践能力

3、助学扶贫

4、支持学校活动

5、为全校师生服务

三、市场分析

1、市场需求容量分析

中国人民公安大学是一个非常特殊的市场，有特定的消费群体（老师和学生）。目前有在校学生10000人左右，而且随着学校的壮大，人数也逐年递增。这是一个不可忽视但又尚未被充分合理开发的消费市场，市场容量巨大，潜力无限。

2、消费者分析

（1）消费人群分析（学校师生：10000人左右）

高校学生是一个高消费的群体，有固定的来自家庭的经济支持，消费习惯易受他人影响。同时购物也是当代高校学生的一大喜好。

（2）购买力分析（估计人均月生活费1500元）

调查发现，在校学生每月的生活费在1000元以上的占86%。伙食费、通讯费，形象设计费，交通费，其他固定消费除外，他们在校内小买部、面包店、水果店平均每人每月的消费是300元。由于校内的店面少，市场不够饱和，所以市场购买力很大。

3、竞争分析

校内有另外两家超市。

4、优势分析

（1）更大范围的靠近宿舍区和教学区，能给消费者带来很大的方便。

（2）价格合适，容易受到消费者的青睐。

（3）商品较为综合，基本能满足学生的需求。

5、劣势分析

（1）时间紧，资金不足。

（2）没有经营管理经验，没有采购经验，不能有效的控制初期成本，不完全了解学生的消费水平和消费习惯。所以在以后的很长一段时间还需要学校和专业指导老师的支持、帮助。

四、商品规划

本超市地点在校园内，消费群体以在校学生为主。大学生是一个特殊的消费群体，表现在他们有旺盛的消费需求，他们的年龄相近，需求差异不大，有着不同于社会其他消费群体的消费心理和行为。针对此类消费群体本超市将规划设置以下类别的商品。

休闲食品类 主要是各类零食

冷藏日配类 牛奶、香肠、冰糕、冰淇淋等

生活用品类 各种洗漱用品、各种清洁用品、保健用品等

学习用具类 各种笔、各种书写用具、计算器、算盘、文件夹等

饮料类 矿泉水、碳酸饮料、果蔬饮料、茶饮料等

面点类 面包、蛋糕等

水果类 苹果、梨、香蕉、西瓜等水果，及橘子、桃等季节性水果

干果类 开心果、瓜子、花生 松子、栗子、核桃、枣、葡萄干等

五、采购策略

采用集中采购模式，是指超市设立专门的采购机构和专职采购人员统一负责超市的商品采购工作，如统一规划同供应商的接洽、议价、商品的导入、商品的淘汰、商品的补货等。同时每次采购临时任选一名采购助理，起监督和协助的职能。超市门店只负责商品的陈列以及内部仓库的管理和销售工作，对于商品采购，店面工作人员有建议权，可以根据自己的实际情况向总部提出有关采购事宜。

（1）选择商品；

（2）选择供应商及让供应商了解本公司及操作流程；

（3）供应商报价及商品相关证件；

（4）洽谈供货交易条件（合作形式，结算方式）；

（5）决定销售商品进价及促销事项及入场费等；

（6）报备采购人员审阅（供应商及商品准入）；

(7）签定购货合同；

(8)建供应商档案，入电脑存档备案；

（9）商品信息入电脑部存档备案；

（10）合同入电脑部存档备案；

（11）下初次定单；

（12）新品上市须提前10天报备采购部，更改交易条件及价格须在采购部同意一周后执行；

六、价格策略

本超市在为校园师生服务的同时也要最求一定的效益，在运行过程中以平价销售为主，由于超市的商品可能会受到需求、库存、季节变差等诸多因素的影响，所以需要偶尔做出一些价格反应。具体将运用到低价、促销价、季节性变价策略。

七、销售策略

校园超市的主要销售渠道为：终端店面销售、学校单位联合行销、开展各种促销活动三种。

1、终端店面销售：超市销售主要采用零售方式。通过学校减少进入壁垒。学生和老师一般较为相信校内的超市，发生问题处理及时，且信誉有保障。

2、学校单位联合行销：学校对办公用品需求较大，学校学生需要的学习用具较大，学校开

展活动所需的道具、装饰用品较多。为了能给学校师生服务，为了能给他们带来方便，本超市可与学校合作，为他们带来方便的同时为他们节约一定的开支。

3、开展各种促销活动：为了刺激消费者的需求，为了提高超市的效益，超市除了打折、特价以外还需要开展其他的促销活动。如抽奖、积分、赠送礼品、赞助等。

八、管理制度

1、人事调配制度

（1）店面管理者1人 由所有股东或者任命的管理者轮流管理，以不与学习时间相冲突

（2）采购主管1人 由股东会任选，每次采购临时任选一名采购助理，起监督和协助的职能。

（3）收银员1人 选2-4人为储备收银员（偏向勤工勤工俭学者）以备不时之需。

（4）营业员3人 选3-10人为储备营业员（偏向勤工勤工俭学者）以备不时之需。

（5）会计1人 长期固定员工

（6）出纳1人 为节约成本在股东内选举

若需其他工作人员，股东临时暂任。

估计在职工作人员为8人，基于不与学习时间发生冲突而储备一定数量工作人员。实行计时工资制，工资按周次发放。

2、店面管理制度

超市的营业时间视市场状况而定，一般情况为冬季：7:30—21:30，夏季：7:00—22:00 营业前

(1)人员出勤，仪容、仪表；清洁店内卫生；

(2)检查货品是否完好，整理货品、货架；

(3)备好当日所需各类票据，如小票、发票、收据等；

(4)预备所须零钱，所需金额及面值依据实际情况来定；

(5)了解当天新上产品及其价格；

营业中

(6)了解当天商品调价及促销活动,新品、特卖品及标志的放置；

(7)巡视负责区域内的货架，了解销售情况，是否需要紧急补货；

(8)是否有工作人员聊天或无所事事。卖场中是否有污染品或破损品；

(9)是否进行中途存款；

(10)价格卡与商品陈列是否一致；

(11)交接班人员是否正常运作；

(12)协助顾客做好服务，如回答顾客询问，接受顾客的建议；

(13)注意卖场内顾客的行为，有礼貌的制止顾客的不良行为；

(14)为顾客做结帐及产品包装服务；

营业后

(15)是否仍有顾客滞留；

(16)卖场射灯、招牌灯等设备是否关闭；

(17)当日营业现金是否全部收好（锁好）；

(18)整理各类票据及当日促销物品；

(19)填写交接班记录；

(20)进行当日盘点，填写登记销售日报表；

(21)整理卫生；

(22)（关店）由负责人/店长开晚会，总结当天工作，做好关店安全工作

3、商品管理制度

（1）通过对市场的调查和以前销售情况的分析，对以后销售的预测，促销活动的需求和商品的季节主题制定商品计划。

（2）根据商品计划订购商品，制定定货单。

（3）对每一个品种作一个库存商品管理表，解决商品的规格问题。为了防止商品的资金积压。

（4）制作一个库存商品资金占有率表。

（5）新到商品陈列前，先要检查商品是否完好。

4、销售管理制度

（1）制定销售计划及相应的销售策略

（2）建立销售组织并对销售人员进行培训

（3）制定销售人员的个人销售指标，将销售计划转化为销售业绩

（4）对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估

5、财务管理制度

（1）将凑集的资金统一由财务部管理，财务部负责做账，将做成的明细帐以及发票（收据）一个月一次上交股东管理层审核。

（2）每次采购部进货所需经费需在财务部登记申请后，经股东管理层审核方可拨款。进货剩余费用和进货发票需及时上报财务部，财务部需做好每笔款子的账目。

（3）采购员外出办公车费均可报账，但每次车费报账不超过5元，报账时财务部见车票方可报账。

（4）广告宣传等其他商业费用均由股东管理层商议后交由财务部登记，采购。

（5）所有支出费用需经由管理层决定后，形成文件，盖章后有效执行。

（6）在销售过程中如遇到任何一突发状况，经股东管理层商议，形成文件盖章后，由财务部启用后备资金。

（7）每月员工工资结算有财务部经股东管理层审核批准后统一下发。

（8）员工在工作中如有违反制度，由人力资源部出具相应的罚款单子上交股东管理层，经股东管理层审核后，由财务部执行。

九、店面规划及设计

1、店面布局【校园超市营销策划方案】

2、店面选址

为满足学生的需求应尽量选择人流量大的地段，店面大小最好是在5×20=100m 以上，这样有利于商品的摆放。(目前理想地址是礼堂对面)

3、店面装潢设计

店面形象的好坏能影响消费者的购买情绪。同时店内装潢设计也能给消费者引发暗示，也会影响消费者的消费心理。在设计店面时要体现超市的定位以及发展前景。

4、员工服装设计

首先在款式、布料、颜色等方面有个基本的概念，再联系服装厂家来洽谈，或者找专业的服装经理人来为员工服装架构。要求他根据超市的服务对象、着装环境、着装对象（年龄）等，推荐或设计出适合的职业装。

十、投资收益预计

1、一次性投入

（1）场地租金：通过与学校合作，场地免费提供。

（2）固定资产投入

a.收银机pos系统（2台 ） 2×2200＝4400元＋2350（电脑）＋4800（软件）＋800（激光扫描仪）＋2300（条码打印机）=14650元

b.办公系统：收银桌2×500＝1000 办公桌：1000元

c.货架（除各供应商提供）300×13个 100×28个 80×32个=9260元 冰柜冰箱：10400元 花车：500元

d.广告牌及宣传资料：500元

e.启动资金10000元

f.流动资金10000元

合计： 47950元

2、投资效益分析

(1)前提条件

a.宣传到位；

b.提供优质服务；

c.价格公平合理；

(2)市场需求估计

a.消费群体：3500人

b.人均每月销售金额60元（保守估计,调查结果为65.05元）

c.消费群体月需求量3500×60=21万元，年需求量21×8个月=168万元

(3)销售计划：按50%消费者在本超市消费计算，每月销售额为10.5万，每年销售额为84万

超市品类采购工作计划范文第2篇

一、制定自己的0TB计划

1.设定控制单位。在日常的连锁超市管理中管理控制单位可以分为部门，大类，中类，小类四个级别。设定控制单位将关系到采购管理的精细化程度。例如: 如果在日常管理中只知道某一个部门的销售额比去年同时期上升了9%，但是不知道某些中类或者小类情况的变化，那将对日常的品类管理会产生一些麻烦。尤其是一些商品品种比较多的门店，分析销售数据更是一个相对比较困难的事情。

2.制定销售预测。销售预测的管理范围包括了整个连锁超市企业，各个商品部门以及商品类别。大型连锁超市企业范围和部门范围的销售额通常使用统计进行预测，包括趋势分析法，时间序列分析法，以及多元回归分析法。为了制定合理准确的OTB计划，获得更准确的销售估计值，有些企业会使用月销售指数或周销售指数，计算方式如下:月销售指数=本月的实际的销售额/月平均销售额X100。

3.计算计划库存水平。存货必须满足销售预期的需要，并保留余地。计划存货水平的技术有基本库存法，百分比差异法，周供货法及存销比率法。在选择计算存货水平的方法上可以参考以下建议:

(1)当自己的门店的一年中存货周转率较低或者销售变动异常时，适合采用基本库存法，计算方式如下: 基本库存(售价计算)=月平均库存(售价计算)-月平均销售额；月初计划存货水平=计划月销售额+基本库存。

(2)当年库存销售周转率超过6次或者相对稳定的时候，推荐使用百分比差异法，因为它的计划月度存货更接近于月平均值。 月初计划存货水平(售价计算)=计划月平均库存X(1+预计该月销售额/预计月平均销售额)/2。

(3)周供货法的计算基础是假设储备的存货与销售额成正比。月初计划存货水平(售价计算)=预计的平均周销售额X存货的周数。

(4)零售商希望保持库存与销售额成一个特殊的比率。月初计划存货水平(售价计算)/预计销售额=预期库存与销售比率。

4.预期零售的扣减额。在日常的管理工作中经常会面对一些问题使期初存货加采购额同销售额加期末存货之间存在一定的差额，这个就是计划中应当注意的扣项。这种计划的扣减额包括了一些预期的折扣(因为促销商品的降价)，其他折扣(对会员或者VIP的减价额)以及库存的短缺(因为失窃，损坏，以及其他工作失误造成的差异)。

计划扣减额=(期初存货+计划采购额)-(计划销售额+期末存货)

而这些正常的计划扣减额的估算通常有以下的一些标准:(1)以往计划扣减额的经验;(2)同类零售商的降价资料;(3)公司政策的变化;(4)商品从一个预算期到另一个预算期的结转；5)价格趋势;(6)库存短缺趋势。

5.计划采购额。它的计算方式如下:

计划采购额(售价计算)=本期计划采购额+本期计划扣减额+计划期末存货-期初存货

采购限额的最大作用在于它能够确保零售商在现有库存与计划销售额之间保持一种确定关系，从而避免采购过多和不足。另一方面还能使公司调整商品采购额以反映销售降价等的变化。从某些战略角度看，零售商尽可能长的保留至少一个小额的采购限额是可取的。这使公司能够利用特殊交易，采购新推出的产品并补充己经出售的商品。

连锁超市企业最终关注的是整个OTB计划的获利能力，因而必须考虑预期的净销售额，零售营业费用，利润以及在给商品定价时候的零售扣减额: 要求的初始加价率=(计划的销售费用+计划利润+计划扣减额)/(计划净销售额+计划扣减额) 此时所得到的要求的初始加价率就是整个公司加价率的平均值，只要公司的平均加价得以维持，个别商品根据需求和其他因素定价。

二、执行0TB计划的注意事项

1.处于“超计划”不良局面的原因:在日常工作中，连锁超市企业的采购人员会发现自己的订单经常超OTB计划。产生“超计划”的最常见的一些原因是:和销售计划相比销售额萎缩；采购量超出计划；供货商提前发货。“超计划”的状况可以分为短期和长期两种，短期是指30天以内就能够解决的，长期是超出60天才能解决的问题。

2.改变“超计划”局面的步骤：

(1)以后的销售计划是否过于乐观？因为定购基于预计，所以对未来的销售预计应该持有现实的态度。看一看今年和过去三个月的销售趋势；调整计划时候，将未来的计划销售额调整到保守的数额，更靠近销售趋势。同时也应在你的预计中包括未来月份可能采用的促销手段，新商品推介，特别活动和促销。

(2)商品是否采购过多,是否将未来采购的商品放在下个月采购？每个人都难免遇到对新商品的销售前景的预测过高而购买过量的情况，重要的是要每天总揽全局，避免发生大的库存问题。如果库存过大，首先要抓住取消或者收回订单的机会。次之用退货或者降价以刺激销售或者减少库存。千万不要停止基础商品的正常补货，保证每天向会员提供100%的库存，即使发现自己库存过大的时候这一点也不能改变。

(3)不应停止采购走俏的商品。超支的时候出现的最坏的情况就是停止采购走俏的商品。采购人员应通过采购来摆脱超支的困境。如果采购了一种走俏的商品，在同一个月内全部售完，这样也会增强对库存的影响。目前的销售趋势会增长，库存的周转也会加快。这是一个至关重要的观念，应当保持对销售机遇的乐观态度。

参考文献：

超市品类采购工作计划范文第3篇

计划是党政机关、企事业单位、社会团体对今后一段时间的工作、活动作出预想和安排的一种事务性文书。下面小编给大家整理的超市销售工作计划范文，但愿对你有借鉴作用!

超市销售工作计划范文120__年上半年全体员工在市领导的关心、各职能部门大力指导下，不断深化集团公司环节控制、流程管理的工作思路，以经营为中心、以市场为导向、以规范管理为保障不断完善、提升，逐步得到了广大消费者的认可，成为当地消费者公认的购物首选场所。

20__年上半年，我们共完成商品销售亿元，较去年同期增长，回顾上半年，我们主要做了以下工作：

1、半年除根据总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售;

2、完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。

3、在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近种销售达不到既定目标的商品，引进了多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。

经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。

1、经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。

2、完善各项制度与流程。

按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。

3、月份开展了骨干员工、管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。

在20__年下半年当中，将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使店的经营业绩在上一个新的台阶。

1、通过各种形式增加员工之间、部门之间、超市与相关职能部门间的沟通协调，提高工作效率，发现人才、培养人才。

发现员工优点、鼓励员工，使员工进步。

2、在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。

同时也进一步加强企业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。

3、继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善工作流程，为员工营造更好的工作条件。

4、做好公司的安全工作。

超市销售工作计划范文2新兴超市应制定总发展规划，由单一超市起步，逐渐转向超大型综合超市，建立连锁超市品牌。

一、经营管理

1、明确公司组织架构

(1)、经理(1人)

(2)、副经理(1人，可不设立、由总经理全部直接管理)

(3)、业务部：可根据公司实际情况在各个区域设立主管职位

(4)、财务部：出纳和会计(预计2人)

(5)、行政人事部：人事、采购、仓管等职位(预计3-5人)

2、定价管理

价格战也是一种竞争手段，并不是不可取，但定价要适度，既要实现公司目标，同时也要有助于市场的长期发展。我们首先要把市场上竞争产品价格与本公司价格进行比较，我们可以把产品分为高档、中档、抵挡三个方面，还要把产品的质量、成本和样式与对手对比，分析价差的原因，还有市场的优势和市场定位。在此基础上我们才可以达到定价要达到的标准和产品价格。

3、市场推广

(1)、我们可在地方性的媒体投放广告、大型户外广告、车身广告、POP广告，更可以以网络媒介进行宣传，根据不同市场的分阶段统筹安排。

(2)、促销活动

地方性促销活动一般要有商拟定活动方案报与厂家批准，活动规模的大小，厂家将给予支持。

①、买赠：具体做法是买满多少金额的货品，赠送相应的物品，以达到增加销量的目的。②、打折：在没有更好的促销创意时，打折是的促销方式，进行货品打折，是最直接的方法，也是消费者最容易接受的方法。但是，现在终端面临着一种困局，那就是在一些节日，众多厂家都在打折，你打八折，我也打八折，在这样一种雷同的方法中，使许多厂家的促销效果都不明显。因此，在进行打折促销活动时，可以划出特价区，与其他品牌拉开距离，另外，以特价吸引消费者进店，可以带动其他货品的销售。

③、消费券积分促销活动，不单在节假日可以做，在平时也可以做。一般分：消费卡、消费券，它是实行积分制，以赠送相应的赠品，时间较长，因此，赠品一定要有吸引力④、返现：这种促销手段，因为是直接用现金返还的，所以，吸引力较大。但是在制订促销时，要注意返现的金额，既不超出商客的限制，又能有吸引力，所以，制定合理的返现金额是十分重要的。

⑤、抢购，让消费者在规定的时间内，在终端店抢购货品，或者是免费，或者以几折来购买。这样的促销手段，在国美、苏宁等终端巨头就经常做，取得的效果也是非常明显。但要切记，做这类活动时，一定要做好安全保卫工作，如果场面失控，后果将不堪设想。

(3)、终端建设，我们可根据销售政策，将提供相应的展柜、_架、吊旗、宣传单页、横幅等终端广告宣传物料

4、店面管理

(1)、店面设计少些环绕店铺的环境和氛围是很重要的，直接关系到消费者对你店铺的印象，关系到你店铺的经营业绩。所以在设计时，一定要根据自己产品的特色和目标消费群体的特点进行设计。其中特别要注意通道设计，不要有过多的回旋环绕，要让顾客能在无意中参观完所有的商品。有通道的地方，要别出心裁地设计一些吸引顾客的东西，把不利变有利。此外，货品展示或前台设计方面，不要让顾客产生有障碍的感觉。

(2)、商品进行有效陈列商品陈列是很关键的，如果能够让顾客一目了然，容易挑选、购买方便的话，无形中会促进销售。所以陈列商品要分类妥当、摆置整齐，方便消费者能不费力地找到自己想要的产品。

(3)、增加顾客购物乐趣当今顾客不再满足于仅能买到想要的商品，他们还要享受到购物所带来的乐趣。所以在设计店铺时，除了考虑本身业态、规模及顾客阶层、商品陈列等因素外，对于服务态度、色彩和照明等装潢都要注意。

(4)注重贩卖效率店铺设计时要考虑到促进贩卖效率。从接待消费者开始到货物包装、货款收取等，都要能给店员留有适当的活动空间，方便这些动作能快速、有效地进行。此外，商品补充和库存等都要制度化。

5、售前、售后服务

(1)、真正尊重顾客。大多数超市都高呼尊重顾客的口号，但真正做到的超市屈指可数。要知道，无礼的销售方式不只表现为员工无精打采、态度粗野和毫无积极性。商品凌乱，摆放不合理，没有标志，价格混乱等等都是对顾客的不尊重。优秀的超市会把尊重这个基本的理念转化成一系列围绕着人、政策和环境的具体操作。

(2)、和顾客建立情感联系。大多数超市都忽略了与顾客进行情感交流的机会，而把过多的注意力集中在价格上。然而低价的承诺也许能迎合顾客的理性要求，却不能激发他们的感性需求。许多超市都犯了忽视顾客情感的错误。他们只注重以价格吸引顾客，一味强调节省成本，全然不提焕然一新的超市环境带来的愉悦感受。相反，出色的超市力求与顾客建立起亲近、喜欢和信任的感觉。

(3)、快速的退换货服务。快速的退换货服务也能非常有效的与顾客建立感情，让顾客觉得在我们店购买东西会有非常好的保障，从而更加信任我们店，更能在顾客群中形成良好的口碑。

二、员工管理制度化

1、公司形象

(1)、员工必须清楚地了解公司的经营范围和管理结构，并能向客户及外界正确地介绍公司情况。

(2)、在接待客人时的垂询、要求等任何场合，应注视对方，微笑应答，切不可冒犯对方。

(3)、在任何场合应用语规范，语气温和，音量适中，严禁大声喧哗。

(4)、遇有客人进入工作场地应礼貌劝阻，上班时间(包括午餐时间)应保证有人接待。

(5)、接听电话应及时，一般铃响不应超过三声，如受话人不能接听，离之最近的职员应主动接听，重要电话作好接听记录，严禁占用公司电话时间太长。

(6)、员工在工作时间内须保持良好的精神面貌。

(7)、所有员工必须按照公司规定着装，保持良好的精神风貌，树立良好的店面形象

(8)、工作时间内不应无故离岗，不得闲聊、吃零食、大声喧哗，确保店面环境的安静有序。

(9)、员工胸卡一律佩戴在胸前适当的位置，不等挂于腰间或其他位置，不得遮掩

(10)、保持店面卫生

2、员工考勤制度

(1)作息时间：上午???—???，下午???—???

(2)、考勤登记，实行每日签到制度，员工每天上班、下班需签字(共计每日2次)。

(3)、员工不得请、替他人代签考勤表。

(4)、迟到早退、出工不出力、上班时间干私活、打牌赌赙、玩忽职守者，视情节轻重，扣发或停发当月津贴直至工资。

(5)、请假制度

①.病事假：1天以上3天以内由区域经理批准;三天以上由总经理批准。请假手续送到区域经理处备案。病假3天以上者需出具医院证明，每月有薪病假二天，凡请病假须有正规医院证明，如无正规医院证明则按事假处理。非常特殊情况例外。如遇突发病症，需及时通知经理，并于完假复工后补回请假手续。否则按旷工处理。

②.所有假别都必须由本人书面填写请假单，并按规定程序履行签字手续后方为有效假别;特殊情况必须来电、函请示，并于事后一日内补办手续方为有效假别;未按规定执行一律视为旷工。

(6)、旷工

有下列情况之一者按旷工论处：

1)未办理请假手续而擅自离开工作岗位者;

2)员工向公司申请假期，未经同意而擅自离开工作岗位者;

3)准假期满未办理续假手续而未按时上班者;

4)请假理由与事实不符者;

5)在规定或约定到岗时间内，迟到超过2小时(含)并在3小时以内的，计旷工0.5天;迟到3小时(含)以上，计旷工1天。

(7)、店员须每日晚上七点前，想区域经理发送短信上报今日店面销量;七点之后产生的销量算作第二天的销量。

3、员工奖罚制度

(1)、为严明纪律，奖惩分明，调动员工工作积极性，提高工作效率和经济效率;本着公平竞争，公正管理的原则，进一步贯彻公司各项规章制度、强化工作流程、明确岗位职责，公司根据各部门之间协作事项与工作流程，特制定本奖惩制度。

(2)、公司奖惩制度本着“奖惩结合，有功必奖，有过必罚”的原则，与员工岗位职责挂钩，与公司经济效益相结合。

(3)、适用范围：本奖惩制度，贯穿于公司的各项规章制度中，公司所有员工须自觉遵守并相互进行监督。

(4)、奖励或处罚方式

①、处罚方式：现金处罚(从当月工资中扣除并通报)。

②、奖励方式：公司可实行红包奖励制度，根据各部门的阶段工作考核情况，随时或年底发放。

③、公司可设立月优秀员工奖、年优秀员工奖、年总经理特别奖等奖项。

(5)、有下列表现的员工应给予奖励

①、完成本部工作计划指标，创造较大经济效益;

②、向公司提出合理化建设，被公司采纳，并取得一定效益的;

③、节假日经常加班，并取得显著效果者。

④、维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出者;

⑤、工作认真、责任心强、工作绩效突出者。

⑥、其他对公司做出贡献者，总经理认为应当给予奖励的

(6)、有下列行为的员工应给予通报批评并做处罚

①、迟到、早退

②、在工作时间嬉戏、擅离工作岗位或从事与工作无关的事情

③、轻微过失致发生工作错误造成损失的

④、不按要求打扫卫生

⑤、对同事恶意攻击或诬告、中伤他人、制造事端者

⑥、不按时参加公司的会议培训

⑦、不配合工作的

⑧、不假不到者

⑨、若被处罚员工屡教不改，重复同样错误，或不听劝阻，不服从管理者

大家必须明白一个企业的运营与成长，并非朝夕之力可以完成的，长期发展，稳定发展才是我们的目标，我们一起努力吧.

超市销售工作计划范文3一、超级市场定义：

实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，以满足消费者对基本生活用品一次性购足的需要，并普遍运用大工业的分工机理，实行对零售经营过程和工艺过程专业化和现代化的改造，普遍实行连锁经营方式的零售业态。

二、超市的发展历程：

超级市场诞生在美国，并且是在经济危机席卷全球的条件下诞生的。1930年美国人迈克尔?库伦开设第一家超市—金库伦联合商店。

目前全球零售业三大巨头分别为：沃尔玛，家乐福和麦德龙。

在中国，超市最早源于80年代自选商场的诞生，91年上海联华超市在一居民区开设第一家真正意义上的超市。90年代中期超市发展热席卷全国。武汉市的超市正是在此时开始发展，目前遍布武汉三镇的大小超市已达2000余家。

三、超级市场的划分

超市多样化的驱动力：更好的抓住顾客，满足不同顾客的特定需要是零售也考虑的首要问题。以超市的店铺面积和经营的商品种类这两个要素划分，可划分如下类型：

低价商品的

商品种类多

品牌商店的

商品种类少

限定商品的特卖

专门领域的超低价销售

根据目标客户不同可化为：

1、传统食品超市，功能与特点：面积300—500平米，经营一般食品和日用品是超市的最初原始模式。

2、标准食品超市，功能与特点：面积1000平米，增加的

生鲜食品达到营业面积30%--60%。

3、大型综合超市，功能与特点：面积2500—5000平米，

有相适应的停车场，是标准食品超市与大众用品商店的综合体。可满足消费者基本生活需要的一次性购足。

4、仓储式商场，功能与特点：面积10000平米以上，有较大规模的停车场，实行储销一体，低价销售，提供有限服务并采取自我服务销售方式的零售业态，实现对法人和个人会员实行低价销售。

5、便利店，功能与特点：面积80—100平米，具消费的即时性，小容量和应急性的特点。

综合银行，邮电，书店，快印，快餐，药店等功能，24小时营业。

四、超市商品策略1—商品定位与管理

不同业态超市的商品定位：

1、传统食品超市的商品定位：以经营食品及日用杂品为主，食品占全部商品构成的70%以上。

2、标准食品超市的定位：食品占全部商品构成的70%左右，但生鲜食品占全部食品构成的50%。

3、大型综合超市定位：在标准食品超市经营生鲜食品和一般食品日用品基础上增加百货类商品(服

装，鞋帽，家电)而形成的超市业态，食品与非食品各占商品构成50%左右。

4、仓储式商场的商品定位：与大型超市相比，其经营方式多采取批发配售方式。

目标顾客多为中小业主，企事业单位，多实行会员制。

5、便利店的商品定位：主要经营即食，即饮，即用商品，如碗面，饮料，香烟，杂志及便利服务项目。

20商品(主力商品)的选择与保证。

1、20-80原则

2、20商品目录调整：因季节，供货因素，消费需

求变化而调整。

3、20商品保证：通过6优先保证20商品发挥重

要作用。即采购优先，采购资金优先，存储库位优先，配送优先，陈列优先，促销优先。

五、超市商品策略2—采购管理

中央采购制度与分散采购的区别

连锁超市公司采购业务的组织机构：

连锁超市公司采购业务流程：

采购业务谈判的内容和合同履行

1、谈判内容：

a、三项制约文件：商品采购计划，商品促销计划，供应商文件。

b、内容：商品，数量，送货，退货，促销，付款条件，价格及价格折扣优惠。

2、合同履行：a.订单b.质量监控c.付款()

六、定价策略：

统一的定价政策：

1、统一的定价政策是连锁经营的重要内容

2、统一的定价政策不是“统一的价格)

3、体现商品“总体经营”原则。

定价方法：

1、品种别定价法：一类带来利润;

另一类是适应“一次性完成购买”条件的企业形象商品，该类商品反映价廉，省时，便利形象。

2、高周转率商品的定价方法：

低于竞争对手的价格，在超市中有时现金流量贡献率超过利润贡献率而成为企业第一位的利益目标。

3、折扣定价法：

分为：a.一次性折扣b.累计折扣c.季节折扣d.折扣等。

七、促销策略：

促销及其分类和作用

1、定义：超市促销是指超市通过在卖场运用各种广告媒体向顾客传递有关商品服务信息，引起买方行动而实现销售的活动。

2、分类：

A、从沟通方式划分，可归纳为两大类：单向沟通式，如：特价，优惠券，赠品促销等;双向式沟通，如：意见征询，有奖答题等。

B、从作用效果划分：产品入市促销和巩固重复购买促销。

促销对超市的作用：

1、促销是达成大份额销售量的主要手段。

2、促销是开展竞争的利器。

(刺激购买，消化库存)。

3、促销是反映连锁超市公司活力的显示器。

促销的误区：

不适当的促销，特别是降价或变相降价是促销的危害，是对品牌的伤害，表现在：

1、降低品牌的获利能力。

2、增强消费者的价格敏感度。

八、营销控制

采购控制由一个指标体系考核采购人员并对采购进行细化控制包括如下指标：

1、销售额指标。

2、商品结构指标(为了体现业态特征和满足目标消费者需求度的指标)。

3、毛利率指标。

4、商品周转天数指标。

5、通道利润指标。

6、新商品引进率指标。

7、商品淘汰率指标。

核算本来就是一种控制手段。连锁超市由于竞争的需要，要求建立一种适应频繁价格变动的核算制度。两种核算制度的比较：

由上可知单品进价核算制度的利益所在：

A、在日常运作中，商品的频繁变价，打折已成为商家促销的主要手段，单品进价核算可以省去商品变价的财务核算过程，适应市场竞争的需要。

B、通过该核算制度可将资金运作情况及经营状态及时反馈给决策者，是细化管理。

付款的控制：

1、付款期限的控制

2、付款审核：

在确定对供应商付款后，还需财务的付款审核：

A、审核供应商的开票价与合同价是否一致。

B、审核发票是否规范

C、审核发票价格

D、审核厂商的费用是否预扣下来。

E、审核厂商的退调商品是否得到退调。

超市销售工作计划范文4快过年了，为了加大客流量，增加更多的品种提高销售额，超市拟定筹备年货在月底前全部洽谈布置到位，现提出方案，请公司审批.

(一)计划招商引进方案

(1)由企划部出具一条街的效果图:包括尺寸陈列走向,具体修饰所需的费用等.

(2)采购部根据企划部出具的效果图,制定相关的方案.

A 费用的分摊

B 品种陈列的划分,规定

C 初步确定引进计划供应商.

(3)比例: 资金比例:

A 食品(糖果,饼干,巧克力等) 40%

B 保健品 15%

C 干货 5%

D 烟酒 15%

E 非食品 25%

(二)洽谈方案

(1)签订短期合同,只做年货,按扣点方式合作,供应商适当交纳进场费,堆头费,促销费相关等费用.

(2)签订长期合同,由供应商供货,我们定零售价,供应商适当交纳相关的堆头费,促销费等费用.

(3)已和我们合作的供应商,增加的货品种适当交纳相关的堆头费,促销费等费用.

(备注:供应商合作属扣点形式的,扣点率一般在8%~10%,如不上促销的扣点率在12%~15%.

年货推荐

糖果 :徐福记袋装糖果系列，阿尔卑斯糖果系列,

休闲食品:小乖乖系列,鸿胜系列化,25G旺仔QQ糖果系列,显君散果冻,洽洽怪怪豆系列,旺旺小馒头,昭八景系列,百家利糖果系列化.

保健品:维维豆奶系列,西麦系列,万基系列,喜悦系列.

红酒:张裕葡萄酒,威龙葡萄酒系列

腊味:双汇火腿系列,王中王火腿肠系列,美好鲜肉王火腿肠系列,腊肠系列化.

干货:双雄干货系列,星益干货系列,咖啡系列,雀巢咖啡系列

饼干:达利饼干系列,(散装和袋装盒装)九洲袋装饼干劲系列,天伦饼徒系列

调味:淘大系列调味品,莲花味精系列,神龙牌火锅底料系列,

非食品:

厨具:苏伯尔压力锅系列,炒锅系列,晶玉碗系列.

纸制品:心心相印系列,安尔乐系列,好舒爽系列,等等

洗涤:潘婷系列,舒雷系列,索芙特系列,蒂花之秀,顺爽系列等等.

肤肤:

超市品类采购工作计划范文第4篇

二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（metro）将仓储式超市—这种影响世界商业发展的新型业态带入中国。它不仅给我国的流通业带来新冲击，而且也为我国商业的发展引入了新战略、新思路和新理念。这对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。

麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。

二、麦德龙超市的基本特点

麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。

（一）营业场所选址上

麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为50公里。

（二）超市建筑设计

麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。

（三）商品定位

商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。如麦德龙商品种类中食品占40%，非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品。

三、麦德龙仓储式超市的营销策略分析

仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。

（一）有限的目标顾客

绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。

（二）直邮广告促销

麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。

（三）特色化商品营销

面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。

（四）企业套餐服务

麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。

（五）销售模式

麦德龙集团旗下的零售业态有：现付自运制（cash & carry简称 c&c）商场 metro c&c、mekro c&c；大型百货商场 galeria；超大型超市折扣连锁店 real.、extra和专卖店 media/saturn praktiker。麦德龙集团在进入中国之前，对中国市场曾做过长达六年的市场调研，在对市场分析预测的基础上最终只选择了现付自运制。现付自运制是顾客在超市内自由挑选商品，结算时只能使用现金，不能赊账或使用信用卡等，超市不向顾客提供资金帐期，购物后顾客自己将商品运回。这种模式适应了快速高效的销售需要，大大降低了超市的营运成本。

四、麦德龙仓储式超市的销售管理

麦德龙c&c营销体制在中国的成功推行应归功于其完善的内部管理体系和高度的管理信息化。经过三十多年的经营发展麦德龙自创了一套适合c&c体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。

（一）客户管理

最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。

麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“abc”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。

（二） 商品管理

麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。

（三）供货商管理

作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。

麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。通过这种规范化采购的运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。

为了维护与供货商之间的伙伴关系，采购过程中麦德龙会协助供应商选择最经济的送货路线，帮助供应商利用互联网接受订单，以降低订单处理成本，并通过及时向供应商提供有关市场需求方面的信息。

（四）销售计划管理

为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的。这与一般的零售企业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制定活动的节目，所以也被称作节目单销售计划。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。计划成功的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的有机结合。

超市品类采购工作计划范文第5篇

    二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市—这种影响世界商业发展的新型业态带入中国。它不仅给我国的流通业带来新冲击，而且也为我国商业的发展引入了新战略、新思路和新理念。这对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。

    麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。

    二、麦德龙超市的基本特点

    麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。

    （一）营业场所选址上

    麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为50公里。

    （二）超市建筑设计

    麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。

    （三）商品定位

    商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。如麦德龙商品种类中食品占40%，非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品。

    三、麦德龙仓储式超市的营销策略分析

    仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。

    （一）有限的目标顾客 

    绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。

    （二）直邮广告促销

    麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。

    （三）特色化商品营销

    面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。

    （四）企业套餐服务

    麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。    

    （五）销售模式

    麦德龙集团旗下的零售业态有：现付自运制（cash & carry简称 C&C）商场 Metro C&C、Mekro C&C；大型百货商场 Galeria；超大型超市折扣连锁店 Real.、Extra和专卖店 Media/Saturn  Praktiker。麦德龙集团在进入中国之前，对中国市场曾做过长达六年的市场调研，在对市场分析预测的基础上最终只选择了现付自运制。现付自运制是顾客在超市内自由挑选商品，结算时只能使用现金，不能赊账或使用信用卡等，超市不向顾客提供资金帐期，购物后顾客自己将商品运回。这种模式适应了快速高效的销售需要，大大降低了超市的营运成本。    

    四、麦德龙仓储式超市的销售管理

    麦德龙C&C营销体制在中国的成功推行应归功于其完善的内部管理体系和高度的管理信息化。经过三十多年的经营发展麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。

    （一）客户管理

    最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。

    麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。

    （二） 商品管理

    麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。    

    （三）供货商管理

    作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提供产品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。

    麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。通过这种规范化采购的运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。

    为了维护与供货商之间的伙伴关系，采购过程中麦德龙会协助供应商选择最经济的送货路线，帮助供应商利用互联网接受订单，以降低订单处理成本，并通过及时向供应商提供有关市场需求方面的信息。

    （四）销售计划管理

    为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的。这与一般的零售企业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制定活动的节目，所以也被称作节目单销售计划。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。计划成功的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的有机结合。  

超市品类采购工作计划范文第6篇

中小城市连锁超市物流管理是指在社会生产的过程中,依据物质资料实体的基本规律,应用管理的基本原理和科学方法,对物流活动进行一系列的计划、组织、指挥、协调制和监督,目的在于使物流的各项活动实现最佳的协调和配合,从而可以降低物流成本,提高物流效率和经济效益。连锁超市物流管理的目标在于以尽可能低的成本去实现既定的客户服务质量与水平,并且尽可能达到一种高质量服务和低成本优势的一种平衡,从而赢得连锁超市在竞争中的战略上优势。依据物流管理的目标,如何把合适的产品以合适的数量和价格在合适的时间和合适的地点提供给客户,是客户物流管理要解决的首要问题。物流管理最重要解决问题的方法在于运用系统方法。其内容主要包括三个方面:一是对物流活动中多种因素的管理,主要是指运输等环节的管理;二是对物流系统中多种因素的管理,主要是对人、财、物、设备、方法和信息等诸多要素的管理;三是对物流活动中一系列职能的管理,主要是物流计划、质量、技术的管理等。

二、我国中小城市连锁超市物流管理现状问题的分析

第一,中小连锁超市物流管理到观念相对比较落后,物流的社会化程度和专业化程度较低。从中小连锁超市物流管理的历史长河中来看,我国系统性地引进物流管理的时间较短,致使国内很多企业对物流管理环节的认识不足,很多的中小连锁超市企业对现代物流管理理念仅仅有概念性的认识,严重缺乏管理战略与战术层次的综合运作能力。从我国中小连锁超市内部分析来看,由于这些连锁超市连锁经营的规模水平都相对较低,大部分的中小连锁超市都有各自的供应商和物流途径,这样使得物流活动非常分散,物流专业化程度低,社会规模化作业的意识淡薄。这样的物流模式存在分散、低效、高耗的特点,其实本质上阻碍了中小连锁超市的进一步发展。

第二,中小连锁超市之间的物流缺乏有效的合作。现阶段中小连锁超市与供应商的关系,仍处于利益对立,并不是共同协作互惠互利。我国中小连锁超市目前的盈利模式多数还是处于压低供应商价格获取更多利润的阶段。为了获取更多利润,中小连锁超市会尽量挤压上游供应商的利润空间,一方面会压低商品的进价,另一方面会向供应商索要一些繁多的各种费用,同时会经常性拖延货款、压占供应商流通资金等,这样的做法没有从长远战略性角度考虑,会和供应商形成了一种紧张的竞争关系。所以,超市与供应商之间很难本着互信互惠的原则,建立起来战略性的长期合作关系,致使供应商与中小连锁超市之间低效的物流管理,严重影响了中小连锁超市企业的盈利。另外,很多连锁超市没有很好的采购管理,采购权利比较分散,应该分散采购的商品没有进行分散采购,而应该集中采购的商品却没有进行集中采购。根据调研分析,大部分的中小连锁超市在总部和每个分店都有独立的采购渠道、物流渠道,集中采购的商品比例相对较少,如此会造成了商品采购缺乏计划性。对于不同区域的不同商品销售量不均衡,导致可以有些商品在某些地区会积压,而有些分店该商品反而缺货。大多情况下,中小城市连锁超市的采购总部会将商品按品种分配给不同的专职采购人员,而对这些采购又没有一整套的规范手册,造成这些专职采购员根据自己的喜好来寻找供应商,这些专职采购人员也很少会与各分店的负责人沟通,各门店利用自己独立采购权的同时会从自己部门利益出发,自我决定采购商品,这样经常出现分店与总部采购战略采购相冲突的现象频发,最终导致超市内商品质量问题频出。

第三,库存和采购成本高,很难具备价格优势。中小城市连锁超市,许多门店商品统一采购比例不足一半,其余商品都是由各个门店单独采购,其中包括个别门店里的部分商品区域是直接外包给其他个人经营者独立经营的,采购的分散提高了采购成本。采购过于分散,主要是由于采购职能部门的对于采购方法不够重视,没有特意制定出科学的采购计划,没有清晰地商品的采购流程。另外,采购部门对其职能划分不够清楚,因为采购方面的问题时常发生,经常出现一部分商品缺货而另一些物品滞销的情况。如果遇到缺货,采购部大多采取追加紧急订单的方式,采购人员都会忙于对该商品下单、催货,造成采购部人手不够,增加采购成本。中小连锁超市的采购职能很少会设定专职的供应商管理的职位,对供应商的管理很少会引起这些超市企业的重视,而且选择的供应商分布区域一般比较分散,难以管理。并且,中小连锁超市仅仅将与供应商的合作局限在商品交易上,没有意识到与供应商长期稳固合作关系的重要性。超市采购部很少加大成本建立起信息系统来进行采购管理,仍采用人工管理和电话联系和纸质订单等方式进行采购活动。旧式的采购造成采购部产生大批的纸质订单,采购等相关资料不易保存,由于该采购方式的弊端产生纠纷时有发生,最终增加采购成本。

第四,物流信息技术落后,功能不全,配送效率低。当前我国国内大部分的中小连锁超市都可以统一门店商品种类和风格,但对于同一种商品,其容器和装卸搬运、存储、运输等的设备还不能达到统一的规格和标准。条形码技术作为中小连锁超市最主要的一种电子信息手段,也仅仅在POS系统上做了简单的使用,库存、分货拣选等步骤基本上很难涉及,许多操作还是以人工为主。而对于顾客的服务、品类的管理、商品销售、结算机制等跟没有可以遵循的标准。大多数的中小连锁超市个门店之间没有一套通信系统,总店很难及时地对各个分店进行业务指导,销售管理,信息共享,商品调剂和配送等活动。另一方面,我国配送中心发展不平衡,制度不够完善,许多中小连锁超市的配送信息都需要经过很多次的传递,多次传递导致信息失真。如果出现订单上的信息和超市提供的订单信息不一致,配送商要花很多时间与精力在制造商和超市之间进行斡旋,这种情况会严重影响配送服务质量,很容易产生缺货断档或库存积压的负面现象,从而导致要货、送货的准确度降低,配送成本不必要地增加。低配送率会产生诸多影响,如造成了车辆装载率低、回车空载率高,这是运力的严重浪费,并且产生递送速度慢、保证率低等影响。

三、我国中小城市连锁超市物流管理的优化策略

第一,组织采购优化。中小连锁超市企业关于采购职能的分配主要包括两种方式:一是成立独立的采购部门,具有专职专业的采购人员,该部门只负责超市所需商品的采购工作;二是把与采购相关的职能全部放在企业的营销运营部中,营销运营部门将统一负责商品的采购任务。如何对我国各中小连锁超市的采购组织进行改进,需要依据每个城市区域经济发展的水平特点,以及个区域市场的不同。一般情况下,在总部都会设置采购总监职位,该职位是采购工作的总负责。采购总监可以根据不同的商品分类及分布的不同,下设生鲜采购部、食品采购部、副食采购部、百货采购部以及洗化采购部。由于区域的不同和各自的限制不同,对于不同商品的特有采购部也可以进一步的划分。例如,如果部分商品采购的地理位置比较集中,那么可以在该区域单独设置一个地区采购

超市品类采购工作计划范文第7篇

连锁超市作为现代生活不可缺少的生活配套设施之一，深入到人们的生活中，和人们的生活息息相关。随着连锁超市的发展，其物流管理的作用逐渐显现出来。物流管理通过对物流的各个环节进行综合管理，对整个物流系统进行计划、协调、操作、控制和优化，使连锁超市满足顾客的需求并使总成本达到最佳化，对于连锁超市的发展越来越重要。

一、连锁超市及物流管理的涵义

连锁超市是指经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的整体，通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化，做到使复杂的商业活动实现相对的简单化，从而达到规模效应。地区性小型连锁超市是指只在一个地区的范围内进行连锁经营、规模较小的超市。

物流管理是指在社会在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。

二、地区性小型连锁超市物流管理存在的问题

第一，采购效率低、成本高。

通常地区性小型连锁超市的统一采购比例不足50%，其余商品都由各个门店单独采购。因为各个门店销售状况不一，对货品的需求情况比较复杂，超市在进行综合统计后进行采购，在采购环节的收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通等效率较低。构成采购成本的采购人员的管理费用、采购订单费用等过高导致采购成本较高。

第二，配送中心作业效率低。

配送中心是接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多品种货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作业，并进行送货的设施和机构。地区性小型连锁超市往往配送中心作业效率低，未能及时处理末端用户的订货信息，对来配送中心的货物进行快速分拣，拣选、加工等作业低效迟缓。

第三，配送中心库存过大。

地区性小型连锁超市对不同种类，不同规格的商品有着大批量的需求，导致桃心岛超市配送中心库存过大。很多储存期短的货品和滞销的货品占用配送中心的仓库场地和资金。库存过大对企业的资金流转造成了很大的压力，不利于企业的良性发展。

第四，配送成本过高。

配送是物流企业重要的作业环节，它是指在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。通过配送，物流活动才得以最终实现，地区性小型连锁超市的配送中心完成向门店的配送活动的代价较高。

第五，配送补货不及时。

地区性小型连锁超市的配送中心配送计划性不强，发生缺货后的配送补货不及时，造成了缺货成本的提升，丧失销售机会的损失、商誉损失。由于缺货，可能造成一些客户会转向其他超市，在这种情况下，缺货导致失销，对于超市来说，直接损失就是这种商品的利润损失。

三、地区性小型连锁超市物流管理落后的原因分析

第一，采购方式及采购制度落后。

地区性小型连锁超市采用传统的采购方式，仍然使用人工管理和电话联系和纸质订单等方式来进行采购活动，相较现在的网上采购等先进采购方式效率较低。超市的采购制度不够完善，物资管理部门的业务流程并不流畅，采购人员时常产生违规行为，采购成本随之增高。

第二，配送中心设备落后。

地区性小型连锁超市的配送中心缺乏现代化物流设备，仍旧采用传统的人工来进行分拣，加工等作业。

第三，与供应商沟通不及时。

地区性小型连锁超市与供应商沟通不及时，物流负责人不能把握不同商品的流转速度和销售特点，不能保持合理的库存量。

第四，运输费用及其他费用过高。

地区性小型连锁超市的配送中心向门店进行配送时，车辆满载率低。并且，和配送相关的费用如车辆费用、营运间接费用、分拣人工费用、分拣设备费用、配装材料费用、配装辅助费用、配装人工费用、流通加工设备费用、流通加工材料费用等都是使配送陈本过高的因素。

第五，销售门店预测不准确。

销售门店的经理缺乏销售知识，没有准确及时地了解销售现状，把握超市种类繁多的不同商品的流转速度和销售特点。对于畅销货物的销售情况没有进行合理的预测，并且及时补货，造成了超市的缺货损失。

四、地区性小型连锁超市物流管理的优化措施

第一，采用先进的采购方式并完善采购制度。

地区性小型连锁超市可以在条件允许的情况下尽量采用网上采购的方式，对可以在网上采购的货品，尽量从网上采购，对网上采购物资信息进行严格的处理，力求降低采购成本。

可以学型连锁超市在采购制度上的成功之处，不断完善采购制度，制定采购的详细作业流程，并严格执行，一切作业从严按照制度实施，规范超市的采购活动，提高采购的效率，降低采购的成本。在采购价格上进行进行成本分析，了解供应商成本的高低。通过对规格与品质，采购物料的供需关系，生产季节和采购时机，交货条件，付款条件等条件的分析，参考市场调研的结果，制作预算。

第二，引进先进设备。

配送中心是从供应者手中接受多种大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送的设施。地区性小型超市引进先进的设备，可以提高配送中心的作业效率，发挥配送中心的功能。

超市为了满足生产和消费需要，有序的完成配送商品的任务，而且为了能够更好地发挥保障生产和消费需要的作用，配送中心通常要兴建现代化的仓库并配备一定数量的仓储设备，存储一定数量的商品。不但要在配送货物的过程中存储货物，而且它所存储的货物数量较大，品种较多。由于配送中心所拥有的存储货物的能力使得存储功能成为配送中心中仅次于组配功能、和分送功能的一个重要功能之一。

地区性小型连锁超市在订货或进货时，每个门店对于货物的种类、规格、数量会提出有差异的要求。针对这种需求情况，为了使配送中心有效地进行配送，即为了同时向不同门店配送多种货物，配送中心必须采取适当的方式对组织来的货物进行拣选，这时，使用先进的分拣设备将大大提高配送中心的作业效率。

第三，加强信息交流和共享并且提高对仓库的利用。

地区性小型连锁超市可以通过合理的订货来保持库存，这要求物流经理必须要具有相当的销售知识，了解销售现状，把握超市种类繁多的不同商品的流转速度和销售特点，做到心中有数，这样才能更好的控制库存总量。不同的商品流转速度和消费的季节差别都很不同。物流经理了解到这些商品之间的差别，掌握其流转速度和销售特点，就能更好的和供应商共享信息，降低不必要的库存，保持合理的库存量。桃心岛超市现有的仓库并没有最大程度的利用，我们可以再重不压轻、大不压小的前提下，合理的利用现有的空间和仓储能力，这样可以优化仓库的管理。我们可以根据商品的特质和存放规格要求的不同，科学地使用现有的仓储空间。当仓库堆放不合理，对仓库空间资源造成浪费的时候，要及时整理仓库。对破损或者过期的商品要及时进行处理，避免在取货时才发现商品破损或者过期导致不能销售，而仓库的空间已经被占用很长时间。

第四，优化补货流程和方式。

配送是与市场经济相适应的一种先进物流方式，是物流企业按用户订单或配送协议进行配货，经过科学统筹规划，在用户指定的时间，将货物送达用户指定地点的一种供应方式。从整个物流系统来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流活动的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸搬运、包装、保管、运输于一体，通过一系列物流活动将货物送达目的地。特殊的配送则还要以流通加工活动为支撑，严格来讲，整个物流活动，没有配送环节就不能成为完整的物流活动。

配送的主体活动是配送运输、分拣、配货及配载。分拣配货是配送的独特要求，也是配送中有特点的活动。以送货为目的的配送运输是最后实现配送的主要手段，常常将配送简化看成运输中的一种。

地区性小型连锁超市的配送中心配送时，商品的出货拣选、组配、商品盘点、装车等一系列的作业大部分都是由人工完成的，没有一套完整的扫描、盘点设备。出货外包装不加贴或遗漏运输、送货的条码。根据超市分店订单和桃心岛超市分店的分布、所处位置、运输路线，配送货物的体积、重量、特性、运输要求的条件、装卸要求的条件等来完成桃心岛超市的配送计划，按照计划来组织配送。按天汇总门店的需求，了解配送到不同门店所需的时间，确定每日各配送点的计划。桃心岛超市可以按日期排定各分店所需商品的品种、规格、数量、送达时间、送达地点、送货车辆与人员等。在此基础上，优化车辆行走路线与运送车辆趟次，尽量走最短的路线，出最少的车次，并将送货地址和车辆运送路线在地图上标明或在表格中列出、根据各分店的具置、沿途的交通情况来选择配送距离短、配送时间短、配送成本低的线路。

配送路线合理与否对配送速度、成本、效益影响很大，因此，采用科学的方法来确定合理的配送路线是配送的一项重要的工作。确定配送路线可以采用各种数学方法和在数学方法基础上发展和演变出来的经验方法。并且超市配送中心还必须满足这些要求：满足所有零售店对商品品种、规格、数量的要求；满足零售店对货物到达时间范围的要求；在交通管理部门允许通行的时间内进行配送；各配造路线的商品量不超过车辆容积及载重量的限制；要配送中心现有的运力允许的范围之内配送。

在配送活动中，临时配送、紧急配送或无计划的随时配送都会大幅度增加配送成本。临时配送由于事先计划不善，未能考虑正确的装配方式和恰当的运输路线，到了临近配送截止时期时，不得不安排专车，单线进行配送，造成车辆不满载，里程多。紧急配送往往只要求按时送货，来不及认真安排车辆配装及配送路线，从而造成载重和里程的浪费。而为了保持超市的服务水平，又不能不进行紧急配送。但是如果认真核查并有调剂准备的余地，紧急配送也可纳入计划。随时配送对订货要求不做计划安排，有一笔送一次。这样虽然能保证服务质量，但是不能保证配装与路线的合理性，也会造成很大浪费。

第五，制定配送申报制度并、提高门店的预测能力。

地区性小型连锁超市为了加强配送的计划性，可以在尽量减少超市存货、尽量减少缺货损失的前提下，相对集中各门店的订货。应针对不同商品的特性，来制定相应的配送申报制度。

对鲜活商品，可以实行定时定量申报、定时定量配送。因为鲜活商品对于新鲜要求很高，门店一天申报一次，货量确保可以在当天销售完，卖完以后不再订货。由配送中心根据门店的定量，每天送货。

对普通商品，应实行定期申报、定期配送定期申报是指零售店定期向配送中心订货，订货量为两次订货之间的预计需求量。这种情况下，各门店的要货相对集中，配送中心可以将订货单按商品分类、汇总，统一完成配送。同时，门店不用高频率的清点库存，减少了工作量。门店是向众多单个消费者销售商品，不确定因素多。实行定期申报，零售店只需预测订货周期较短时间内的需求量，降低了经营风险。零售店定期发出订货申请，配送中心定期送货。送货的时间间隔与订货的时间间隔要做到统一。关键的地方是如何确定合理的时间间隔。间隔的时间过长，每次的发货量就会过大，配送难度就会上升，配送次数也会上升，最好的情况就是保持较少的库存而又不缺货的前提下，集中门店的订货。

提高门店的预测能力。以产品的销售为中心的，产品的销售是一个复杂的系统，市场需求潜量、市场占有率、产品的售价等等都对其有影响。这些因素对预测资料的要求，预测方法的选择都有所不同。确定预测目标是销售预测的主要问题。在预测目标确定之后，为满足预测工作的要求，必须收集与预测目标有关的资料，收集到的资料够不够与对不对对预测结果的准确度具有重要的影响。所以，对收集的资料必须进行分析，并满足这些条件：首先，资料必须与预期目标的要求相一致。其次，资料必须是实际的。再次，资料应该是完整的。所以，必须采取各种方法，以保证得到完整的资料。最后，对于同一种资料，出处不同，也可能差别很大。所以在收集资料时，对所得到的资料必须进行分析，如删除一些随机事件造成的资料不真实性，对没有可比性的资料通过分析进行调整等，以避免资料本身原因对预测结果带来误差。

超市品类采购工作计划范文第8篇

二、麦德龙超市的基本特点

麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。

（一）营业场所选址上

麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为50公里。

（二）超市建筑设计

（三）商品定位

商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。如麦德龙商品种类中食品占40%，非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品。

三、麦德龙仓储式超市的营销策略分析

仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。

（一）有限的目标顾客

绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。

（二）直邮广告促销

麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。

（三）特色化商品营销

面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。

（四）企业套餐服务

麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。

（五）销售模式

麦德龙集团旗下的零售业态有：现付自运制（cash & carry简称 C&C）商场 Metro C&C、Mekro C&C；大型百货商场 Galeria；超大型超市折扣连锁店 Real.、Extra和专卖店 Media/Saturn Praktiker。麦德龙集团在进入中国之前，对中国市场曾做过长达六年的市场调研，在对市场分析预测的基础上最终只选择了现付自运制。现付自运制是顾客在超市内自由挑选商品，结算时只能使用现金，不能赊账或使用信用卡等，超市不向顾客提供资金帐期，购物后顾客自己将商品运回。这种模式适应了快速高效的销售需要，大大降低了超市的营运成本。

四、麦德龙仓储式超市的销售管理

麦德龙C&C营销体制在中国的成功推行应归功于其完善的内部管理体系和高度的管理信息化。经过三十多年的经营发展麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。

（一）客户管理

最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。

麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。

（二） 商品管理

麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。

（三）供货商管理

作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提供产品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。

麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。通过这种规范化采购的运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。

为了维护与供货商之间的伙伴关系，采购过程中麦德龙会协助供应商选择最经济的送货路线，帮助供应商利用互联网接受订单，以降低订单处理成本，并通过及时向供应商提供有关市场需求方面的信息。

（四）销售计划管理

为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的。这与一般的零售企业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制定活动的节目，所以也被称作节目单销售计划。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。计划成功的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的有机结合。

超市品类采购工作计划范文第9篇

第一章 总则 

第一条 目的 

为充分利用网上采购优势，规范网上超市采购管理，及时快速采购到质优价廉的物资，有效降低采购成本，提高采购效率，按照省市局关于加强网上超市采购工作的相关规定，并结合税务局采购工作实际，制定本规程。

第二条 项目设置说明

一、网上超市采购：是指以国家税务总局税务采购云平台和网络技术为载体，通过网上超市入围的各大型、正规供应商询价，采取网上交易的形式，在现实交易中完成采购的行为。

二、网上超市采购平台：指基于国家税务总局税务采购云系统，为促成买卖双发交易而建立的平台。

一、网上超市采购机构：区税务局成立采购领导小组，负责区局的采购工作，财务管理科科长任小组组长，采购岗位设有查询岗、经办岗和审核岗。各岗位协同工作，形成职责清晰、分工明确、合理配合、相互制约的工作机制。

三、网上超市采购人员：指采购办公室下设专门负责网上超市采购的人员。采购办公室确定2名工作人员，一人设置查询岗和经办岗，负责对各项物资货物的采购工作，一人设置审核岗，负责对平台所购货物进行审核确认，产生订单，完成采购工作。

二、申购经办人员：是办公室安排专人负责审核各部门提交采购需求并编制采购计划单，核实汇总后提报各采购相关领导签署审批意见，审核同意后方可提报采购人员实施采购。申购经办人还负责办理接收发票、验收物资、费用报销等方面的工作。

第二章   组织分工

第一条  采购实施。区局政府采购办公室负责网上超市采购物资的采购工作及采购账号管理。

第二条  监督考核。区局各级局领导、办公室负责对网上超市采购监督考核。

            第三章 网络采购范围 

固定资产、办公用品、耗材、五金、工具、劳保等货物。 

一、固定资产：如电脑、便携式笔记本、办公家具、打印机、复印机、电视机等各类资产设备。

二、办公用品：签字笔、计算器、电池、订书机、直尺、垃圾桶、剪刀等日常办公用品等物品。

三、低值易耗品：U盘、鼠标、键盘等电脑配件；纸张、墨粉、墨盒、硒鼓等打复印物品。

四、五金工具、电气、劳保等：如老虎钳、螺丝刀、扳手等五金工具，洗涤剂、香皂等清洁用品，手套、肥皂、口罩等劳保用品。

五、其他杂项。在网上超市中可以采购到的其他各类杂项物品。

第四章   网上超市采购流程

第一条   账号管理。

区局政府采购办公室在网上超市采购平台申请注册一个网络采购账号，委托专人负责管理并报市局装备和采购处备案。

第二条  计划采购单审批。

申请采购需求部门根据物资需求状况、使用数量等要求，提报采购申请单，采购申请单应注明物品名称、数量、规格型号及其他注意事项编制计划采购单，经分管局领导审批确认后交由网上超市采购人员进行网上货物查询，实施采购。急需物品须有分管领导批准后，方可先行送货。网上超市搜不到或供应商无法上架的货物在计划采购单上注明转到线下采购，由办公室申购经办人员负责线下采购。

第三条 网上采购实施。

 网上超市采购人员根据计划采购单注明的货物需求，在网上超市平台上进行询价比选，贵重或采购金额大（单价）的货物必须三方询价并实施网上超市采购，网上超市采购应当严格按照批准的预算和采购计划执行。具体原则如下：

1．网购货物（尤其是有质保期的货物）必须注明生产日期。

2．网购货物供应商须提供合法、有效的发票。

3．网上超市采购人员与供应商落实好网购货物相关条件后，使用采购账号在税务采购云平台发起采购。

5．购买货物到货后，由办公室申购经办人员进行查验货物，验货无误后签字确认，并通知网上采购人员在采购网站上点击“确认收货”，完成采购。

6. 采购过程中应寻找有全国联保的供应商或商，以便做好采购货物后期使用中服务保障工作。

四、完成网上采购后，由办公室申购经办人员对所购货物进行验收、入库、报销等，完成整个货物购买、费用支出流程手续。

五、因质量问题退换货时，办公室申购经办人员和网上超市采购人员必须在验收货物时确定。并立即通知平台供应商出现问题原因，由供应商给予退换货物。

第四条   网上超市采购合同

一、网上超市采购货物，如单批次采购金额在1万元以上的 ，需经局长办公会审议通过才许可报送采购办公室采购岗实施采购，且必须与网上超市供应商签订购销合同（物资在使用过程中有安全要求和售后服务的需在合同中特别注明）。

二、网上超市采购在网络平台上与供应商进行沟通联系，商定好一切细节，以邮寄、电子邮件的方式签订带有水印的网络合同，供应商应将正本的合同盖好章后送交至区局政府采购办公室。同时如有聊天记录、通话录音等资料，建议网上超市采购人员对聊天记录、通话录音予以保存留档，以作为出现纠纷后对合同条款进行谈判的证据。

第五条  发票及付款

一、在税务采购云平台采购中，必须要求货到付款。

二、在收货时看到发票并验真伪后才能进行付款，若发现无发票或假发票，询问供应商情况，要求申请延时付款或退货，并将此网上供应商投诉至税务采购云平台有关管理机构。

第六条  采购资料存档

申购经办人员完成签字后的入库单据、发票或收据等有效凭证，需备份一份，交至政府采购办公室，按照区局档案管理规定要及时入档，保存好各项凭证留作备查资料。

超市品类采购工作计划范文第10篇

依托电子商务平台和ERP企业资源管理系统等信息化手段，形成电力企业物资超市化采购平台，实现需求计划提报简单直观、采购过程规范快捷、配送服务高效优质的目标。

【关键词】电子商务 超市化采购 计划及需求管理

伴随着集中规模采购规范及降低采购成本支出、和供应商形成一体化的战略伙伴关系要求的背景下，物资超市化采购业务效益越发凸显。按照“以ERP为主线，ECP负责与供应商交互”的原则，依托信息化手段完成物资超市化采购管理各环节紧密衔接，构建覆盖合同签订和履约全过程管控的交互平台，着力提高合同管理工作质量和效率。

1 概述

电子商务平台、ERP系统是电力企业物资管理的主要系统，承担了物资计划管理、招投标管理、合同管理、到货验收管理、库存管理等业务的信息化支撑。

1.1 电子商务平台概述

通过电子化的采购寻源、合同管理、供应商管理等手段实现采购模式与方式多元化、合同执行可管可控化、供应商协同一体化、决策支持科学化等转变，为电力企业提供更好的物资供应保障与服务。

1.2 ERP系统概述

ERP系统业务范围覆盖财务管理、项目管理、设备管理、物资管理、人力资源管理等，满足电力企业价值链上相关业务管理横向集成，纵向贯通的管理要求。

2 超市化采购设计

2.1 业务流程设计

超市化采购是合同执行策略的一种，基于寻源采购管理，通过前期需求分析，明确寻源物料类别，以物资采购量、采购金额比重大的物资作为寻源主要对象。在协议期内，供应商可针对寻源物料更新具体商品的规格型号、价格、配送及服务信息，形成最终的超市化采购目录，供电力企业需求部门通过目录进行商品选购，如图1 。

3 电子商务平台与ERP系统功能设计

超市化采购，主要通过电子商务平台与ERP进行交互实施。具体功能分工如图2所示：

4 电子商务与ERP系统接口集成设计

4.1 应用集成方式

根据对电子商务平台和ERP系统办公用品超市自助采购集成需求分析，接口采用应用集成方式实现，主要涉及电子商务平台与ERP系统。为保证系统接口边界划分清晰和业务的连续完整性、信息安全性，应用系统集成采用企业服务总线实现应用集成，接口集成额数据通道采用ESB两级级联的方式，数据传输性能稳定。

4.2 应用集成架构

电子商务平台与ERP系统接口共分为四类，分别为电子商务与ERP（国网）集成接口（国网ERP提供服务）、电子商务与ERP（国网）集成接口（电子商务提供服务）、电子商务与ERP集成接口（ERP系统提供服务）、电子商务与ERP集成接口（电子商务提供服务），如图3。

5 效果

目前，超市化采购业务已经成功上线，功能运行稳定。依托电子商务平台和ERP系统，以信息化手段，实现流程统一、过程受控、全程在案的物资超市化采购业务管理，有效地解决了采购物资标准不统一和采购效率低的问题。随着超市化采购业务流程不断的完善，目前超市化采购已涵盖的物资采购业务范围包括：办公用品、低值易耗品、劳动保护用品、零购固定资产、项目物资、生产运维物资等共31个物资中类、255个物资小类，极大的提高了电力企业物资集中采购效率。

6结束语

随着电力企业资集约化向纵深发展，越发体现了信息化集成的重要性。电子商务平台超市化采购不仅能提高企业的管理效率并降低业务跟踪费用，还能提供图形化物资电子目录，实现需求计划提报简单直观、采购过程规范快捷、配送服务高效的目的，有效地解决了物资采购效率低的问题，大幅度提升了电力企业信息化水平。

参考文献

[1]王建萍.ERP环境上企业内部控制体系的设计[J].管理现代化，2011（04）.

[2]毕子健.电力物资管理ERP系统设计研究[D].北京：华北电力大学硕士论文，2011.

超市品类采购工作计划范文第11篇

关键词：采购管理；超市管理；运行方式；注意事项

Abstract: based on the coal enterprise in supply and management exist in the planning, procurement management is not uniform, bull purchasing frequently occurred, the arrival of the goods acceptance checks lax, material keeping imperfect system, part of the backlog materials idle, resulting in a large capital flow occupied many problems, such as analysis, put forward the concept of the supermarket management mode, and probes into the management model of the supermarket operation mode.

Keywords: procurement management; The supermarket management; Operation mode; note

中图分类号: F426.21文献标识码：A文章编号：T2012-02（03）9035

目前，煤炭企业运行的物资供应模式大多还在使用计划经济时期遗留下来的老模式,在供应与管理中存在诸多问题：如计划、采购管理不统一，导致计划外采购、重复采购和多头采购现象时有发生;物资到货验收把关不严，导致到货物资“来者不拒”，给生产用料带来了质量隐患；物资保管制度不健全，导致库存物资监控不力，部分物资闲置积压, 大量流动资金被占用。在具体采购过程中，又由于受人为因素影响，在地点上舍近求远，在质量上舍优求次，在价格上舍低就高，在商家上舍疏择亲，给企业造成了不可估量的经济损失。为解决好这些问题，一个行之有效的办法就是在煤炭企业建立新型的物资超市管理模式。

1超市管理模式的概念

超市管理模式，是煤炭企业物资供应系统实行的一种新型管理办法。即由企业为供应商提供库房货位，由供应商为企业提供安全生产所需物资，在仓库内上架摆放、明码标价、质价公开、敞开自选。企业按照实际使用量定期与供应商结算，未出库的物资仍归供应商所有，实行代销代存。这种管理模式不仅将采购决定权最大限度地交给了使用单位，杜绝了采购工作中的种种不正之风，提高了采购质量，降低了采购成本，而且在一定程度上实现了物资“零库存”， 减少了储备资金占用，实现了最佳经济效益。因这种模式类似与商场超市，故称“超市管理模式”。

2超市管理模式的运行

运行物资超市，必须坚持以市场为导向，以服务为宗旨，以管理为手段，以增效为目的，把加强内部管理与引入市场竞争机制有机结合起来。

2.1加强组织领导

为保证超市管理模式的顺利运行，成立了以企业党政领导挂帅，分管领导分工负责，有关职能部门具体抓落实的组织保证体系。要定期召开专业会议，研究超市管理模式运行的进展情况，及时分析解决运行过程中出现的问题。

2.2完善基础设施

运行物资超市首先建设适用库房，明确物资超市的供应范围，研究制定物资超市管理实施细则，并将所有物资划分为三个区域，即自选区、备品区、非煤内保产品区，同时考虑了其他附属设施，满足了日常工作需要。

2.3配备精干人员

超市作为一个独立的服务窗口，对服务态度、工作效率、工作质量都提出了更高的要求。物资供应部门必须设置物资超市专职管理员，实行导购、清点、提运、划价、发运一条龙服务，方便生产领用，确保超市日常工作的正常运行。

2.4实行微机管理

由于超市物资全部采用上垛上架，明码标价，质价完全公开，敞开自选，加大了工作量，手工操作难以适应工作需要。将计算机这一信息处理器应用到超市的日常管理中，将超市物资的进货和使用情况输入微机，建立《超市物资比价台帐》，充分利用现代化的管理手段，加强信息的储备和传递，提高工作效率，减少入库、出库及库存管理中的漏洞，节约管理开支。

2.5合理组织货源

超市物资须全部实行竞价招标。供应部门应尽可能广招商家，选择资质能力强的单位参加竞标招标会，择优确定多个供货商家，签订代存代销协议。对超市物资要实行动态管理，根据库存和每月消耗情况，及时通知各商家供货。同时存优汰劣，定期筛选供应商，以实现供应商之间在超市内部的公平竞争，大力抵制物资采购中的不正之风。

2.6售后及时结算

超市物资大部分由厂商提供，实行代销代存，售后与厂家结算，沉积部分退还商家。每月与供应商对所供物资进行盘点，按照物资实际使用量及时办理结算，实现超市帐面零库存。领用超市物资一律按实际进购价划价结算，实现了内部用料由原来的领用关系向买卖关系转变，使广大职工在选购物资时精挑细选，在使用中倍加珍惜，减少了材料浪费现象。

2.7建立健全监督制约机制

在物资超市采购中，严把计划关、质量关，坚持供应部门把关、审计部门审核、领导审批三级监督体系，认真实施招标和比价采购，坚持公开公正，避免暗箱操作和人情货、关系货。成立物资超市与采购委员会，制定采购规章，强化对采购供应行为的监督制约，努力实现“质量零缺陷、服务零距离”的目标。

3超市管理模式的作用

3.1维护计划的严肃性，提高计划的准确率

建立物资超市管理模式，不仅是一种管理方法，更是一种管理机制，意味着物资计划、采购的公开管理，有利于克服暗箱操作，排除人情因素干扰。通过公开的程序编制审定计划和开放式自由选购，可以有效防止超计划或计划外采购，禁止 “三无”（无产品合格证、无生产许可证、无防爆合格证）产品、不合格产品流入生产，从机制上维护了计划的严肃性，大大提高了计划的准确率。

3.2物资超市职工的转变

建立物资超市管理模式，在观念上，由传统的供应管理型向客户服务型转变，供应部门的职工必须把企业内部单位当作客户来对待，及时沟通思想，改善服务，尽力满足客户需要。在工作方式上，由等客户上门向上门服务转变，开展全方位配送制。在工作内容上，由传统的采购供应型向系统化的增殖服务型转变，一切为用料单位着想。在组织方式上，由过去的职能管理型向服务经营型转变，努力做到让用料单位省钱、省事、省心。

3.3减少库存储备资金占用

物资供应部门通过建立物资超市管理模式，对煤炭企业内部物资实行了集中化管理，由多个管理点集中成一个管理点，减少分散管理造成的损失；通过签订代销代存协议，办理售后结算业务，努力实现零库存，减少库存储备资金占用。例如：肥城矿业集团公司在物资供应管理中，几个生产大矿实行了超市管理模式，2011年度储备资金由年初的1.2亿元下降到0.9亿元，为企业节约了大量流动资金，提高了资金的使用效率。

3.4优化和净化采购渠道，提高采购质量

建立物资超市管理模式是将物资封闭式发放改为公开式自由选择，也给商家提供了平等的竞争机会。通过推行物资招标比价采购，不仅可以优化和净化物资供应渠道，还可以丰富超市供应品种，降低采购成本，提高采购质量，实现最佳经济效益。

4运行超市管理模式应注意的问题

4.1合理调配，确保超市物资的供需平衡

建立物资超市管理模式实现零库存，并不是对库存简单的否定，而是要经济合理地发挥库存的功能。首先，要充分考虑保证正常生产需要，按abc管理法来有效控制库存降低储备。其次，要考虑经济订购批量，减少采购费用。再次，要考虑保险储备，有利于减少意外损失。

4.2定期考核，确保超市物资的货真价实

企业要和产品质优价廉、履约能力强、信誉好的供应商建立稳定地供货渠道。对于经常性、零星消耗品要实行定点采购，并定期考核，优胜劣汰；对于小批量材料实行比价采购，货比三家，择优录用；对大批量材料则必须公开招标，严格按照招标程序，公开对外招标。

4.3注重协调，确保代销代存渠道的畅通

物资超市保管员要认真按照规定和代销代存协议书，妥善保管好厂商的物资。要本着对厂商一视同仁和对用料单位负责的态度，认真履行岗位职责，不准带有倾向性明示或暗示领料单位使用某家物品。对企业不需用物品，要及时退回厂家。

4.4要把握主动，提高物资供应的服务水平

要使职工充分了解市场，适应市场，通过明码标价、质价公开、敞开自选的方式，把用料单位的选择权最大限度地交给用料单位，缓解供需矛盾，把握为生产服务的主动权，提高物资供应部门的服务水平。

超市品类采购工作计划范文第12篇

1．1集中采购模式下采购组织不严谨

在集中采购的模式下采购组织中仍然存在一些问题在制约着企业的发展，采购部工作效率提不上来，问题繁多使企业处于低迷的状态，只有优化采购组织才能使企业的运营更加流畅。

（1）采购部岗位分工不合理。

多数中小型连锁超市都没有一个系统的管理结构，只是按照商品的品项不同大致分给了不同的采购员，由每一个采购员负责自己品项直达店面的全部工作。这样的工作划分确实很简单，但是漏洞却很多，一个采购员不可能对全部的工作都精通，看似分配了工作，其实每个采购员是在负责所有的工作，这种分配方式太过于片面，只为一时的快捷方便，完全没有切合实际来为公司的利益考虑。

（2）采购部与仓储中心脱节。

采购部与仓储中心脱节，双方都独立于自己的工作，没有一个紧密的联系。采购部按照库存、销售等方面的信息订货，却发现门店出现缺货的现象，并不是采购部拖延订货，而是采购部与仓储中心脱节所造成的。采购部与仓储中心不在同一地点，距离较远又很少联系，仓储人员和采购人员他们有不同的工作标准，都按照自己对工作的考核标准各司其职。

1．2采购部缺少采购计划

中小型连锁超市一般每月月初采购总监会根据同期销售情况，给每个采购员制定固定的进货金额，进货量不允许超过此金额，除此之外采购部没有任何采购计划，采购情况都是由采购员和采购助理自行决定的。采购员和采购助理简单的根据上月销售情况或者同期销售情况大致的进行采购订货，这样的订货方式大大增加了采购员和采购助理的工作量。每次订货都需要查询上月和同期的销售情况，差距较大的话还要多查询一些销售情况，一张订单会耗费大量的时间和精力，商品种类非常繁多这样订货使每天的工作时间被大量消耗。

1．3采购管理信息系统不完善

中小型连锁超市多以档期活动吸引顾客，刺激消费，每月都有两个促销档期，基本每个档期的空白区只有一两天甚至一天都没有。那么这些档期活动都应该在供应商、连锁总部和门店的系统中同时共享出来，连锁总部的采购部把这些促销档期的信息都录入到公司的系统中，门店要在档期之前就共享到信息，供应商也应该随时可以共享到档期促销的情况。而采购部耗费大量时间把这些信息都录入到系统中，门店通常不能完全共享促销档期的商品信息，供应商也看不到超市促销品的情况。采购信息系统的不完善严重制约了公司的运营，直接影响公司的发展。

1．4供应商管理体系不健全

（1）供应商的信息缺失。

中小型连锁超市多对供应商的信息管理，根本没有对供应商的信息进行记录和整理存档，仅仅是采购员及采购助理留了一些供应商的电话号码，而且很多电话号码都不准确，供应商更换联系方式后连锁超市都没有做详细的记录和整理。没有准确的联系方式，一旦出现一些紧急问题根本找不到供应商，问题出现后迟迟不能解决。

（2）缺乏对供应商的监控和评估。

供应商的一些绩效考评是一个企业对供应商所进行的定期的监控和考核，供应商所供应的货物是企业的命脉，决定企业的一切销售和盈利，货品的好坏决定企业的生死。但是现在很多企业只注重了在选择供应商这一小小的环节，完全忽略掉了与供应商合作期间对供应商的监控和评估。

（3）与供应商签订的合同中多项找不到责任方。

中小型连锁与供应商签订的合同不够完善，只设定了标准的合同文本，而没有针对不同的供应商、不同的货品性质等原因签订具体的合同。签订的合同中只提到了一些理论上的问题而不够切合实际，将合同当作一种形式，而没有对签订合同引起重视，当真正问题发生时没有严谨的合同来找到责任方。

（4）企业与供应商之间的关系不紧密。

中小型连锁超市与供应商处于一种利益对立的关系，国内的超市数量众多，顾客买东西都会货比三家，既要商品好又要价格低，超市所获利润也不再那么容易，而且获利点也不再那么高。超市都会利用自己的销售渠道，拥有销量大的优势，不断的向供应商压低价格，总要求供货价低于市场价格，将供应商的利润压制到最低点。并且收取供应商高额的新品入场费、货架费、条码费等费用，要求供应商要承担自己商品的各种损耗、各种闲杂的费用，超市还要求供应商提供低价商品，以满足公司每月的让利促销活动。

2解决对策

2．1设立健全的采购组织办法

（1）规范采购部岗位。

中小型连锁超市要想稳步的发展，必须要健全采购组织，规范和强化采购部的岗位，规范的岗位划分是一个公司进行组织、管理、控制的基本要求，岗位的规范化是加强采购流程、提高采购部工作质量的保证。按照品项划分工作的方式可以保留，但要对原本的岗位进行调整。

（2）加强采购部与仓储中心的对接。

要加强仓储中心与采购部的合作，不能将采购部的工作标准和仓储中心的工作标准划分开。需实行共同订货的制度，采购部订货要先与仓储中心联系了解库存情况，根据真实的库存情况订货，仓储中心一旦发现库存不足或过多要及时与采购部联系。这样将两者的权责互相牵制，一旦出现问题双方共同承担责任，有助于双方共同关注门店的销售情况，出现情况变动互相反馈情况，既不能出现缺货的现象也不能出现货物积压的现象，能够保证公司的销售，加强库存的准确控制，提高企业的资金周转率，降低资金的使用成本，增强公司的盈利能力，使公司稳步发展。

2．2采购部制定合理的采购计划

采购计划是一个企业采购的源头，正如古人云：“凡事预则立，不预则废”，如果都没有一个好的计划，那一个企业更没有成功可谈。采购计划是对中小型连锁超市整体营运的一个控制和把握，一份合理的采购计划能够使公司降低成本，加速资金周转。采购员和采购助理就可以在这些采购计划的基础上，结合当时的具体情况进行订货，这样大大减少了采购员和采购助理的工作量，也增加了订货的准确度，避免了因特殊因素造成的货物短缺和积压的情况，为公司降低了损失，增加了资金周转率。

2．3完善采购管理信息系统

中小型连锁超市应该制定长远的信息系统规划。采购管理信息系统建设不是在短时间内就建立完善的，要根据以往数据信息的分析，以及本公司的具体情况做出长远的信息系统规划，这样才可以使连锁超市的信息系统建设不断完善，使采购部的工作能力不断提升，增强公司内部实力，提高竞争力。

2．4采用科学的供应商管理方法

（1）建立完整的供应商信息档案。

供应商档案的建立不仅停留在对联系方式的建立上，要建立多方面的档案，每一个供应商都要详细记录供应商的规模大小、经营状况、商品分类、经营的品牌、市场占有率等各方面的供应商信息。这些信息的记录也不是一次性记录，每年要对这些信息更新，了解供应商的动态，以保障对供应商详细的信息存档，方便对供应商更准确的判断，提高工作效率。

（2）设立对供应商的监控与评估方案。

供应商管理是采购管理领域中非常重要的工作，采购管理在企业中起着至关重要的作用，那么供应商管理则是重中之重，供应商管理的好坏是一个企业能否稳步前进的导航。想要企业的销售和发展稳步前进，必须制定一套完整科学的供应商绩效考评与监控体系。

（3）完善供应商合同，明确责任。

中小型连锁超市要与供应商签订完善的合同，不能按照统一的标准设立标准的合同文本，要针对不同的供应商在标准的合同文本上做出具体的更改。这些更改要根据供应商的不同、供应商所供商品的不同属性、市场的变动情况等方面做出具体的责任承担方。合同的好坏可以让一个公司成败，有效而完善的合同能为公司规避风险，促进企业的健康稳步发展。

（4）与供应商建立稳定的合作伙伴关系。

社会在进步，人们的观念在转变，管理层早已了简单的短期合作观念，除了需要重视供应商的选择，更要注重与供应商建立长期友好的合作关系。中小型连锁超市与供应商不应该是一种利益关系，而是一种互利共赢的关系，应该把供应商作为自己公司的一部分。中小型连锁超市要协助供应商，将两者的利益划分成同一个问题，共同降低管理成本，提高工作效率。

3结论

超市品类采购工作计划范文第13篇

[关键词] 煤炭生产；物资超市；经营管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 17. 053

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）17- 0097- 03

1 煤炭企业物资管理现状分析

2013年以来，煤炭市场持续低迷，煤炭价格谷底震荡，短期逆转困难，加之国外煤炭净进口数量的增长、对环保的日益重视使得煤炭企业的发展举步维艰。因此，煤炭企业要想在严峻的经济形势下获得生存，就要从降本降耗的源头抓起，也就是采取先进的物资供应管理模式。在国内，很多煤炭企业的日常经营管理中，已经把物资供应列为最重要的项目之一，同时，融入了多种先进的现代化管理手段，使得物资供应水平随着企业的不断发展壮大而得到明显的改善。然而，由于我国大部分重点煤炭企业为国有性质，仍然保留着一些计划经济时代的物资管控模式。在很长一段时间内，企业集团所需的物资都靠统一调拨，煤矿对成本控制比较松，材料流失严重，在一定程度上限制了煤矿物资管理水平的提高，对煤炭企业尽快摆脱当前的经济困境十分不利，这带来以下问题：

1.1 采购与使用矛盾

在煤炭企业中，物资采购与物资使用分属于不同部门，物资采购者通常是集团下设的物资部，问题往往是物资采购者不懂生产，更不知道生产现场需要什么样的物资，有时采购来的物资不能用。而物资使用者往往因采购者所采购物资不符合要求而不愿使用已采购物资，就是勉强使用了，无法保证产品及施工质量，当出现问题时，生产者将出现的问题推向物资供应单位，物资供应单位与物资使用单位经常因为物资质量问题、数量问题发生摩擦、矛盾，影响生产经营活动的正常进行。

1.2 物流管理费用高

传统物流管理是由矿物资供应部门根据物资使用单位所报计划，进行物资的采购、验收入库、发放、回收管理等工作。采购员外出采购物资需要差旅费等物资采购费，支付物资采购费用占用大量资金。在这个过程中，需要支付资金使用费，物资收入入库、保管等需要支付保管费，占用场地、占用设施需要支付使用费、拆迁费等。以北宿煤矿为例，这部分费用每年都需要支出近百万元，高额的管理费加大了产品成本，影响了矿井效益。

1.3 物资供应浪费严重

由于物资采购供应者不知道井下的具体生产情况，也就不知道井下需要什么样的物资，更不知道哪个厂家的物资的质量好，哪些物资之间能够互相替代，就会出现采购来的物资由于质量、规格问题而不能正常使用。由于物资长期不用，再加上技术革新，一些物资参数也不能适应新的生产的需要，这一切都会造成物资供应中的浪费，降低物资管理效率。

1.4 风险大

通常情况下，只要物资一离开供应厂商，物资所有权及风险就转嫁给购买方，物资运输中受合理损耗、交通事故和水、火等自然灾害的影响，再加上过期失效等不利因素，这一切只要不是质量问题，只要供应厂商按合同规定供货，出现了问题都要由煤矿自身承担。就算出现了质量、数量、不按合同供应的问题，虽然能够索赔，但过程也相当复杂，并且还要聘请中介机构进行鉴定，再加上还要承担耽误生产、浪费煤矿较多人力、物力、财力的后果。这些现象的出现也将加大煤矿的生产成本，影响煤矿的生产效益。

如何解决上述问题，在保证煤矿安全生产正常运行的前提下，进一步减少物资采购管理费用、降低风险等都需要迫切解决。经过长期探索，兖州煤业股份有限公司北宿煤矿以构建高效物资供应管理模式为目标，探索出了一条 “带动生产、简单快捷、随时取用、降低积压、按需发放、服务全面、清仓利库、节支降耗”的成功之路，使物资供应成为安全生产的重要物质保障。

2 北宿煤矿内部市场化物资管理模式――物资超市

2.1 物资超市的概念

煤矿物流中的“物资超市”，从理论上讲，就是将“买方市场”中的物资纳入到煤矿建立的超市中去，然后由具体的使用单位去选用，消耗完毕后再付款的一种管理方式。这种物流管理的前提是：进入“超市”的物资必须是买方市场中的物资，也就是我们所说的“长线物资”，那么“超市”就是指将这些长线物资按照一定的价格比照，分厂家分品种，用书面的形式传达给具体使用单位，然后，让使用单位去选择供应商，在其将物资消耗完毕后，再根据双方签订的协议付款。实际上，这种“物资超市”就是以前我们所说的“代储代销”的继承和发展。这是一种比较实用的、适合煤矿物流的管理模式。

2.2 物资超市管理方法

北宿煤矿根据本矿生产特点，以现代物资管理理论为依据，参照国内外先进企业，尤其是物流公司经验，按照所用物资使用的数量、占用金额，在生产建设中的重要程度，采购难易程度，物资市场供求等情况，利用ABC分类法，提高计划实现率。该方法将物资分成ABC三大类：A类物资单位价值较大，市场供应紧张，采购困难，在生产中地位重要，作用大，一般占全部物资品种数的5%～10%，物资消耗金额占总消耗金额的比例为60%～80%；B类物资相对于A类物资单位价值较小、采购也相对容易、在生产地位中处于次要位置，是全部物资品种数的15%～30%，物资消耗金额占总消耗金额的比例为15%～30%；除A、B 类物资外，其他属于C类物资，一般占到全部物资品种数的60%～80%，物资消耗金额占总消耗金额的比例为5%～10%。对于A类物资，北宿煤矿采用招标方法采购，采用常规的验收、发放方法进行管理，即每月由使用单位报计划，矿决策层研究决定后，由物资供应部门统一采购、验收、入库、发放使用，对B、C类物资则采用物资超市进行超市管理。

2.3 北宿煤矿物资超市管理模式具体细节

（1）B、C类物资计划的制定。每年年初或每月月初，有生产部门上报B、C类物资计划，计划包括物资品种、质量、数量、用途等。矿分管材料管理的部门依据上报计划，结合矿井目前的生产实际，有选择地审批计划，并上报采购部门。

（2）公开招商。物资供应部门将审批的计划进行汇总，然后向B、C类物资生产厂家或供应商发出招商函，欢迎符合条件的B、C类物资生产商或供应商到物资超市经销物资。为确保产品质量、提高竞争水平，规定在物资超市经销同类物资的厂商不低于3家。对符合条件且愿意到物资超市经销物资的厂商要办理相关手续，并签订有关协议。超市管理人员工资收入与超市营业额进行挂钩，多营业多收入，少营业少收入，保证生产有奖，耽误生产处罚。

（3）物资超市相关规定。物资超市的物资所有权仍归供应厂商所有，在没销售之前所有风险都归属于供应商。矿方提供货架，提供场所，超市管理人员将供应商物资摆放到相应摊位上，物资进入超市时，由矿方组织人员对物资进行验收入架，严把质量关，物资验收入库后，办理相关入市手续，双方签定协议。物资使用单位凭有关部门出具的领料单到超市自由采购选用物资，物资采购单有物资品种、数量、规格、质量要求等。物资使用单位按照“同种物资比质量、同种质量比价格”，“价廉质优、符合要求”等原则，到超市选用自己所需物资，选好物资后到超市管理部门办理出超市手续，管理部门对有关信息进行记录，对于不足物资及时通知相关厂商进行供货。保管部门财务根据超市管理部门提供的信息，按时定期（一般1个月1次）与供货厂商进行结算。对于生产急需物资，由超市管理部门通知供应厂商按时供货，对于不能按时供货，或给生产造成重大损失的供货厂商，超市将取消其销售资格。对于在规定时间内没有被选用的物资，超市管理部门将通知供货厂商撤货。对于信誉不高，给生产造成影响的供货厂商，将根据影响程度大小，造成损失大小，及供货厂商的表现，分别要求其赔偿经济损失、暂停入市、取消其入市资格等处罚；对于信誉高、质量好、表现好的供货厂商，除发给信誉证书外，还在经济等方面给予奖励。

3 新型管理模式的优点分析

经过推广运行，北宿煤矿的物资超市取得了以下成果。

3.1 煤矿与物资供应厂商达到互利互惠

对供应厂商来讲，直接将物资送到物资超市，不用派员管理，只要保质保量按要求供货，就能保证货物销售，保证资金回收，节省了物资销售费用，降低了风险；对于矿方来讲，节省了购物资金，避免了过多积压、仓库管理、过期失效等问题的发生，减少了风险，节约了费用。

3.2 缓解了物资采购者与使用者之间的矛盾

物资超市的建立，将物资选用权下放到物资使用部门，使物资使用部门能根据自己需要选择质优价廉的物品，避免了过去使用者需要的物资不能按时采购进来，不需要的大量进入的问题。由于将选用权交给了物资使用部门，并将物资部门管理人员的收入与超市营业额挂钩，使他们能够向物资使用部门推荐不同的产品，进一步提高了服务水平。

3.3 将辅助管理转变为生产服务理念并落到实处

北宿煤矿物资超市的实施，突出了以生产为核心的理念，突出了物资使用部门的核心地位，使物资供应部门真正做到为生产服务，在市场经济条件下使“两个顾客都是上帝，一切管理活动都要为两个顾客服务”的理念真正落到实处。

3.4 有效避免了物资管理中浪费现象的发生

传统物资保管中物资失效、亏耗，贬值经常发生，这些问题的发生将给企业带来这样或那样的损失，而物资超市的建立，用多少买多少，物资价格根据市场变化而调整，产权归供货厂商，卖出去付款，卖不出去过期撤架，这些措施的实施能够有效避免上述问题的发生，北宿煤矿每年能节约这方面费用近百万元。

3.5 有利于降低煤矿物资供应过程中的风险

由于所有权归供货厂商，这样能够减少物资运输、保管使用、验收过程中发生的采购过量、积压失效等风险，应急措施的使用能够降低由物资供应不及时导致的耽误使用的风险。同时在风险发生时，北宿煤矿采用赔偿制度，有利于风险分担。

超市品类采购工作计划范文第14篇

这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。如果让它的全貌更明晰一些，你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。但仅凭这条单一的纵贯线，还不足以支撑起它复杂和庞大的体系—另外两个维度的填充物是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格（SKU）的产品，以及这家公司在中国超过100亿元人民币的年销售额。

如何让这个体量庞大的组织灵活运转起来？事实上，每当你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时，这个极为平常的、每天每时都有可能发生的小行为便开始对联合利华整个供应链组织的运转造成影响。

你的这个小行为将被联合利华迅速捕获，成为它组织生产和销售一瓶洗发水的依据。

和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同，快消行业的预测有点麻烦，因为消费者的购买频次更高，消费结构也更为复杂，同时还充满许多不确定性—如果让一个联合利华的销售人员列举他最头疼的情况，大客户采购一定是其中之一，因为超市的现有库存可能顷刻间被耗尽，货架上随即贴出明黄色的“暂时无货”标签会在一堆价签牌中发出一个不和谐的信号，告知推着购物车前来的顾客无需靠近，而他手头的工作内容会立即变为去修复这个棘手的问题。

为了避免类似的手忙脚乱，或者说得更商业一些—如果不想产生多余的库存，继而带来更多的成本，也不想丢掉生意，联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。

这份工作的第一步看上去更像是一个需要精力和耐力的体力活：千方百计去捕捉消费者们随时产生的购买行为，或者换种称呼方式—“历史销售数据”。

每一天，分散在全国各地的联合利华销售人员在巡店后会将数据输入一个类似手机的手持终端，源源不断地把销售情况汇总到公司数据库中心的主机里，再加上直接对接着的诸如沃尔玛POS机系统和经销商的库存系统等，联合利华的管理人员不管是在上海的中国总部办公室还是在伦敦的全球总部办公室里，都可以了解到在中国超过1万家零售门店任何一天内的销售情况。其余还有7万多个销售终端，数据更新以周为单位。

数理逻辑高强的计划经理们热爱这些在统计学上被视为大样本的数据来源，这可以保证对销售预测的波动—所谓波动，便包括上面那位销售人员所头疼的难以预料的团购情况—将能被控制在合理的水平。

但仅仅是通过汇总我们的购买行为这类数据，还不足以让需求计划经理胜任，准确预测出联合利华对未来一段时间（例如13周内）的销售情况—尽管那些代表预测销量和实际销量的分析曲线，也实时在他们的电脑屏幕上循环滚动着—依赖数学模型和复杂计算只能在理论上完成工作。

要对这瓶洗发水背后的庞大体系有所理解，更需要经验—联合利华的市场部门对特定一款洗发水制定了是降价还是买赠的促销方案、在多长时间段内投入了多少宣传力度、覆盖了多少区域或渠道等，都会影响这款洗发水最终增加的销量。因此这位需求计划的经理也同时要懂营销、懂生产，常常去和销售、财务、市场等团队进行沟通。

联合利华按照16个品牌的产品形态划分出四大业务类别，每个品类都有这么一组团队来预测产品的销售情况。只有通过他们，诸如从超市货架上取走一瓶清扬洗发水的这一小小行为，才得以进一步影响采购生产环节的实际运作。

在超市，当洗发水成品按瓶为单位被销售出去时，联合利华的采购部门得到的信息则是原材料A和包装材料B又将会有新的需求—在采购人员的计算机里，一瓶清扬洗发水会被分解成40多种原材料，在材料清单表（Bill of Material）上化身为许多个普通人不太接触的专业名词。

按照联合利华实行的全球化范围的采购与生产体系，消费者购买行为对采购生产的影响甚至全球性的。

目前，联合利华公司旗下400多个品牌的产品在六大洲270个生产基地生产，所有涉及原料和包装材料的采购问题，包括采购地和供应商的选择，以及采购规模及频次的安排，都由全球统一进行调配。这种全球化的操作将在成本集约上体现出规模效应，但也对公司的供应商管理水平提出了挑战。

2002年，随着中国加入WTO，联合利华在上海成立了全球采购中心，在世界最大原材料生产地之一的中国向全球出口原料及成品—它在合肥的生产基地就是在这之后建立起来的，这里生产的牙膏最远要销售到智利。目前，针对联合利华中国的供应商总数规模在1500家左右。而公司的采购、质量管理和研发部门将共同承担对供应商的管理工 作。

一些能够同时提高双方效率的合作会在这里开展：一些在内部被评定为A级的供应商被视作公司的战略合作伙伴，它们会为联合利华生产定制化的材料，而联合利华自己的设计人员、研发人员往往也会对供应商的设备、流程等很熟悉，双方会针对一款新产品在很早期就开始合作，联合利华会从技术方面对供应商提供指导。

但这样的合作是有前提的，联合利华对供应商有一套全球共同执行的标准。公司一个跨部门的管理团队每年会对这些A级供应商到场审计两次，除了技术水平、产品质量、资金规模等常规方面外，还包括检查污水处理装置这类关于环保、用工条件等社会责任方面的原则。供应商如果在其中哪个方面没能达到要求，就将面临从联合利华的采购名单里消失的风险。

接下来，生产部门也将和计划部门对接，对这瓶从货架上被你拿走的清扬洗发水做出响应。

根据你所购买的是具体哪款洗发水，生产计划经理将做出决策。他必须通过采购团队掌握所有供应商的交货能力，通过工厂负责人了解目前生产线上的实际产能，通过需求计划经理们得到销售预测—它来自于这家公司对你最初那个购买行为的灵敏捕捉。之后，他将这三类信息汇聚在一起，统筹出下一段时期内（例如13周至一年）的产能供应水平。

超市品类采购工作计划范文第15篇

 

为适应*年经营管理模式，保证产供销作业计划编制的合理性、有效性和及时性，特制定本规定。

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

    白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。   1  

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b  制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

    1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

翻包、三包产品入库需用纸箱应由计调中心提出书面申请。