华为企业文化论文范文

华为企业文化论文范文第1篇

[关键词] 华为 企业文化 核心价值观 管理制度

华为技术有限公司目前是全球领先的网络及通信设备供应商之一，也是中国最大的民营科技跨国公司之一。华为主要致力于电信设备的研发、生产和销售。2005年，华为实现销售收入453亿元人民币。 华为业务与软件产品应用于70个国家和地区，全球用户数超过5.1亿。截至2006年年末，华为拥有的专利数是2575项，位居国内第三位。华为掌握的ip技术接近世界最高水平，尤其值得骄傲的是华为走在世界3g浪潮的最前端。华为之所以能成为世界上一流企业，不仅仅是掌握了几项先进技术，更重要的是他拥有一支优秀的团队，打造了先进的企业文化。企业通过先进的文化理念来指导企业管理，从而提升了企业的核心竞争力。20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”企业文化作为企业生存的灵魂在塑造、提升企业竞争力方面发挥着核心作用。华为的企业文化具有其独创性。

一、华为企业文化的核心价值与客户需求导向战略

所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、行为规范及思想方法等。其基本功能是在企业内形成一种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。

为了实现上述目标，华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。首先,华为建立了最优秀的技术团队。华为44000多名员工，其中50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。其次，为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。1997年，科研投入达3.9亿元。第三，与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年it泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。鉴于世界it泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，他们很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持的不是单纯的技术创新，而是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求，技术只是一个工具。华为具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与marketing（市场营销）”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。华为基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。第四，团队攻关战略和速度取胜。为了确保在短时间内研制出“拳头产品”，华为在产品开发时坚持“拳头原则”，集中人力物力，取得重点突破。通过团队攻关，集大家的力量和智慧在一起，一个专题一个专题的攻克，非常有效。为了在短时间内满足客户的需求，华为要求各技术团队必须在规定的时限内完成技术攻关任务。为此，华为的员工们夜以继日地工作，直到攻克难题。

二、以人为本的战略思想，推动华为文化的生生不息

华为企业文化论文范文第2篇

[关键词] 华为 企业文化 核心价值观 管理制度

华为技术有限公司目前是全球领先的网络及通信设备供应商之一，也是中国最大的民营科技跨国公司之一。华为主要致力于电信设备的研发、生产和销售。2005年，华为实现销售收入453亿元人民币。 华为业务与软件产品应用于70个国家和地区，全球用户数超过5.1亿。截至2006年年末，华为拥有的专利数是2575项，位居国内第三位。华为掌握的IP技术接近世界最高水平，尤其值得骄傲的是华为走在世界3G浪潮的最前端。华为之所以能成为世界上一流企业，不仅仅是掌握了几项先进技术，更重要的是他拥有一支优秀的团队，打造了先进的企业文化。企业通过先进的文化理念来指导企业管理，从而提升了企业的核心竞争力。20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”企业文化作为企业生存的灵魂在塑造、提升企业竞争力方面发挥着核心作用。华为的企业文化具有其独创性。

一、华为企业文化的核心价值与客户需求导向战略

所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、行为规范及思想方法等。其基本功能是在企业内形成一种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。

为了实现上述目标，华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。首先,华为建立了最优秀的技术团队。华为44000多名员工，其中50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。其次，为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。1997年，科研投入达3.9亿元。第三，与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，他们很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持的不是单纯的技术创新，而是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求，技术只是一个工具。华为具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与Marketing（市场营销）”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。华为基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。第四，团队攻关战略和速度取胜。为了确保在短时间内研制出“拳头产品”，华为在产品开发时坚持“拳头原则”，集中人力物力，取得重点突破。通过团队攻关，集大家的力量和智慧在一起，一个专题一个专题的攻克，非常有效。为了在短时间内满足客户的需求，华为要求各技术团队必须在规定的时限内完成技术攻关任务。为此，华为的员工们夜以继日地工作，直到攻克难题。

二、以人为本的战略思想，推动华为文化的生生不息

华为企业文化论文范文第3篇

[关键词] 华为 企业文化 核心价值观 管理制度

华为技术有限公司目前是全球领先的网络及通信设备供应商之一，也是中国最大的民营科技跨国公司之一。华为主要致力于电信设备的研发、生产和销售。2005年，华为实现销售收入453亿元人民币。 华为业务与软件产品应用于70个国家和地区，全球用户数超过5.1亿。截至2006年年末，华为拥有的专利数是2575项，位居国内第三位。华为掌握的IP技术接近世界最高水平，尤其值得骄傲的是华为走在世界3G浪潮的最前端。华为之所以能成为世界上一流企业，不仅仅是掌握了几项先进技术，更重要的是他拥有一支优秀的团队，打造了先进的企业文化。企业通过先进的文化理念来指导企业管理，从而提升了企业的核心竞争力。20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”企业文化作为企业生存的灵魂在塑造、提升企业竞争力方面发挥着核心作用。华为的企业文化具有其独创性。

一、华为企业文化的核心价值与客户需求导向战略

所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、行为规范及思想方法等。其基本功能是在企业内形成一种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。

为了实现上述目标，华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。首先,华为建立了最优秀的技术团队。华为44000多名员工，其中50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。其次，为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。1997年，科研投入达3.9亿元。第三，与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，他们很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持的不是单纯的技术创新，而是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求，技术只是一个工具。华为具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与Marketing（市场营销）”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。华为基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。第四，团队攻关战略和速度取胜。为了确保在短时间内研制出“拳头产品”，华为在产品开发时坚持“拳头原则”，集中人力物力，取得重点突破。通过团队攻关，集大家的力量和智慧在一起，一个专题一个专题的攻克，非常有效。为了在短时间内满足客户的需求，华为要求各技术团队必须在规定的时限内完成技术攻关任务。为此，华为的员工们夜以继日地工作，直到攻克难题。

二、以人为本的战略思想，推动华为文化的生生不息

华为企业文化论文范文第4篇

近年来，在白酒市场，消费者愈来愈趋于理性化，传统名酒回归，白酒大格局已趋于稳定，这对新品牌的市场开拓造成极大的冲击力，许多匆匆上马的新品牌铩羽而归，即使名酒也在逃难劫。产品品牌同质化日趋严重，产品名称、包装设计、广告宣传、促销手段等很相似，千人一面，没有新意，使消费者无所适从，很多企业除了拼价的恶性竞争外，别无他法。消费者日趋理性，用以前的那些方法似乎不怎么奏效，因此品牌在酒业的营销中显得尤其重要。如何作好品牌建设，提升品牌形象，让消费者接受，这是众多企业感到十分困惑的问题。究其原因，主要是企业的总体战略不清晰，对品牌的内涵没有准确的把握和界定，没有抓住品牌的核心要素，产品的差异化不明显，没有个性，对目标市场的定位和选择不清晰。在这样的情况下，企业广告投放力度越大，给产品造成的损害也越深，进而加速缩减了产品的市场生命周期。面对这一局面，作为一支白酒新秀，华山论剑是如何实现异军突起的？

一、营销诊断：查清病因，辩证施治。

2005年初，笔者以品牌总监的身份被集团公司选派着手华山论剑整体营销策划之际，华山论剑正处于销售和管理的低谷。

2004年8月份，华山论剑就已经上市了。当时，由于产品独特的卖点和产品特性，加之公司对于经销商的政策也很宽松，首次招商非常成功，市场迅速打开。然而，发展速度过快，领导层忽视了内部管理和制度的细化。加之当时，公司几个职业经理人争权夺利、钩心斗角、拉帮结派，无心于产品的销售。金秋十月，大侠金庸来华山论剑，本来借此机会，进行一次周密的媒体策划，对华山论剑上市应该是千载难逢的时机，但由于资金和思路问题，虽然做了些工作，但却没有达到理想的宣传效果。2004年底，市场由于政策不统一，导致市场管理混乱，经理人胡乱给经销商承诺，市场价格混乱，窜货现象严重，这使许多经销商失去了信心，甚至有些经销商到公司要求赔偿损失，华山论剑市场急剧萎缩，营销队伍人心涣散。在这种情况下，集团公司决定重新选派领导班子，调整销售队伍，整顿市场，全面兑现对经销商的承诺，以挽回经销商对华山论剑的信心。

在这种情况下，笔者对华山论剑的市场现状进行了摸底调查，发现华山论剑之所以还可以在市场生存，仅仅是因为其母品牌西凤酒的影响和其独特的瓶型。而品牌建设和市场推广严重混乱：

1、品牌诉求混乱，品牌形象模糊不清。

过去由于公司领导层对认识模糊不清，造成产品策划弱，产品概念模糊，产品诉求对象不明确，给市场推广造成了一定的难度，如过去广告语为“英雄所鉴略同”，跟风“古井贡”，到后来的“咱老百姓的好酒”等，没有自己独特定位，更使品牌的高贵身份一落千仗。

2、对副品牌认识不足，缺乏与同类品牌的概念区隔。

华山论剑虽然是西凤酒的副品牌，但由于公司对副品牌认识不够，在实际宣传和招商中，将副品牌淡化，甚至不提及副品牌，认为不依赖母品牌西凤酒，产品就无法打开市场。在这种思想指导下，虽然有一个很好的产品概念区隔，但实际没有起到作用。从产品名称上淡化副品牌，甚至在包装盒上几乎看不见副品牌；颜色上也采用西凤酒的红色，这样一个好端端的产品就被淹没在红色的海洋中了。

3、价格混乱，经销商无操作空间。很多市场的经销商感到公司价格管控意识淡漠，并且窜货现场频频发生，不敢贸然经销。

4、营销团队薄弱，执行力差。由于公司领导层的内讧，使许多优秀的营销人员纷纷出走，导致许多市场管理和衔接严重失控。

针对以上情况，华山论剑必须迅速调整营销思路，从根本上解决市场和产品品牌问题。

二、品牌定位：深挖产品内涵，巧打文化这张牌。

品牌内涵是关键，文化底蕴是基础。以品牌营销为先导，强化终端营销，不断构筑华山论剑酒品牌文化屏障，不断丰富华山论剑酒品牌核心价值，打好文化酒这张牌，建立差异化的产品品牌形象，这将对重新树立经销商的信心，重整市场将有重大的战略意义。

首先，深挖品牌的文化资源。在原西凤酒文化的基础上，对酒文化进行深度发掘。华山论剑这个名词最先是由大侠金庸提出来的，有资料为证，他一生写过的十三部小说中其中有十二部小说中提及过“华山论剑”这个词，其含义是古代侠客之间的打比拼，演绎到今天就是高人之间智慧的交流和智慧的碰撞。我们将消费者定位于成功人士。他们的应酬和交流时，华山论剑给他们了一个很好的面子。并且该产品中有个华山的造型，瓶内又是西凤酒，名字又得之于金庸，因此 我们提出了“名人、名山、名酒”的产品卖点，对消费人群进行重新定位，明确提出“华山论剑”定位于高档商务用酒，进而提出“华山论剑，谁与争锋？”，“品华山论剑，享至尊殊荣”等广告语，有力地推动了市场销售。

其次，由于华山论剑的消费对象是成功人士，笔者大胆地将产品形象色彩选为蓝色，跳出西凤酒固有的红色。因为蓝色代表智慧，突现出产品的高档典雅，并且蓝色打破了红色垄断西凤酒的局面，在众多的红色中脱颖而出，引人注目，实践证明选择蓝色是成功的。在多次招商会上，蓝色背景和宣传资料下的华山论剑引无数经销商竟折腰，取得了不俗的市场效果。

最后，由于华山论剑外观瓶型与众不同，为了强化产品视觉效果，我们将原来普通纸包升级成木盒包装，并且将包装换成透明PVC材质，使华山论剑视觉效果达到极大化。得到了经销商的肯定。

在统一卖点、统一形象、统一包装的基础上，我们完成《公司宣传画册》、《产品文化推广手册》、《白酒导购员手册》、酒业网站建设。赞助各种社会活动。为了减少广告费用，华山论剑以“文化搭台，企业唱戏”方式，赞助了部分社会公益活动，如先后赞助了“华山论剑杯全国美容大赛”、“全国相声小品大赛”、“秦之声”等，使华山论剑品牌家喻户晓。在相关专业刊物如《糖酒指南》、《食品快讯》、《糖烟酒周刊》等刊登公司广告和产品宣传软文，通过一系列的宣传广告活动，有力地提高了产品的知名度。抓住机遇，积极在 “糖酒会”上亮相。一年两度的糖酒会是产品展示的大舞台，通过这个舞台，企业实现了自己的梦想。为了减少费用，华山论剑搭乘西凤酒公司这艘大船。在展会上主动出击，招到了一批理想的经销商伙伴。抓好节假日的促销活动。节假日是宣传的最佳时机，每逢节假日到来之前，精心筹划，不忽略一个细节。选派专业促销人员，在大的超市卖场如军区服务社、人人乐、开元商城、易初莲花等进行促销推广，活动拉动。使产品在终端市场占有率不断提高。

三、服务营销：强化执行力。

1、如何服务好经销商，从而实现企商共赢。我们成立客户服务部，从市场信息收集、发货、经销商意见反馈、处理、情感沟通等进行全方位的服务工作，作到“全心全意为客户服务”。如每天给经销商发问候短信，寄发生日贺卡，开店祝福等活动，召开经销尚座谈会等各种形式的沟通和交流，及时解决问题，使经销商对公司充满信心。

2、积极协调好与西凤酒厂的关系。由于体制不同，我们要搞好与酒厂方方面面的关系，才能保证我们有过硬的产品质量。去年，我们协调好与销售公司及酒厂生产部门的关系，使生产销售工作得以顺利开展。通过我们的积极工作，较好地完成了全面销售任务。

四、整合营销：打造华山论剑强势品牌

将产品品牌思路理清后，开始着手产品的整合营销思路。

1、认清营销环境，定位差异化。

在目前产品如潮，品牌林立的消费品市场。一个品牌通吃天下的时代已经结束，消费者需求的多层次，要求企业产品线必须是多元化、多层次的。没有差异化，就意味着死亡。白酒市场亦是如此。

首先是市场上其它品牌的快速发展而分割了白酒的市场蛋糕。华山论剑面临的竞争品牌首先是西凤品牌旗下的众多子品牌，还包括同价位的其他外来品牌。

其次，从消费者的角度看，白酒消费需求的多元化和消费理性，对于新品牌的选择机会因渠道及终端的机会增多分流了大量消费者。这是众多品牌都不可回避的现实。

还有近年来咄咄逼人的洋酒通过对品牌的高度的时尚品位包装，不仅占据着高端的社会主流，而且还借势关税降低正在向中低端渗透。其中还有国家对白酒的一些限制性的政策等等。

面对如此的市场，现代的白酒企业中，更多的是处于成长中的生存型白酒品牌，如何获得更好的生存发展空间呢？为此，我们将陕西的名山华山、四大名酒西凤酒和名人金庸结合到一起。并将白酒文化之魂贯穿到产品的外包装、广告宣传资料，企业文化，并落实执行力，使产品的概念定位、市场定位、广告定位、企业定位浑然一起。并加强了产品知识产权的保护意识，使其他企业无法模仿.

2、战略为纲，着眼长远。

战略就是要解决三个问题：我是谁？认识自己；我到哪里去？解决方向问题？我如何去？解决手段问题。简言之，战略是决定企业能走多远的问题。方向错了，执行力越好，企业也就死的越快。目前大多企业各领风骚三五年，其中深层次的原因就是目光短浅，得了企业“近视症“，难免处于盲人骑瞎马，夜半临渊池的尴尬境地。一个企业如果没有一个全局性的营销战略认识，就不可能健康、有序、稳健地发展。世界首富比尔盖茨曾经说过：我们在各方面都一直保持着警觉，永不放松就是我们的战略。

对于很多的发展中的现代白酒企业来说甚至是有些空谈的感觉。但大多数的白酒企业却仍然为渠道和终端所困惑。企业需要反思：目前的战略定位选择正确与否？企业的发展愿景是否与自己的资源相匹配？等等。当白酒成为产业资本转化的必然时，企业的战略定位成功与否将取决于以下几点：

一是企业的资源。包括企业的社会关系资源、资金背景、企业营销人员实力等资源。资源决定企业的起点乃至目标，上述其中任何一项资源的强势都会对企业的市场产生不同表现的市场推动效果。如良好的资金背景将使得企业在产品研发、市场推广等方面能够大胆前进，企业因此可以获得更多的市场机会；营销团队的强势有利于企业在渠道建设和市场推广方面快速取胜，甚至弥补产品的不足；如果企业的产品拥有强势的文化背景资源，那就可以大打文化营销等等。华山论剑在既继承了西凤积淀起来的五千年酒史文化，同时有在此基础上对其酒文化进行了创新，推出“侠文化”、“剑文化”的多重文化，这在西凤众多子品牌中是决无仅有的。

二是所在的市场环境。对于企业而言，切实可行的做法，一是采取差异化策略。如在产品包装上、产品口感香型度数上、价格策略上、渠道上等以差异化的方式切入市场。

面对竞争激烈的市场，如华山论剑在包装设计上突出“名人、名山、名酒”概念，瓶型与众不同，并将酒文化进行了深度挖掘和延伸。

在宣传定位和视觉展示上突出“智慧”之兰色，从众多品牌的“红黄”大众色中脱颖而出，吸引了消费者的眼球。

在渠道策略上，华山论剑酒以嫁接西凤酒在全国渠道优势抢先进入市场。在价格策略上，华山论剑采取跟进主流品牌策略，以目前市场看好的几个品牌为跟随对象，以最低的市场投入切入市场，且很快被市场接受而成功。

对于促销推广，华山论剑也有可圈可点之处。目前，大多数企业对于促销还停留在低层次的盲目风阶段，你今天酒里装欧元，我明天装金箔；你唱歌，我跳舞。完全忘记了自己卖什么。促销推广没有系统性，促销成了壮阳药，吃了立竿见影，停服则萎靡不正。如何使促销的效果持久，华山论剑在这方面做了大量努力。在活动推广方面，企业立足于长远考虑，并不期望获得消费者的立即反应而是培养消费者对华山论剑品牌的长期忠诚度，以利于企业长期发展。因此，我们确定了所有活动必须有一个明确的活动主题，而每个活动的形式都围绕塑造“华山论剑，至尊殊荣”的品牌核心主题，如通过公关赞助活动，并围绕活动展开一系列营销宣传，借助所赞助项目的良好社会效应，从而提高华山论剑的品牌知名度和品牌形象，获得了社会各界广泛的关注与好感，创造了有利的企业发展生存空间。如2005年人民大会糖举办的中国书法协会春节团拜会，吸引了许多政界和商界名酒；赞助2006年铁路职工全国相声大赛等活动。

在促销礼品的选择上，华山论剑也在不断转变思想，从产品定位和文化内涵本身去充分挖掘与产品内涵相对接。改变了过去落套掉牙的大众礼品，如打火机等。这些礼品本身不但与产品没有内在联系，对于定位于高端消费者的品牌不但没有拉动作用，而且是一种极大的品牌损伤。通过一段的市场运作，我们重新回归品牌，寻找华山论剑消费层次人士的消费心理，他们已从基本的物质生存上升到了精神层：追求个人价值的提升和精神的极大满足。这样我们经过充分的市场调查，推出了与华山论剑文化有关的体现文化和极具收藏价值的竹简文化，将故宫珍藏的稀世名人字画用现代工艺雕刻在竹简上，如清明上河图、八骏图、将进酒、孙子兵法、三十六计等内容作为随酒礼品，在宣传产品的同时，无形中提升了华山论剑的品牌价值。我们每批的内容又所不同，这样我们在促销活动设计时通过不同礼品的组合，增强了活动的吸引力和效果，使促销活动高潮迭起。老瓶装新酒，我们请制作公司制作了一大批报刊架，上面加工了一个广告位：将这些促销品发放到单位、茶秀、咖啡店等地方，取得了良好的广告效应。通过这些活动，笔者深深体会到，营销创新无处不在，关键要分析自己的产品，定位好自己的产品 ，了解消费者，产品从诞生之日起就要与众不同。产品没有了个性，就会在市场竞争的汪洋大海中湮没消亡。

三是时刻关注竞争对手。对于一款已定型或欲定型某定位的产品，首先要分析同类的对手是如何生存的，时刻把对手当作一面镜子检视并自省自己。通过和对手的比较，对自身品牌的内涵的塑造及定位、形象包装、价格体系、渠道及终端方面、市场推广及服务方面等寻找差异化的市场机会点。华山论剑酒在进入陕北市场时，在同一市场定位就已有先到优势的几个年份酒。面对此情况，笔者在仔细分析了对手之后，建议华山论剑一面大打品牌西凤酒的品牌，同时大打“二十年陈酿”年份酒的概念，很快就占据了当地高端的消费市场。

因此，企业要审视自身战略的目的就是要为企业找到一条易于生存、易于企业掌控、真正符合自身资源特质的市场之道。无论是高端白酒还是低端白酒，都有其消费群体，企业的产品定位要量力而行。而当战略方向定位之后，品牌定位、产品研发、包装、价格体系、渠道建设、终端促销推广、市场推广等都顺应而出。

五、细分市场，专注消费

当市场表现是供大于求之时，传统的市场操作从到一批、二批再到终端的模式就如同走独木桥。首先，传统模式中进商超及终端的大笔费用就是一大门坎；其次，随之的推广费用更加无限，面对如此的市场现状，创新成为必然。

市场博弈告诉我们，一个品牌要在市场生存两大必然因素，即市场机会和理由。而当产品处于丰富的市场同类产品陈列当中的同样市场机会时，品牌内涵及产品定位所体现出的理由就显得乏力。因此，满足大众的不同的需求而使得品牌的关注度大大降低，所以，满足大众远不如先满足小众目标般容易，这便是市场细分的来源。妄想一个品牌通吃市场的时代已风光不再，而专注某一功能市场并做透做深成为必然。

以专供酒为代表的细分化渠道模式使得市场不仅目标明确而且推广费用大大降低。华山论剑在市场初期却不走传统路线，而是专走团购渠道，并以团购为支撑。因为首先从品牌名称上“华山论剑”就是高层人士切磋较量智慧，使得成功人士对之倍感亲切。所以说，细分化的渠道创新所提供的市场机会比品牌文字游戏的理由更重要，因为，渠道机会的根本是找到快速在市场落地生根的市场机会，这才是市场切入的根本所在。

六、演绎品牌，随“我”而变。

营销无定式。现代白酒营销的环境变了，消费者的多元化消费需求也为白酒的市场推广提高了要求。一个品牌的树立就要企业品牌传播的主动性、多变性，企业要学会善于借势公关活动等以不同的营销模式推阵出新演绎品牌文化内涵，从而达到从不同角度诠释品牌的卖点达到和更多消费群体的沟通。华山论剑的品牌及概念定位也随着消费者的需求以及社会发展态势，宣传的角度和概念定位也应不同。华山论剑起初在品牌培育期，宣传定位于“华山论剑，谁与争锋？”，给众多成熟品牌一种“初生之犊不怕虎”之感，令其他品牌不敢凯觑；随着市场进一步成熟，华山论剑广告定位又改为“华山论剑，至尊殊荣”，及时迎合了消费者的需求心理。

七、几点思考与建议。

华山论剑作为西凤酒副品牌的一支潜力股，品牌和市场优势日益凸显。但同时也面临以下问题，这些潜在问题的解决与否将直接决定华山论剑的做大做强。

1、知识产权的归属问题。西凤酒作为中国四大名酒之一，近年来经过体制改革，企业已焕发出勃勃生机。但同时也暴露出许多弊端。如企业对副品牌的管理问题。所有经销商申请的副品牌知识产权必须归西凤酒公司所有。经销商只有经销权。这样从表面上企业明显处于优势地位，从而减少了市场风险，但留下了长久的历史隐患：由于品牌所有权不归经销商所有，这样产品就成了抱养的孩子，不给喂奶水吧，经销商市场无法开拓，喂吧，企业不知道万一有一天，孩子长大了就不认这个老娘。因为国有企业的领导层也是走马灯的换，每个领导上台就是一套新政策，所以这只包袱就永远悬在经销商心中。难怪西凤酒中出不了“金六福”这样的大品牌。真是体制害死人哪！所以华山论剑品牌同样面临体制的困惑。

2、品牌延伸问题。华山论剑品牌在所有西凤酒品牌中可以说是其它品牌无能望其项背的。今年国家商务部下文：今后所有的年份酒必须取消，这对华山论剑是一个难得的发展机遇，而对于西凤部分年份酒可以说是一个灭门之灾，辛辛苦苦用钱砸出来的品牌一下子没了，没有文化的白酒就是白开水一杯。但随着市场的发展，品牌的饱和，华山论剑品牌该如何延伸才能在市场上立于不败之地？这恐怕是目前领导层急需解决的问题。因为一枝独绣的产品就会加大企业的市场风险。

华为企业文化论文范文第5篇

【关键词】华人家族企业治理模式综述

一、引言

目前对华人家族企业的研究主要以理论性研究为主,研究范围也较为广泛。主要有:定义的研究;华人家族企业管理与儒家文化;华人家族企业组织管理方面的研究;家族企业间的比较性研究;局部地域范围内的华人家族企业的研究。本文主要定位于华人家族企业治理模式的研究,对前人所做的研究以及目前现阶段有关学者的主要观点进行综述。华人家族企业组织、管理方面的研究学者主要有英国学者雷丁,美国学者Silin,台湾学者郑伯、杨国枢、黄光国,国内学者有储小平、李新春、陈凌、胡军、薛天山等。

二、华人家族企业治理模式研究的论证

1、国外学者研究

英国学者雷丁(G.Redding)的研究重点主要是华人家族企业的组织结构与管理作风。他采用访谈的实证方法,长期有系统地从事香港、台湾、东南亚的华人家族企业的研究。在《海外华人企业家的管理思想――文化背景与风格》中,将华人经济文化具有的特殊风貌称为“华人资本主义”,并将中国人的资本主义精神总结为三大要素:父权主义、人际关系和寻求安全。他对海外华人家族企业的研究已经比较深入,而且涵盖较多的华人社会与不同类型的企业,样本数也较多。因此,他的研究成果得到了众多研究者的肯定。雷丁(1991)根据对台湾、香港及东南亚华人企业的长期观察,得出了华人企业组织行为“弱组织和强网络”的重要结论。雷丁(1993)采用访谈的方法系统研究香港、台湾和东南亚华人企业的组织结构与管理作风后发现,海外华人企业组织具有家长式管理、灵活性、注重关系网络的特点,具体分析说明了华人家族企业10点“标准特征”。

美国学者Silin运用参与观察和深入访谈的研究的方法,通过分析台湾大型民营企业的企业主、经理及员工上下级之间的互动关系,描述了华人家族企业领导的6个特征:教诲式领导,德行领导,中央集权,刻意与下属保持距离,不明确表明意图,施展控制手段。Silin是对华人企业领导进行实证研究的第一人。

台湾学者郑伯对华人企业组织的领导进行了深入研究。他把华人企业组织的领导归结为家长式领导作风和差序式领导作风(郑伯、董敏萍,2000)。根据他的研究,华人企业组织普遍存在家长式领导作风。这种领导作风包含了以下三个重要的方面:权威领导;仁慈领导;德行领导。郑伯还分析了华人领导方式与领导效能之间的关系,具体分析了“尊尊”法则和“亲亲”法则的对领导绩效的影响。

2、国内学者研究

国内学者对华人家族企业的研究起步相对较晚,但家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式,重新获得了学术研究的正视。国内学界尝试以客观、理性和发展的眼光来看待中国大陆的家族企业,并希望能够对其成长发展提出自己的分析和建议。

储小平的研究重点是华人家族企业社会资本,包括人力资本(人力关系、社会关系资本)和资金资本,其中主要还在于人力资本的研究。家族企业在中国虽然曾经一度消失,但是“家族主义”、“泛家族主义”却从来没有离开过中国,即使在计划经济体制鼎盛的时期也是如此,只不过是以一种变相的或潜伏的形态存在(储小平,2000)。储小平(2003)指出私营家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本,而是管理资源这种最重要的人力资本。并通过相关论证证实了:私营家族企业主突破家族人力资本封闭性的动机和行为正日益增强;信息分享的风险和企业主的“集权情结”成为家族企业融合经理人力资本的主要障碍;家族企业内部的特殊主义的用人规则会发生蜕变,并与“能力至上”的普遍主义规则相融合。《社会关系资本与华人家族企业的创业及发展》(储小平,2003)从社会关系资本的角度对华人家族企业的创业与发展进行分析,得出华人家族企业主所拥有的社会关系资本状况对其创业以及可持续发展有着至关重要的影响。主要表现在:社会关系网对融合金融资本以及人力资本的作用;私营(家族)企业通过社会关系网络与政府之间形成的双重路径依赖关系对家族企业发展的影响。

中山大学管理教授李新春也是该领域的重要学者之一,从上世纪末开始他一直致力于中国家族企业的管理的研究。他将理论分析和实证分析相结合,对家族企业治理问题有着自己相对深刻的见解。李新春(1998)探讨了中国家族制度与现代企业组织发展之间的关系,认为在中国家庭制度不是限制,而是大大地加速了改革开放。他强调,研究中国的经济组织,必须重视对传统家族制度的研究,摆正家族企业在中国经济中的地位和作用,其后主要集中于职业经理人在家族企业关系治理中的作用、治理模式与绩效等研究。在《家族化企业的“管理革命”》(李新春,2001)中作者指出家族企业都要经历从家族治理结构到职业经理人的交接班的“管理革命”。他指出“管理革命”并非全部以两权分离和引入职业经理人为标准,可以将家族化治理结构改造成“家族-管理型”企业。作者一再强调职业经理人在家族企业管理中的重要性,但在实际管理中经理人在家族企业中的作用又表现出不一致性。《经理人市场失灵与家族企业治理》(李新春,2003)深刻分析了在家族企业治理中经理人市场失灵的原因,同时又指出应当继续保持家族化治理降低企业的组织效率,出现竞争市场上的劣势时要求家族企业进行改造,但对于如何引进经理人仍持有一种较为谨慎的态度,即:折中治理,家族和经理人共同分割企业的控制权。《赋予股权还是泛家族化―家族企业职业经理人治理的实证研究》(何轩,陈文婷,李新春;2008)通过问卷调查的方法以汕头、东莞两地的非上市家族企业为样本,探讨了职业经理人治理模式对家族企业决策质量的影响,通过数据分析得出:职业经理人持股的家族企业治理模式在中国情境下与家族企业决策质量并无直接关系;相反可能因为导致家族成员产生的不公平感而降低家族成员决策承诺,影响家族企业的决策质量。在中国现有情境下,通过泛家族化建立了一定的信任基础之后,再将股权向职业经理人进行合理配置,是较为理想的途径。《家族企业的关系治理:一个探索性研究》(李新春,陈灿;2006)以实证分析方法研究了家族企业关系契约管理,对其中的8个变量进行测量,分析了四种模式的契约管理形式,得出结论竞争压力越大、环境越不确定,越需要两种治理手段的结合使用;同时又指出家族企业治理模式的选择直接影响绩效水平。家族企业只有采用强关系治理强契约治理的“双强”治理模式才能却得好的经济绩效。《公司治理与企业家精神》(李新春、苏琦、董文卓;2006)通过对公司治理与企业家精神的内在逻辑分析,提出公司治理实质上包含着朝向企业家精神的保健机制与激励机制,其共同作用影响企业家精神的发挥从而决定了公司治理的绩效。在理论分析的基础上,以上市家族、国有企业的数据对理论假设进行了实证检验,结果证明:就家族企业而言,激励机制对企业家精神具有显著的正向促进作用,保健机制则表现为不作为或失灵。

陈凌(1998)在分析信息特征与治理结构的关系后认为家族式经济组织不一定是低效率的,在特定的情况下甚至比市场和科层更有效率和竞争力,在我国社会信息规范程度低的情况下,家族式经济组织是一种有效的治理结构。《代际传承:家族企业继任管理和创新》(陈凌,应丽芬;2003)指出继任管理和创新中国家族企业在继任过程中不宜过急考虑实现所有权与经营权分离,“子承父业”模式仍然是主流继任模式,目前应着重在所有权与经营权继续由家族控制的前提下,讨论如何顺利完成企业权杖交接和管理的延续和创新。家族企业要成功实现“子承父业”换代模式,必须在家族换代中认真思考权威转换、企业文化重新营造和企业“分家”等问题。

胡军、王霄、钟永平(2002)通过对港、台、大陆家族企业进行问卷调查,以实证研究的方式研究了华人企业的管理模式及其文化基础。文章的结论是管理行为和管理作风的5个独立的因素(差序式治理、家长式领导、两权合一、依赖网络和子承父业)构成华人企业管理模式。因素模型家族文化取向的4个独立的因素(家族取向、人情取向、中庸取向及恩威取向)构成华人企业管理模式文化基础的因素模型,这两模型的因素之间呈现不同程度的相关关系。这篇文章的价值在于通过细分华人企业管理模式及华人企业主“家族文化取向”的因素,初步建立起家族文化对华人企业管理影响关系的分析框架。

战冬梅、周路路等(2008)探讨了家族企业治理模式的发展方向的问题。通过剖析家族企业治理模式中存在的问题,指出家族企业要突破“长不大”的困境必须从封闭式治理模式向开放式的治理模式转变。实现这一转变的需要在产权结构多元化、组织结构规范化、人员有效配置、接班人的及早培养、企业文化的培育五个方面进行变革。变革的核心就是要解决家族控制带来的组织结构、代替交际、管理弱化、资本结构单一等问题。

三、结论

国内外的众多学者的研究已经给我们奠定了很好的理论基础,关注了国内学者的研究可以发现以下几个特点:第一,肯定了家族企业在中国经济中的地位,并结合国内经济发展的具体情况对家族企业治理中的问题进行研究,尝试得出一些结论和建议,但在具体问题的解决上还有待深化。第二,把一些已经成熟的理论运用到国内家族企业的具体环境中,通过数理统计方法对所提出的假设进行检验,并修正相关理论,得出不同环境下具体的理论形式或结论,使其更有针对性。

总体而说国内学者的研究还没有形成较为具体和深刻的理论体系,修正式、具体化、论证性的研究是主要的特点,但引入数量统计方法的研究使得结论更具科学性和代表性。目前也有一些学者逐渐开始探究具体领域的细化问题,但相对缺乏成熟和完善的理论研究体系。

【参考文献】

[1] G.Redding:Weak Organization and Strong Linkages:Managerial Ideology and Chinese Family Business Networks in G.Hamilton(ed),Business Networks and Economic Development in East and Southeast Asia[Z].Centre of Asian Studies University Of Hong Kong,1991.

[2] Si1in.R.H:Leadership and value:The organization of large-scale Taiwan enterprises[M]. Cambridge,MA:Harvard University Press,1976.

[3] 郑伯、董敏萍:华人企业组织中的领导:一项文化价值的分析[J].中山管理评论,2000(4).

[4] 李新春:经理人市场失灵与家族企业治理[J].管理世界,2003(4).

[5] 李新春、陈灿:家族企业的关系治理:一个探索性研究[J].中山大学学报(社会科学版),2006(5).

[6] 李新春:家族化企业的“管理革命”[J].学术研究,2001(5).

[7] 李新春、苏琦、董文卓:公司治理与企业家精神[J].经济研究,2006(2).

[8] 储小平:职业经理与家族企业成长[J].管理世界(月刊),2002(4).

[9] 储小平:社会关系资本与华人家族企业的创业及发展[J].管理世界,2003(6).

[10] 陈凌:信息特征、交易成本和家族式组织[J].经济研究,1998(7).

[11] 陈凌、应丽芬:代际传承:家族企业继任管理和创新[J].管理世界,2003(6).

[12] 胡军、王霄、钟永平:华人企业管理模式及其文化基础――以港、台及大陆为例实证研究的初步结果[J].管理世界,2002(12).

华为企业文化论文范文第6篇

关键词：华为；跨文化团队；狼性领导力；理论模型构建

1.引言――文化碰撞中的狼

纵观华为国际化道路20余年，其在适应国际化发展的改革均取得卓越成效。作为在国际竞争中决定赢家的关键――领导力，华为跨文化团队塑造了的狼性领导力是否能够为“走出去”的中国企业带来借鉴经验？这值得我们深入研究及探讨。

2.跨文化情境下的华为狼性领导力

领导力指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率[1]。华为在狼性企业文化的影响下，通过全球化经营战略部署，国际市场已经成为华为销售的主要来源，华为员海外员工本地化比例为72%[2]。在华为渲染的狼性文化下，其跨文化领导力用全球战略眼光运营企业、组织全球供应链、生产、市场营销以及人力资源管理外，更强调在面对文化碰撞时，能够整合不同的文化并使其达到一种“和谐”状态的能力。华为的狼性领导力可以作为华为全球领导力中的一部分，帮助企业在国际化道路中顺利发展，提升企业绩效。

3.华为跨文化团队狼性领导力模型构建

华为跨文化团队的狼性领导力的理论模型需要得到提炼，这有助于华为跨文化团队统一企业价值观，同时也对人员任职考核以及领导力开发培训也有很大帮助。以下为本模型的设计思路以及模型的分析内容。

3.1理论模型的设计思路以及模型提出

首先，华为跨文化团队的领导力模型离不开狼性文化，因此称其跨文化领导力为狼性领导力，它决定了华为领导者的行为习惯以及工作态度。另外，由于需要在国际化市场站稳脚步，华为逐渐赋予狼性文化新的内涵――顺应企业国际化发展道路的商业领导力要素。最后，在跨文化情境下的领导力必然少不了“跨文化”这一新特征。因此，本模型的设计从三方面内容（文献解读华为狼性文化的本质内涵、总结概括国际知名企业的成功领导力模型涵盖要素、研究跨文化情境下所需要的领导力素质）出发，根据每个部分的具体内容，提炼出各部分的深层次内涵。最后得出华为跨文化团队狼性领导力的理论模型（如图3.1所示）。

3.2模型的内容分析

3.2.1华为狼性情商――华为跨文化情境下狼性领导力的基本要素

在华为，狼性文化已经衍生成为华为人的狼性情商，它在很大程度上决定华为跨文化团队领导者的成功与否。华为的狼性情商，有三个要素：锲而不舍具备超强耐力、适应性强并具备创新精神；集体奋斗强调协作精神（超强耐力具体包括保持艰苦奋斗以及时刻具备危机意识；创新精神以及学习精神包括适应性强、学习力强、保持创新能力；协作精神包括集体奋斗精神、团队凝聚力以及团队责任感）（如表3.1所示）。任正非时刻强调“鲶鱼效应”刺激员工艰苦奋斗[2]、华为时刻强调不断的技术创新与管理创新、要求员工像狼一样对外部环境有很高的适应性，具备学习能力的同时并保持创新以及“岗位轮换”就等例子就是最好的证明。此外，“集体奋斗的协作精神”在华为狼性文化中激发成员的奋斗精神。华为的营销团队有强大的支援部队，只要一线工作人员需要，马上就会有人为其做好后续工作，华为这种狼性团结，大大提升了企业的竞争力。

3.2.2商业领导力的普遍要素――具备商业性质的领导力要素

纵观国际知名企业的领导力要素，无不包涵执行力、客户服务能力、团队发展能力以及战略规划能力这四个主要部分（具体涵盖要素如表3.2所示）。在众多领导力模型中，执行力往往都被作为一项单独的领导力要素，与其他要素共同构建成领导力模型。此外，战略规划能力能够为企业指明前进方向、构筑企业蓝图，是企业核心竞争力的商业领导力中必不可少的一个部分。IBM、HP、戴尔等大型跨国公司都十分强调领导者的团队发展能力，其中包括对团队有影响力、凝聚力、引导力、尊重团队成员等部分。最后，在商业领导力普遍要素中，客户服务能力包括客户至上、关注以及理解并预知性地满足客户需求。应改变以往的一昧追求高投资回报、高利润等不良思维习惯，做到与客户共赢。

华为近年来逐渐淡化“狼性”标签，转而投向学习成功企业的管理方式以及技巧。随着一系列“西化”步伐，华为领导力中也逐步融入了普遍商业领导力具备的要素，在华为跨文化团队领导力中，更是需要这类元素，以适应国际战略发展。

3.2.3基于跨文化情境下的领导力要素――体现跨文化特质的跨文化团队领导力要素

跨文化团队即不同文化背景、不同工作风格的员工汇聚在一起，为共同的目标而相互协作的队伍[3]。在具备“团队基础特征”的同时，其“跨文化特征”也十分突出，跨文化工作团队除了常出现一般意义团队出现的问题外，其内部成员的沟通问题、成员文化融合问题以及成员内部价值观统一问题等都将决定跨文化团队的工作成效、工作效率以及员工满意度。

跨文化情境下的沟通能力是全球企业领导者需具备的必不可少的技能[4]。面对文化差异，华为跨文化团队领导者应能够熟练处理跨文化沟通问题，理解文化差异，提高跨文化团队中的工作效率。除此之外，跨文化的融合能力能有助于领导者有效融合文化差异以及企业要素，创造一种属于企业内部特有的文化，真正营造成一种属于企业内部的统一的文化氛围。最后，领导者的全球视觉也是狼性领导力的重要组成部分。在敏锐地预见到即将饱和的国内电信市场以及经济全球化带来的巨大市场空间，任正非把企业发展战略蓝图扩大到全球范围中。在加大产品研发力度，从硬件角度提升企业整体竞争力的同时，华为学习国外知名企业的经验，从管理体制、供应链、生产以及人力资源等方面实现华为的国际化体系，真正做到与国际接轨，正是这种预知性的全球战略视觉灌溉华为保持蓬勃生命力[3]。

因此，跨文化沟通能力、文化融合能力以及全球视觉作为体现跨文化团队跨文化特质的要素，是领导力模型中必不可少的，具体内涵如图3.3所示。

从模型中可以看到，华为狼性领导力的三个部分是相互影响并相互促进，共同组成华为跨文化团队狼性领导力的核心环，各个部分又包含着其内在要素。华为狼性情商作为领导者被后天培养的有华为印记的部分，是华为跨文化情境下狼性领导力的基本要素；商业领导力作为华为企业新时期需要学习以及发展创新的部分，是体现商业领导力的最主要因素；跨文化领导力是华为跨文化团队领导者在跨文化情境下所需要的具备跨文化性质的领导力要素，是融合不同文化，解决文化碰撞所必须的领导力要素。因此，华为跨文化团队狼性领导力模型是一个共同作用的有机整体，既有华为DNA，有新时期企业新血液，又有面对跨文化情境的“跨文化特色”。

4.讨论与展望

本模型可为在跨文化情境下工作的华为工作者的领导力培养提供一个完善的理论模型，细化在跨文化情境下的领导者需要具备什么样的素质要素，并为华为的领导力开发系统提供理论依据，学习知名成功企业经验的同时保持永不停歇的创新，并保持全球视觉发展全球领导力。而且，理论模型能够帮助华为的全球经理人用全球视觉重新审视自己所处的跨文化情境，做一个合格的全球领导人。最后，本模型尚且处于理论阶段，其实际意义以及作用仍需要更多的后续实践的论证。因而本模型中所总结概括的华为跨文化领导力要素仍需不断完善整合，以达到符合实际情况、最终适用于华为甚至其他企业的领导力开发以及培训中。（作者单位：1.中共广东省委党校；2.广东商业贸易进出口有限公司）

参考文献：

[1] 詹姆斯・库泽斯、巴里・波斯纳（美），领导力（第四版）[M]北京：电子工业出版社，2009

[2] 张贯京，华为四张脸[M]广东：广东经济出版社，2007

华为企业文化论文范文第7篇

当然，在动荡中，我们也发现不少稳健的经营者取得了成功。华帝，就是一个经典范本。

从草创阶段如何避免步入“裙带企业怪圈”，到平稳实现由传统企业到现代企业的跨越，进而成为上市公司，一个个曾经困扰着无数中国民营企业的难题，都在华帝的探索和实践中得到了解决。

在新近出版的《华帝之道》一书中，我们看到的是一个民营企业稳健成长的坚实步伐。

华帝起步于1992年，14年的发展历程，并不算长，但一直以来，华帝以其稳健的前进步伐为人所称道。毕竟，在改革开放以来动荡的中国民营企业发展史上，稳健显得太稀缺了。

那么，华帝是如何做到稳健成长的？

在《华帝之道》一书中，作者从企业哲学、企业文化、企业策略等各个层面，为我们揭开了华帝成功的“达芬奇密码”。

从企业哲学上看，华帝无疑是中国传统“人和”哲学在企业建设中的成功实践者。创业之初，华帝的七位老板就订立了以“人和”为基本精神的“君子协定”，七人股份均等，各占10%，并且约定各人的亲属不得参与、干预企业事务，以避免个人私欲膨胀、裙带关系等对企业成长带来种种不利问题，这使得华帝从一开始就拥有一个良好的企业结构。这样的“人和”事例，在《华帝之道》中还有很多论述和介绍。也正是华帝始终坚持“人和”哲学，使得华帝逃离了很多民营企业因人事权力纷争等问题而分崩离析的厄运。

从企业文化上讲，华帝一直秉承“诚信、责任、创新、共赢”的企业精神。正是对于诚信精神的固守，华帝才没有像其他一些民营企业那样最终成为孤家寡人。从创业之初的“君子协定”到“两权分离”，华帝一直在尝试着组织架构创新、制度创新。至于责任和共赢，则在华帝毕其14年心血建立的内部、外部两个利益共同体中得到了完美体现。

所以说，做企业就是做文化，一个企业所坚持的文化理念有多深远，决定了它在历史舞台上能走多远。而文化优势，无疑成为华帝得以稳健成长的指路明灯。

更为重要的是，企业文化在华帝的发展策略上得以成功实践。创业之初，华帝就敢为人先，从仅有的120万元启动资金里，拿出40万元投入到品牌建设中，全面导入CI系统。企业在发展过程中，在各种资源短缺的情况下，华帝懂得如何利用自己的优势资源做最重要的事，这就是华帝的“一把盐理论”。通过独家制、反倾销协议、市场保护制度建立厂商利益共同体，诸如此类的经营策略，都成为华帝稳健成长的基石。

综观改革开放后中国民营企业的动荡发展史，不难看出，有的企业利用中国经济转型期的制度缺陷，怀着侥幸心理大肆投机，最终衰败；有的企业因日益膨胀的财富欲望，导致内讧而烟消云散；有的企业由于过于乐观而盲目扩张，进而衰亡；有的企业居安而不思危，安于现状而被时代抛弃……

所有这一切，都与企业所秉承的企业哲学、企业文化以及企业战略息息相关。在同样复杂多变的环境中，华帝之所以能够稳健前行，是因为华帝对自己的企业哲学、企业文化以及企业战略有着独特的理解和坚持。

惟其如此，华帝才能在面对诱惑做出抉择时，乐观而不盲目，进取而不冒进，逐利而不忘义，最终避开风险，稳健前行。所有这一切，在《华帝之道》一书都有着详尽的论述。

华为企业文化论文范文第8篇

本书作者段俊平先生是我国著名国学专家、知名管理学者，得力于深厚的传统文化的基础，结合十多年的管理实践，他在书中提出中国的企业管理要将西方科学的管理流程与中国传统的哲学理念相结合，并首次提出中国化管理是融西方管理之器与东方管理之道于一体的管理模式。中国化管理模式不是要摒弃西方的管理模式，而是根据中国社会的特点，中国企业的具体情况，把中国优秀的几千年传承下来的哲学思维模式加入到企业管理中去，用中国人的哲学思想来管理中国人，以中国传统哲学理念作为管理之“道”，用西方科学的管理流程作为管理之“器”，这种管理的“道”与“器”的结合能使中国企业在扬弃的理念下更好的消化和吸收西方科学的管理模式。

任何外来的文化，都必须与本土文化相结合，才会有生命力。马克思主义来到中国后，通过与中华民族文化的融合，形成了思想和邓小平理论，形成了有中国特色的马克思主义，它在中国才具有了更强劲的生命力。佛教传入中国后，那些不与中国本土文化相结合的教派都逐渐消失了，最后传承发展下来的只有本土化了的禅宗、华严宗、天台宗。特别是禅宗，吸收了几千年来一直在中国占统治地位的儒家思想的性善论之说，提出了人人皆有佛性的“佛性本有说”，在中国产生了很大的影响，也奠定了自己的地位。

那么，对于我国的企业文化建设，自然也不能一味照搬照抄西方的企业文化，必须把它与本土化的思想结合起来，必须是适应中国企业管理实践的企业文化，是传承中华民族优秀文化传统的企业文化，是发扬中华民族文化精神的企业文化，是具有鲜明中国特色、中国风格的企业文化。

华为企业文化论文范文第9篇

未来三十年乃至百年, 浙商需要回答如何保持可持续发展?

在世界的经济版图上, 浙商已成长为一个不容忽视的商业群体, 在诸多方面已成为经济学上的典型范本。然而追溯浙商发展历史不难看出, 浙商以往最突出的优势就是成本优势,以订单定生产。随着中国加入WTO,国家法律法规的健全, 以及各行业竞争环境的逐步规范, 加之资源的日益稀缺及成本的挤压, 浙商传统的商业模式与商业思想面临着重大考验: 如何继续保持强盛的竞争力? 如何完成产业结构调整? 如何在进行全球化竞争时确保稳步提升与可持续发展? 这些问题, 所有浙商都必须回答。

2007 年全国两会期间,11 位浙商人大代表就“ 企业社会责任” 进行了专题讨论。广厦集团楼忠福提交了关于制定《促进企业公民建设指导意见》的建议, 万事利集团沈爱琴提交了在《公司法》中增加“ 企业社会责任” 内容的议案和关于尽快制订中国企业社会责任标准开展企业社会责任认证的建议。这些议案从不同角度诠释了企业社会责任的内涵与外延, 也是转型中的浙商思想和价值观念的集中体现, 同时将企业社会责任这一主题提升到了前所未有的高度。

社会责任是优化配置资源和强化竞争资本的一种新理念、新战略, 更是一种新型的企业管理思想。经济管理专家认为, 提倡社会责任不仅仅为了提升企业社会形象, 更能使企业获得进入国际市场的通行证, 提升企业长期盈利能力。随着全球经济一体化及市场化改革的不断深入, 国际化的竞争环境对中国企业的社会责任要求将越来越高, 具有社会责任感, 将是企业在全球化运作中取得成功的决定性因素之一。

企业社会责任的积极提倡可以看做是浙商价值转型的重要标志!

在此背景下,2007 年5 月, 历经五年的深入探索、思考和实践后, 浙江华盟文化传播有限公司( 以下简称华盟文化) 适时地推出中国第一个系统的企业社会责任标准――HM3000 企业社会责任标准。这顺应了中国商业文明发展的历史潮流, 更是浙商精神与价值转型的重要理论支撑。

华盟文化认为企业社会责任就是中国企业在全球经济一体化条件下的中国商道!

作为国内最早对企业社会责任进行专门研究的机构, 早在2002 年, 华盟文化便开始关注、追踪企业社会责任理论研究及实践的动态。2003 年,华盟社会责任研究中心正式成立, 由此开始了系统的理论和数据的查阅、分析和研究工作。

2004 年12 月, 华盟文化联合中国社会科学院工业经济研究所等国内著名学术机构举办了“ 中国企业社会责任与竞争力论坛”，第一个举起社会责任企业竞争力的大旗。

2005 年12 月, 华盟文化联合中国企业改革与发展研究会等机构在北京成立了国内第一个“ 中国企业社会责任联盟”, 并在联盟成立大会上了中国企业社会责任标准制定框架。

历时五年后, 在国内外理论、数据分析研究和企业社会责任建设动态把握的基础上, 华盟文化制定出目前中国第一个系统的企业社会责任标准。该标准以构建企业持续竞争力、社会持续发展力为价值导向, 以体现系统性、可导入性、可评价性、可行性、科学性、渐进性为原则, 通过评估企业当前社会责任表现与企业利益相关者诉求之间的差距, 分析得出企业社会责任风险和机遇; 通过企业管理制度梳理, 发现社会责任管理问题, 建立企业社会责任内控管理体系, 从而改善企业经营水平, 提高企业管理效率, 构建企业持续竞争力。

华盟文化基于HM3000 中国企业社会责任标准体系, 实践性地使标准走进企业, 实践性地启动、实施标准体系的推广和落地工程。目前华盟已经协助华立集团、海正药业导入与实施了企业社会责任标准, 使之走出了一条具有特色的社会责任创建之路。

如今,“ 社会责任是企业存在的本质” 已经成为企业全体员工的共识。

标准撰写的完成与实践性的成果是中国企业社会责任建设的一大里程碑。标准作为今后中国企业社会责任的规范要求、评估标杆、管理办法,将成为中国企业社会责任行为引导、规范、可资借鉴的一套准则。

为了共同推广企业社会责任标准,切实推动企业社会责任建设, 华盟文化将于2007 年6 月, 会同国家权威部门、权威媒体、地方政府相关部门、国内著名专家学者以及国内知名企业,齐聚天堂杭州, 和推广中国首个企业社会责任标准――HM3000 企业社会责任标准。

以标准认证推动企业社会责任建设, 推动中国经济健康发展, 共同建设和谐社会。本期的专题策划――关注浙商突围转型。

华为企业文化论文范文第10篇

根植齐鲁大地打造民族会展品牌

继珠三角和长三角区域开发之后国务院又提出了黄三角区域的发展规划。黄三角涉及山东省6个城市19个县，随着黄三角区域发展高端定位的确立，势必会形成新的区域联盟，对山东会展业的发展影响巨大。区域经济的规划必将带来会展行业管理机构的整合，王爱民认为这是丞华发展的挑战，更是难得的机遇。

土生土长、立足于山东的丞华，历经十余年发展，在山东会展业的地位难以撼动。不久前，临沂等城市向丞华频送橄榄枝，这些城市对丞华的接纳和邀请，王爱民甚为欣慰。一方面是丞华的努力得到了认可；另一方面信任更是责任，只有做得更好，才能心安理得。近年来，国家发改委、住建部、工信部、文化部等国家部委与山东省政府主办，由济南市政府承办的首届中国国际太阳能热利用大会、第七届中国(济南)国际园林花卉博览会、第五届中国(济南)国际信息技术博览会及首届中国非物质文化遗产博览会等均由丞华实施运作，也表明政府对会展业市场化运作发展方向坚定不移地尝试。王爱民感受到济南市政府的信任和重望，尤其是去年全运会之后，济南市硬件设施有了巨大发展，伴随着在我国知名度的提高，王爱民对济南会展业的发展充满信心，作为济南会展业的龙头企业，丞华自然首当其冲、不负盛望，肩负振兴发展济南会展业的重任。

将于2013年开通的京沪高铁，贯穿了沿线最发达的城市，济南作为重要的中枢站点，交通条件届时全面升级，将带来更高的关注度，加之济南新会展中心的动工建设，必将为当地办展，以及观众和展商参加展会提供更多便利。京沪高铁把一连串的城市贯穿起来，就像把一颗颗的珍珠串成一串，王爱民看到了这一点，深知高铁的汇集将带来巨大经济效益，成为丞华敢于把16个项目在济南举办、提升成部级展会的缘由所在。

正是在此机遇下，王爱民立志用三年的时间把16个项目作大做强，本着“根植齐鲁，瞩望世界，创民族会展企业”的发展理念，特色化运作经营，关注全民视角，在山东这片土地上，以国际化的眼光，加强和外界交流合作，做强民族会展品牌企业。

特色化运作方式开拓主题塑造平台

要达到三年后的规划目标，丞华会展在运作方式上不断优化、改进，注重策划就是其中最为重要的一点。王爱民介绍，原来公司靠人力组展，缺乏高效的策划运作，一家家地打电话邀请展商，效率自然不高。今后，丞华将加大市场推广力度，利用包括网络营销在内的新技术、新手段，减弱人力推销的强度，实现高效化运营。

在展会内部运作方式上，丞华不断加强展览效益，突出表现在对会议功能的大力提升。而丞华打造的医疗器械展，完全市场化运作发展起来，其成功之处就在于会议，医疗器械展附带院长论坛、护理论坛等5个论坛，院长等专业观众参观展览会的同时可以参加论坛活动；参加论坛的同时，可以参观展会，提升了观众参展体验，这也吸引了包括部级别的医疗器械展主办方前来学习观摩，而部级医疗器械展会的关注，也侧面反映出丞华主办的医疗器械展强大的竞争力。以会带展、以会助展，丞华希望一个展会配套有若干个好的论坛与展会同期举行，从而让展商更精准地选择展会和论坛，确保展览会的效果进一步提升。为此，丞华调整组织架构，由原来的1个会议部门增加设立到4个会议部门，以推进和展览配套的会议。以会带展、以会助展的理念，其他展览会也有类似的运作模式，但效果不理想，而丞华注重加大会议工程，把单纯的会议变成对接会，使观众和参展商直接对接，以提升展览效果，扩大效益。

王爱民认为在展会发展的不同阶段其核心理念绝然不同，运营主题的理念也要随之而动。丞华主办的太阳能展，举办几届之后，很多大型太阳能企业前来参展，而这些企业已经拥有了健全的市场渠道，参展还能给他们带来什么?丞华在这一时期及时提出“科技研发，展望未来”，吸引企业把自己研发的未来产品、概念产品展示出来，以科技研发引领未来的主题，得到了大企业的青睐。丞华希望把济南太阳能展览会打造成为中国太阳能产业技术的平台，使其更接近国际化，带来更多新理念和新技术。

应时而动　塑造学习型团队

丞华自99年注册成立以来，一直非常注重企业文化的建设以及人才的培养。王爱民重视企业文化建设的持续性，随着企业的发展，企业文化也根据企业发展需要不断地提升。

走进丞华公司，在门厅、走廊等处都可以发现“梦想、诚信、专业”的标语，这就是丞华价值理念里的核心精神。王爱民带领丞华，今年又提炼出“愿景宗旨”，她说这是根据企业原有文化引导、提炼出来的，她立志引导丞华员工崇尚一流企业、民族企业，崇尚市场化商业模式、投融资并举的运作理念，模仿、跟随、学习、创新。丞华一直奉行“务实稳健、细致精准”的做法，致力于塑造“群策群立”的企业管理风格。正如王爱民所说，丞华的企业文化价值可以分为两层，既有不失企业传统的核心文化，又有随着企业发展而更新提炼的更具操作性和建设性的管理理念和作风。

对于团队人才培养，丞华有着独特的道路。王爱民要求企业邀请行业专家来企业讲课，同时也致力于打造全员讲师，在企业内部选拔讲师；2010年丞华优选出二十位签约讲师，给予讲课费，让其为企业作内训，以督促企业员工全员学习，塑造学习型的团队。

华为企业文化论文范文第11篇

最近中国企业界出现了许多观点回归，从过去对跨国企业的顶礼膜拜中领悟出了什么，于是出现了对戴尔的质疑，甚至对国内IT旗帜联想的诸多批评。其实，戴尔还是中国绝大多数企业的学习对象，而联想也肯定是中国IT企业的领袖。为什么我们对企业的评论不能客观一些，一会大讲中国企业和跨国企业的差距，好像中国企业除了向跨国企业学习之外别无出路；一会又对中国领袖企业大加批评，认为他们应该走下神坛。本人一向反对片面思考问题，提倡分析事物应该辩证。哲理性思维是中国企业分析事物必须具备的思维方式，不然在这百家争鸣的知识恐慌时代，企业很容易迷失战略方向。本文是拙作《思维决定一切》中的案例，通过对华为的评论，期望还原企业的本性，不要将华为神化，也不能逃避它确实存在的问题。在批判中修正，在否定中超越，这是本文最终期望达到的效果。

在中国，高举文化大旗并取得卓著成绩的首推海尔、联想和TCL，但真正称得上高瞻远瞩的，我们认为是华为。华为基本法是中国企业第一个将企业管理的基本原则和思维精髓进行高度总结和凝练，并在企业管理中坚定不移地实施的一部企业文化纲领，应该说，它是以任正非为首的华为人的思想总结及前瞻性要求。有人说华为基本法是几位学校老师写出来的，但从现在各种资源分析，这几位老师只不过是而已，这些深邃的哲理思维不可能出自学院派的老师之手，我们并不是说学院派老师的思维方式不行，而是对企业管理如此高瞻远瞩、对事物深远的洞察力就肯定不是那些没有当过企业家的老师所能够想象出来的，因为这不仅仅需要理论与实践，更需要企业家的天生商业敏感与悟性。正如我们所说的，伟大的企业家思维并不是后天可以习来的，而是需要一定的天赋。最多我们只能说，那几位老师让华为基本法可以通过理论的推敲，经得起大雅之堂罢了。

但就是在这样的华为企业文化中，我们看到的不仅仅是它伟大思想的闪光点，同时我们也感受到其中存在的不合理性及危机。

华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。IT行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润的行业，因此它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业，这就决定了他们要生存下来的基础最是狼性的文化，也就是为达目的，不择手段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁，这难道还不足以让人骄傲吗？

但这样的企业文化优点与缺点一样的明显。优点是它激发了人潜在的主观能动性，高工资是华为之所以吸引众多优势人才的主要原因之一，一个本科毕业生一年可以拿到比同班同学高两三倍的工资，这还不包括其它的福利。当然，相信这并不仅仅是公司发展的需要，可能和企业家个人的追求有莫大的关系。但它的高压力也是众所周知，所以尽管高工资吸引了无数人投奔华为，但高工作压力也使不愿意为了工作而生活的部分华为人离开华为。从这点说，任正非深知人是先物质而后精神的，因此他抓住了人的最本质需要，但他却无法回避一个现实，就是人对精神的需求偏好是不一样的。任正非可以为了华为的事业放弃自己的生活，但他却无法也不能让其它华为人也可以说：工作就是生活，生活是为了工作而存在。

其实华为一直在寻求方法解决这个问题，我们有理由相信华为存在着许多困难与危机，但没有理由相信任正非完全没有看到这架高速飞行的火箭存在的问题。无论是员工持股制度还是内部创业，都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排，但结果并没有想象中那么完美，毕竟真正老板的体会往往并不在物质上，而是在社会地位、权利和荣誉感，甚至更多地说是老板肩上的责任感，而这些仅仅通过股权或其它类似的方式是无法解决的。从华为出来的许多中高层，他们离开华为的理由并不是因为华为不好，而是想尝试一下创业滋味。其实这是中国人的通病，每个人都想当老板，不管自己有没有能力去享受那种做老板的艰辛，但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因，可能更多的是在功利性企业文化的导向下，当人们已经获取了足够的生活资本后，（据说一个普通员工在华为做两三年后，他们已经可以抵上其他公司员工十年的工资了。）他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活要，他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩，因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为。我们设想一下，如果华为将员工工资全部减薪一半，那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少？

一个企业的文化，在企业高速前进时所表现出来的只是其中一部分，而企业文化更为关键的是在企业遇到危机时，有多少人愿意与企业共存亡，那才是企业文化真正精髓的体现。华为尽管在发展过程中经历的大风大浪不计其数，但员工工资基本没有怎么降过，反而一直在提升，这可以从最近几本写华为的书上领略到华为的高工资文化以及华为“以人为本”的内涵。但我们却不确定，如果有一天，华为的冬天真正来到，正如任正非所说，而且这次华为并没有准备好过冬的棉衣，那现在的华为人又有多少人愿意与任老板一起穿着背心饿着肚皮一起度过这个寒冬呢？

同甘不共苦，不是人都可以做到。不同甘却共苦，相信除了上帝之外没有人这么伟大。因此，同甘共苦是所有企业对员工的共同期望，这也是最基本的要求。

但在华为的企业文化体系中，更多的是讲究有劳必有得，决不让雷锋吃亏。甚至可以说华为的薪酬福利体系已经脱离了市场的规律，也许这么说不恰当，应该说是华为员工的高薪酬是因为他们愿意牺牲个人生活而换取得到的，他们用自己的机会成本换取了高薪酬。这种文化的特征就是强调以能力为基础的激进性思维，在华为创业伊始，在IT行业，华为这么做并不是什么特殊的行为，美国微软文化也大同小异，我们关键要探讨的是，华为文化能否继续这种风格和基调？它在华为未来的公司战略中起到的作用到底是利大于弊还是弊大于利。

深知辩证唯物主义的任正非肯定知道，世界唯一不变的就是变。今天的华为已经不是昨天的华为，庞大的人力资源体系，激烈的市场竞争，越来越成熟的客户，越来越透明的营销体系，华为知名度越来越高，这些变化都使得华为必需重新考虑企业文化的基调及其导向的变革问题。如果华为还是一再强调功利性的企业文化，还是以高工资、高压力和高效率为主流的企业文化，那么华为是否缺少那么一点梦想性的内涵。说到这里，可能很多华为的员工会反对，单从“中华有为”和华为的进行曲你就应该感受到华为的伟大理想及精神力量。不错，华为之所以成为华为，如果没有一种精神力量在支撑，一个伟大的企业家在伟大的梦想下的牵引，华为也不可能成为今天的华为。但仅仅有这些还不够，因为那只是少数华为人的梦想，肯定不是绝大部分华为人的梦想，而华为梦想能否成为实现，单靠一个任正非肯定不够，华为也就是短短的十几年历史，从它的发展速度和成绩，我们说它伟大，但这更多是从民族企业的自豪及自尊谈起，如果仅仅从企业的角度分析，那华为离世界伟大的企业还差得远，起码从华为能够生存多久这项指标上就很难做出回答。永远战战兢兢，永远如履薄冰，这种危机意识是中国企业现阶段一定必需具备的战略思维，但如果一个企业在战略发展上永远都处于这种状态，就如任正非所说的一样，明年可能就是华为的冬天，一年如此，年年如此，那这个企业战略肯定有问题。没有一个可持续发展的战略思路，没有一种基业长青的文化，这种企业应该淘汰。我们为什么没有听说世界五百强的通用、惠普、IBM或者微软天天说他们危机四伏，难道他们没有危机感？难道他们就没有冬天？不对吧，在IT行业冬天来临之前，首先裁员的就是这些世界五百强的企业，华为反而显得反应迟钝了。

因此，在高速发展的时候，华为应该更多地考虑如何使企业能够活得更长活得更久，而不应该再把自己当成小孩，天天讲长大而忽略了活得更久的问题。企业在小的时候应该更多考虑长大的问题，在长大时候应该考虑如何壮大的问题，在壮大同时应该考虑活得更好、活得更久的问题。

现在的华为尽管依然生活在刀尖锋口之中，但起码也是国际知名的高科技企业，一个在中国举足轻重的企业，这个时候再说它没有能力或者没有时间考虑活得更久的话，于情于理都说不过去。如何活得更久和更长，我们的建议是，华为应该更加考虑到人性化的真正内涵，人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，但这并不说明物质一定是重于精神，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。这不是说华为没有考虑员工的其它需要，恰恰相反，就华为对员工的宿舍等福利措施来看，华为在员工福利的投入上决不含糊，而且华为给予员工的，也不仅仅是薪酬，在华为这样的知名公司工作，无论是在个人综合素质的学习提高上，在社会认同上，华为并没有让员工失望，但这一切都是围绕着工作。人生不外乎有几件大事：事业、家庭和健康。但在华为，员工似乎除了工作还是工作，据说华为有一个秘书，申请一时假就是为了去办结婚证，她说不然她就会嫁不出去。我们无法确认这个故事的真实性，但我们却可以知道，在华为的员工不少人都面临这样的情况，为了工作只好牺牲了家庭。这种牺牲是巨大的，如果不是很高的回报，相信很难让人们放弃家庭的快乐。这也造成了华为成本的居高不下，华为的利润率确实是多少，我们没有答案，但随着电信行业的规范，华为能否保持如此高的利润却是我们所担心的。

人们对华为的关注与赞美，其实已经超越了对企业或者说是对华为本身的范畴，更多地是从它身上看到了民族产业的希望，从它身上寄托了无数中国人强国的梦想。因此，华为现象不能单纯理解成华为企业的梦想，它也是中国人的梦想。由于有了梦想，所以国人对华为关注程度逐渐提升，正如当初的海尔。但我们要切记，华为首先是一个企业，它必需按照企业运行的规律，遵守规律才能适应规律，如果我们单凭一腔热血，违背规律去适应我们的梦想，那华为可能就不能够成华为了。从这个角度说，任正非是睿智的，他深知中国文化的深义，人怕出名猪怕壮，即要利用名气为企业争取更多的利益和支持，但又保持一定的距离，不至于自己完全被暴露在阳光下而被灼伤。

企业文化不应该是宗教所提倡的无私奉献，但也绝对不是街头唯利是图的小贩。没错，企业文化是功利性的，它应该为企业发展服务，但它也是梦想性的，因为它要弥补功利性的不足。我们知道，烧香拜佛的香客，他们因为相信佛祖能够替他们消灾消难而虔诚，尽管他们也知道佛祖也需要物质，例如捐香钱，烧香等等，但佛祖在他们心目占依然是精神的支柱，因为他们相信他因此就信任他。但如果有人去对他们说，佛祖并不是大慈大悲之人，他们也是认钱不认人，因此要相信佛祖首先要交钱。那么我们可以想像一下，又有多少人会再相信佛祖是他们的精神支柱呢？佛祖之所以伟大，是因为他不食人间烟火，他可以为众生而牺牲自己，因此他伟大。如果佛祖都唯利是图，那他的信众连最后一点希望都破灭了。

华为企业文化论文范文第12篇

论文摘要：企业文化对中国企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥极为重要的作用。从企业文化的哲学与理念体系的构建、企业跨文化的沟通与管理两个方面论述了中国企业在迈向跨国公司过程中文化准备的重要意义，认为企业中的文化因素走企业管理的核心因素，企业的核心能力就是企业的理念体系，中国企业应下大力气进行企业理念体系的构建与完善，同时有意识培养跨文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性。1 跨国经营文化准备的两个重要方面 新的世纪，中国经济迎来了一个重大的发展机遇和挑战，这就是中国正式加入世界贸易组织(WTO)。一般而言，跨国经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势，从事跨国经营将是中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。 目前，为适应经济全球化的趋势，中国政府已明确鼓励有条件的企业全方位开展海外投资，中共“十五大”提出并确定了鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资、更好地利用“两个市场、两种资源”的战略方针。1998年江泽民主席在中共十五届二中全会上明确指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂，从事境外加工贸易，扩大出口，实现成熟产业的国际转移”。 事实上，经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计，自1979年至1999年的20年间，中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业，协议投资总额约100亿美元，其中中方协议投资额65亿美元。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，中国有数家公司已经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。 在讨论企业跨国经营文化准备的有关问题时，一般企业很容易想到文化冲突、跨文化沟通、文化变革等与跨文化沟通和管理相关的事项，但本人认为，企业文化与理念体系的构建是更加重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用。 因此，本文将中国企业跨国经营的文化准备分为两个部分，一为企业文化的哲学与理念体系的构建，二为跨文化的沟通与管理，下面分别对这两方面作一探讨。2 构建适合的企业哲学与理念体系是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题 决定企业生死成败的核心问题是企业的战略决策和内部管理，这是现代企业管理的公理与常识之一。但文化因素对企业命运的重要意义许多企业界人士认识不够，不少人认为企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动，不能没有，但意义不大；而国内学术界则对此缺乏切身体会。因此，对这一问题目前还有论述的必要。 2000年中期，笔者有幸与国内优秀的高科技企业——华为技术有限公司副总裁、党委书记陈珠芳女士就企业文化的有关问题进行交流。言谈间，这位前华中理工大学教授说了一句令人印象至深的话——企业的核心能力就是企业的理念体系。 华为公司是中国少有的在电子信息领域技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业，更是少有的“在管理思想上有很多创新，形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为公司的核心价值体系和基本经营政策体系的确立，也标志着其接班人确立原则与机制的确立，标志着华为公司由创业者个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。 2000年，华为技术有限公司实现销售额超过 220亿元，管理员工16000余人，其中85％具有大学本科以上的学历。目前，华为在全球建立了40多个海外代表处，产品进入40多个国家和地区，并在美国和印度设立了研究机构和生产基地。根据国家信息产业部公布的2000年“中国电子信息百强企业排行榜”，华为技术有限公司实现利润总额29亿元，在利润排行榜上超越联想、方正等知名企业居百强首位。 陈珠芳女士所言的“企业的理念体系”就是广义的企业文化，而“核心能力或称核心竞争力”(Core Competence)这一概念源自80年代后期欧美

华为企业文化论文范文第13篇

关键词:企业文化;传统文化;竞争力

中图分类号:F270文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)32-0003-02

一、企业文化及其建设中存在的误区

企业文化作为企业的主流意识形态,其重要性已为人所共识。沙因在1984年系统地提出了企业文化的概念,即企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。自此,企业家们开始陆续重视这个虚而又实的软竞争力。1981年威廉・大内在《Z理论》中就已经关注企业文化,认为它是影子般的、既虚幻无形,又无法摆脱的企业竞争力因素。其他学者,如帕斯和阿索斯、迪尔和肯尼迪、彼得斯和沃特曼等在20世纪80年代初,纷纷发表企业文化方面的论述,指出杰出而成功的企业大都有着强有力的企业文化。

现代企业文化的构建是受一个国家和民族传统文化影响的。中国的传统文化中包含丰富的管理、伦理、价值观等思想,世界各地的华人曾凭儒家商业文化传统、儒家经济伦理和文化价值观而取得了令人瞩目的成绩。中国传统文化对东南亚等周边国家甚至全世界都产生了深远的影响。探讨中国传统文化和现代企业文化间的关联,不仅具有学术价值,还有助于指导现代企业文化构建的实践。

纵览国内企业在企业文化的构建方面,存在一定的误区,即一味地照搬国外的理论和模仿国外的经验,没有形成具有中国特色的系统的企业文化理论。企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。东西方价值观的很多差异,都是基于不同文化对待外部世界观的基本假设的不同,从而在此基础上形成的企业文化具有很大的差异性。每个民族的文化具有各自的优点和精华,先天性的文化差异并不决定竞争的成败,但东施效颦,注定失败。我们更应该充分发掘中华民族的文化优势,构建基于中华传统文化的企业文化,进而形成企业的独特竞争力。

二、中华传统文化对对构建现代企业文化的启示

中华传统文化博大精深,其中诸多思想对构建现代企业文化给予我们以重要的智慧及启示,主要表现在以下几个方面。

1.中华传统文化强调整体性、和谐性和统一性。华夏族群长期的生存体验形成了我们对宇宙世界的独特的觉识、“观法”及特殊的信仰与信念,即坚信人与天地万物是一个整体,打破了人与自然、人与他人、人与内心的隔阂,肯定彼此的对话、包涵、相依、相成、相济。中文化的整体性的学说,充分显示了人的主观世界和客观世界的统一性,它以和谐为最高的价值诉求,强调多样性的有机统一。如儒家强调仁爱、克己让人、恭俭,“己所不欲,勿施于人”,“仁者无敌”;儒家主张以和平、公正、文明的手段来解决争端,推崇差异与兼容,协调“相似”与“相近”,以此实现一种“和而不同”、“兼容并包”、富有弹性的人文旨趣,这是真正健康的世界文化。只有解决好共生问题,实现多元统一、兼容共生、协调有序、充满活力和大众共享,才可能构筑一个和谐有序的世界,这正是我们构建企业文化所要达到的最高境界。

2.中华传统文化讲究中性智慧。中性智慧是中华传统文化中最为丰富的资源,也可说是中国人独特的生存智慧和处事态度。中国古代思想家们把“中”与伦理道德、人生观、价值观相联系,成为“中道”、“中庸”、“中和”。中性智慧的精义在于克服两极对立,达到天与人和谐、人与人感应、人与物协调。中性思维在中华文化精神中的重要表现是对“和”的价值追求,表现如下:一是以“和”的理念去认识自然;二是以“和”大心态去处理人际关系;三是把“和”的理念作为一种辩证法。四是以“和”的标准去处世生活。所谓“和为贵”、“和衷共济”、“家和万事兴”等,中华传统文化的这种思想重视建立融通的人际关系、有序的社会秩序、和谐的社会关系,提倡人与人重诚信、讲仁爱、求友善、修和睦。

3.中华传统文化在维持人的身心平衡、注重精神建设方面有着明显的优势。如儒家大力提倡求真、行善、崇美,使人类摆脱纯物欲的低级趣味。儒家的“身心和谐”、“义利兼顾”、实现“内在的超越”的思想,在应对经济发展过程中如何重视人的精神价值等方面,或许是一剂良药。技术与精神平衡的问题具体表现在个体层面就是身心平衡问题。从儒家思想可以看出,人的本质是精神的,道德性是人的本质规定性;同时,人的生存和发展离不开一定的物质基础。所谓身心平衡的人生观,就是物质与精神生活相结合的人生观,在享受经济发展的成果时重视人的精神文化生活。儒家十分重视个人的道德修养,将个人道德修养视为通往身心和谐理想境界的最佳路径选择。儒家主张以修身为本,辅之以道德教化来实现人的身心和谐发展。

4.中华传统文化中的生态思想对未来人类生态文明重建具有不可替代的作用。生态文明是当今和未来企业文化构建的重要内容。在中华传统文化中,天(自然)人关系是其核心主题之一。中华传统文化在处理天人关系时,力求探寻两者的内在联系,并把天人关系视为同源的和谐关系。天人合一的基本思想内涵包括:一是强调人是自然的一部分,人是自然的产物;二是强调自然界有普遍规律(天道),人也要服从此规律,阴阳相互作用的规律即性命之理,天(自然界)人尊守同一规律;三是强调人性即天道,人伦原则和自然规律的一致性;四是强调人生的理想和境界就是天人和谐。对于古代朴素的生态文化思想,我们要站在时代的高度予以借鉴并充分发扬,它突出表现在三个方面:一是尊重生命、仁民爱物的思想。如孟子强调“亲亲而仁民,仁民而爱物”,就是说不仅要爱护自己的同胞,而且要爱护自然环境,珍惜自然环境。二是对生物资源顺时取用、化育并进的思想。如庄子提倡“天地与我并生,而万物与我为一”,告诫人们要与万物为友,与自然和谐一致。《礼记・中庸》主张“参天地之化育”,就是参与自然创造和养育万物的进化过程,而非以戡天役物的态度去征服自然,破坏自然。三是倡导放眼未来、为后人造福的思想。

三、借鉴中华传统文化构建企业文化的措施与途径

1.充分发挥领导者的智慧和作用。在企业文化构建中,领导的作用是不能忽视的。借鉴中华传统文化构建现代企业文化,领导者必须身体力行,学习中华传统文化中的精髓。

优秀的企业家与优秀的企业文化往往互为因果,并行存在于一个企业。一个品格高尚的企业家,其人格力量就是这个企业的信誉、形象和文化资产;一个富有创新精神的企业家,本身就是这个企业充满活力的源泉。企业家素质代表企业素质,企业文化是优秀企业家品质、才华、慧眼、胆识等综合素质的扩展和放大;优秀的企业文化又以其成功后的自信,激励和鞭策企业家组织和带领全体员工在“追求完美、追求卓越”的道路上,积极进取,开拓创新,形成一种以人文精神为动力的激励机制,能使这个企业生机盎然,充满活力。

2.培育具有优良取向的价值观念,塑造杰出的企业精神、价值观念等。中华传统文化中强调的一些价值观,具有深远的指导意义。确立企业的共有价值观念体系和企业精神,首先,应当对与本企业有密切联系的客观对象进行价值评价和排序,从中确定最具优良取向的价值观念。同时,博采本行业、本企业、本民族以及国内外其他企业的优秀精神,并根据当前及未来的发展需要,融会成最适合本企业发展的一套企业理念。其次,要采用具体生动的表达方式或文字或图标对企业价值观、企业精神等理念系统要素加以表达,使之简明、易记。再次,对既定的企业宗旨、价值观、企业精神等理念系统要素,经常性地进行灌输、宣传和引导。最后,管理层要以身作则,持之以恒发贯彻执行,使企业宗旨、价值观、精神等理念系统要素化为一种潜意识行为。唯有长期不懈的努力培育,企业才能确定温度成熟的价值观念和企业精神,为优秀的企业文化的形成奠定坚实的基础。

3.在企业内形成民主、公平和自由的风气。民主自由之风已成社会主流。在企业内倡导民主,必将大大有利于吸引人才、留住人才和发挥人才的作用,必将非常有利于员工归属感和企业凝骤力及战斗力的形成,民主和自由是“以人为本”企业文化的重要内容之一。人人都渴望得到尊重,人的尊严有时比生命更重要。因此,要建设“以人为本”的企业文化有必要高度重视员工的尊严,要通过各种方法和途径来满足员工的自尊的需要,而员工的自尊的需要如果能得到满足,那么就极为有利于形成强烈的员工归属感和企业凝聚力,进而形成企业无坚不摧的战斗力。

只有公平和公正地对待所有员工,才可能形成强大的凝骤力和战斗力,要做到公平、公正既要有公正、公正的思想和愿望,更要有科学的考核制度和民主合理的申诉制度作保证。

4.培养团队精神。培养团队精神是企业文化建设的重要组成部分。企业生存和发展的关键在于能否在内部形成一种凝聚力,能否发挥企业员工的积极性和创新性。因此,让管理亲和于人,让管理者与员工融为一体,互相激发灵感,最大限度地激发员工的积极性、创造性,形成积极向上的价值观和道德观。因此,必须培养员工的团结协作精神,培养员工之间沟通气氛,采取各种措施,引导员工团结向上,使员工与员工之间、员工与企业之间产生亲合力。还要鼓励员工全身心投入工作,使员工愿意为实现企业目标尽自己最大努力。

参考文献:

[1]刘光明.企业文化[M].北京:经济管理出版社,1999.

华为企业文化论文范文第14篇

2008年6月，北京大学光华管理学院EDP管理论坛分别在北京、济南、南京举行。北大光华管理学院组织管理系副系主任王辉、市场营销系教授江明华、北大历史系前系主任王天有、历史系教授房德邻、共青团南京市委员会书记邢正军、共青团南京市委员会副书记王伟及各地企业管理者分别出席了三场论坛。其中南京分论坛是由北大光华管理学院和南京青年商会共同主办的。在别开生面的论坛上，平时忙碌的企业家们认真聆听北大教授们的真知灼见，踊跃参与讨论，发表自己的意见，从中国传统历史的角度来探讨管理的理论和经验。

北京分论坛主题是：“从古论今谈改革”和“企业领导艺术”，主讲教授分别是王天有教授和王辉教授。两位教授都提到了透过历史探讨管理理论的重要性。从夏商周谈到新世纪，从皇权确立到复兴农村经济增强国家的实力，再到创制立法、完善国家管理，从国外历史上的重要事件谈到中国的变革，王天有教授分析了历史进程中改革的重要作用。他认为，对于历史人物和事件进行分析和总结，并结合管理学的问题来对现代企事业的管理和重大的策略的制定来进行分析和借鉴，“从历史看管理”项目本身就是学术科研的一个典范，而将历史学术创新性地应用到现代管理学的教学和实践中，北大光华管理学院再一次创造性地将历史学和管理学将结合。

对于中国企业的现代化管理，王辉教授发表了自己的意见。他认为，中国企业领导者的管理实践必须适合中国企业面临的内、外环境；适合中国人的心理，行为特点；适合中国的传统文化。针对人际导向和泛家族文化的现状，企业家们要充分利用中国传统文化中的特点，形成适域的领导艺术。

华为企业文化论文范文第15篇

【关键词】传统文化 企业管理 应用

人之所以不同于机器，是因为人是有感情、有思想、有意识的，人处于一种复杂的社会关系之中，个体之间拥有共同性，也拥有差异性。现代企业管理是一种技术，也是一种艺术。称其为“技术”是因为企业管理是心理学、管理学、统计学、人力资源学等相关学科的实际应用，所以说它带有一定的“技术”性；称其为“艺术”是因为企业管理的对象是人，如何促进拥有不同的人文背景的群体朝着同一目标而努力，就必须要运用一些感性的、形而上的东西，才能够提升团队的凝聚力。我国拥有着五千的文化与历史，那些古圣先贤为我们留下了丰富的智慧宝藏，现代我国企业必须要立足于传统文化，从中学习优秀的管理谋略，同时还要借鉴西文先进的管理制度，将二都融入到中国企业的管理理念之中，如此才能够实现我国企业的可持续发展。

一、中国传统文化概述

传统文化是指一个文明在演化过程中，所汇集的一种能够反映民族特性与风貌的民族文化，它是民族的不同观念、思想、意识的总体表征。中华民族传统文化是中国经过五千年的发展而形成的能够反映中华民族特质与风貌的思想文化，它是居住在中国这块土地上的劳动人民的智慧的结晶，并且为中华民族子孙所世代继承与发展。中国传统文化以小农经济为基础，以家庭、宗法环境为背景，其核心是儒家思想，同时又囊括了道家、法家、墨家、兵家等众多思想，它为中华民族的发展提供思想动力，是中华民族命脉的所在。

二、现代管理理论概述

现代管理科学起源于西方，并且在世界范围内所广泛应用。现代管理理论包含着诸多学派，各自有各自擅长的领域，虽然学派之间一直争论不休，但我们仍旧能够总结出现代管理理论的一些共同：一是肯定人、注重人，遵循“以人为本”的原则；二是强调系统性、控制性与预见性；三是重视创新；四是重视理论与生产实践相结合；五是重视“非正式组织”对组织内部的影响；六是重视“效率”与“效果”之间的关系。

三、传统文化在现代企业管理中的应用

儒家文化的应用。儒家文化在中国传统文化中占据核心地位，它是中华民族文化之主流，对我国现代企业管理有着深远影响，在现代企业管理中的应用也更为广泛，主要表现为：一是柔性管理。“人之初，性本善”这是儒家文化启蒙教育《三字经》中的第一句，从这句话中我们可以看出，儒家文化认为人的本性是善良的，其人生观、世界观与价值观很大程度上是受后天环境的影响。因此，儒家文化重视教化，应用于现代企业管理之中，就成为了现在的以“人性化”为标志的柔性管理。二是“儒商”的推崇。儒家文化通过“小人”与“君子”的对比，来向世人展现“好与坏”、“善与恶”的观念，而“儒商”则是经济管理领域中的“君子”，在管理者形象认同层面上，儒家思想的高度使其他各家无法企及。“儒商”包含了以下四含义：企业管理者必须要有较高的文化修养；企业管理者要推行“仁政”；企业管理者不但是企业的物质领袖，同时还是企业的精神领袖；企业管理者必须要重视知识与人才。三是形成管理等级观念。儒家文化形成于封建社会，是封建王朝的正统思想，这就决定了儒家文化必将成为封建统治者维护自身统治的工具。比如《论语.阳货篇》就有“唯上知与下愚不移”的语句，这显然倡导的是一种亘古不变的等级制度，而且这种等级思想也在两千多年的封建统治之中不断得到强化，对中国人民的统治与被统治思想影响深远，当然也渗透到了企业管理领域，主要表现为等级观念与现代民主的一种冲突。

道家文化的应用。有些学者认为道家思想对于中国人的影响并不亚于儒家思想，我们没有留意道家思想，这与道家思想所倡导的“清净无为”有很大的关系，表面上道家思想是消极的，与市场经济环境下，企业之间的竞争显得有些格格不入，但实际上应用却非常广泛。主要表现为：一是以退为进、以柔克刚的竞争思想。《老子》第三十六章提到“将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之……”这种朴素的辩证思想向我们传达了一种以柔克刚的战略思想，现代企业经常运用这种战略思想，在竞争中谋求发展。二是缓和等级制度冲突。现代社会虽然倡导的是民主，但是企业为了生存与发展，其内部必须要遵循一定的等级制度，使全体员工上下一心，从而更好的迎接外部挑战。但是等级制度另一方面，则加重了内部员工之间的矛盾冲突，而此时道家文化所倡导的“与世无争、清净无为”的心智模式，恰好能够对这种等级制度起到一种“”的作用。

兵家思想的应用。商场如战场，商场中谋略与战术的应用并不亚于战场，只不过商场看不见硝烟。我们提到兵家，就不得不想到那部旷世奇著《孙子兵法》。自商战文化形成之始，企业家们就将《孙子兵法》列为必读的教材，《孙子兵法》对现代企业的影响是非常深远的。一是精神激励。《孙子兵法.作战》中提到“故杀敌者，怒也”，意思是说想要让军队奋勇杀敌，就必须要激励士气。这一思想已经被企业所广泛应用，现代企业管理制度中也存在着许多激励员工士气的方法。二是关注环境变化。《孙子兵法.九地》中提到“聚三军之众，投之于险，此为将军之事也”，意思是军队统帅必须要关注军队所在地区的环境变化，并且要利用这些环境，来实现自己的战略目标。随着企业之间竞争的加剧，企业管理者必须要时刻关注企业的外部环境的变化，把握机遇、规避风险，如此才能够实现企业的平稳发展。

四、结论

综上所述，中国传统文化对于现代人的影响是深远的，对现代企业管理也是深远的。对于传统文化在现代企业管理中的应用，我们要坚持取其精华、去其糟粕的态度，如此才能够实现企业的可持续发展。

参考文献：