工程项目分包管理范文

工程项目分包管理范文第1篇

1.没有严格的履行工程分包合同。虽然鉴定的合同非常严禁和有效，可是合同的执行却得不到保障。在进行建筑工程分包时，经常会出现的现象就是签完合同之后，承包企业在进行工作时完全是按照自己的意愿进行，将合同忽略，只是为了得到更大的利润，其出现的现象还有在施工中不按工期进度进行，使用的建筑材料不合格等。但是工程分包中的利益层次较多，发包企业也没有认真的履行工程分包合同，没有足够的重视工程施工时图纸、技术和合同的较底工作，对有关责任进行忽视，有时甚至不去落实责任。据调查，在我国进行工程分包过程中，施工工期能够得到保障占据的概率仅为85%，实施分包合同的行为不好，大量存在的现象就是进行违法分包、非法转包等。还有进行整体转包，分包的单位资质不够，或分包给个人、进行层层分包等，这样就会存在更多的法律和经济风险在管理分包合同签订的过程中。

2.在工程分包合同管理过程中对法律风险的重视不够。合同管理与法律风险密切相关，可是现在我国在进行分包合同管理过程中对法律风险不加以重视。例如：分包人法律资质不强、分包单位的民事权利和行为能力不全，那么签订的合同就不能生效，总承包单位面临的风险包括行政的处罚、工程和民事责任。还有就是发包人没有同意就将主体或部分工程分包给其他人，这样就会有很多的违法现象出现在分包合同上，不但合同行为违法，合同内容也不符合法律要求。还存在的现象就是保代，认为只要签订分包合同，出现的所有事故都要由分包方进行处理，这种想法是错误的，因此就出现了在项目分包之后，就没有足够的监管人员，还有时根本就不对监管人员加以派遣，这可能使施工方任意操作施工的现象出现，其非常可能会因为复杂的人员构成、人员素质不高、没有足够的管理水平而使后果非常的严重。

3.合同普遍存在黑白性。黑白合同就是指阴阳合同，其主要就是当事人将一项内容签出两份合同，其分为对外合同和对内合同。在进行分包时，承包方往往会因为发包方的一些其他要求而签订附加合同，其主要表现就是对工程进度进行不合理压缩、垫资进行施工等等。同时，还有的现象就是进行全部分包、分解分包等，这样都是黑白合同出现的原因，其正式合同是表面文章，只是对部门的检查进行应付，当事人双方对其正式合同中的规定完全忽视，而按照私下合同进行，其中有很多违法违规的内容存在，还有的现象就是条款不够严密、有些内容较为模糊等。

二、对建筑工程项目中分包合同的管理如何加强

1.建立工程分包合同管理制度。建立健全的分包合同管理制度，制定的合同管理制度要非常的规范、非常的科学，具有法律手段，首先要着手处理的方面就是对制度进行完善，制定的合同管理方案一定要切实可行，这样管理工作就会有规章制度可以遵循，合同管理制度主要包括的内容为：履行合同上的内容，处理产生的纠纷，定期对合同进行统计，随时对合同进行检查，调查和检查合同资信，管理合同中的专用章，定期对合同管理人员进行培训等。企业在建立合同管理制度之后，就能够使管理层次更加清楚、职责更加明确、程序更加规范，这样就可以有效的控制和处理合同的签订，执行、考察、矛盾。

2.在建筑工程分包合同管理中建立预警系统。合同为建筑工程中管理的核心内容，合同紧密联系着进度，对建筑分包合同管理建立预警系统，这样存在在合同管理中的问题就会被发现。总而言之，建筑工程分包合同的预警系统，其包括的内容有签订合同之前，执行合同的过程中、执行合同的结构。在进行合同签订的时候，其要对预警系统内所有内容的检查要严格，其中被纳入预警系统中的内容包括选择分包商、合同的条款是否合法、合同所具有的经济性能，这样分包商就能够具备相应的资质，合同也能够确保合法。在进行执行合同时，要对一些有关条款的执行紧密跟踪，例如：交纳的保障金有没有按合同规定执行，施工生产的过程有没有按照合同实施，其中分包商有的行为违反了合同规定，项目经理有没有对其进行正确处理等，这些内容都应该是预警体系中应该监管的内容，这样才能够对执行合同过程出现的问题及时发现，使风险减少。

3.对分包合同过程强化管理。在执行分包合同时，企业要将项目巡视体系建立在工程项目中，这样就可以掌握建筑工程项目分包合同具体的执行状况。在执行分包合同时有些问题会出现在其中，这些问题的出现并不一定是分包方的责任，其责任也有可能是发包方，例如：因为没有及时协调工作，没有充足的人力和物力，施工方没有进行妥善管理等等。加强管理分包合同，这样就可以对问题做到及时发现，使合同的风险减小，所以就不会带来较大的损失。还有在分包项目中对施工质量的管理，其检查一定要严格，其检查内容包括合同中的施工工艺、应用材料，施工的工序，这就可以使施工质量得到保障，使分包单位不会有漏洞出现，促进分包单位在施工过程中严格按照合同做事。

三、结语

工程项目分包管理范文第2篇

关键词:建筑工程；问题；分包管理；体系完善

中图分类号： TU198+.6 文献标识码：A 文章编号：

引言

从未来行业发展来判断，大型建筑工程将成为城市改造的重点项目，有范围广、施工难、工期长，耗资大等很多特点。若依旧单一地依靠某个承包单位完成项目，则工程建设期间会存在较大的风险，不利于发包方、承包方利益的增收。

1.工程分包管理的形式

随着建筑行业的快速发展，国内工程项目的数量也日趋增多，施工单位在工程承包及管理期间的任务更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必将成为工程管理活动的重要内容。分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。

建筑工程项目施工分包的概念是包括工程的承包人经发包人同意后,依法将其承包的部分工程交给第三方完成的行为。在分包行为中,承包人只是将其承包工程的某一部分或者某几部分, 发包给一个或者几个分包人,并签订分包合同,承包人仍然要就承包合同约定的全部义务向发包人负责。

我们通常意义上所说的工程分包, 特指施工企业之间, 将其自身所承包的专业工程施工或者是劳务作业, 交给第三方来承包的行为。在分包过程中,发包给第三方的施工企业为总承包商, 而作为第三方承包施工工程的为分包商。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定,对工程分包活动的定义为:指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。因此可以看出,在具体的建筑工程分发包实践中, 分包活动的表现形式是多种多样的, 也较为复杂, 因此, 我们强调建筑工程分包管理体系的管理就具体十分重要的现实意义。

2.建筑工程项目管理的意义

2.1加强分包管理必要性的宏观意义

从宏观意义上来讲建筑市场的完善分包体制是社会经济发展的必然产物, 是促进建筑市场经济增长的突破口。

众所周知, 社会经济的发展都必然是朝向专业化和高效化的方向发展, 这是适应市场不断变化发展的客观要求, 同时也为了适应日益激烈的市场竞争。同时市场需求的中心在于满足顾客的需求,这就要求所有的相关企业走向更为专业化的道路, 建筑工程也同样如此。与此同时, 国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分, 高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展, 低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。

2.2加强分包管理必要性的客观意义从客观意义上分析完善分包管理体制是企业不断完善自我, 提高市场竞争力的一种表现形式。

(1)工程分包有利于大型施工企业走向高端,中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力, 大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换, 由低端向高端发展,从施工总承包向工程总承包迈进,必将抛弃低端生产资源,专注于项目管理。

(2)工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长,项目实施中的不确定性因素多,施工环境复杂多变。为了适应变化, 总承包商会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源,为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力,加强自身竞争力,可以在市场中获取更多的业务机会,其人力、设备资源能够得到更多的利用。

3.成本控制的重要性

成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。

4.成本控制的特点

4.1项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。

4.2成本控制的综合性。

4.3成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。

4.4成本的控制与工程项目计划及其执行相关。

4.5工程实际信息的把握程度将会影响成本控制的效果。

5.工程分包管理体系的完善

5.1 健全管理体系, 完善管理机制企业建立项目分包管理机构, 把协作队伍的管理纳入其职权管理范畴, 进行长远规划, 系统策划,确立以人为本, 管理策划,控制有力的协助分包管理思路。工作责任细分, 明确部门在分包协作队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全协作队伍管理一体化文件, 内容包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制,民工的教育培训、日常生活管理及权益保障等全方位全过程。从而才能形成协作队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系, 为协作队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证, 才能有效促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。

5.2严格队伍引进, 严守市场准入选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍,是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场, 企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目,应该采取专业整体承包施工,建立项目部, 接受企业分包管理机构整体管理,对需要引进其他协作分包队伍的,严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序,严格队伍引进。一是严格执行审批程序。根据生产进度要求,分包管理机构提出分包立项申请, 经企业审批后, 连同分包投标人资质、财务状况、业绩、资信等材料报监理和业主项目部审核,批准。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项,向合格分包商发出招标邀请, 组织招评审委员会, 企业等相关部门对分包商的报价和技术方案进行评价。对分包商做出全面综合的考核评价,报企业领导审批,最后选择合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后,签订分包合同,合同内容明确规定:禁止转包和再分包,必须有满足施工需要的设备和机具,必须有健全的组织机构,配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员, 以及比例适当的技术工人。同时,企业还应当与分包商签订分包廉政合同, 社会治安综合治理责任书,而后经业主项目部审批,企业监察部门对全过程实施监督。

6.对未来建筑工程项目分包管理的展望

6.1专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

6.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

6.3管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

6.4分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

7.结束语

随着我国目前市场经济的不断发展, 必然会涌入大量的国外先进的建筑企业, 同时在我国的建筑市场上也会出现更多的新兴企业, 这就必然就带来建筑市场上更为激烈的竞争。

工程项目分包管理范文第3篇

【关键词】工程项目；管理；分包控制

引言：工程项目管理是指工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法，对工程建设进行全过程和全方位的管理。它在工程建设中发挥的作用越来越大。在很多情况下，工程项目管理质量的好坏决定着一个项目完成的质量的高低。因此，如何提高工程项目管理质量，成为一个急需解决的问题，本文将重点对工程项目管理和工程分包控制进行研究。

1.工程项目管理概述

1.1工程项目管理和工程分包控制的相关概念

项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，实现项目特定目标的管理方法体系。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求，工程建设项目承包管理系统专门为大型工程建设项目管理量身定做。它在工程项目中发挥着巨大的作用，通过丰富的工具与方法有机整合并提供贯穿建设行业工程管理全过程所需的决策信息，实时监控工程项目执行过程中的问题，实现数据集中式管理，减少不必要管理环节。工程项目的生命周期是一个有机成长过程，项目各阶段有明显界限，又相互有机衔接，不可间断，这就决定了项目管理是对项目生命周期全过程的管理。

建筑工程分包是指建筑施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承、发包关系。专业工程分包，是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。纵观近几年工程事故多数由工程分包管理不规范、制度执行不到位造成。一旦工程项目分包管理发生事故，监理单位也受之牵连。轻则监理人员受到处罚，免职，重则总监理工程师。与此同时，近几年来颁布的政策法规也促使专业化的承包体系不断完善。作为总承包单位，如何选择分包单位并进行有效的管理，尤为重要。

2.我国项目管理和工程分包控制发展现状和存在的不足

十几年的实践，产生了一大批工程项目成功管理的典型，并带动了全面性工程项目管理活动的开展，形成了科学管理与生产实践相辅相成的良好局面。但是，我国的项目管理还存在着一些问题。这些问题应该引起大家的高度重视，否则会阻碍工程项目的发展。在项目整体承包控制制度上，国家仅仅制定了《工程承包公司暂行办法》，长时间以来，没有其他的项目整体承包规章制度。这种制度上的不健全将极大的阻碍工程项目的发展。而且，在一些管理制度上也存在着一些问题，传统的工程管理往往不重视管理策划，以致在综合性大型项目的管理中经常会出现组织重叠、指责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不通畅、工程进度拖延等问题。因此，作为相关负责人，在加强对分包单位的控制管理的同时还应要求和指导分包单位不断加强自身管理，分包单位的施工活动应该按照分包合同要求处于业主及总承包单位的管理之下，并应树立企业良好的社会形象，做好文明施工工作。

3.施工项目进度控制的措施

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。组织措施是指落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统，按照施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系，确定进度控制工作制度，对影响进度的因素分析和预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对协作单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向指定单位报表提供比较报告。

4.工程质量与安全文明管理的措施

质量管理方面关键是做好过程验收：1）材料进场验收，工程使用的主要材料、半成品、设备进场是，项目必须检查是否具有相关的出厂合格证及检验证明等资料；2）对工程中涉及结构安全的材料及试块，必须按国家、地方政府有关部门规定，实行见证取样和送检，主要包括：用于重要结构砼及砂浆试块；用于承重结构钢筋及连接接头试件；用于承重结构的转及砼小型砌块、防水材料及外墙保温材料。3）对过程工序的验收：主要包括日常巡查及后续难以检查的重点部位，此部分要安排人员进行旁站，并做好记录。

现场安全文明施工管理方面。包括：1）监督施工单位按照施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案组织施工，及时制止违规施工作业；2）定期巡视检查施工过程中的危险性较大工程作业情况；3）核查施工现场施工起重机械、整体提升脚手架、模板等自升式架设设施和安全设施的验收手续；4）检查施工现场各种安全标志和安全防护措施是否符合强制性标准要求，并检查安全生产费用的使用情况；5）督促施工单位进行安全自查工作，并对施工单位自查情况进行抽查，参加建设单位组织的安全生产专项检查。

所以一个优秀的项目管理一定是在确保工程进度的同时兼顾工程质量与现场安全文明。

5.分包管理风险对策

在具体施工过程中我们应该注意的问题有以下这些。加强法律知识的学习，强化工程施工分包的法律风险意识。施工企业应该全面推行依法决策、依法管理等制度。施工企业应该采取各种形式，广泛深入地开展与工程分包管理相关的《合同法》《建筑法》《招投标法》《劳动合同法》等相关法律法规的学习，不断的强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理及经营管理者以及财务人员的法律意识、风险意识。通过法律知识、风险意识的学习达到更好的管理企业。在我们选择合作的分包商的时候我们需要选择信誉良好，分包商必须具有三级以及以上的资质，各种证件齐全，在业界的口碑好。在确定该分包商时必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证书等原件，提及到的特殊工种必须提供特殊工种的原件以及复印件。在分包商进入施工现场的相关手续，由分包商自行到工程所在地的相关部门办理相关的手续。在确定分包商进入时，我们要签定正规的合同，在合同中我们总的承包商必须注意合同的实施问题及相关的法律责任。在工程施工的同时我们总承包商需要派一个到两个施工人员到现场指导施工，避免分包商在施工过程中对材料的偷工减料以及采用的产品很次。在财务方面，总的承包商在各个工程的进展的时候，我们需要对分包商的资金问题进行一系列的盘查，每个月的帐目进行一次彻底的盘查。对于分包商我们应该要求他们按照甲方提供的施工图纸进行施工，当实际施工与施工图纸不符时，应该提出变更申请，经工程项目负责人、工程管理部负责人、项目不主管领导审批后才能进行修改后的施工。

6.结束语

加强对建筑工程中的项目控制管理和分包管理， 是建筑企业自我完善， 提高自身竞争力的客观要求， 也是当今社会发展的必然趋势。我国的许多工程都处于高速发展水平，只有加强各方面的监督和管理，才能保证工程的健康、顺利发展。作为相关的负责人员，要提高工作热情，多学习发达国家的相关经验，多进行交流，为我国的工程建设做出自己的贡献。

参考文献

工程项目分包管理范文第4篇

[关键词]分包合同；项目管理；变更索赔；总承包方

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000

[中图分类号]F284 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）16-00-02

随着我国企业在国际建筑市场上占据份额的不断增加，项目国际化管理的加强、属地化管理的完善，我国“走出去”的企业在项目实施过程中的分包管理显得越来越重要。本文结合国际工程项目分包管理的经验和实践，从项目分包方的角度，从15个方面对国际项目分包管理中常见的主要风险进行了简要分析。

1 合同主体

风险点：分包合同的甲方与主合同承包方非同一主体。

建议：分包商在签订分包合同前，需要审核合同主体的一致性。如果出现差异，需要要求统一主体，或者出具授权委托文件，理顺合同层次关系。从风险控制和争端解决的角度考虑，与总公司直接授权的项目部或分公司签订分包合同优于与项目所在国的子公司签订分包合同。

2 工作范围

风险点：分包合同的工作范围不明确。

建议：分包商应理性投标，对于工作范围不明确、无详细工程量清单的项目，需要合同双方进行充分沟通，遵循施工分包合同风险分摊的原则，争取要求总包商承担工程量和项的风险，分包商可承担单项价格风险。必要时，还应通过投标报价说明、投标偏差或有效的合同条款规避风险。

3 适用标准

风险点：适用标准要求较高或未明确适用标准，对国际工程项目施工标准不熟悉。

建议：①统一施工分包招标和分包合同适用标准，在合同条款中予以明确；②在报价说明或报价函中说明分包报价采用标准；③加强对国际工程通用标准的学习。

4 主合同

风险点：提供的主合同文件不全，信息缺失。

在项目分包实践中，部分总包商的分包招标不规范，提供的主合同资料无资料清单，资料是未加盖公章的合同复印件，从而导致分包方参考信息不准确或无信息。

建议：在分包招标阶段，要求总包商提供主合同资料清单，以及加盖公章的完整主合同文件（除保密信息外）复印件。

5 合同价格

风险点：分包合同采用固定总价，且不可调。

建议：在项目没有详细施工图纸和工程量清单的情况下，分包商尽量避免签订固定总价的分包合同，必要时，可签订有条件固定总价分包合同。

6 合同工期

风险点：①分包合同工期开始计算时间不明确，或开始计算时间早于分包合同签订合同，或分包合同签订后较短时间开始计算工期；②外部管理协调责任不明确，工期索赔困难。

建议：在一些分包合同中，总包商为了规避工期风险，通过分包合同将本应由总包商承担的外部协调责任转移给分包商，使分包商承担误期违约风险和违约责任，显失公平。笔者提出以下建议：①在分包合同中明确开工、工期索赔及误期违约责任等内容。对于工期紧的分包项目，应明确项目计划管理、商务管理，重视索赔管理；②在分包合同条款中明确因总包商或者其他分包商原因造成的工期延误，分包商有权相应顺延工期并索赔相应费用。

7 合同文件组成及优先顺序

风险点：合同文件不全，优先顺序不利分包商。

在实际分包中，部分总包商为掌握主动权，避免分包商在投标文件中隐藏附带条件，将对其有利的文件排序靠前（如将主合同条件列于分包合同条件前、将分包招标文件列在投标文件之前等），为其在合同争议时预先设置有利条件。

建议：认真研读招标文件及主合同文件，核对合同文件是否齐全，尽量将分包商的报价书和投标文件列在合同文件的靠前位置。

8 质量、健康安全与环境（HSE）

风险点：质量和HSE标准高，执行严格

国际项目分包合同要求质量和HSE按非国内标准执行，甚至可能涉及考核条款。由于此类问题容易被忽视，但可能对合同履约影响较大，尤其是世行、亚行或欧洲金融机构贷款的项目，标准要求高、执行严格，应引起足够重视。

建议：分包合同签订前应对项目的质量和HSE标准和执行情况进行充分调研，充分考虑对施工进度、成本、验收、移交的影响，同时可考虑一定的成本支出。

9 变更和调整

风险点：总包方为了规避风险，尤其是在EPC（设计、采购、施工）合同项下的分包，在分包合同中规定分包商有无条件、无偿接收和执行总包商的变更通知的义务，但无调整工期和费用的权利，明显对分包商不利。

建议：按照FIDIC合同（土木工程施工合同）习惯，总承包商享有变更和调整的权利，分包商应无条件接收和执行，若此类变更和调整影响了分包商的费用或工期，则总包商应对费用和工期进行相应变更或调整。在分包合同中规定：①除在分包合同规定的变更和调整外，分包商还应享有总包商在主合同项下（涉及分包工程范围内的）变更和调整对应的权利；②明确若因施工图与招标采用的图纸出现变化影响工程成本、费用及工期时，应将其视为变更，分包商有权要求调整费用和工期；③在分包合同中明确在法律变更、成本改变招致费用增加情况下，分包商有权调整费用、并说明详细调整原则和方法（尤其需注意工程所在国征税政策变化、劳务工资标准变化）。

10 索赔

风险点：①分包合同中分包商无索赔机会；②索赔的成立条件超出了分包商的责任范围；③索赔环节描述不清晰。

建议：①建议按照分包合同基本原则，争取分包商索赔的权利；②分包合同的索赔仅涉及分包合同的甲乙双方，不承担分包范围外的索赔风险；③分析分包合同前后涉及索赔的条款，保证逻辑的合理性，并参照FIDIC条款明确合理的索赔流程、索赔材料要求和处理周期；④对于分包合同条款中无规定索赔权利及索赔流程的，分包商应当收集证据及时提出，同时保留已经提出的证据。

11 税赋及费用

风险点：项目涉及的税种不清，清税或免税主体及责任不明确。

国际项目工程税赋及管理专业性较强，合理的税赋策划和有效的管理对项目收益影响较大。由于大部分工程相关的税费是针对总包合同征收，涉及分包合同的税种及征收方式在分包招标及投标阶段难以准确掌握，分包合同对其规定比较笼统，对于境内、境外涉及的税赋责任主体、征收方式和程序并不清楚，项目实施过程中可能出现清税盲区，导致项目最终结算时被动分摊部分税赋及费用，造成项目预期收益减少。

建议：在分包合同签订前认真进行商情调查，充分了解工程涉及的各项税赋（税率、缴纳方式等），在分包合同条款中明确各项税赋的责任主体，明确分包商因法律、政策变化引起税费增加时的变更索赔权利。在可能的条件下，分包商应争取只承担其在工程所在国的企业及个人所得税、相关设备材料关税，其余税费由总包商承担。避免自身了解不清、合同不明晰的项目收益减少。

12 结算支付

风险点：合同价款结算、支付条款不完备、不合理。

建议：在分包合同中明确以下问题。

（1）结算、预付款扣还方式：合同结算中预付款的扣还对项目资金流有一定影响，通常情况在合同结算达到一定比例（如20%）后开始扣还，每期扣还比率高于预付款比率高于预付款比例，确保最终结算前预付款全部得到扣还。但部分分包合同中关于预付款的扣还起始点及比率无明确规定，或者扣还比率过高。

（2）支付地点、当地账户管理、部分分包项目仅能以总包商的名义开展工作，分包商可能在工程所在国难以取得合法身份，不能设立合法的当地分支机构和开立账户。

（3）支付币种、换算基准汇率：合同结算支付涉及合同计价币种、支付币种，不同的币种设置及适用换算汇率，对项目汇率损失影响也有所区别。如计价币种为美元，支付币种为人民币，换算汇率采用基准汇率或即期汇率，考虑的汇率损失则有差异。

（4）支付时间、延期支付违约责任：总承包合同的结算支付通常采用里程碑方式，总包商为减少项目垫资，常在分包合同中平移EPC合同的里程碑节点对分包商进行结算支付，容易造成分包合同里程碑节点跨度较长，分包合同出现资金短缺现象。

（5）业主延期支付下的总包商资金支持：国际项目结算审批及支付周期较长，短则两个月，长则数月之久，分包合同的支付基于主合同支付，同样受到影响。

13 缺陷责任

风险点：①施工分包合同对缺陷责任保证期的责任范围不明确，责任界定无相应管理机制。②缺陷责任通知期的延长无上限。

国际项目在缺陷责任通知期内出现责任缺陷或事故，往往涉及设计、设备、施工等单方面或多方面责任，总包商会有意或无意地将责任转嫁给分包商，并通过质量保留金的扣押进行约束。

建议：①在施工分包合同中应规定有具体的缺项责任通知期责任范围，通常应只对合同项下的建筑、设备安装质量负责，负责承担直接损失责任的有限赔付，即须明确赔付上限。对出现的质量问题，合同中应规定分包商不仅有知情权，还应有责任界定管理机制相关内容；②和国内项目相比，国际工程项目的缺陷责任通知期内涉及工作较广，需考虑相应的留守人员和国外施工等特殊性，可能花的费用较多，因此在投标报价阶段费用要考虑充分，不能漏项。对于缺陷责任期通知期的延长，通常不得超过两年。

14 违约

风险点：约定分包商违约情形描述较多，违约后果承担责任重。

建议：①为达到对分包商的管控，除工期违约和质量违约外，分包合同常常设置分包商其他违约情形，如安全管理、主要资源配置、验收合格率等，因此，分包合同需要通过合同条款清晰、合理地描述违约情形，责任划分及清算方式；②分包商的违约需要承担一定数额的违约金，误期违约按照一定比例承担违约金，不得带有惩罚性，并设置该项违约金上限；③对于质量违约，违约赔偿应为项目直接损失，不得包含间接和不可预见损失。

15 争端解决

风险点：争端解决方式、地点、语言、适用法律不明确。

提示：适当的争端解决机制是分包合同的基本要件，是解决合同分歧的有效途径，部分分包合同存在未设置争端解决机制，设置争端解决机制因互相矛盾或不合规而失效，争端解决机制设置不合理等情形，不利于保护分包商的正当权益。

工程项目分包管理范文第5篇

【关键词】化工厂 工程项目 分包管理 发展趋势

近年来，化工工程项目管理出现了很大的改变，专业化分包取得了很大的发展。很多总承包方主要承担整体的管理职责，然后由分包商来完成具体的施工任务，而且分包商也越来越朝着精细化、专业化的方向发展。但是化工厂工程项目分包管理中仍然存在很多问题，如果无法很好解决这些问题，会给总承包方带来很多风险、也给业主将来投产埋下祸根，造成生产停车而造成损失。同时也不利于分包市场的发展。下面笔者主要针对化工厂工程项目分包管理中存在的一些问题进行探讨分析，并且提出了相应的解决办法及主要的发展趋势。

1 当前化工厂工程项目分包管理中存在的主要问题

1.1 并没有形成有效的专业化市场，分包管理机制有待进一步完善

当前很多化工厂的分包专业化市场并未完全建立，选择分包单位的时候，由于专业分包的工程技术复杂，只重视资质满足要求，往往工程工期紧张，而具体施工能力考察不细致。同时分包工程一些单位搞资质挂靠，导致总包管理比较混乱，这样会大大增加经营风险，同时工程施工质量难以控制。

1.2 分包商采用的材料质量不过关，施工工期延迟

很多分包商为了尽可能减少施工成本，常常会在材料上动手脚，采用的材料质量不合格，想要以次充好，这样会直接影响到整个项目工程的施工质量水平，使工程项目施工质量无法达到相应的规范标准，最终会使总承包方承担巨大的经济损失，在名誉上也会有很大的损失。同时，有的分包商因为资金、自身管理等诸多方面的原因。

1.3 分包合同条款内容存在诸多不合理之处，导致合同管理较为混乱

化工厂工程项目会涉及到很多方面的内容，特别是一些大规模的工程项目会有很多单位工程，这样也就很难准确的划分专业工程分包过程的范围，导致分包合同工程内容和分包结算工程内容存在很大出入。同时，在签订分包合同的过程中，随意定价，主要的经济条款非常不准确，而且分包合同的计价标准和计价依据并没有和总包合同保持一致。其次，化工厂既没有安排专人负责分包工程合同，也没有建立合同管理台帐，常常会出现超拨款以及重复计价等问题。

2 进一步完善化工厂工程项目分包管理的对策

2.1 建立健全的分包管理机制

化工厂应该建立一套长效的分包管理机制，提高企业管理的规范性，这样有利于降低化工厂的经营风险以及项目工程的分包成本。首先应该对化工厂工程项目的分包管理工作进行市场化处理，建立科学的公开招标运作机制。同时，应该制定规范、标准、科学的分包工程招标方法以及完善的操作流程，以防选择分包单位的过程中会出现漏洞，也可以避免其他人为因素的干扰。其次，应该制定严格的分包工程管理办法，并且制定科学、完善的分包工程项目管理系统。为了避免出现分包结算漏洞，有必要制定规范、科学、完善的工作效能考核机制，并且进一步完善对外分包结算审计制度。

2.2 把好材料质量关卡，做好工程项目的进度管理

分包合同中应该具体规定分包商采购的设备、材料等技术参数、规格、品牌及质量等要求，尽可能使分包商采购的材料、设备和相应的设计规定保持一致，如果设备、材料没有达到相应的设计要求、质量要求，就严禁进场。实施工程项目的过程中，总承包方质检人员一定要严格控制分包商的过程质量，如果施工工序没有达到相应的质量要求拒绝签收，并且督促分包商进行整改。如果分包商屡教不改，总承包商有权利将合同终止，而且可以在总承包方的备选名单中永远剔除。为了有效解决分包商工期延迟的问题，总承包方应该根据具体的工程项目制定一套科学、合理的总进度计划，并且对各分包商的计划工期进行严格控制，而且应该在合同中提出明确的要求。各分包商应该合理预测可能会对工程项目工期有所影响的相关因素，并且提前制定好相应的解决方案，确保实际施工进度和事先预测的计划进度保持一致。

2.3 完善分包合同条款内容，提高合同管理的规范化

首先应该规范化工厂工程项目分包合同的条款及格式，分包合同中不仅要统一制式，也应该明确双方的权利、义务，还应该明确具体的承包方式，以及分包方的工程实施范围、主要工作内容。其次，应该明确规定分包方文明施工、安全生产、施工工期、施工质量等各方面管理目标，制定具体的资金拨付以及材料验收等要求。同时，应该统一分包项目的计价原则以及计量依据，使分包合同以及总包合同的计价标准以及计价依据保持相同，这样也有利于项目计价控制以及成本控制。其次，应该制定严格的分包结算审核审批程序，根据每项分包项目完成情况进行审核，以防重复计价或者漏项。另外，应该严格根据分包合同中提出的工程结算办法验收、计价分包方完成的合格工程量。只有完成签字审批手续后才可以拨款，不可以补办手续。

3 化工厂工程项目分包管理的发展趋势

未来化工厂工程项目分包管理应该朝着专业化更高的方向发展，具体而言总包方应该朝着管理方向发展，而分包商应该朝着专业施工方向发展。总承包方会将更多的施工任务交给分包商完成，分包商也会不断提高自己的专业核心竞争力，而分包商会外包一些重要性不是很强的辅工作，让专业性更高的分包商完成。同时，未来化工厂工程项目分包管理组织的灵活性会越来越高，组织界限也会越来越模糊，总分包更多的会根据具体的任务组建临时性团队小组完成具体的工作任务，分包商会越来越多的参与到总承包项目团队中。其次，工程项目分包管理的规范化程度会越来越高，合同管理的地位也会越来越突出，分包商的授权度也会逐渐提高，相应的也会赋予分包商更大的权力，总承包商的服务也会越来越周到、细致。

4 结语

综上所述，化工厂工程项目管理工作中应该高度重视分包管理工作，合理利用分包方式充分利用有效的资源，使总承包方以及分包方实现双赢，促进分包市场的健康、稳定发展。

工程项目分包管理范文第6篇

关键词：工程；分包；管理；控制

Abstract: the engineering construction project management is to ensure that the whole project according to the construction organization design schedule management goals to complete, and as was finished ahead of time. This paper analyzes the subcontractor organization, management and coordination and control functions.

Keywords: engineering; The subcontract; Management; control

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

一、认真履行对各专业分包商的组织、管理、协调和控制职能

项目总承包管理的核心环节是对现场各专业分承包商及作业队伍的管理和协调。项目经理部将针对本工程的特点和各专业分承包商的具体情况制定相应的组织管理措施，严格控制各专业分承包商的综合能力和进场人员的素质，制定完善的分承包管理规定在项目执行和控制过程中严格实施，做到各项工作有章可循，减少管理过程中的随意性。项目经理部将以总承包的高度、姿态和意识，既严格管理和控制各分承包商，又主动帮助、协助好各专业分承包商，使总分包形成一个有机的工程实施实体，从而共同实现工程的各项综合管理目标。在与专业分承包商合同签订后，项目经理部将向分承包商提供一册《分承包管理手册》，《分承包管理手册》是为了保证在工程管理中总分包之间能统一管理程序，便于工程协调，加强相互间的密切配合。在本工程施工过程中，总包项目经理部将从以下几个方面组织、管理、协调好各专业分承包商。

1.1为各专业分承包商提供服务和工作支持

项目经理部将会十分珍惜雇主赋予的工程总承包责任和义务，在对各专业分承包商进行组织、管理、协调和控制的同时，积极主动地为各专业分承包商提供服务和工作支持，协助其解决施工过程中的困难，支持其与工程相关的各项工作，我司充分认识到：只有所有专业分承包商在工程施工中的一切困难得以及时解决，高效地完成各项工作，尊重和服从总包项目经理部的统一协调管理，才能保证各分承包商相互之间衔接紧密，工程进展顺利。同时项目经理部对各专业分承包商的现场协调管理也才能有序、有效，才能得心应手，工程才能步入健康良性运行的轨道。

1.2现场资源和机械设备的协调和支持

项目经理部将根据各专业分承包商作业内容的主次不同，合理分配现场各项资源（包括场地堆放和机械设备），合理安排其施工顺序，确保总控计划关键线路。当不同专业之间交叉作业发生矛盾时，优先保证关键线路，协调处理好各分承包商的利益，保证总体施工进展顺利。

二、工程施工项目分包管理

2.1 对工程质量的管理和控制

项目经理部将制定项目质量计划并健全项目质量保证体系，协助、要求和监督各专业分承包商建立起完善的专业质量保证计划和质量保证体系，将各专业分承包商纳入统一的质量管理和质量保证体系，确保质量体系的有效运行，并定期检查质量保证体系的运行情况； 制订质量通病预防及纠正措施，实现对质量通病的预控，组织有针对性的质量会诊、质量讲评、优质工程观摩活动；工程质量的控制管理将包括对专业设计图纸的综合协调和施工协调节点详图设计的质量控制；施工方案的质量控制；设备材料选择的质量控制；现场施工实体的质量控制；工程技术资料和管理资料的质量控制等各个方面。严格质量验收程序和过程控制。通过严格验收程序和过程控制管理使各专业分承包商的专业工程质量均达到“过程精品”要求。严格质量技术管理，实行样板制、三检制、“一案三工序”管理制，实行工序交接检制度。最大限度地协调好各专业分承包商之间的立体交叉作业，制定最佳施工衔接工序和施工顺序。按质量保证计划严格质量验收程序管理，认真做好检验、报验、见证取样试验的管理。制定切实可行的成品保护管理方案和实施细则，统一部署、统一协调，与各专业分承包商一道共同做好成品保护管理工作。协助、检查、指导、督促各专业分承包商做好工程技术资料的管理、竣工图的编制、竣工资料的验收和工程档案移交工作，保证工程技术资料与施工进度同步。

2.2 施工进度计划管理和控制

总包项目经理部将督促各专业分承包商根据合同工期、工程总进度控制计划编制专业施工进度计划及月、周作业进度分解计划，并检查、监督各节点计划的实施。各专业进度计划、月度作业进度计划将同时包含与之相应的配套计划，包括设计进度计划、设备材料供应计划、劳动力配备计划、机械设备使用和投入计划、施工条件落实计划、技术准备工作计划、质量检验控制计划、安全消防控制计划、工程款及资金计划等配套计划。周计划将同时包含施工生产进度计划、劳动力计划、机械设备使用和投入计划、设备材料进场计划和施工条件落实计划等关键配套计划以及对上周计划完成情况的分析。日计划主要包括当天工程施工完成情况分析，第二天工作计划安排，存在的主要问题和所需的主要施工条件、现场资源和机械设备、当天材料进场安排等。计划落实与实施：施工生产计划将通过项目经理部的统一组织、协调和每月、每周、每日的施工生产计划协调会进行落实，项目生产经理对各项计划进行组织、安排、检查、督促和落实。根据分承包合同明确责任分承包商和责任班组、明确内容和任务、明确完成时间，需进行计划调整的在不影响节点计划工期的前提下及时进行计划调整。

2.3 协调好各专业与设计单位的关系

总包项目经理部将在严格按总承包合同认真履行对各专业分承包商管理的同时，协助、指导各专业分承包商进行专业设计图纸的综合协调和施工协调节点详图的设计工作，协调好各专业与设计单位的关系，与专业分承包商一道共同贯彻好设计意图，达到设计效果和设计目的，协调好设计进度满足工程施工进度要求。协调各专业分承包商与设计单位的关系，及时、有效地解决工程专业设计之间出现的问题，最大限度地消除各专业设计之间的矛盾。

2.4 安全生产、环境保护、文明施工、消防、保卫的协调和管理

总包项目经理部将协助、指导和督促各专业分承包商建立起完善的专业分承包管理体系，将各专业分承包商纳入统一的项目管理，确保各项管理工作的有效开展和运行，并定期检查执行情况，并签订有关的协议书，在协议书内要对安全生产、环境保护、文明施工、消防、保卫的工作落实到人，以便于对各分包的管理；分解项目各项管理目标，按照总承包合同和各专业分承包合同严格管理和要求各专业分承包商，责任到位、工作内容到位、措施到位，执行严格的奖罚制度和管理制度；总包项目经理部将严格监督各分部分项工程按专题施工方案和施工技术措施施工，定期检查、定期诊断，出现问题督促其及时整改，确保项目各项管理目标的实现。

2.5 其它方面的组织、管理、协调和控制

对各专业分承包商的组织、管理、协调和控制还包括诸如施工技术、工程设备、工程材料、文函、培训教育、工程统计报表、检验和试验等诸多方面，需具有成熟的分承包管理办法和管理措施，项目经理部将针对工程的特点和不同专业分承包商的具体情况及其承建内容建立并实施切实可行的管理办法和实施细则，以确保工程项目各项管理目标的全面实现，诚实实现对雇主的合同承诺。对于总承包方对专业分包商的服务和管理，我们会碰到许多问题。

三、结语

我们要不断的计划、持续改进才能进步。总承包方对专业分包商的管理根据国家有关规定对建设工程质量、进度、合同造价、安全及文明施工进行全面管理。保证工程的衔接协调，确保工程质量、进度、投资，在管理过程中充分发挥总承包单位的技术优势和管理优势，降低造价，节约投资。

参考文献：

[1]李琳,胡毅. 浅析建筑工程项目分包管理[J]. 建筑市场与招标投标,2011,(5).

工程项目分包管理范文第7篇

关键词：工程项目，分承包，管理方式

 

在经济发展的大潮中，建筑业得到了有效的发展。但在目前建筑项目管理中仍存在诸多问题。现在的建筑工程项目管理方式虽由传统的单一总包管理模式向现代专业化交错管理模式转变，但与先进的管理模式尚有一定差距。除部分专业程度较高的分项工程由专业分包单位完成外，大部分施工任务仍由建筑总承包自行组织完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，使得总承包要投入相当大的精力进行管理。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代化的项目管理工具也得不到良好的应用。下面本人根据目前省内施工项目管理的特点，加之本人在本地区从事多年施工项目管理的经验对项目管理中较为重要的施工分承包管理做一下简单的探讨。

一、加强项目管理专业化、提倡专业分承包管理方式的必要性。

项目管理就是为了实现项目起初所定目标而进行的一系列的计划、组织、实施、完善等活动。但整个项目在进行中不确定性程度比较大、复杂性比较高、受外部因素影响较多，如环境、材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；由上述特点可知，加强项目管理专业化是目前社会所必须的，而专业的分承包方式可以提高整体项目效率，将在项目的管理中扮演越来越重要的角色，将成为现代的管理工具，它是在不断完善的分包体系里发展出来的，适应于分包管理体系的环境。因此要全面的提高项目管理能力，必须建立完善的分承包体系。

二、分承包管理模式的特点

1、项目施工中分承包管理模式所体现出的优越性。

1.1、以合同为基础。

分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。通过这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。项目分项发包这是由项目管理层根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目部与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，项目管理较为有力。

1.2、施工组织管理简捷。

①、在分承包管理模式下总包单位管理较为轻松。不论总承包商、分包商、总包项目部、分包项目部都是由项目施工工作联系起来的，分包商项目部被总包单位和总项目部管理：总项目部和分包商企业及分项目部的关系，无论是在企业级还是项目部层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。论文格式。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将强化了项目管理的规范化。只要违反合同就可能带来诉讼。所以分包商必须非常重视合同管理。这有效的减轻的总项目施工的管理难度。

②、分包单位以单体管理相比之下较为简单。在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，这就增强各方的管理意识。其次专业分包公司相比总承包公司，人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理。

2、分包管理常见问题及应对措施

2.1、分包商工程质量不佳。不管分包商信誉好坏，在材料选购方面，均有可能出现以次充好的问题。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，材料性能上相近，但品质价格上相差甚远，这种做法很隐秘。

2.2、分包商造成工期拖延的可能性很大。一般来说，双方都有原因，总包有可能在整体计划安排中存在缺陷，产生工作面没有创造出来，协调不够导致分包方无法实施；分包方也可能在人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善，导致工期顺延。

2.3、现场配合协调有局限性。分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统管理，这在分承包管理中是很常见的问题，分包方处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理。如：文明施工逃避责任，生产质量推卸责任，工具和材料、工作面独占使用。这种局面给项目的管理造成很的困难，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。

三、对未来建筑工程项目分包管理的观望

1、 专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于提升专业核心竞争力。论文格式。

2 、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性进行组合来完成工作。论文格式。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。

3、 管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序也会更加规范和严格。

4、分包商将趋于更多的自我管理。 由于市场竞争更加激烈，质量和服务水平的要求越来越高，这对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高效率的一种考验。施工队伍专业化的趋势不可避免，这种趋势将使企业压缩规模，加强内部管理，专注于提升核心竞争力。这也迫使施工总项目管理企业加强对分承包企业的管理能力。

参考文献：

（1）江士昭 《项目管理技术》中国建筑工业出版社 2001年版

（2）缪长江《建设工程经济管理》中国海洋大学出版社2007年版

（3）学生大论文中心 http://www.studa.com

（4）余永祯《实用建筑施工手册》中国建筑工业出版社2001年版

工程项目分包管理范文第8篇

关键词：工程项目，分承包，管理方式

 

在经济发展的大潮中，建筑业得到了有效的发展。但在目前建筑项目管理中仍存在诸多问题。现在的建筑工程项目管理方式虽由传统的单一总包管理模式向现代专业化交错管理模式转变，但与先进的管理模式尚有一定差距。除部分专业程度较高的分项工程由专业分包单位完成外，大部分施工任务仍由建筑总承包自行组织完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，使得总承包要投入相当大的精力进行管理。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代化的项目管理工具也得不到良好的应用。下面本人根据目前省内施工项目管理的特点，加之本人在本地区从事多年施工项目管理的经验对项目管理中较为重要的施工分承包管理做一下简单的探讨。

一、加强项目管理专业化、提倡专业分承包管理方式的必要性。

项目管理就是为了实现项目起初所定目标而进行的一系列的计划、组织、实施、完善等活动。但整个项目在进行中不确定性程度比较大、复杂性比较高、受外部因素影响较多，如环境、材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；由上述特点可知，加强项目管理专业化是目前社会所必须的，而专业的分承包方式可以提高整体项目效率，将在项目的管理中扮演越来越重要的角色，将成为现代的管理工具，它是在不断完善的分包体系里发展出来的，适应于分包管理体系的环境。因此要全面的提高项目管理能力，必须建立完善的分承包体系。

二、分承包管理模式的特点

1、项目施工中分承包管理模式所体现出的优越性。

1.1、以合同为基础。

分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。通过这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。项目分项发包这是由项目管理层根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目部与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，项目管理较为有力。

1.2、施工组织管理简捷。

①、在分承包管理模式下总包单位管理较为轻松。不论总承包商、分包商、总包项目部、分包项目部都是由项目施工工作联系起来的，分包商项目部被总包单位和总项目部管理：总项目部和分包商企业及分项目部的关系，无论是在企业级还是项目部层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。论文格式。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将强化了项目管理的规范化。只要违反合同就可能带来诉讼。所以分包商必须非常重视合同管理。这有效的减轻的总项目施工的管理难度。

②、分包单位以单体管理相比之下较为简单。在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，这就增强各方的管理意识。其次专业分包公司相比总承包公司，人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理。

2、分包管理常见问题及应对措施

2.1、分包商工程质量不佳。不管分包商信誉好坏，在材料选购方面，均有可能出现以次充好的问题。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，材料性能上相近，但品质价格上相差甚远，这种做法很隐秘。

2.2、分包商造成工期拖延的可能性很大。一般来说，双方都有原因，总包有可能在整体计划安排中存在缺陷，产生工作面没有创造出来，协调不够导致分包方无法实施；分包方也可能在人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善，导致工期顺延。

2.3、现场配合协调有局限性。分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统管理，这在分承包管理中是很常见的问题，分包方处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理。如：文明施工逃避责任，生产质量推卸责任，工具和材料、工作面独占使用。这种局面给项目的管理造成很的困难，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。

三、对未来建筑工程项目分包管理的观望

1、 专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于提升专业核心竞争力。论文格式。

2 、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性进行组合来完成工作。论文格式。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。

3、 管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序也会更加规范和严格。

4、分包商将趋于更多的自我管理。 由于市场竞争更加激烈，质量和服务水平的要求越来越高，这对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高效率的一种考验。施工队伍专业化的趋势不可避免，这种趋势将使企业压缩规模，加强内部管理，专注于提升核心竞争力。这也迫使施工总项目管理企业加强对分承包企业的管理能力。

参考文献：

（1）江士昭 《项目管理技术》中国建筑工业出版社 2001年版

（2）缪长江《建设工程经济管理》中国海洋大学出版社2007年版

（3）学生大论文中心 http://www.studa.com

（4）余永祯《实用建筑施工手册》中国建筑工业出版社2001年版

工程项目分包管理范文第9篇

关键词：建筑工程项目；分承包管理

中图分类号：TU984 文献标识码：A 文章编号：

由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。在项目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，将会有更为广阔的天地。

1 建筑工程项目加强分承包管理的必要性

1.1 建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1.1.1 社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

1.1.2 以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

1.1.3 国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展要求建立完善的分包体系。

1.2 建筑企业的专业化趋势

1.2.1 增强企业核心竞争力的需要。为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

1.2.2 降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

1.2.3 提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

1.3 建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。

2 分包管理常见问题及应对措施

我国建筑工程项目管理特点是：复杂程度高，项目进行中不确定程度大，建筑工程项目目标较明确，虽然由粗放型向现代项目管理转变已多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备、自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被牵制，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具不能拥有良好的应用条件，工程项目管理还处于粗放型的阶段。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。

2.1 分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

2.2 分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。

2.3 分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

2.4 分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

2.5 总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

3 对未来建筑工程项目分包管理的展望

3.1 专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

3.2 组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3.3 管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

3.4 分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

4 结束语

由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合和管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。在实际工作中怎样选择合适的管理方法，应该在学习借鉴的基础上，采取“实事求是”的态度，创造性的发挥。

参考文献：

[1] 尹贻林，何红锋.工程合同管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

工程项目分包管理范文第10篇

关键词：境外工程项目；分包；合同管理；施工

中图分类号：F415 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）09-0141-02

工程分包目前是中国承包商境外经营项目普遍采用的方式。在境外工程承包中常见的分包工程情况有专业工程分包、土建工程分包和劳务分包。专业工程分包是中国承包商只承担土建工程，而把一些专业性非常强的工程内容全部或者大部分分包给国内外分包商，这种情况也是最为普遍的。这种分包内容的划分的优点是可以发挥专业分包商的特长，更能保证工程质量和加快工程施工进度，同时由国际或当地专业分包商负责专业性工程内容施工，可以比较容易获得业主和工程师的认可和批准。土建工程分包主要是在生产性建设项目中，尤其是EPC“交钥匙”工程项目，中国承包商往往把主要精力放在成套生产设备的设计、设备制造、采购、现场安装和调试试运转等方面，而将土建工程交给分包商来承担。这种情况在境外建筑市场也是比较常见的，这样做不但可以降低工程成本，还可以避免直接招募和组织当地劳务施工，而只需管理几家分包商即可，在管理上比较方便。劳务分包主要是可以使中国承包商免去招募国内外劳务人员的麻烦，同时在施工现场也不用自己直接指挥工人施工。

分包工程具有的条件及应注意防范的问题，是总包商建立良好的市场信誉、形象，保证企业无形资产和有形资产不受损失，建立对分包有效管理的可行办法，是一个总包商的管理灵魂。加强工程风险防范与对策是总包商必须建立的管理体系。在建立分包的管理体系过程中，合同管理显得格外的重要，加强分包合同的风险管理，是目前中国承包商经营战略重点之一。中国承包商必须非常慎重地选择合适的分包商来承担分包工程，通过一定的招标方式如邀请招标，选择报价合理和低廉、具备类似工程的施工经验、具有足够的财力和施工机具设备能力、具有足够的技术力量和熟练工人的分包商，保证工程的施工。另外，在分包合同谈判和签订过程中，中国承包商必须按照与业主签订的总包合同的条件订立，分包合同须全面反映总包合同相关内容（如合同风险）。确保签订规范严谨，并且受法律保护的分包合同。

做好工程分包合同管理要从如下五个方面入手：

1 建立健全管理机构和各项规章制度

分包工作需要掌握项目所在国的政治、经济、法律、技术标准、属地化战略等多方面的知识，其涉及面广、综合性和专业性较强，只有合理地设置专门的管理机构并实施长期有效的管理，项目的分包管理工作才能朝着承包商预期的目标方向发展。承包商要把项目分包管理工作纳入到工程管理整体工作中去，长远规划、系统策划、缜密实施。设置准国际工程管理的矩阵组织机构，培养一批高素质的管理人才。同时，还要按照管理流程程序化、管理手段标准化、制度规范化的要求，健全各项规章制度，明确可以分包工程的范围、分包商的选择、分包商履约的过程控制、工人的教育培训、日常生活管理及权益保障，通过健全管理体系、完善管理机制为分包工程管理提供组织和制度保证，促使分包工程管理逐步走入法制化、制度化、规范化的轨道。

2 加强过程管控，强化施工管理

分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包商，仅仅是分包准入的问题，分包管理严禁实行“以包代管”，否则承包商将失去对分包商的掌控力，处处被分包商牵着鼻子走，受制于分包商。关键是项目在执行过程中进行科学、规范的管控，不定期或定期地对分包商合同履约情况进行检查，以发现合同履约过程中的问题并及时纠正，保证分包商在施工实践中履行合同承诺，严把“安全、质量、进度、成本”关。分包管理的重要内容是随时掌控分包商的施工部署、机具设备状况、人力资源、人员思想动态、资金使用情况等等，一定要掌控全局和控制目标。如：分包商的施工安排要服从总包商总体施工进度计划、人员的选派、进出场和调整需报送总包方审批，对主要材料严格检验，建立相应的台账。对外联系由总包方项目经理部牵头，联合分包商协调一致共同对外等，以确保项目管理一盘棋。

3 强化分包工程计价及结算管理

对分包商的控制管理，最行之有效的手段就是对其预付款、工程款的拨放控制。在结算时严格按合同约定的工 程价款结算方式，对分包商完成的合格工程量按月或季度进行验收计价，总包方项目部工程、质量、技术、安全、合同、财务等相关部门集体会审、逐级签字、逐级把关。若在任何一环出现问题，则限期整改，否则不予签字。最后经项目经理审批后根据相关程序上交总包商主管部门。财务部门要对分包工程逐一建立台账，按照分包工程合同号、分包商、分包工程总价及时准确记录结算情况，根据当月或季度完成额扣除各项费用后严格按合同约定，经项目经理和相关主管部门批准后拨付工程款，严禁工程款超付情况的发生。

4 工程分包管理中非计量风险的防范

非计量风险与政治影响有着密切联系。政治风险也称为致命风险，教育好自己的员工，提高员工的道德修养，提高防范意识，策划完整的应急预案，体现国人的文明素质至关重要。对于工程分包管理上升到一个政治高度去认识，没有政治头脑，经济的风险是不可避免的。所以与分包商签订合同一定要充分考虑到这些因素，所签订合同的条款中，应明确责任，明确此风险在现实中如何化解的办法等。

5 实行项目分包后考核评价，实行奖励和淘汰机制

项目结束后，总包商应对分包商进行综合评价，建立档案。对表现优秀、积极合作的分包商给予奖励，寻求今后的再次合作。对履约能力差、质量安全事故频发的分包商列入分包黑名单，在今后的项目中严禁再次使用。

总之，我们“走出去”是为了“走进去、走上去”。我们的工程项目在引进分包商对其管理过程中，要不断总结经验、吸取教训、完善管理，只有这样才能选好、用好、管好分包商，降低成本，提高中国公司在境外承包市场中的核心竞争力，求得发展。

参考文献

[1]汤礼智.国际工程承包实务[M].北京：中国对外经济

贸易出版社，1990.

[2]张水波.国际工程合同管理[M].北京：中国建筑工业

出版社，2011.

[3]王雪青.国际工程项目管理[M].北京：中国建筑工业

工程项目分包管理范文第11篇

关键词：建筑工程项目；分包管理；对策

Abstract: the construction project and the construction management, to promote in building project implementation has the very vital significance. This paper discusses the construction project and the necessity of the management, and put forward to strengthen the management of the construction project and countermeasures.

Keywords: construction engineering projects; Sub-contract management; countermeasures

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

所谓建设工程项目分包，是指总承包人在承包了某项建设工程项目之后，将其中的一部分工程再次发包给其他的承包人，并与其签订总承包合同之下的分包合同。建筑工程分包业务是我国建筑业不断发展之后为提高建筑市场效率和实现有序化竞争的重要产物。鉴于不同建筑企业的设施设备、管理形式、人才素质等各有不同，因此选择将一部分工程项目进行分包，能够实现提升建筑工程建设成效之目的。

一、实施建筑工程项目分包管理的必要性

一是当前社会经济发展的必然结果。社会总是向更高效、更先进的生产方式不断发展的，因而专业化趋势正好能够体现出该要求。由于市场越来越竞争与多变，这就要求企业更加注重提升自身的核心竞争力，因此，建筑市场的专业化肯定会愈来愈高。二是大型施工企业趋向高端化的必然要求，为了提高企业的核心竞争力，大型施工企业必然要从劳动密集型转向管理密集型，也就是从低端化往高端化发展。通过实施项目分包，肯定能抛弃掉低端化的生产资源，将精力集中在项目管理上。对于分包队伍而言，不断提高自身的管理能力，积极培养素质过硬的项目施工人才，并运用现代化机械设备提升施工能力是必然的选择。三是施工工程企业提升效率与应变能力的必然要求。建筑施工项目的内容十分繁杂，不仅工程的规模比较大，而且建设的周期也长，工程项目建设中的不确定性比较多，施工的环境也显得复杂而多变。为更好地适应环境的变化，总承包商要给予项目以更多的处权，并且为了提升效率而更为关注分包管理。鉴于工程分包队伍会通过提高管理能力以提升自身的竞争力，因而能够在市场之中得到更多机会。

二、加强建筑工程项目分包管理的对策

（一）完善建筑工程分包管理的法律政策体系

要制定完善建筑工程项目分包管理的法律政策体系以及操作规范，对建筑工程的主包、分包等各方权力与义务对分包过程中的各环节加以规范，从而保障建筑工程项目的分包行为，并引导建筑工程分包市场实现更加健康的发展。要运用政策导向鼓励具有实力的建筑承包商实施工程项目分包，让其以强化自身技术与管理能力为基础，不断提升建筑工程项目的内部管理能力，从而保障建筑工程项目能够获得较高的质量，从而实现和分包商之间在资源、设备以及技术等各方面的优势互补，从而实现提升工程项目的赢利能力。

（二）开展建筑工程施工分包进度管理

在分包进度管理上，应当结合实际来详细编制出具体的施工方案，并认真实施好这一方案。一是要详细编制出具体可行的施工方案。分包商应严格遵循分包合同的规定，运用关键路线法、图形评审技术以及计划评审技术等技术方法来编制出符合实际状况、工期之所需的施工方案。在执行计划时，只要计划已经制定，就一定要依据计划来加以落实。一旦发现了问题就应及时予以解决，从而排除相应的障碍。二是在工程项目实施时往往会因为受到各种因素的制约而导致实际进度和计划进度之间出现偏差。假如无法得到纠正的话，肯定会影响到进度目标之实现。所以，在工程项目的进度执行之中一定要使用系统化举措来对实际进度和计划进度进行比较与纠偏。

（三）实施建筑工程施工分包质量管理

在建筑工程项目施工之中的绝大多数风险的最后结果是导致质量事故。尽管分包合同已经明确了签约双方在质量管理上的责任，这并不能确保施工中的质量能够控制。在如今的法制环境之下，要对部分小分包商进行质量责任追究在实际上相当困难。如此一来，总承包商就应当对分包质量进行严格管理。总承包商应当积极协助分包商加强分包过程中的质量管理。建筑工程项目的质量管理覆盖了全面管理职能的一切活动，以上活动决定了质量管理的政策与责任，而质量管理之中的各项措施则决定了对质量政策加以执行。建筑工程施工质量计划编制是和工程施工质量标准结合起来的，是工程施工计划的重要组成部分之一，应与施工计划中其他部分的编制同步。总承包商与分包商质管员工要深刻认识到质量管理所具有的基本宗旨。总承包商应当认真审查分包商所制定的施工分包质量计划，并依据建筑项目实际，对施工质量计划实施修订，以适应施工之所需。

（四）落实建筑工程施工分包HSE管理

HSE管理的主要内容是指要注重人员的健康、安全和对周围环境进行保护。笔者觉得，总承包商要从四个方面对分包商行为实施管理，从而切实降低安全方面的风险：一是应当从总承包商、分包商等两个不同层面上组建安全管理组织部分，并协助分包商进行HSE制度性安排。二是形成全面安全检查机制，对分包商的HSE技术实施严格的审批与全方位安全管理。三是督促检查分包商的各项施工安全计划、目标、人员与责任分工，并且强化对分包商施工人员的安全教育，尤其是目前分包商所雇佣的建筑施工人员大多来自于农村，加强安全教育显得尤为重要。

三、结束语

综上所述，为了适应现代建筑工程业的发展趋势，积极发展我国建筑工程分包业。并保障其健康平稳运行是促进中国建筑业实现高效化发展的有效途径，同时也是我国建筑企业发展壮大的一项基础性工作。为此，应当积极采取措施，大力推进中国建筑工程分包业的不断发展，从而提升中国建筑业的核心竞争力。

参考文献：

[1]王钧，刘敏. 建筑工程项目分包管理浅析[J]. 山西建筑，2007（34）.

工程项目分包管理范文第12篇

建筑工程项目分承包管理方式的探讨 闻迅 关键词：项目、项目管理、总承包商（总包商）、分承包商（分包商）、建筑市场分包体系、矩阵式组织结构、合同管理、目标管理提要：随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。 一.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点（一）项目的概念 “项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。” 德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。” （二）项目的特征 1.独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。 2. 生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。 3.明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。 4.系统组织项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统，并且项目都是在有组织的背景下产生的，如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的，所以项目是一个有组织的整体系统。 5.不确定性项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显着特征。 6.渐进明细 “渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。（三）项目管理项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。 (四)我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点： 1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。 2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。 3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。 4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。 以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。 二. 建筑工程项目加强分承包管理的必要性 （一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势 1. 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。 2. 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。 3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。 （二）建筑企业的专业化趋势 1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。 2.降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。 3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。 （三）国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。 三.分承包管理模式的探讨 （一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。 1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。 2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。 3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。 笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。 （二）组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图： 上图说明：总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构：如下图所示 矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。 由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。 （三）合同管理（分包） 1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型： 1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种： a. 总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。 b. 总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。 1.2单价合同 a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。 b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同 c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。 1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。 a.成本加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。 b.成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。 c.成本加目标奖金合同即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。 d.最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。 e.成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。 2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划—合同范围确定—询价（招投标）—合同谈判—形成合同文件 2.1 分包计划分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是，一可将项目的工作进行细化管理，二可便于送业主审核和协调指定分包，三能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。 2.2 确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。 2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商： a．报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。 b.技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。 c.财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。 d.信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。 2.4 合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清： a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。 b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。 c.甲乙方责任和义务 d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定 e.支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。 f.风险和保险 g.争端和仲裁 2.4形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。 3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点： 3.1不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有下列管理过程来实现： a.实施计划 以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划； b.检查绩效 不断检查分包商是否按计划展开工作； c.质量控制 监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定； d.变更控制 因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。 3.2验收交接和缺陷修补 a.合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。 b.缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。 3.3合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内，一般14天，予以回复，否则视为默认。 3.4合同支付合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%……；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付；有时，工程后期因工作零星或难度大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。 3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。必须在合同之初，明确合理分担风险，在总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面，总包商一般承担了较多的风险，其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然环境等，对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。 3.6索赔、争端、仲裁 a.索赔时总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知，随即提报索赔资料，42天内报送完整的索赔报告，索赔报告应包括：概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力，如未能在28天内发出索赔通知，赔偿责任将被解除。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。如遇连续的事件，应及时的在索赔事件发生时，发出索赔通知，并提交临时报告，在索赔事件结束后28天内提交最终详细报告。索赔批准应是书面的批准，分包商有权得到能足以证明其损失的次部分费用。注意违反索赔的有关规定的违约行为，将影响索赔结果。 b.争端一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方或组织予以裁决，第三方的选择应得到双方认可。 c.仲裁当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。 以上关于合同执行的看法，仅仅是合同管理知识的冰山一角，笔者无力综合归纳，如有需要，应查阅相关书籍。 4. 合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。 4.1合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表，合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。 4.2合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。 （四）分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作： 1 质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。 1.1.确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。 2.2.柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。 ①顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点； ②领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标； ③全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局； ④系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患； ⑤过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标； ⑥持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划； ⑦基于事实的决策：实事求是； ⑧供方受益：笔者经验感受，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。 2 进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作： 2.1.制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。 2.2.整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。 2.3.动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。 3安全文明施工根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点： a.明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标； b.注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促； c.作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。 4 总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战： 4.1.对分包商的激励 ①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。 ②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。” 另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。 ③任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。 4.2 团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。 ①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。 ②增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。 ③授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。 （五）实践中分包管理常见问题及应对措施 1 分包商工程质量不佳 1.1.分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。 1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。 2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。 3 分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。 4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。 5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒总包商：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。 （六）对未来建筑工程项目分包管理的探讨 1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。 6.2 组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。 3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。 4 分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。 四．结语 以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习借鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。

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工程项目分包管理范文第13篇

建筑工程项目分承包管理方式的探讨 闻迅 关键词：项目、项目管理、总承包商（总包商）、分承包商（分包商）、建筑市场分包体系、矩阵式组织结构、合同管理、目标管理提要：随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。 一.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点（一）项目的概念 “项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。” 德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有? ㄒ恍缘娜挝瘛＃ň哂性ざ?勘辏?咛宓氖奔洹⒉莆袢肆?推渌?拗铺跫??哂凶?诺淖橹??！?nbsp;（二）项目的特征 1.独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。 2. 生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。 3.明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。 4.系统组织项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统，并且项目都是在有组织的背景下产生的，如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的，所以项目是一个有组织的整体系统。 5.不确定性项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显着特征。 6.渐进明细 “渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。（三）项目管理项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源? 芾怼⒐低ü芾怼a href=//shiti.7139.com/3035/ target=_blank class=infotextkey>综合计?芾怼1冉铣S玫南钅抗芾砉ぞ撸?纭巴?缂苹?际酢a href=//www.7139.com/ target=_blank class=infotextkey>资源平衡技术、挣值法?瘸杀痉治觥?BS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。 (四)我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点： 1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。 2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。 3.建筑工程项目目? 杲弦酌魅罚?嗍敌心勘旯芾恚?勘晗喽晕榷ńㄖ?こ滔钅拷现?渌?际蹩?⑾钅浚?勘杲衔榷ǎ?ㄖ?こ滔钅炕?芾硪咽敌卸嗄辏??哿朔岣坏淖柿虾途?椋??韵钅磕勘暌话忝魅罚?ㄖ?こ滔钅抗芾硪捕嗍?捎媚勘晔降脑鹑纬邪?芾怼?nbsp;4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。 以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。 二. 建筑工程项目加强分承包管理的必要性 （一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势 1. 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。 2. 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。 3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。 （二）建筑企业的专业化趋势 1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能? Γ?嵘?芾聿愦蔚男枰??笮徒ㄖ?笠当亟?Φ舻投松??试矗?ㄗ⒂谙钅抗芾怼6宰ㄒ捣职?游榛蚶臀穸永此担?捎诠丝鸵?蟮奶岣撸?岣吖芾砟芰Γ?嘤?判愕淖ㄒ导际跞嗽保?褂没?瞪璞福?岣咦ㄒ祷?┕つ芰κ潜赜芍?贰＠臀穸咏?⑸?只??臀穸又械挠判愎芾砗图际跞嗽苯?鸾ノ榷ㄏ吕矗?晌?潭ǖ闹耙等嗽保??桥┟窆ぃ?臀穸咏?勺陨砑际豕芾砟芰Φ牟钜欤?只??蟠笮⌒〉淖ㄒ党邪?笠担?茸呃臀癯邪??肿咦ㄏ罟こ坛邪?牡缆贰Wㄒ凳┕つ芰κ亲ㄒ捣职?笠档暮诵木赫?Α?nbsp;2.降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。 3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场? 谢袢「?嗟囊滴瘢?庋?淦笠等肆Α⑸璞伏a href=//www.7139.com/ target=_blank class=infotextkey>资源能得到?嗟睦?茫????侍岣摺＠?笤黾樱??黾悠涠钥狗缦蘸陀Χ员浠?哪芰Α6陨缁崂此担?ㄒ祷?止ぃ?更a href=//www.7139.com/ target=_blank class=infotextkey>资源的?酶?行?剩?嘤嗟南?募跎伲??〉氖┕つ芰μ岣撸?跎倭酥苯拥纳??镏氏?模?涑衫?蟠⒋嫫鹄矗?缁嵘??⒄棺苁窍顸a href=//www.7139.com/ target=_blank class=infotextkey>资源的?咝Ю?梅⒄沟摹?nbsp;（三）国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。  建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。 三.分承包管理模式的探讨 （一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。 1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。 2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。 3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。 笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。 （二）组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图： 上图说明：总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包? 棠诓吭蚴且恢中姓?墓叵怠7职?滔钅客哦邮艿嚼醋宰馨?胶推笠瞪霞兜乃?亍肮芾怼惫叵怠；?谡庵痔氐悖?馨?皆诖丝刹捎镁卣笫降淖橹?芾斫峁梗喝缦峦妓??nbsp;矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。 由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。 （三）合同管理（分包） 1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型： 1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标? ?螅?胝斜攴酱锍梢桓鲎芗郏?谧芗鄹裣峦瓿珊贤?娑?谌荨W芗酆贤?忠韵录钢郑?nbsp;a. 总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。 b. 总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。 1.2单价合同 a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。 b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同 c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。 1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。 a.成本加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。 b.成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。 c.成本加目标奖金合同即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。 d.最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。 e.成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。 2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划—? 贤?段?范ā??郏ㄕ型侗辏??贤?概小?纬珊贤?募?nbsp;2.1 分包计划分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是，一可将项目的工作进行细化管理，二可便于送业主审核和协调指定分包，三能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。 2.2 确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。 2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商： a．报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。 b.技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。 c.财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。 d.信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。 2.4 合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清： a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。 b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费? 谩?nbsp;c.甲乙方责任和义务 d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定 e.支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。 f.风险和保险 g.争端和仲裁 2.4形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。 3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点： 3.1不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有下列管理过程来实现： a.实施计划 以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划； b.检查绩效 不断检查分包商是否按计划展开工作； c.质量控制 监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定； d.变更控制 因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。 3.2验收

工程项目分包管理范文第14篇

建筑工程项目分承包管理方式的探讨 建筑工程项目分承包管理方式的探讨 建筑工程项目分承包管理方式的探讨 建筑工程项目分承包管理方式的探讨 闻迅 关键词：项目、项目管理、总承包商（总包商）、分承包商（分包商）、建筑市场分包体系、矩阵式组织结构、合同管理、目标管理提要：随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。 一.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点（一）项目的概念 “项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。” 德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有? ㄒ恍缘娜挝瘛＃ň哂性ざ勘辏咛宓氖奔洹⒉莆袢肆推渌拗铺跫哂凶诺淖橹！?nbsp;（二）项目的特征 1.独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。 2. 生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。 3.明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。 4.系统组织项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统，并且项目都是在有组织的背景下产生的，如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的，所以项目是一个有组织的整体系统。 5.不确定性项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显着特征。 6.渐进明细 “渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。（三）项目管理项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源? 芾怼⒐低ü芾怼⒆酆霞苹芾怼1冉铣S玫南钅抗芾砉ぞ撸纭巴缂苹际酢⒆试雌胶饧际酢⒄踔捣ń瘸杀痉治觥BS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。 (四)我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点： 1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。 2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。 3.建筑工程项目目? 杲弦酌魅罚嗍敌心勘旯芾恚勘晗喽晕榷ńㄖこ滔钅拷现渌际蹩⑾钅浚勘杲衔榷ǎㄖこ滔钅炕芾硪咽敌卸嗄辏哿朔岣坏淖柿虾途椋韵钅磕勘暌话忝魅罚ㄖこ滔钅抗芾硪捕嗍捎媚勘晔降脑鹑纬邪芾怼?nbsp;4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。 以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。 二. 建筑工程项目加强分承包管理的必要性 （一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势 1. 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。 2. 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。 3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。 （二）建筑企业的专业化趋势 1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能? Γ嵘芾聿愦蔚男枰笮徒ㄖ笠当亟Φ舻投松试矗ㄗ⒂谙钅抗芾怼6宰ㄒ捣职游榛蚶臀穸永此担捎诠丝鸵蟮奶岣撸岣吖芾砟芰Γ嘤判愕淖ㄒ导际跞嗽保褂没瞪璞福岣咦ㄒ祷┕つ芰κ潜赜芍贰＠臀穸咏⑸只臀穸又械挠判愎芾砗图际跞嗽苯鸾ノ榷ㄏ吕矗晌潭ǖ闹耙等嗽保桥┟窆ぃ臀穸咏勺陨砑际豕芾砟芰Φ牟钜欤只蟠笮⌒〉淖ㄒ党邪笠担茸呃臀癯邪肿咦ㄏ罟こ坛邪牡缆贰Wㄒ凳┕つ芰κ亲ㄒ捣职笠档暮诵木赫Α?nbsp;2.降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。 3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场? 谢袢「嗟囊滴瘢庋淦笠等肆Α⑸璞缸试茨艿玫礁嗟睦茫侍岣摺＠笤黾樱黾悠涠钥狗缦蘸陀Χ员浠哪芰Α6陨缁崂此担ㄒ祷止ぃ棺试吹睦酶行剩嘤嗟南募跎伲〉氖┕つ芰μ岣撸跎倭酥苯拥纳镏氏模涑衫蟠⒋嫫鹄矗缁嵘⒄棺苁窍蜃试吹母咝Ю梅⒄沟摹?nbsp;（三）国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。 三.分承包管理模式的探讨 （一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。 1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。 2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。 3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。 笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。 （二）组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图： 上图说明：总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包? 棠诓吭蚴且恢中姓墓叵怠7职滔钅客哦邮艿嚼醋宰馨胶推笠瞪霞兜乃亍肮芾怼惫叵怠；谡庵痔氐悖馨皆诖丝刹捎镁卣笫降淖橹芾斫峁梗喝缦峦妓?nbsp;矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。 由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。 （三）合同管理（分包） 1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型： 1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标? 螅胝斜攴酱锍梢桓鲎芗郏谧芗鄹裣峦瓿珊贤娑谌荨W芗酆贤忠韵录钢郑?nbsp;a. 总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。 b. 总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。 1.2单价合同 a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。 b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同 c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。 1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。 a.成本加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。 b.成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。 c.成本加目标奖金合同即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。 d.最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。 e.成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。 2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划—? 贤段范ā郏ㄕ型侗辏贤概小纬珊贤募?nbsp;2.1 分包计划分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是，一可将项目的工作进行细化管理，二可便于送业主审核和协调指定分包，三能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。 2.2 确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。 2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商： a．报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。 b.技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。 c.财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。 d.信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。 2.4 合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清： a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。 b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费? 谩?nbsp;c.甲乙方责任和义务 d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定 e.支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。 f.风险和保险 g.争端和仲裁 2.4形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。 3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点： 3.1不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有下列管理过程来实现： a.实施计划 以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划； b.检查绩效 不断检查分包商是否按计划展开工作； c.质量控制 监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定； d.变更控制 因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。 3.2验收

工程项目分包管理范文第15篇

【关键词】工程承包 合同 分包管理

由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。

一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性

1.建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

（1）社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

（3）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

2.建筑企业的专业化趋势

（1）为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

（2）降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

（3）提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

3.建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。

二、实践中分包管理常见问题及应对措施

1.分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

2.分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。

3.分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4.分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5.总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨

1.专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2.组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3.管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4.分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分

包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

四、结语

由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。在项目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，将会有更为广阔的天地。