工程项目管理目标范文
工程项目管理目标范文第1篇
实行工程项目的目标管理，是通信工程项目管理的重要内容，是现代管理制度的重要形式，是当前工程建设中的一种先进的管理模式。基本内涵就是将目标管理理论和工程项目管理理论有机结合，运用于通信工程建设。通过以终为始的目标的控制来管理通信工程建设全过程，按时、保质、低成本地达成通信工程建设的最终目标。具体分析目标管理在通信工程项目实施中是否必要和可行，之前需要简要了解工程项目管理的特点和内涵。工程项目管理理论，经过多年的探索实践，渗入各行各业，初步形成了以招标投标制、合同管理制、项目法人责任制和建设监理制为标志的现代先进的管理制度，在我国经济建设中发挥了重要作用。具体到通信工程管理方面，在与我国传统文化和国有体制结合落地实践中，仍然存在诸多现实问题需要探索解决，例如在招投标工作中的组织目标不准确，常常以价格为导向，忽视了技术标准、器材质量及成本等重要因素，造成通信领域的“豆腐渣”工程。又如通信工程的监理制度，业主常以低价格中标且求快求政绩，专业监理人员配置数量少，素质不达标，无法完成业主所委托的监理任务，“走过场”现象普遍，使得工程管理变形走样。同时，通信工程项目管理有其自身的独特性，需标准化与合理化相调和，根据工程实际情况，合理灵活地寻找应对措施，适应信息时代动态的、不断变化的新情况。
(1)通信工程项目的特点
通信工程项目具有5T的特征，具体为一次性、时限性、时序性、时效性、技术性。通信工程项目是系统性工程，由相互关联的各项子项目组成，工程中各子项目必须按一定程序有机地耦合执行。除上述特点外，通信工程项目还具有规模大、占用资金多、牵涉面广和管理复杂等特点。
(2)通信工程的目标管理
目标是一切管理活动的出发点，是一切管理活动的归宿，也是实施工程考核管理依据。由于通信工程项目具有庞大性和复杂性的特点，其总目标往往需要分解为若干个子目标来完成。因此，目标管理具有多层次子项目和多层次组织协同运作的特点。子目标执行的控制和管理，有效处理好组织、群体甚至个人之间的利益冲突，使项目团队围绕总目标达成行动的一致性，尤为重要。在项目规划阶段，做好目标的层次体系分解和相关组织层次体系责任界面设计，是项目成功的先决条件。通信工程项目目标具有层次性、多重性、网络性及时效性等特点。通信工程项目的目标管理，还表现在项目资金预算的限制上，如何进行合理资金分配并取得效益最大化，是工程总目标的重要管理点所在。具体项目资金预算的目标管理通常涉及项目成本、进度及质量三个方面。
(3)实施通信工程项目目标管理的必要性
目标管理是通过过程管理而达成的，在此过程中，组织上下级责任目标分解，并以此作为指挥棒，指导经营指标设定、绩效评估和奖惩机制制定。以往的通信工程项目管理方式存在诸多弊端，设计、施工、监理等分工责任不清，缺乏必要的制衡机制，例如由建设单位委托设计工程师和监理工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计；在设计阶段进行设备和施工招标文件准备，随后通过招标确定承包商；设备及材料由承包商负责采购，项目设计工程师和监理工程师与承包商没有合同关系，但承担建设单位委托其负责管理和协调工作。这些方式的缺点反映在项目管理上，表现为项目周期长、建设单位管理费较高、前期投入较高、施工变更时易引起较多索赔、总体费用预算失控、项目效益无法保障。实行工程项目目标管理后，从上到下都有各自的工作目标，同步设立工程进度、成本、质量标准，各层管理人员只要严格按照分层目标进行管理，就能保证项目顺利进行，达到预期效果。因此，实行通信工程项目目标管理，对工程建设的顺利进行和工程的效益保障是十分必要的。
2通信工程实行目标管理的前提条件和主要程序
2.1通信工程实行目标管理的前提条件高效执行目标管理，主要有以下前提条件
(1)每一位管理者，都应该具备良好的项目管理能力和经验，掌握SMART项目分解和管理原则，把具体的、可衡量的、能达成的、考虑到相关性的、有明确时间要求的目标层层分解。项目经理、设计人员、施工班组、监理人员等在各自领域中都有其明确子目标并协同运作，确保大的目标得以实现。(2)质量标准和成本预算也要按目标管理，分解到班组和个人，不同的程序或工序中有不同的专业目标和技术保障措施，同时做好风险储备，以应对不确定的风险。(3)IT高效管理，通信工程目标管理大数据化，把项目管理的各个监控点设计数据化，通过IT工具，建立起进度、质量、成本信息管理综合平台，把有效性管理透明化。(4)建立例行的基于数据的汇报沟通机制，问题和不确定风险集中协同处理，避免组织运作中的布朗运动。(5)结果评价及时激励。对于目标的实现，对质量、时间、进度、成本等过程进行综合评定并及时激励，以激发全员对目标管理的最大热忱和整体组织持续高效运作。
2.2通信工程项目实行目标管理的主要程序
(1)确立目标。根据通信工程项目的性质、任务、投资额、工程时限、施工队伍等情况，确定工程项目管理总体目标。例如某电信公司新建交换设备工程的工程项目目标确立图解，如图1所示。(2)分解子目标。根据总目标和组织层级特点，采用自顶向下和自底向上的方法，协调一致设立分层级子目标，明确各层级的职责目标及考核标准。
2.3建立科学的检查、考核、验收制度，完善调控手段和措施
为了确保各项目标的实现，需要对目标实施的进度情况、质量情况、均衡情况、落实情况、目标对策（措施）的落实情况以及需要检查的其他问题，按照目标管理计划要求进行检查。
3通信工程实施目标管理存在的问题及解决思路
由于通信工程建设项目具有5T的特点，我国又处于宽带建设、互联网建设、云计算/大数据建设等信息新时代，通信工程建设的新挑战已经摆在我们面前，现有工程建设单位管理人员急需专业能力提升和管理业务能力转型。摒弃传统守旧的管理方法，全面实施目标管理转型成为通信工程项目管理的重点。
3.1进一步提高对目标管理重要意义的认识，增强实施目标管理的自觉性
在青海省通信工程建设实践中，我们提出了“向目标管理要效益”口号。多年的实践证明，实行目标管理后，充分调动各级干部和全体员工的积极性和创造性，组织整体合力，已经形成对工程各个环节的考核、监督、检查和验收标准的体系化，在目标管理的牵引下，使业绩的评价更加公开、公平、合理，项目成功与员工收益有效挂钩，进而使通信工程项目管理提高到新的水平。
3.2进一步完善目标管理制度
结合新时代背景要求，为了进一步完善目标管理制度，根据青海省通信工程建设的实际情况，摸索出目标管理+的管理新方向。在合同、招投标、工程技术、工程质量、工程成本预算核算等方面全面推行目标管理。(1)加强合同目标管理。通过与承包人或供应商签订合同的形式，将工程项目的任务和目标分解后，由承包人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程项目的部分任务和目标服务。合同的有关条款就是一种控制和约束手段，同时也是体现合同双方利益的依据。(2)加强招投标目标管理。在年度总目标分解的牵引下，把工程项目的任务分解为若干子项目，给予资质符合要求并能承诺满足各项指标的承包公司开放参与竞标。同时，将机电设备和主要材料分类后给予符合技术要求、价格合理、售后服务好的供应商参与投标。妥善提升主要材料的供货质量、供货时间、建筑安装工程的施工质量、工期和工程造价等子项目指标的实现。(3)加强工程技术目标管理。工程技术的目标管理，涉及技术准备阶段、工程实施、新技术开发、资料归档等方面。所有这些子项目目标管理的推行，有助于不断提高技术管理人员的技术管理水平，保证工程项目施工秩序和质量，确保工程项目各项技术指标的实现。(4)加强施工质量目标管理。施工质量的目标管理，包括对有关单位的资质审查、进度过程中质量检查、工程完工质量的评定、建立日常质量管理制度等方面。按质量管理层次实行分级子目标管理，强化验收制度、第三方认证制度以及质量事故处理制度的不断自我完善。(5)加强工程项目的成本目标管理。工程项目的成本目标管理涉及施工过程中，对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作。包括成本目标分解、编制成本控制计划、采取技术措施控制项目成本、实行计划与资金的动态管理等。同时尽量减少索赔事项的发生，要求把指挥和决策的失误等问题数据化管理，列入管理考核要素。(6)风险防范的目标管理。通信工程项目风险防范是项目目标管理实施过程中一项重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一项工作。通过量化风险管理目标，强化风险考核意识，建立起整体风险防控机制。
3.3抓好项目目标管理的实施和检查工作
首先，目标管理制定必须符合实际，建设程序必须科学化、规范化。目标管理必须系统化，包括组织实施，检验结果，PDCA（计划Plan-执行Do-检查Check-调整Adjust）新的循环。做到目标测定和评价更加公开、公正、合理，通过合理的激励手段，配合严格考核和奖惩制度，不断把项目文化和质量文化的建设深入开展起来。
3.4重视团队建设，加强团队合作，更好地发挥团队作用
从高层管理者到普通职工都要积极参与到目标管理中来。组织员工参与并强化“以人为本”的主动式管理。注重创新和团队合作是通信工程项目建设文化的精髓，文化融合导致项目管理的自觉行为。文化融合依赖于具体的目标管理活动，目标管理必须以组织的核心价值观为准则，同时注重管理团队的综合素质围绕目标管理要求，不断提升自身水平。
3.5建立健全管理网络，提高科学化、信息化管理水平
工程项目管理目标范文第2篇
关键词：建筑工程；项目；目标管理
Abstract: this paper, based on his years of experience in the construction project of the target management related problems are analyzed and discussed, and put forward their views and comments, only supplies the reference.
Keywords: building engineering; Project; Target management
中图分类号： TU198 文献标识码：A 文章编号：
1 前言
目标管理(Management by Objectives；MBO)系现代管理之父彼得•德鲁克(Peter Drucker) 于1954年所提出,是一种以建立目标体系为基础的管理程序,特别强调员工与上司共同参与设定具体确实又能客观衡量成果的一种管理理念,它是现代企业管理中的一个重要概念,指通过建立与设计一套适合企业自身需求的目标管理体系,将企业的总目标转换为各部门,乃至各个员工的分目标,通过有效的组织、沟通与协调,引导个人目标与企业总体目标的有机融合,最终实现组织的目标。改革开放以后,这些西方先进的管理方法和理论传到了中国。
2 目标管理近年在我国的发展
上世纪八十年代中期,随着我国与国际接轨及改革开放的不断深入,工程总承包的管理模式亦随之引入国内的建设行业,目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说,经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订,并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合,使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上,把企业职工吸引到企业经营活动中来。
构建科学的“组织领导”系统是实施目标管理的基础,可以推动目标的完成,增强对组织目标的执行力度，以实现“团队合作式”目标管理。目标管理工作组织与实施的管理机构是目标管理领导小组,负责指标的制订,考核工作的具体实施及考核结果的最终审定等；
3 目标管理的具体实施
3.1 制定目标
首先是要作好准备,这包括对必须对目前项目施工生产任务的实际情况的熟知，根据项目的自身能到位的管理人员情况、现有或能调配的劳动力、材料和机械配置、施工方案是否确定、施工过程中的天气情况、是否还有其他不利工程施工的因素,项目管理层必须尽快制定工程的战略性目标,然后根据批准的战略目标在各级管理层制定试探性的策略目标,并交由各级管理人员提出各种建议,相互进行讨论并修改达成一致,最后就各项目标和评价标准达成共识,完成工程的目标体系。如在东北某动车所的施工过程中，项目部9月底才收到施工图纸，由于工期紧、任务重、多家公司交叉施工、天气寒冷等，项目部用了一周的时间进行分析情况、明确项目管理分工、确定劳务公司、组织人员进场，并根据实际情况考虑东北天气寒冷情况及时调整工序并采取冬季施工措施，经过三轮的讨论制定了项目部的第一个年度战略性目标。在天气允许的情况下30天内必须完成主体结构湿作业施工，然后进行不受温度影响的钢结构施工，并将焊接工艺变更为螺栓连接，且将室外影响其他单位后续工作的地下工程要全部施工完成。
3.2 分解目标
即将项目部制定的目标体系进行分解细化,分别下达至部门,直至个人。在分解时,注意目标的量化,也就是通常所说的数量目标,所有目标都可以通过一个具体的数字来衡量,这样对于管理者的执行提供了方便,也为总结时的绩效考核提供依据。
项目部下属的部门主要是职能部门,其主要职责是配合各项目部顺利完成年度任务,实现公司年度产值,其一般员工必须配置到相关的项目中,全职或兼职承担项目的职责,或代表公司协调相关项目的工作。除全职担任项目的项目经理、总工程师、工程负责人、安全负责人、质量负责人、预算负责人、物质设备负责人、综合管理负责人等关键岗位外,项目部其他人员按照项目部的分工每人都有分解到指标，全员参与。如在某动车所的施工过程中，由于项目施工任务地域跨度非常大，所以在工程管理上项目部将工程按地域分解成西站区域、存车场、动车检查库、其他附属房屋、室外管线施工五个工程组，每个组一个工程、技术负责人，全面负责各自的施工区域内安全、进度、质量和施工协调工作，然后通过项目部的每天的例会进行总结和纠偏。
3.3 实现目标
任何一个工程项目的实施均要求其在限定的时间内,在限定的资源条件下,以尽可能快的速度达到预定的功能性要求,圆满完成项目任务。
在一般监督下为实现目标进行过程管理，这主要是职工的自我管理和自我控制,上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。在项目的实施过程中,执行者按照颁布的目标进行管理与控制,监督者亦按照目标检查其执行情况,并要求执行者对目标的异常情况进行解释,并提供改进的措施和建议，关键是变被动控制变为主动控制。任意一个工程,在合同签定后,项目部应按照投标报价的图纸进行施工,对于工程实施中发现的图纸与现场不符的情况,或由发包方提出的修改,应由质项目负责人确认,并提出对质量或工期的影响,向发包方提出相关的增加费用或延长工期要求,以确保整个项目整体目标的实现,特别是保障其预期效益的实现。以项目部中的预算负责人为例,其主要职责是对项目的成本全面负责,一方面是对材料采购、设备租赁、人工雇用、临时设施的投入等将合同额进行细分和分项采购,另一方面,对实施过程中的每一项指令和变更,及时提出报价,争取及时支付,而在工程竣工后,需整合工程资料提出结算,确保项目部的利益最大化。
3.4 考核目标
即对成果进行检查和评价,把实现的成果同原来制定的目标相比较,为下一阶段制定目标,修订计划提供依据和基础。
经过四个阶段的循环往复,不断提高管理工作的质量。
4 成功实施目标管理的条件
项目部应用目标管理法必须要清楚项目部的总目标、部门目标和岗位个人目标。在进行目标管理过程中,要求项目部不但要将工程总目标按时限进行分解,而且还要对工程总目标按部门和岗位个人进行量化分解,使项目部各岗位员工明确期间工作目标。通明确目标的可执行性和操作系统性,为下一步员工的具体执行性计划的制定打下基础。要使目标管理方法成功,还必须注意以下几点:
(1)要由项目部主要负责人和各部门负责人共同制定高级策略目标；
(2)全体职工应积极参加目标的制定和实现过程；
(3)各种资料要充分；
(4)管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；
(5)对实行目标管理而带来的风险应予以激励；
(6)对职工要有信心。同时,在运用目标管理方法时,也要防止一些偏差出现,比如: 不宜过份强调定量指标,忽视定性的内容,要根据多变的环境及时调整目标等。
5 结束语
工程项目管理目标范文第3篇
建设工程项目目标管理的全过程是由一个个循环过程所组成的，而循环控制要持续到项目建成动用。在控制过程中，都要经过投入、转换、反馈、对比、纠正等基本环节（图2）。如果缺少这些基本环节中的某一个，动态控制过程就不健全，就会降低控制的有效性。
1．按计划要求投入
控制过程首先从投入开始。一项计划能否顺利地实现，基本条件是能否按计划所要求的人力、材料、设备、机具、方法和信息等进行投入。计划确定的资源数量、质量和投入的时间是保证计划实施的基本条件，也是实现计划目标的基本保障。
2．做好转换过程的控制工作
建设工程项目的实现总是要经由投入到产出的转换过程。正是由于这样的转换，才使投入的人、财、物、方法、信息转变为产出品，如设计图纸、分项(分部)工程、单位工程，最终输出完整的工程项目。在转换过程中，计划的执行往往会受到来自外部环境和内部系统多因素的干扰，造成实际进展情况偏离计划轨道。而这类干扰往往是潜在的，未被人们所预料或人们无法预料的。同时，由于计划本身不可避免地存在着程度不同的问题，因而造成实际输出结果与期望输出结果之间发生偏离。为此，项目管理人员应当做好“转换”过程的控制工作：跟踪了解工程实际进展情况，掌握工程转换的第一手资料，为今后分析偏差原因，确定纠正措施提供可靠依据。同时，对于那些可以及时解决的问题，采取“即时控制”措施，及时纠正偏差，避免“积重难返”。
3．控制的基础工作反馈
反馈是控制的基础工作。对于一项即使认为制定得相当完善的计划，项目管理人员也难以对其运行结果有百分之百的把握。因为在计划的实施过程中，实际情况的变化是绝对的，不变是相对的。每个变化都会对预定目标的实现带来一定的影响。因此，项目管理人员必须在计划与执行之间建立密切的联系，及时捕捉工程进展信息并反馈给控制部门，为控制服务。
为使信息反馈能够有效地配合控制的各项工作，使整个控制过程流畅地进行，需要设计信息反馈系统。它可以根据需要建立信息来源和供应程序，使每个控制和管理部门都能及时获得所需要的信息。
4．对比目标以确定是否偏离
对比是将实际目标成果与计划目标成果相比较，以确定是否有偏离。对比工作首先是收集工程实施成果并加以分类、归纳，形成与计划目标相对应的目标值，以便进行比较。其次是比较结果进行分析，判断实际目标成果是否出现偏离。例如，某网络进度计划在实施过程中，发现其中一项工作比计划要求拖延了一段时间，如果该工作是关键工作，或者虽然不是关键工作，但它拖延的时间超过了项目的总时差，那么这种拖延肯定影响了总计划工期，对此工作必须采取纠偏措施。如果未发生偏离或所发生的偏离属于允许范围之内，则可以继续按原计划实施。
5．取得纠正控制效果
当出现实际目标成果偏离计划目标的情况时，就需要采取措施加以纠正。如果是轻度偏离，通常可采用较简单的措施进行纠偏。如果目标有较大偏离时，则需要改变局部计划才能使计划目标得以实现。如果已经确定的计划目标不能实现，那就需要重新确定目标，然后根据新目标制定新计划，使工程在新的计划状态下运行。当然，最好的纠偏方法是把管理的各项职能结合起来，采取系统的办法。这不仅需要在计划上做文章，还要在组织、人员配备、领导等方面做文章。
项目实施过程的每一次控制循环结束都有可能使工程呈现出一种新的状态，或者是重新修订计划，或者是重新调整目标，使其工程项目在这种新状态下继续开展。
二、工程建设项目目标管理控制的内容
1． 进度控制
工程项目进度控制是指在实现建设项目总目标的过程中，为使工程建设的实际进度符合项目进度计划的要求，使项目按计划要求的时间动用而开展的有关监督管理活动。工程项目进度控制的总目标就是项目最终动用的计划时间，也就是工业项目负荷联动试车成功、民用项目交付使用的计划时间。由此可见，工程项目进度控制是对工程项目从策划与决策开始，经设计与施工，直至竣工验收交付使用为止全过程的控制。
事前控制主要内容是编制或审核项目实施总进度计划。审核项目的阶段性计划。制定或审核材料供应采购计划，寻找出进度控制点，确定完成日期。
事中控制主要是建立反映工程进度情况的日记，进行工程进度检查对比，对有关进度及时计量并进行签证，召开现场进度协调会等。
事后控制当实际进度和计划发生差异时，必须及时制定对策。首先制定保证不突破总工期的对策措施，包括组织措施、技术措施、经济措施等。其次制定总工期突破后的补救措施，然后调整其他计划，建立新的计划，并按其实施。
2．质量控制。
工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目总目标的过程中，为满足项目总体质量要求所开展的有关监督管理活动。其任务是通过建立健全有效的质量监督工作体系，认真贯彻检查各种规章制度的执行，随时检查质量目标与实际目标的一致性，来确保项目质量达到预期制定的标准和等级要求。在工程项目的三大目标控制当中，质量控制是主题，项目质量永远是考察和评价项目成功与否的首要方面。
事前控制首先掌握质量控制的技术标准和依据，制定保证质量的各种措施，对承揽项目任务的单位进行资质审查，对涉及项目质量的材料进行验收和控制，对设备进行预检控制，对有关的计划和方案进行审查。
事中控制首先对工艺质量进行控制，然后对工序交接、隐蔽工程检查、设计的变更审核、质量事故的处理、在质量和技术签证等进行控制，对出现违反质量规定的事件、容易形成质量隐患的做法立即采取措施予以制止。建立实施质量日记、现场质量协调会、质量汇报会等制度以了解和掌握质量动态，及时处理质量问题。
事后控制通过项目的阶段验收和竣工验收、技术资料整理、文件档案的建立来实现。
3．投资控制
工程项目投资控制是指整个项目的实施阶段开展管理活动。项目投资费用是由项目合同界定的，因此应在满足项目的使用功能、质量要求和工期要求的前提下，阶段性检查费用的支出状况，控制费用支付不超过规定值，并严格审核设计的修改和工程的变更，实现项目实际投资不超过计划投资。
事前控制主要进行风险预测，采取相应的防范措施。熟悉项目设计图纸与设计要求，分析项目价格构成因素，事前分析费用最容易突破的环节，从而明确投资控制的重点。
事中控制定期检查和对照费用支付情况，定期或不定期对项目费用超支或节约情况做出分析，并提出改进方案，完善信息制度，掌握国家调价范围和幅度。
事后控制审核工程结算书，公正地处理索赔。
三、工程建设项目目标管理的控制措施
为了取得目标控制的理想成果，应从多方面采取措施对项目实施控制。
1、 组织措施
各部门职能人员，要按计划要求监督投入的劳动力、机具、设备、材料，经常到现场巡视、检查运行情况，对工程信息的收集、加工、整理、反馈，发现和预测目标偏差，采取纠正措施等，都需要事先落实控制的组织机构，委任执行人员，授予相应职权，明确任务、权利和责任，制定工作考核标准，并力求使之一体化运行。在控制过程中需要考虑采取的措施有：充实控制机构，挑选与其工作相称的人员；对工作进行考评、评估、改进、挖掘潜在工作能力、加强相互沟通；在控制过程中激励人们以调动和发挥他们实现目标的积极性、创造性；以及培养人员等。
2．技术措施
控制在很大程度上要通过技术来解决问题。为了对项目目标实施有效的控制，要对多个可能的主要技术方案进行技术可行性分析，对各种技术数据进行审核、比较，事先确定设计方案的评选原则，通过科学试验确定新材料、新工艺、新设备、新结构的适用性，对各投标文件中的主要技术方案做必要的论证，对施工组织设计进行审查，并想方设法在整个项目实施阶段寻求节约投资、保障工期和质量的技术措施。为使计划能够达到期望的目标，需要依靠掌握特定技术的人，需要采取一系列有效的技术措施，实现项目目标的有效控制。
3、经济措施
一个工程项目的建成动用，归根结底是一项投资的实现。从项目的提出到项目的实现，始终伴随着资金的筹集和使用工作。无论是对工程造价实施控制，还是对工程质量、进度实施控制，都离不开经济措施。为了理想地实现工程项目目标，项目管理人员要收集工程经济信息和数据，要对各种实现项目的计划进行资源、经济、财务诸方面的可行性分析，要对经常出现的各种设计变更和其他工程变更方案进行技术经济分析，以力求减少对计划目标实现的影响。要对工程概、预算进行审核，要编制资金使用计划，要对工程付款进行审查等。如果项目管理人员在目标控制时忽视了经济措施，不但使工程造价目标难以实现，而且会影响工程质量和进度目标的实现。
4、合同措施
工程项目管理目标范文第4篇
关键词：建筑工程；项目管理；策略措施
Abstract: With the socio-economic development of engineering construction programs continued to grow. At the same time, the construction market competition is becoming increasingly fierce, the new challenges and demands of the enterprise's comprehensive strength. In this context, building construction enterprises must strengthen the management of engineering projects, improve their management level, to achieve the overall goal of the project construction, and enhance the economic and social benefits to promote long-term development of the enterprise. This paper focuses on the analysis and discussion of enterprise project management, discusses building construction site management, construction safety management, and strengthening project management Several measures and recommendations for colleagues to provide references.Keywords: construction work; project management; strategic initiatives
中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
引言：建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容,不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。工程项目的管理水平在一定程度上直接影响着工程施工的顺利进行。在建筑市场竞争日趋激烈的今天，加强工程项目管理，对于项目建设总目标的实现至关重要，对于提升企业的综合实力、促进企业的长远稳定发展具有重要意义。
工程项目管理的重要性
所谓建筑工程项目管理就是指以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。加强工程建设项目管理，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。从项目开始到完成的整个过程，通过有效地控制与管理，促使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标的实现。总之，为了更好地实现工程建设目标，工程建设管理人员,必须要对工程项目管理的重要性给予足够的了解与重视。
实际工程项目中，必须要积极采用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，合理优化资源配置，促进项目总目标的实现，积极推进企业经济和社会效益的双赢。
施工现场管理
据相关统计表明，现阶段，国内大多数建设工程的工程事故都是由于施工现场管理不到位所引起的。正是由于施工现场管理不严，导致施工无序，施工人员缺乏文明意识，影响着工程的施工质量，甚至会引发恶性工程质量事故。
施工现场管理是工程项目管理的一个重要组成部分，它在一定程度上直接反映了承包商的管理水平和精神面貌。为了更好的提升施工企业的社会形象，项目部必须要采取有效地管理措施，对施工现场的管理给予足够的重视，将工程质量问题扼杀在萌芽状态，有效地保证工程施工的顺利进行。笔者建议应从以下几个方面入手，确保工程施工质量和安全：
一）加强“5S”管理
近年来，随着建筑业的发展，“5S”管理在越来越多的工程建筑过程中广泛应用开来，所谓“5S”管理就是指在生产现场对人、机、料、法等生产要素进行有效的管理。实施这一方法能够极大地提升工程的施工效率和工程质量，有效地减少浪费及施工安全事故的发生，此外，它也有利于进一步推行全面的质量管理措施。
总的来说，这一管理方法主要包括整理、整顿、清扫、清洁及素养这五个方面。所谓整理就是指要对施工现场进行全面的检查，确保施工现场的规范和整齐。在实际检查工作中，要严格依据物品的使用频率明确区分要和不要的物品，将没有必要的物品以及每天产生的废品及时予以清除，为施工现场腾出更大空间，进一步推进施工现场的标准化和规范化，为更好的展开其他管理和施工工作奠定坚实的基础。另外，在施工现场还要做好整顿工作，合理优化资源的配置，切实将工程施工所需要的人、事、物等明确定量和定位，提高施工效率，创建良好有序的工作环境。在实际管理过程中，如果发现施工现场物品摆放杂乱、随地乱扔等现象应及时督促相关人员进行整顿。此外，还要将不良品集中放置并制作相应的标识牌，为更好地进行管理提供便利。
另外，还要采取有效的管理措施，确保现场环境的整洁。在进行现现场管理的过程中，应及时对施工现场及机械设备等进行清扫，确保施工现场整洁干净，为施工人员创造愉快轻松的工作环境，在减少脏污影响工程质量的同时，避免施工现场混乱对施工人员心态的影响，进而影响施工安全和质量。对此，可以落实责任制度，根据施工班组、个人划分清扫责任区，并且要定期进行扫除和清理工作。
在日常的整理、整顿及清扫工作中，要尽可能实现制度化、公开化和透明化，最好制定相应的评比办法和奖惩制度，充分调动在现场的每一位员工的积极性。另外，管理人员还应注意严格区分施工现场生活区与作业区，确保环境整洁，避免遭受污染，为施工人员提供良好的休息场所。
工程项目管理目标范文第5篇
赵菁
【摘 要】 笔者认为,对工程项目目标管理原理和方法缺乏正确理解是工程项目目标管理效果差的主要原因。本文在重申目标管理的涵义和实施过程的基础上,给出了在工程项目这一具体管理情境下的目标管理的概念和特点。
【关键词】 目标管理;工程项目目标管理;目标体系
0引言
目标管理(Managementbyobjective,MBO)是20世纪50年代中期出现于美国,以泰勒的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度和方法。美国管理学家德鲁克由于在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”,从而被公认为是目标管理的创始人。自德鲁克之后,目标管理方面的著述和实证研究颇多,而这一管理制度和方法也逐渐被管理者作为管理技术之一应用到管理实践中。
随着我国改革开放的深入和国际化进程的日益加快,各行各业管理现代化的要求越来越迫切。如何用管理理论来指导社会各行各业的实践活动成为一个极具潜力的课题。把管理理论应用于工程项目实践,进行工程项目管理研究,早已成为建筑业专家学者的历史使命。众所周知,工程项目的目标有没有得到实现是评价一个工程项目成功与否的唯一标准。因此在工程项目管理实践如何用好目标管理理论则成为建筑业项目管理研究的重中之重。
1工程项目目标管理现状
工程项目是否成功的评价标准是看项目是否实现了其既定目标。目前工程项目资源短缺、管理粗放、效益低下现象有增无减,StandishGroup对8400余个项目的研究表明:
16的项目实现其目标;50的项目需要补救;34的项目彻底失败。为了更详细地了解情况的严重性,StandishGroup还进一步对438位项目工作人员进行了调查,其调查问题及结果见表1。据调查大多数工程项目之所以产生这些问题,要么是因为组织方面的问题,要么是对需求缺乏管理,或者是因为缺乏计划和控制,无出其外,然而笔者以为,不恰当的目标设置和不恰当的控制方法才是项目出现问题的主要原因,即不当的目标管理制度是使得情况日益恶化的根本原因。
2工程项目目标管理的内涵
杨文士等将目标管理定义为:“所谓的目标管理就是指:组织的最高层根据组织面临的形式和社会需要,制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标。然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。”
工程项目是具有一定的开始时间和结束时间,在一定的限制条件(时间、资金和特定功能)为完成特定任务而进行的一次性活动。工程项目管理则被英国建造学会定义为:“为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调,以满足委托人的要求,使项目得以在所要求的质量标准的基础上,在规定的时间内,在批准的费用预算内完成”。可见工程项目管理的目标就是保证工程项目目标的实现。
依据目标管理的定义以及工程项目和工程项目管理的特殊性,工程项目目标管理可作如下描述:工程项目管理层(通常指工程项目管理办公室)根据工程项目的情况分析和环境调查,协同项目各参与方提出工程项目目标因素,对目标因素进行详细设计和优化,制订出在整个工程项目的生命周期内所要达到的目标体系。并采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行性目标,然后将项目目标落实到具体的各责任人,把目标管理同职能管理高度结合起来,使目标与组织任务、组织结构相联系,建立由上而下,由整体到部分的目标管理体系。加强对目标责任人的业绩评价,鼓励组织成员竭尽全力圆满地完成他们的任务,并将项目目标落实到项目的各阶段,把项目目标作为可行性研究的尺度、作为项目技术设计和计划、实施控制的依据,最后又作为项目后评价的标准,使工程项目的计划和控制工作十分有效。
3工程项目目标管理的实施过程
一般来说,目标管理的基本过程包括:建立一套完整的目标体系,组织实施,检查和评价四个步骤。由于组织活动的性质不同,工程项目管理组织中的目标管理主要由项目目标体系建立和目标控制两个步骤组成。
3.1 目标体系的建立实行目标管理,首先要建立一套完整的目标体系。这项工作应从组织的最高层开始,然后由上而下地逐级确定目标,上下层目标之间通常是一种“目的—手段”的关系,上一层的目标需要一定的手段来实现,这些手段就成为下一层的目标,顺推下去直到作业层目标,从而构成一种锁链式的目标体系。
依据目标管理目标体系建立原理和工程项目的特点,工程项目目标系统就是以项目的情况分析为依据提出目标因素,确定目标因素指标,对目标因素按照他们的性质进行分类、归纳、排序和结构化形成目标系统。工程项目目标系统包括三个层次:系统总目标,子目标和可执行目标。其次建立工程项目的目标体系,还必须对目标系统进行优化,最终得到工程项目的目标体系。
3.2目标控制管理中的计划和控制是一双孪生子。未经计划的活动是无法控制的,因为
控制就是纠正脱离计划的偏差,以保持活动的既定方向,没有计划的控制是毫无意义的,计划是为控制工作提供标准的。目标是计划的一种,所以目标管理自然离不开目标控制。
工程项目的目标控制是指按照既定的项目目标来衡量工程中所取得的成果,并纠正所发生的偏差。即与目标分解结果相对应,将每一目标落实到相应的责任人,建立相应的目标管理组织,采取适当的控制方法和手段,制订控制方案。设立相应的目标管理组织专门负责目标的动态管理和目标实现程度的评价,并进行奖快罚慢,表好惩差。
4 工程项目目标管理的特点
4.1 工程项目目标管理是实施全寿命周期的全面管理
工程项目的全寿命周期包括:从工程的项目构思到项目运行结束的全过程。包括项目的前期策划阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、投产保修阶段和运行阶段(如图1)。目标体系的设置应该满足全寿命周期和全面性要求。工程项目的目标必须包括项目实施的各个方面和各种要素,在内容上必须周密。一般来说应该包括:结构分解得到的所有项目单元;项目单元的各个方面,如质量、数量、成本、工期等;项目的全过程(全项目的实际情况、项目各参与方的能力和外界环境做出切实可行的寿命周期),即从项目开始直到项目结束的各个阶段;所有项目参与者的目标;项目所需资源或条件目标如资金管理目标、材料管理目标等,而不仅仅是施工项目的目标管理。
4.2 目标体系的建立是一个渐进的过程
在项目前期就要求设计完整的、科学的目标系统是十分困难的,这是由于在项目初期人们对问题的认识还不深、不全面,人们掌握的信息还不够多。与此同时项目系统环境复杂、边界不清楚、不可预见的因素多,这就使得项目前期设计目标系统的指导原则、政策不够明确,很难做出正确的综合评价和预测。所以项目早期目标系统的合理性和科学性受到限制,这与工程项目目标设计的完整性和科学性是相矛盾的,但又是统一的。只有认识到在项目早期对问题认识 是有一定局限性的,才能正确地对待所设计的目标系统,这是符合人们对客观世界的认识规律的。由于计划的创新性,要在项目的初期制订详细的、全面的、具体的、正确无误的、完全符合实际的目标系统是不现实的。通常在项目前期进行项目目标总体设计,建立项目目标系统的总体框架,更具体的、更详细完整的目标设计在可行性研究阶段和设计计划阶段进行。
4.3工程项目目标管理是一个多目标的系统管理工程
项目目标管理中,各目标间存在相互影响相互制约的关系。成本、工期和质量三大目标共同构成项目管理的目标系统,互相联系互相影响,某一方面的变化必然引起另两个方面的变化,例如过于追求缩短工期,必然会损害项目的质量,引起费用的增加。任何单方面考虑工期、质量,或者是费用的目标体系设置都是片面的。工程项目目标管理要注意统筹兼顾,合理确定质量、进度、费用三大目标的标准,要在需求与目标之间、各大目标之间进行反复协调,追求它们之间的优化和平衡。
4.4 工程项目目标间的争执是不同利益团体间的争执
目标间的争执,不同目标通常是由与工程项目利益相关的各参与方提出的,目标间的争执,即目标间的矛盾实际就是不同利益集团间的争执。在工程项目目标体系的设计中必须承认和照顾到与工程项目相关的不同群体和集团的利益,必须体现利益的平衡。
4.4工程项目目标的确定必须是切实可行的
任何一个目标体系都是项目管理组织所做出的承诺。根据项目的实际情况、项目各参与方的能力和外界环境做出切实可行的目标是目标体系得到实现的重要前提。但是在现实中,因为上级的压力、虚荣心、好大喜功、不了解实际情况等等的原因使得人们做出了不可实现的承诺。那么如何做出切实可行的承诺?与风险评估小组合作是一种越来越被业界普遍使用的成功方法。即在正式签署一份执行项目的合同之前,由一位风险评估小组的成员来审查合同中的某些承诺是否切实可行,如不切实际的话,风险评估小组的代表将建议不要签署该协议。
5工程项目目标管理的局限性
工程项目目标管理制度,是一种动态的管理方式。在工程项目中运用目标管理,一方面可以达到项目管理组织的目标,即保证项目目标的实现;另一方面也满足了员工个人的成就感,这是值得称道的。但所有项目目标的管理制度和方法都有其局限性,目标管理制度也不例外。具体地,工程项目目标管理的局限性表现为:
(1)在项目前期就要求设计完整的且科学的目标系统是十分困难的。
(2)项目批准后,由于目标变更手续的复杂性、目标变更对项目的影响大等原因使目标的刚性非常大,不易改动。
(3)人们往往注重短期目标忽视长期目标,从而导致工程项目的短期行为。如人们常常过于注重工程项目建设期的费用目标,而较少考虑运营阶段的费用目标。目标管理制度看似简单,若有效地付诸实施,还需要组织成员对它详尽的了解和认识,否则可能产生消极效果。
6结语
工程项目管理理论从20世纪80年代传入我国也已经有20几年的实践活动了,利用MBO来指导工程项目管理实践而获得成效的,固然有之,然而运用不当而致使成效不佳的则屡见不鲜。同其他管理技术一样,目标管理制度本身也有其局限性,并非完美无缺,无法解决工程项目当中的所有难题,同时工程项目管理活动本身又是一项复杂的社会活动,故实行目标管理,并不能够解决所有问题。笔者希望通过对工程项目目标管理概念和特点的论述,使大家对目标管理制度和方法有进一步的了解,为今后在工程项目实践中用好目标管理这一管理技术有[文秘站:]所帮助。
参考文献：
[1] 杨文士,张雁主编管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,1994,104.
工程项目管理目标范文第6篇
工程项目成本管理直接关系到企业经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。莱钢特钢产品升级改造项目场平工程，属山丘陵地貌，冲沟发育，地形起伏较大，高度落差44m。工程量大，土石方挖运约270万m3，强夯面积近110万m2，工程造价高，地质情况复杂，横跨6条高压线，工程项目目标成本管理优化空间较大。为此，实施工程项目成本管理，以控制场平工程成本费用，实现成本管理的目标。
2工程项目成本管理体系实施
工程项目目标成本管理是一种将项目目标管理与项目成本管理相结合的成本管理体系。在工程项目实施过程中满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下，通过技术（如施工方案的制定比选的）、经济（如核算的）、管理（如施工组织管理、各项规章制度等）等活动，确保工程项目在批准的设计概算内，对工程项目实际发生的各项费用支出采取一系列监督措施，纠正偏差，实现预定的工程项目成本目标，形成一个全过程、全方位、全员的目标成本管理体系，降低项目成本费用。
2.1合理设置项目成本管理机构
1）构建纵横交织成本管理责任制网络，有效发挥目标成本管理责任。形成纵横交织、立体交叉的成本管理责任制网络，执行严格的责任成本考核制度，形成成本目标管理有人负责，避免成本较高、费用超标、项目亏损、责任不明的问题，促进企业成本管理的实现。①建立目标成本管理横向责任制。以项目经理为核心，建立项目副经理负责制、总监为主要责任人和以各项目责任归口管理的横向项目成本管理责任制。②建立目标成本管理纵向责任制，项目经理、各副经理、项目监理人员全面负责的纵向成本管理。③建立目标成本管理考核责任制。加大成本考核力度，实行节奖超罚，使之与每一个人的利益息息相关。2）建立完善成本管理责任制。企业内部控制体系，在项目部管理全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。①建立成本核算责任制。建立项目经理部为核心的独立的经济核算成本管理制度。项目经理对各部门在工程成本管理的业绩进行定期检查和考评，与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。②建立成本管理岗位责任制。界定每个部门、每个人的工作职责和范围，赋予相应的权利。充分有效履行职责，层层抓落实，逐级负责。③建立成本技术文件管理责任制。根据场平工程项目特点，建立并完善各项技术管理制度，以文件形式下发存档，明确每位职工的分工和责任，明确土石方回填质量责任制，明确强夯检测等制度，做到有章可查、依据办事，保证工程执行力度。
2.2建立成本数据库
1）收集项目施工数据，确定工程目标实际成本。在整个施工过程中，逐月详细而准确记录施工实际成本。在竣工的时候，只需把每月、每季度、分部、分项的实际投资、进度、质量及安全成本加以汇总，确定整个项目工程实际成本。2）收集分析竣工核算数据，指导未来工程目标成本。合同预算部专业机构对工程竣工结算审计后，得到准确工程造价，将审计报告作为和承包商结算的依据，对总造价进行成本分解与分析。详细而准确的成本数据的记录和汇总，项目独有的成本数据库，对未来下一个工程项目成本管理提供可靠的管理依据。
2.3抓好成本预控
施工成本预测是目标成本管理的基础和前提，是编制成本控制目标和施工项目成本决策与计划的依据。1）预测工程目标成本，校正目标成本偏差。项目开工后，应根据设计图纸计算工程量，按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额来确定主要费用的预测。确定工程预算成本目标，与设计概算进行比较，纠正偏差，确定工程成本目标，用以作为指导工程成本管理施工的可靠依据。2）准确执行管理成本，提高成本管理准确性。项目部根据设计概算成本，按预测成本准确制定出工程项目管理成本。财务部门会同合同管理等部门，以该工程管理成本为依据，对工程项目进行管理并实施。自觉准确履行各自的职责，保证项目施工顺利完成。
2.4优化工程方案
1）加强施工方案审查力度，控制目标成本准确度。充分发挥各专业管理人员的主观能动性，加强对施工设计和施工组织方案的审查力度，从根本上保证成本目标的准确性和合理性。2）优化工程方案，优化工程项目成本。①运用价值工程优化设计方案，优化工程项目成本。在特钢升级产品改造工程施工阶段，充分发挥管理人员的管理职能，熟悉专业知识，研究现场实际情况，在设计方案确定过程中，经过数十次组织专家进行可行性分析、方案研讨等环节的工作，提出了多个施工方案，并运用价值工程、技术经济分析等方法，比选方案的优劣，最终确定现有的工程设计方案，大大降低了工程造价和间接成本；参考地质勘探资料并进行现场察看，进行设计方案和施工方案的同步比较，优化工程目标成本。②运用技术经济分析优化工程施工方案，降低工程项目成本。在施工方案确定过程中，多次召开各方专家研讨会，采取特殊措施，及时有效地解决急、难、险要施工难点，与设计人员进行技术改良，形成新的技术方案。根据项目进展情况，组织设计部门和生产运输部门技术交流，解决技术问题，有效降低工程目标成本。
2.5加强项目投资成本核算
工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析，来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法，从而实现项目的赢利。1）核算管理成本，分析比较管理成本偏差。在目标成本管理中，力求做到每发生一笔金额较大的成本费用，都要核查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收。在经常性的分部、分项工程成本核算和月度成本核算中，要进行实际成本与预算成本的对比分析，纠正项目成本的不利偏差，实现降低成本的目标。落实成本改进措施，使各项成本控制在目标成本以内，为工程目标管理创造更多的效益。控制非工程施工过程产生的费用和综合支出，减少非生产支出，控制不合理综合费用的发生，对能克服和避免的费用严格控制，要从根本上杜绝。2）总结成本管理经验，夯实管理基础。总结目标成本管理经验，发掘有用的数量规律,系统地研究目标成本变动的规律和影响因素，为未来工程目标成本管理夯实基础。
3项目成本管理的实施效果
工程项目管理目标范文第7篇
关键词： 建筑工程项目；成本目标管理；成本管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
对于建设单位而言，工程项目达到最后的使用目的是其追求的主要目标，但同时，由于大部分复杂使用功能的工程项目投资额都较大，他们也有迫切的尽可能降低项目成本的愿望，所以对项目进行成本控制也是此类项目目标控制的主题之一。在项目的前期基本能确定项目的总投资额，前期控制是项目成本控制的关键，实施过程是项目成本变化的最为主要的阶段，其控制项目成本的重要性也不能忽视。
1.建筑工程项目的成本目标管理相关概念
1.1建筑工程项目成本
工程项目的成本是指在工程项目在立项、施工、竣工移交过程中因对资源的消耗所产生的所有费用总和。项目的成本即是将工程进行过程中所消耗资源用费用形式进行的表示。
1.2建筑工程项目成本目标管理
工程项目进行成本管理，其主要目标就是在保证项目其他两项目标即进度和质量目标能完成的情况下，尽量降低项目成本。对建设单位而言，成本目标的管理就是项目利益最大化与成本最小化之间达到最佳协调。由于近几年来原材料及人工费持续攀升，大部分的建筑工程项目成本都要超出预期成本，项目成本超标基本是不可避免的，有些建设单位对一些小的工程项目的成本重视程度也就不是太高。但是大型项目的投资本来就大，即便超出成本总体几个百分点，其造成的费用追加也是巨大的，所以，对大型工程项目的成本目标管理必须得到重视，防止成本过分超标。大部分复杂使用功能工程项目都是大型项目，因此，这类项目的成本管理同样要提高重视程度。
2.建筑工程项目成本目标管理的内容
建筑工程项目成本管理的目标通俗来说就是“低投入，高产出”，用低成本换取项目目标的实现。材料及人工价格近几年的变化幅度较大，如若过分强调成本的控制，项目的资源就可能不足，对项目的进度和质量目标就会产生不利影响，反而不利于项目目标的实现，甚至会因工期延误、质量不合格造成成本追加，成本的节约反而是增加了项目成本。所以，对项目成本进行控制，就要适当合理，不是说成本不超过或者低于预期成本才是成本项目管理成功，而是项目目标实现的情况下成本最低才是成本控制的成功，一般来说，影响项目成本的主要工作有以下几个：
2.1项目资源计划
通过对项目的进度计划及工程量进行分析，从而得出项目整体需要的各种资源及时间，确定资源清单，并将资源进行按照进度计划进行合理分配，这就是项目的资源计划。项目资源计划的主要目的在于对项目整体所需资源进行合理配置，防止项目资源不能充分利用的问题。
2.2项目成本估算
根据制定的项目资源计划，结合当前的材料、人工费用及未来一段时间的价格走势，初步估计项目的成本费用。这一工作具体作用是对项目的基本费用有大体的了解，建设单位可以由此进行资金的相关筹措工作。
2.3项目成本预算
这一工作主要就是由专业人员或机构制定项目的成本计划，为建设单位提供成本控制管理的依据。这一费用额度就是项目的预期成本，也是建设单位进行成本管控最为主要的凭证，项目成本目标的管理工作即围绕成本预算结构展开。
2.4项目成本控制
就是在项目实施阶段，根据项目成本预算对项目的实际成本进行的控制工作。这是项目成本控制最为主要的工作，也是项目成本控制目标能否实现的标志。主要任务是实时掌握项目实际成本与预算成本产生的偏差并寻找产生偏差的原因，及时进行管控工作，对由于材料、人工价格变化等引起的合理成本变化，可对原有预算成本进行相应调整；对由于工作原因引起的成本变化，要做必要的追责处理，由直接负责人程度相关责任。
2.5项目成本预测
由于项目实施过程中会产生实际成本与预算成本不符的现象，就要不断的调整成本计划。对引起这些变化的原因要进行分析，并要对接下来这些因素是否还会出现进行预测，以应对项目成本的再次变化，提前做好项目成本变动计划。成本的变动必然对项目的资金要求产生影响，如若不能提前做好资金应对计划，项目就有因资金短缺可能中途停工，这一工作对项目的正常实施具有重要作用。
3.实现建筑工程项目成本控制的方法
进行建筑工程项目成本控制，其主要的工作任务是保证项目质量和进度目标的情况下，根据成本计划，对项目实施过程中产生的费用进行控制、调节，及时对发生的费用偏差进行处理，尽可能保证项目其他目标的实现，同时满足成本计划。
3.1 项目成本管理的一般原则与主要工作
3.1项目成本管理的一般原则
1）效益原则
实现项目效益的最大化，是项目目标的追求，项目的效益包括经济效益和社会效益两方面。实现项目效益最大化，就要协调项目进度、质量、成本，使这三个目标全部实现。在施工阶段，保证施工质量，不仅实现了质量目标，还可减少后期的维修返工工作，从而也减少了项目成本；项目提前完工，也有利于人工费的降低，节约成本。从这几个目标的互相实现，就可提高项目的效益。其他两个目标的实现，有利于成本目标的实现，也是项目效益最大化的必要条件。
2）权、责、利相结合的原则
项目各分享工作基本都是分配到具体的职能部门执行，由他们负责施工工作、技术方案等的执行，他们的工作能力决定了工作质量的高低，对不同的人员明确工作权力、具体负责项目某个工作成本的掌控，以成本的控制情况进行奖罚。
3）目标管理原则
将项目的成本目标划分到各个具体的部门及具体负责人，成本控制的总目标由各分项的成本目标组合而来。在施工过程中，进行各分项成本目标管理，每个分项的成本目标出现偏差时，由具体的复杂人员及时进行上报，并采取有效措施进行成本目标的修正，通过分成本目标的实现保证总成本目标的实现。
3.2项目成本管理的主要工作
1）对成本支出进行监督
建设单位或其聘用的项目造价咨询单位，要对实施过程中产生的各种费用详细的记录与审核工作，并对已经完成的工序进行审计，使项目成本处于被全程监督状态。
2）将成本计划标准分解
即将项目成本进行细分，由参建单位具体制定其职责范围内的关于分项的成本控制计划。
3）施工成本分析报告
要求重大的费用支出或成本变动的直接发生部门做出书面的分析报告，使建设单位明确工程主要费用的发生情况。
4）成本的跟踪与诊断
在项目的建设过程中，难免发生成本超支的现象，对这些产生出现成本超支的工作，要进行分析，找出产生成本超支的原因，并提出针对性的意见，防止在接下来的工作中再次出现类似的成本超支现象；而且还要做好跟踪工作，检查整改方法是否得当，以做出及时的措施更正。
5）其他工作
如在发生技术变更，就可能要调整相应的成本计划，为此，要及时进行成本的变更测算，寻求最优的解决方案，保证变更技术方案实现的情况下成本最低。
通过本文的研究，可以为提高工程项目管理水平提供可靠的实践依据。同时，在建筑工程项目中，尤其是具有复杂使用功能的工程项目的管理模式进行研究分析，有可能构筑出一个和谐的建筑工程项目发展环境，从而可以减少建筑工程项目中各种利益冲突的发生和由之而带来的损失，并且可以在努力提高建筑工程项目经济效益的同时也带来良好的社会效益，为优化建筑工程项目管理提供科学的依据和切实可行的建议。
参考文献
工程项目管理目标范文第8篇
【关键词】工程 项目 财务 管理 目标 实现
一、明确工程项目的财务目标
目前对企业财务管理目标的认知主要有利润最大化目标、股东财富最大化、企业价值最大化目标、相关者利益最大化四种模式，但对于工程项目而言，个人认为财务管理的目标是成本最低化、经济和社会效益最大化。
（一）从事工程项目的施工建设，首先追求的肯定是盈利，但由于目前工程施工环境的现状，导致工程项目利润率普遍偏低，且易受市场价格环境变动的影响，因此，在外部环境受到制约的情况下，只能通过提升内部控制，向管理要效益，这就要求优化施工方案，降本增效，实现企业的可持续发展。
（二）由于各项成本因素的市场价格普遍上涨，导致工程项目成本压力巨大，潜亏或者亏损项目普遍存在，只有不断提升项目管理水平，降低各项成本费用支出，才能为企业争取更多的盈利空间，也才能为企业的发展提供必需的资金保障。
（三）工程项目的立项审批，是符合国家宏观经济发展趋势或基于当地市场经济发展的需求，因此，工程项目施工过程中，应符合施工所在地的环境保护、水土保持等要求，同时通过媒体宣传等方式，可迅速提升企业的品牌知名度，获得更多的市场认可。
二、实现工程项目的财务目标
（一）制订责任成本管理制度，建立责任成本管理体系，全员参与责任成本管理。
1.责任成本管理制度的制订和责任成本管理体系的建立，必须坚持可控性原则，预控性原则和全方位控制原则。①可控性原则，指项目经营者对责任范围内的各项业务具有完全控制的能力，可通过相关方式了解责任范围内的成本总额，并可通过自己的行为对责任成本加以调节和控制。②预控性原则，指责任成本体系在项目正式施工前就要建立，在责任成本发生之前明确责任主体、责任目标及奖罚标准，以保证责任成本体系公平、公正和可执行性。③全方位控制原则，指在项目施工过程中的每一个环节都有对应的责任成本管理主体，项目的每一个管理者都有明确的、可执行的责任范围。
2.责任成本管理制度应符合上级单位制度要求，应科学、合理，便于操作和执行，且应定期检查执行情况，并加以分析，对存在的问题不断完善。
3.项目部应建立以项目经理任组长，副经理任副组长，相关业务部门为成员、全员参与的责任成本管理小组，负责落实上级单位编制的责任预算，合理组织生产，降低生产成本，对各责任中心实施考核兑现。
（二）施工过程中，严格责任成本分解，落实责任成本的实施。
项目部责任成本管理工作不是一个部门或者几个人的事情，而是由各职能部门分工协作完成的，项目部各主要职能部门必须明确分工，落实责任：
1.财务部门：参与编制责任成本预算，组织制定各责任中心间接费用标准，实施成本控制和成本支出的监督检查，计算、汇总各责任中心的责任成本并进行分析，对各责任成本中心的责任成本管理实施情况进行评价。
2.计划合同部门：负责外部劳务管理，参与编制、分解责任成本直接费预算，负责内部工作量的计量统计工作，参与对各责任中心完成工程数量的验收工作，制定验工计价管理办法，及时确定对上计价收入及对下计价成本，对合同执行履行情况及时跟踪，负责对各责任成本中心的责任成本管理工作进行评价和兑现。
3.施工技术部门：参与编制、分解责任成本直接费预算，负责落实施工组织设计，根据施工现场的实际情况及时优化施工组织设计，对各责任中心的施工情况进行必要的技术指导，掌握施工进度，参与验工计价的计量、验收工作，收集相关资料，为二次经营、三次经营提供必要的资料支持，参与对各责任中心责任成果的评价考核工作。
4.安全质量部门：负责各责任成本中心的安全生产和质量控制，防止出现安全问题和质量事故，避免返工损失，负责对验工计价过程中工程数量的质量认定，参与对各责任中心责任成果的评价考核工作。
（三）建立责任成本管理的督察及考核评价体系。
责任成本管理督察制度须保证项目责任成本管理工作健康发展，同时，要建立督察长效机制，并在实践中不断地总结和完善。
1.建立从上至下的责任追究制度，监控责任成本管理过程的始终，对责任成本管理过程出现的问题，按照督察管理的有关办法和规定进行责任认定和追究。
2.建立项目督察档案管理制度。对每一个项目的督察情况均要建立督察档案，详细记录督察的全部内容和过程，特别是对督查出来的问题，要提出处理意见，并跟踪落实整改处理结果。
3.建立项目绩效评价制度。对整个项目的绩效情况和责任成本管理情况做出客观公正的评价，特别是对项目管理的责任认定要根据现场的实际情况进行深刻剖析，做出评价。
4.按时进行责任成本分析，提升管理创效水平。
责任成本分析是选择合适的方式，将各责任中心发生的实际成本与编制的责任预算进行对比分析，确定节余或超支，并寻找差异原因，总结管理经验，研究应对措施，合理规避各项风险的重要管理手段。
项目管理者应按月度进行责任成本分析工作，通过成本归集、现场确认等手段，了解项目完整真实的成本信息，对各责任中心的成本实施情况进行考核，找出项目管理中的漏洞，为进一步改善经营决策和管理提升提供具体的信息，以提高成本管理水平。上级单位应按季度对各项目的责任成本实施情况进行审核分析，对项目的责任成本管理执行情况进行考核评价。
综上所述，项目责任成本管理是一项重要的经济活动，贯穿于项目管理过程的始终，项目施工的管理者与参与者应严格成本落实，降低成本消耗，避免成本浪费，提升项目水平，实现财务管理目标，创效盈利，向各级单位及社会递交一份满意的答卷。
参考文献：
[1]李春霞.宋会英.工程项目内部成本控制及措施[A].土木建筑学术文库（第8卷）[C].2007.
工程项目管理目标范文第9篇
关键词：项目管理 学校工程 目标控制
一、学校工程项目管理意义
项目管理实际上是一种优化管理的方式，其管理的目的就是要达到工程实施的协调和统一。实施的具体方式就是目标管理，在一定的工程条件下，运用系统学的理论和方法对项目进行有效的计划、组织、实施、协调等管理的过程，这就是项目管理。
学校的基础工程之所以要实施项目管主要因为，基础工程的规模越来越大，其一次性、限制性等特点突出，这就使得学校的工程项目庞大而复杂，同时风险较高。因此在这种情况下，时间、资源、质量都限制了工程的实施，为了可以保证工程的顺利实施并达到质量目标，同时合理分配参与施工各方的权利和义务就必须利用科学的管理方式来规范学校工程建设的管理。这时项目管理的目标性、系统性特征就正迎合了这种需求，因此在学校工程项目中实现项目管理是有着现实意义的。
二、学校工程项目的管理模式
目前我国的学校工程的项目管理模式主要有项目法人负责模式、组建临时项目管理机构的模式、基建管理部门模式等。下面就这种项目管理模式进行简要的介绍：
1、项目法人责任制
这种项目管理的模式主要是以项目的负责人为主导，负责对项目的策划、资金储备、设计和施工、结算等项目实现的全过程监督执行并负完全责任的项目管理形式。以这种模式进行项目管理是符合了市场经济的发展规律，将项目的建设和经营机制转变为与市场模式相接轨的管理组织模式。说白了就是让校园的基础建设利用法人责任制与市场充分接轨，并以此完成市场化的运作模式。这样可以提高项目管理的市场化程度，提高资金的使用效率，降低风险。
2、临时工程项目管理模式
这种模式是在学校原有的管理组织中选择与工程项目关系最为密切的部门负责对项目进行管理，同时根据实际的需求抽调相关的人员来进行组织部门和职能的填充，这样就完成了临时管理机构的构建。这个临时的机构相当于一个项目部，即通过它完成与工程有关的各种管理职能，当项目完成后这个临时的管理组织将宣布解散。这种管理模式无需设立专门组织机构和人员，其灵活性较强，而且抽调的人员也具有相当的专业素质，因此可以很好的完成对项目的管理。但是其临时性也不利于对人员积极性的调动，管理中人员的磨合期长，对于一些大型的工程项目并不适合。
3、基建管理部门模式
这种管理的模式较为常见，即高校设立基建部，在项目管理中其管理的主要基础是这个专职的基建部。项目实施中由基建部负责整个项目的实施和完成。这样的管理模式做所有被广为采用，其优点是：基建部作为项目受益方的代表，可以将投资管理、施工管理、施工监督、工程的使用充分的结合在一起，将项目实施与竣工后的使用管理结合起来，方便了专业技术和使用功能的结合。当然，也有一定的弊端，就是长期的机构设置将占用一部分管理人员和管理资金。
三、学校工程项目管理的组织形式和责任制建立
1、工程项目的管理组织结构
无论是采取那种管理模式都离不开管理组织的建立，因此学校工程的项目管理应当建立起项目型的管理组织。具体设置如下：学校对工程的管理应当在同一的基建指挥部门下设计检查部门和基建部，基建部下设：技术规划、采购、合同、工程等部门，分组工程的具体实施工作。技术规划分组的项目前期的技术管理和设计阶段招标工作，主要对技术层面的问题进行控制；采购部门则负责设备和材料的供应，控制材料价格和设备租赁合同等；合同部门，负责对合同进行起草、签订、审核等工作，同时兼顾造价管理的相关内容；工程部则负责施工阶段的各项工作。
2、实行全面的责任制
在项目管理中，为了保证各个部门的工作质量和相互协调，还应当确定责任制度。严格的工程项目管理制度是保证工程顺利进行的基础。建立健全学校工程项目的内部管理制度是保证工程顺利完成的重要手段。为工程质量、廉政建设提供必要的制度依据。因此应当将责任制度与工程项目管理组织结合起来，共同为项目管理服务。
四、学校工程项目管理的目标控制
1、工程项目目标控制的内容
工程项目总体来说是一个多目标的系统。无论是怎样的目标都会包含一下三个因素：时间、成本、质量。时间即进度，任何项目都需要在一定的时间内完成；成本目标，项目的投资不是无止境的，而是在一定的限额内；质量目标，任何工程都需要达到其使用的目的，因此质量使其客观的需求，应满足国家标准或者设计需求。
2、学校工程项目管理的目标控制
1）时间-进度控制。工程项目离不开的是时间的因素，工程的时间-进度控制是一个动态化的管理过程，目的是为了实现工期上的最佳，即以最短的时间完成项目的目标。工程项目的进度管理需要遵循的是合理而富有效率的管理原则，即在管理中对工程的时间进行网络化的设计，将各种与时间相关的因素囊括到进度管理的范畴中，以此形成一个完整的时间计划。同时在实现进度控制的时候应当注意对反馈信息和弹性原则融入到进度控制中，即利用反馈信息对工程的进度计划进行调整，这时就需要结合控制计划中的弹性管理内容，使得一些影响工程进度的概率事件不影响对工程进度的控制。
2）技术-质量控制
工程项目的质量控制主要的目的就是达到工程设计和规范的质量要求，从而保证其今后的使用效果。质量控制的核心就是采用合理的技术手段对施工质量进行控制和监督。工程质量的控制的层面都有所不同，主要包括的层面有：人员素质、材料质量、机械参数、技术措施、环境因素等。但是无论对那种因素进行控制都需要在控制其技术特征为基础，即在实际的质量控制中利用合理的规范化的措施对人员的技术能力、材料的技术参数、机械设备的操作技术、工艺措施的技术达标、环境因素的技术性监督等，以此来完成对质量的控制，因此综合的看，质量控制就是保证所有的资料因素在技术上是合格的。并在管理中以此为标准建立相应的管理和监督制度，通过对技术的标准化检验来规范所有的质量因素，提高质量控制的目的性。
3）资金-成本控制
工程项目的成本也就是项目的投资总额。包括包括从项目开始至完成的所有支出。工程项目成本控制，是对影响工程项目成本的各种因素加以管理，并采取有效措施，将实际发生的各种支出控制在预算范围内，同时严格审查各项费用支出是否符合标准，分析实际成本和预算之间差异的原因并及时消除。
工程项目管理目标范文第10篇
【关键词】：目标管理；园林工程；应用
中图分类号：K928文献标识码： A
引言
近年来，随着人们对保护环境、改善环境的认识在提高，城市的发展逐渐进入到生态环境的发展，城市园林施工则就跟随着城市的发展而产生变化，城市生态环境需要合理的养护管理方法就会长久存在。所以，我们只有对园林工程之后使用新的管理方法，实现园林工程的可持续发展。
目标管理的概念
目标管理,这种特殊的管理技术可以追溯到20世纪20年代,它在20世纪80年代晚期被应用到瑞典政府的管理之中,同时还生成了一种决策模式,特别是组成了实现目标管理模式的管理方式。
在社会高速发展的今天,目标管理法己经逐渐深入到现代管理的各个方面。种种不同的商业直到非商业形态,都会在立项之初,应该设立目标,可以通过分解目标这些目标管理的方法来进行管理,使得目标可以顺利实现。在半个世纪以来,当前管理已经被充实以及发展。目标管理的概念也在不断的具体化,通常来说,目标管理这是应对变化的管理系统以及关注成果的人事评论系统着两者结合的产物,将目标当做导向,以人作核心,使用成果作为标准,使得组织以及个人得到最好业绩的现代管理方法。
在园林工程之中目标管理的流程
2 .1、设立目标
目标管理模式,首先就是要确立明确的目标体系。这在任何类型的企业当中都是要首先确立的。
一些学者认为企业管理者应该制定出相关的草案,制定出长期目标。将企业的活动细分可以分为主要的以及次要的关键领域。关键领域就可以划分为更小的范围,就直接确定出每个管理者的具体任务。组织目标可以变成一个具有层次的体系,它的范围将从广泛的组织战略性目标直到特定的个人目标。这个体系的核心层主要包括有组织的远景以及使命陈述。
2.1.1、总体目标
对于园林工程来说,使用科学发展观,建立起可持续发展的以人为本的生态文明,则是国家对于行业的总体目标以及较高的要求。把行业目标进行分解,可以细分到种种不同类型的企业,可以方便企业树立长远目标。
2.1.2、分解目标
将总目标分解。分解企业总目标的核心是找出关键因素,寻找战略目标的关键支撑因素,一般采用自上而下的系统处理方法,先从最终目的开始,确定目标实现的途径及需要具体做的事情,来保障目标的实现,同时查找或者确定工程自身存在的最大弊端和相关克服的方法以及手段。找到支持要素应该全面、客观、真实以及科学,找到尽可能多的与目标相关的显形和隐性因素及其它们之间的关联性。确立好支撑工程目标的要素之后,应该依据它的要素的重要性进行排序,将总目标进行分解为各个分目标。
在园林工程管理之中首先应该确立管理的目标，实现园林工程管理的最优化管理，保证工序的合理，施工现场有序。
2.2、完善计划管理
在园林工程项目之中应该依据不同时期的不同目标来制定与之相应的计划。不应当出现当施工进行之时,依然使用比较老套的施工计划来应对新的局面和目标。计划是施工进行的方向以及脉络。计划管理这是目标管理实施过程之中相当重要因素。编制一个合适的施工计划,对于有效的组织施工的进行是相当非常重要。
2.3、关注执行力
执行计划,这是园林工程实现自己的目标进而制定的完成该目标的一些步骤、部署以及相关的行动方案等等。过程检核,这是施工在实现目标而执行计划的过程之中而进行的自我监督、检查、考核等。目标管理比较重视结果,在自主,自治以及自觉上比较强调。所以领导在目标实施过程之中的管理是不可或缺的。
图一 目标管理流程图
目标管理在制造企业工程中的应用
3.1、目标管理应该实现系统化以及全面的目标管理的体系
一个科学合理的目标管理体系将会有效确保目标以及战略的有序进行，园林工程总是从企业的最高主管部门来进行的，因为它的正确与否对于工程的进行具有十分重要的意义，其上级的目标应该实现明确以及全面，下级遵从指示有效地完成，以此一级一级的下达下去，一直到底层的任务目标。将定量目标以及定性目标之间有效的结合，这样就可以构成一个锁链式的目标管理体系。实现公平、合理以及灵活的目标可以快速响应市场环境的变化，制定目标之前应该对工程具体的情况进行详细的调查，了解情况这是却定目标的前提。最高主管要使用激励机制以及手段，具备人文关怀精神提高施工人员的积极性，并且也应该创造出一个良性的工作环境，制定出切合实际需要的施工计划，使得员工不仅仅可以看到完成目标的奖励同时还有自身价值的提高，提高工作的效率，高质量的完成园林工程施工。
3.2、做好在目标管理推行过程中控制运行
3.2.1、在目标管理运行之中应该做好控制的工作。目标管理推行主要的过程包括有：确定实行控制的标准，注重掌握目标计划的基本过程以及最终的目的。了解到各种工序的具体操作，同时掌握具体的操作步骤，及时优化各种施工技术。确保目标的有序进行，可以使之可以形成一个完整的运行系统，确保管理活动朝向目标方向而发展。
3.3、在园林工程目标管理之中应该做好考核以及评价
考核以及评价则把实际情况同目标值作出对比，可以提供项目详细偏离以及原因的过程。目标管理的考核、项目投入情况、执行情况、奖惩、各方的合作情况、建设困难以及个方面的条件都会变成参与方关注的内容。目标管理的实施过程之中的奖惩比较重要，应该建立其行之有效的成果考评体系，重要的是保证考评指标系统化，目标管理应该使用利益的刺激来引发需求，考核应该坚持公正合理。同时结合时展掌握施工的具体情况。目标管理最为重要的目的：有效实现园林工程管理最优化，提高企业的绩效。对于已经完工项目之后进行评价，可以方便施工人员可以更好地改善绩效，有效的实现考评指标标准化、具体化以及制度化。使得考核可以实现目标的有效手段，及时的评价，检查目标的控制的程度，过多的关注考核就不方便项目的完成，使得施工人员工作热情被减少。
3.4、重视信息反馈
目标管理就是应该寻求不断地将实现目标的进展情况，反馈给个人这样就可以方便他们可以调整自己的行动。即就是下属人员应该承担其给自己设置具体的个人绩效目标的责任。同时具有和他们的上级领导人共同检查这些目标的责任。每一个人应该对于他所在部门的贡献就显得比较明确。需要重要的是,管理人员应该努力吸引下属人员预先设立的目标来评价的业绩,积极的参加到评价过程,使用此种鼓励自我评价以及自我发展的方法,来激励员工参与到工作的投入之中,同时创造出一个激励的环境。较好发展的组织性的交流则是目标管理的基本前提掌握以及处理信息,这是企业各级管理者的应该具备工具以及必备的能力。使用最新的成果来反馈同时获得信息,可以及时处理信息,使得施工的目标可以及时修正航向,转变正确的方向发展。
在园林工程之中,此种成果的反馈变得更加的重要。所以园林工程做的是一个综合同时也是复杂的工作。企业所设立的目标在通过执行而产生的效果会受到各种因素的影响。而企业需要根据不同的效果而对前期制定的目标和计划进行评估。但是结果反馈不可以只是最终的成果反馈,任何一个阶段性成果都应该实现分析以及反馈,使得企业或者团队可以及时的调整目标以及计划。在园林施工企业之中,之前制定的施工计划可能会因为诸多的原因而产生变化。有可能则是临时出现的设计变更,有可能是苗木类型同实地之间的不匹配产生的，有可能也是因为气候反常使得苗木存活率变低,也有可能是因为施工事故造成工程中断,或者是在施工过程之中一个环节出现比较相当严重的失误。这些因素都会使得全部工程计划来调整。所以,施工管理者以及现场专业人员应该不断对于工程每一个阶段的成果来进行分析,得出其是否需要调整的结果。
比如说是在某园林施工之中,在进行施工之时，首先设定了具体目标，建设优秀园林。通过具体对施工成本、施工技术以及使用人员的控制实现优化管理。
4、结语
从前文所述可以发现，园林工程管理这是一门很有挑战性的学科。我们应该适应时代的需求以及发展，不断吸取优秀的经验，同时这个基础上结合工程的实际情况进行大胆的技术创新，提高操作管理技能水平和与时俱进的业务知识，不断地提高项目的经济效益，使得企业的市场竞争力得到增强。
参考文献：
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[2]张洁敏.项目管理在园林绿化工程中的运用[J].建筑施工,2007,10:819-820
[3]刘淼文.园林工程风险控制探讨[J].现代园艺,2013,16:195-196
工程项目管理目标范文第11篇
作者简介：程向雷（1983―），男，湖北通山人，武汉科技大学城市建设学院工程造价管理专业2006届毕业生，现供职于中国建筑第二工程局，造价员。
（武汉科技大学中南分校 城市建设学院，湖北 武汉 430223）
摘 要：随着经济体制改革的深入发展，建筑市场竞争日趋激烈，外部环境给企业造成的压力越来越大，深化成本核算意识，加强工程项目的目标成本管理和控制，成为企业能否在竞争生存和发展的重要因素。本文重点从降低材料费用支出等五个方面，探讨了工程项目中目标成本管理和控制的问题。
关键词：目标成本；工程管理；目标成本控制
目标成本管理和控制是市场经济下的管理模式，是对工程项目整个施工过程实施施工成本的动态管理，而不是计划经济下的静态管理（工程完成后算帐）。成本控制，它不是单独的一个资金管理问题，而是经济、技术和管理的综合问题。材料超耗影响成本，工期拖延影响成本，施工方案不合理影响成本，施工组织不合理也会影响成本，可以说，项目系统内部的各个方面工作的质量高低都会直接影响成本。
一、确定先进的、经济合理的施工方案
制定的项目施工方案必须是在技术上先进、操作上切实可行，经济上合理。施工方案不同，工期就会不同，所需的施工用具、人员也不同，因此所发生的费用也会不同。正确选择施工方案就是要根据本项目的规模、工程复杂程度、工艺和现场条件等，采取先进可行、经济合理而又能保证工程质量和合同工期要求的施工方案，做到采用先进施工方法，合理安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性、连续性来实现降低项目成本的目标。
二、降低材料费用的支出
材料成本在工程总成本中占据的比例之大众所周知。节约材料费用，不单纯是从材料使用角度入手，而要求在材料的采购、运输、领料、使用及回收等各个环节，综合考虑降低材料费用支出的措施。
（一）做好材料的采购决策
进料的价格、质量、数量和时间，以及运输方案等要根据项目施工的需要和项目所在地的具体情况作出选择，既要保证项目施工所需，又不要形成积压，结合场内和场外运输，减少场内二次搬运。对项目所用材料的采购价格不能超过项目的目标成本中的材料单价或甲方定价，供应数量不能超过目标成本所列数量，材料质量必须保证工程质量的要求。
由于材料市场价格变动频繁，往往会发生材料的市场价格严重背离目标成本的材料价格，从而使得采购成本增加。对工期较长的项目，材料员更应密切关注材料市场价格的变动，并积累系统而详细的材料市场信息。材料的采购成本降低率应降低为总目标成本的0.5‰。
（二）加强材料的验收管理
进入工地的所有材料，必须严格执行验数量、验规格、验品种、验质量的“四验”制度。材料进场，严禁按车点收估数，验收时必须3人以上。为了便于材料的控制和检查，验收时材料员、工长和仓库管理负责人必须在场，并做好记录工作，共同签字确认实收数量。整个验收工作如发现数量短缺，物资损坏或质量不符，应及时查明原因，分清责任，及时处理。坚持做到“三证”不全的不进入施工现场和仓库，确保材料的质量，减少因不合格次品而造成的损失。
（三）加强对主要材料的控制和管理
1、商品砼：加强进场数量的验收，采用按图纸扣减钢筋体积计算砼量和按供应量乘以0.95~0.98折减系数控制结算数量。在某一施工区域砼浇注前，预算员必须将该施工区域的砼预算量交砼工长、工程部部长和生产经理，由砼工长在砼浇注过程中根据核算部提供的砼数量进行控制。商品砼工长应要对商品砼供应量进行不定期抽查，在每个施工流水段完成后，将该施工段供应的商品砼按照砼等级、类型和部位分类统计，及时与砼供应商进行核对，确认无误后将进场单交材料员。由于柴油输送泵和电输送泵的单价不一样，砼工长应将不同类型输送泵输送的砼数量分开统计，整理成汇总表后交核算部。每月月底，砼工长必须将进场单汇总表送交项目预算部，由预算员对当月的预算量与进场数量进行比较，由预算员进行商品砼供应量与实物工程量的对比分析，找出节超原因，如发现超耗现象，及时报告项目部，由生产经理负责调查原因，并对责任人作出相应处理。
施工现场的砼工长应认真负责砼浇注过程中的指挥和监督工作，严格控制砼浇注过程中的超耗现象，墙、柱、梁、板砼的损耗率应控制在1%以内，其他零星部位砼的损耗率应控制在1.5%以内，砼浇注时，工长必须在现场进行监督，特别是在浇注墙、柱高标号砼过程中，监督工人使用的砼挡板和输送泵管口必须靠近高标号的墙、柱边。浇注砼时高低标号之间应采取适当措施，尽量避免出现高标号砼超量、低标号砼节余的现象发生，从而达到控制成本的目的。砼的材料成本降低额应降低为总目标成本的1‰。
2、木方、模板：应抽调专人按施工图绘制出高质量的模板施工方案（模板配板图），在施工过程中所有模板，木方必须在木工加工车间按图加工、拼装，严禁在楼层使用台锯、手提电锯进行随意切割、乱砸、乱撬，施工班组不得自行去木工车间切割、加工木方、层板。所有非整块木方、层板应进行编号管理。
领取模板时由模板工长和施工队负责人共同签字到项目库房领取，库房发料的依据是技术部下发的周转材料使用表，库管员根据其数量发料，并作好签字手续。如遇到下一工序模板用量不够需要增加时，由模板工长先与技术部共同核算需要增加量，经技术部主管批准后，模板工长向物资部申请补料，经生产经理批准后发料。
当发现模板质量不能再周转时，由质保部下发书面通知，说明模板的质量不能达到要求，不允许再周转时，模板才能更换。
模板工程是弹性非常大的施工项目，木工工长应严格按照编制好的模板施工方案指导施工，控制木方、模板的投入量，木方和模板的周转次数必须达到施工方案所规定的周转次数，木方和模板的材料成本降低额应降低为总目标成本的0.5‰。
3、钢筋：对钢筋的控制应在如下几个方面执行阶段性管理：
1）钢筋进场阶段。进场验收时，材料员、钢筋工长和仓库管理员对进场钢筋数量共同验收，签字确认准确吨位数量，并对进场钢筋吨位数量负责。
2）钢筋加工阶段。钢筋加工班组根据钢筋抽料人员的钢筋料表数量加上1.5%的损耗进行承包，由承包人、材料员和仓库管理员共同签字确认钢筋吨位数量，承包人对该阶段的钢筋吨位数量负责。
3）钢筋绑扎安装阶段。钢筋施工班组在使用钢筋时必须经钢筋工长开具领料单到钢筋加工班组处领取，领料时，钢筋施工班组主管必须在领料单上签字，并对领料吨位和实际使用量负责。钢筋工长应对施工班组人员进行详细的技术交底，钢筋施工班组必须严格按照施工图纸施工，不得随意、凭感觉绑扎，避免张冠李戴的现象发生，如造成浪费，超额领料量由钢筋施工班组负责。
4）每月月底由项目经理、生产经理和钢筋工长对当月施工段的钢筋使用量进行核查，对各阶段的发放量、加工量和实际使用量进行对比分析，查明节超原因，并作出相应处理。
钢筋抽料人员必须做好钢筋的抽料工作，钢筋料表做好后，下发钢筋加工班组和钢筋安装绑扎施工队，当发现某一料表有错误而需要修改且又不能收回料表时，应下发修改通知单，下发给钢筋加工班组、钢筋安装绑扎施工队和核算部。工程上用的钢筋料表和非工程用的钢筋料表（如措施钢筋和后勤用钢筋）应有不同编号，非工程用钢筋可在料表封面上对其用途加于说明。非工程用的钢筋如果是工程部人员提料的，必须经生产经理同意并有2人以上（包括2人）签字，核算部才给予结算。为了便于管理和统计数据的准确性，工程用钢筋必须由项目的抽料人员提料，否则，核算部将不给予结算。
对于双包队伍的钢筋，领料时必须要有承包人或其委托人签字，做好领料单签字记录工作。
钢筋在整个工程材料中所占比重较大，项目各相关人员必须对钢筋的管理引起足够的重视，材料员应确保钢筋进场数量准确，钢筋质量符合工程质量标准的要求，钢筋抽料人员必须要有对钢筋料表负责的态度，避免多加工或重复加工的现象发生。钢筋工长认真负责钢筋工程的指导施工工作，确保钢筋的损耗率控制在1.5%以内，从而使得钢筋材料的成本降低率应降低为总目标成本的2‰。
4、钢管、扣件等周转材料的进场数量，应根据脚手架搭设施工方案，由架工工长开具材料进场计划，生产经理审核后交项目物资部门人员。物资部门人员到分公司租赁站进行领料，领料时，对材料分规格、种类逐一清点，做好领料签字手续，并对该周转材料进场吨位数量负责。
由于工程的钢管、扣件等租赁材料的使用量非常巨大，在施工图预算中钢管、扣件的使用费等于周转耗用数乘以市场价格，而实际费用支出等于租赁数量乘以公司内部的租赁单价，所以租赁材料应于租赁时间最短为原则，物资部应充分考虑钢管、扣件等租赁材料的进场和退场时间，以求缩短总租赁时间。由于租赁材料其时间上的特殊性，工程部和技术部一定要结合现场的工程进度，决定脚手架的搭设和拆除时间，在满足工程质量和安全的前提下，以求租赁材料在租赁时间上最短。钢管、扣件等周转材料的进场，物资部一定要与技术部密切联系，根据现场的库存量，并结合工程进度的实际情况确定租赁材料的进场数量，尽量避免租赁材料积压现象的发生。钢管、扣件等租赁费的成本降低额应降低为总目标成本的0.5‰。
（四）建立限额领料制度
根据施工队或专业班组承担的工程量，核算需用量，填写“施工任务单”，确定发料数量。材料领取必须由工长签字填写领料单，工地仓库照单发料。发料时，仓库材料签发员、工长和施工主管共同签字确认材料数量，作好记录签字工作，作为领料凭证。
（五）加强施工管理，严禁随意浪费
一经发现随意浪费现象，应及时查明责任人，及时处理责任人。材料损耗量一定要控制在定额损耗范围之内，如发现某施工队或某班组材料使用超耗，应及时查明原因并及时处理，所造成的损失由责任施工队、班组或个人承担。查明某责任施工队、班组和个人后，及时填写材料超耗原因调查表，并由该施工队或班组负责人签字确认，作为处罚凭证。为不使施工因材料供应不足而停工，施工队或班组及时提出补充计划，由项目经理批准后，方可领料，严禁不办手续补发材料。
（六）建立退料、旧料回收制度
对于周转材料的退场，使用结束后应及时办理退场手续，减少材料的租赁费用；对于不可继续使用的材料，应视具体材料而定，进行处理。任何材料的退场，都应由项目经理审批后方可退场，材料退场人员必须出示材料退场审批表并在材料退场记录登记表上签字，保安人员方可放行。工地保卫部门必须严格按照保卫制度执行，每一次材料退场，保卫人员都应作好签字手续，以备检查。如有不服保安人员检查者，经查属实，坚决从严处罚；如发现有关人员以退场名义弄虚作假者，一经发现不管责任轻重，马上开除责任人员。
（七）实行材料核算制度
定期进行材料核算，找出节超，并分析原因，写出节超原因分析报告。发现问题，及时采取措施，杜绝材料超耗现象。
三、提高机械设备的利用率
提高机械设备利用率，合理地进行施工机械的组织，以充分发挥其效能，提高单位时间内的生产效率，对降低项目成本有直接影响。为此，必须做好如下工作：
1、结合施工方案的制定，选择最适合本项目施工特点的机械设备，包括性能、数量、台班成本综合考虑。在满足工期、保证质量的前提下，力求使机械配备最少和机械使用时间最短。
2、做好配合机械施工的组织工作，使其机械作业能发挥最大功能，同时，对机械操作人员的技术水平也要有一定要求，防止因其熟练程度不够而影响施工生产的正常进行，提高机械利用率。加强机械租赁计划的管理，避免机械设备在项目上的闲置。
3、加强对水平运输机械台班量的控制，杜绝签发“人情台班”。
4、督促设备管理人员加强对机械设备的维修管理工作，使机械设备尽可能地始终处于完好状态，提高完好率。
由于项目施工的特殊性，要做好机械的使用和管理，必须注意两个因素：一是机械租赁费；二是电费。所以第一应结合施工方案选择实用而经济的机械，选择最佳的进场时间和退场，减少租赁费用；第二在不增加租赁费的基础上，尽量提高机械利用率和工作有效率，减少租赁机械的闲置费用和电费支出。机械租赁费和电费成本降低额应降低为总目标成本的2‰。
四、严格控制人工费用和管理费用支出
人工费的控制应分两部分：
第一部分是劳务承包人工费的控制。用工工日必须按目标成本中的工日数量控制，用工数量不得超越目标成本中的工日数量，人工单价严格按照分公司与劳务分承包队伍签订的合同单价控制。
发生在工程实体内（包括结构和装修）的所有用工，任何工长不得签发估包工和零星用工。至于文明施工及临时设施零星用工，若确需发生时，事前应提前通知项目预算员和劳资员，由预算员和劳资员共同监督，用工必须经项目预算员和劳资员审核，项目经理签字，报公司劳资科审定后方可结算。发生后当天签认，48小时内必须上报，逾期不报过期作无效处理，若工长单方面随意签发估包工和零星用工，项目预算员和劳资员可拒绝签字，财务人员拒绝支付人工费。
第二部分是管理人员数量控制。管理人员数量，尽量做到项目管理人员少配备，避免出现项目管理人员过多，人浮于事，人员闲置现象。项目应本着“精简、高效率”的原则，摒弃“人多好办事”思想，合理配置管理人员数量。
由于在公司的目标成本管理办法中，垂直运输和超高费用人工费的80%计入目标成本的人工费，故要降低目标成本中人工费，首先保证工程项目中人工费不超过定额人工费，而其它费用严格控制，减少不必要的人工费支出，人工费支出费用降低额应降低为总目标成本的3‰。
关于管理费用的控制。管理费中包括了常见的夜间施工增加费、生产工具用具使用费、检验试验费、场地清理费、临时设施费、企业管理费和社会劳保费用等，项目部应严格控制生产工具用具使用费的支出。材料试验员应按照材料送检标准对材料送检，避免送检材料浪费，减少送检费。项目的办公用品以实用经济为原则，避免浪费现象的发生。管理费的降低额应降低为总目标成本的0.5‰。
五、合理提高施工进度加强工程质量和施工安全管理
合理提高施工进度，不盲目片面追求缩短工期，正确理解工期与成本的关系，通过计算盈亏结果合理控制施工进度。
加快施工进度、缩短工期需要投入更多的人力、资金和机械设备，从而导致工程项目直接成本的增加；工期延长导致工程项目间接成本增加。因此，合理工期的确定必须考虑直接成本和间接成本的支出情况，在保证工期的前提下降低成本；在目标成本的控制下加快施工进度，找出成本与工期的最佳结合点。（如下图）
项目领导班子应充分理解合同，熟悉合同规定的奖罚情况，计算甲方奖励金额与直接成本增加费用金额，比较其费用盈亏情况。在甲方奖励金额大于直接成本增加费用金额时，应加快施工进度，缩短工期；反之，则合理控制施工进度。
工程质量是企业的信誉和发展的保证，同时也可减少返工和保修费用。施工安全直接影响目标成本，施工安全制约着目标成本，同时目标成本依赖着施工安全。
参考文献
[1]卢朋,刘新社等.建筑工程项目管理[M].北京：中国铁路出版社,1995.
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工程项目管理目标范文第12篇
工期和质量是一个建设项目比较重要的两个要素。这两个要素之间存在着一定的联系,它们既互相依赖,又互相制约。管理好一个建设项目，实质就是如何让这两个因素达到最好的结合。但在这两个因素中,工程质量显然是最为重要,工程质量是工程建设的核心，它直接影响到工程建设的成败,也直接关系到建设方的声誉。所以,在工程建设中,只有在保证工程质量的前提下,才能要求缩短工期。不能保证质量的工程,，建设的再快，也没有价值，只能造成人力、物力和财力的浪费.有时甚至不仅仅是各种资源的浪费，还有可能威胁到人的生命健康。但如果只是强调保证质量，而对工期没有要求,也会造成人力、物力和财力的直接浪费.工程建设中讲究质量，势必要花费较多的资源和时间，对工期产生不良影响。[3]保证工期,是在保证施工质量，提高施工效率的前提下,而决不是偷工减料.因此,工期和质量是一个问题的两个方面,是矛盾的，也是统一的。作为工程建设方要精心组织，严格建筑程序并协调好工期和质量二者之间的关系。
二、工期与质量目标控制的实施和协调的措施及方法
（一）推行全面质量管理，建立三级质量保证和责任体系。
质量管理首先要开展质量先期控制，设试验检测组，负责日常试验、检测工作，形成一个工程质量检测网络。当前工程质量问题，贵在“严”字，重在“落实”，核心是抓“标准化”。抓工程质量，首要的是“严”字当头，专职人员要做到处处从严出发，实行“一票否决制”。该返工重做的一定要返工，直至合格为止。[4]做到层层工序谁施工谁负责质量，真正使工程施工质量得到有效的控制。
建立、健全三级质量保证体系，具体做法可以设置专门的安全质量检查室，安全质量室直接对建设工程负责，安全质量检查室设置质量监督员，形成一个有组织的相互监督、制约、帮助的整体。[5]从而保证在每一道工序上对创优工作的贯彻。按技术规范的要求，完善各专业、各工序的各种规程和条例，加强对上岗人员的专业技能和质量意识的培训教育，使每个职工责任分明。为了保证质量，必须有一套完整的检查、试验设备。施工质量管理责任制是企业施工质量保证的核心，其目的是使企业的施工质量管理做到“层层有人负责、事事有人管理”，全员都参加质量管理，施工全过程的质量都有人管理，施工全过程的质量都有人管理，全面的质量管理。多部门齐抓共管，职责分工明确，增强质量管理的力度。以确保施工质量，促进施工顺利进行。
（二）建立一套奖罚制度，加强质量教育
制订一套完整的奖罚制度，坚持以工程施工质量优劣，作为考核各级人员最基本的主要指标，“优质优价”，奖罚分明加强质量意识的教育，搞好技术交底：每道工序开工和各专业人员进场上岗前，都必须经岗前培训和进行专业技术交底，由专业人员负责实施，使上岗前人人做到心中有数。施工期间定期培训，达到人人懂技术、会管理，形成一个重视质量，会管会抓施工质量的施工集体。认真做好隐蔽工程检查签证和分项工程检查验收签证，绝不留隐患。积极配合工程师做好质量监理工作。[6]隐蔽工程和分项工程的交接要及时通知工程师进行检查。要虚心听取他们的意见，提出的问题迅速研究解决。通过举办不同层次的培训班，进行教育，学习ISO9000质量管理和质量保证体系国际标准和我国近年与国际标准接轨的我国质量管理保证系列标准（GB/T19000），不断提高质量意识，并按照标准要求建立和健全较为完善的各项质量体系。使各项工程建设过程处于受控状态，确保工程施工质量。安排计划对职工进行分期分批的指在更新知识和提高现代化业务管理水平的培训，尤其要加强对干部进行施工规范和全面质量管理教育。新开工程开工前对全体参战人员进行短期培训，讲授本工程情况、特点、难点、工期要求、质量要求和措施。特殊工种作业人员，必须经市有关部门进行工种专业知识的教育和培训、考试合格，领取操作证后方可上岗作业。采用新技术、新工艺、必须进行新的技术操作规程教育等。
（三）建立质量保证体系
为了认真贯彻“质量第一，百年大计”的方针，坚持“管施工必须管质量”和“谁主管谁负责”的原则，运用全面质量管理手段，加强质量保证工作的领导和管理。[7]在施工实践中，必须建立和健全一套比较完整的以自检为主的工程施工质量管理机构、检查制度和责任等一系列的质量保证体系，而且要配备富有施工经验，熟悉规范和设计，责任心强，敢于坚持原则的自检人员，确实做好施工质量的管理工作和监督检查工作。
（1）严格遵守基本建设程序
严格按照设计图纸施工，如发现不合理的应及时主动地向设计单位提出。修改设计必须经设计单位同意。严格遵守施工程序，做好施工准备工作，工程开工前要做好施工图纸会审和必要的准备工作，使大批施工人员进场后能保持良好的施工秩序。
（2）建立技术责任制
技术负责人全面负责技术工作，组织图纸自审和参加会审，主持编制一般工程的施工组织设计或施工方案，组织学习、贯彻各项技术规程、规范和管理制度，制定保证工程质量的技术措施，处理工程质量事故，开展各项技术活动及质量评定工作。[8]质量负责人负责施工过程中质理措施的落实，参照技术负责人施工方案中的技术措施、施工项目按有关质量验收规范下发三级技术交底到施工班组，监督班组的工程施工质量情况，收集现场质量信息并如实向监理和技术负责人反应，组织并参予分项分程的验收和评定，负责建立并管理工程施工中形成的技术档案。[9]施工负责人负责现场具体施工，按照图纸设计、操作规程和技术交底内容组织现场施工人员施工，认真对待工程质量，注意班组内部人员配置，尽量避勉出现质量问题！发现质量隐患，出现质理问题及时报告技术负责人及质量负责人。组织好班组内部质量自检和涉及到的工序交接工作。
（3）严格执行事故处理报告制度
尽量避勉质量事故的发生，但是一旦发生事故后，严格执行事故报告制度，按规定逐级上报，不得隐瞒。[10]凡工程质量不符合规范标准或设计要求的，都叫质量事故，包括由于设计错误，材料设备不合格，施工等原因造成的质量事故。质量事故发生后，应立既组织力量，调查处理，采取补救措施，做到事故原因不清不放过，事故责任或群众没有受到教育不放过，没有防范措施不放过。凡质量返工所造成的费用，由事故直接单位负责，勘察、设计单位造成的质量返工费用由建设单位负责。
（四）明确阶段目标，保证节点计划和总体计划的完成
为缩短工期，降低劳动强度，最大限度地提高机械化施工水平，塔吊、龙门架要提前安装，尽早投入正常使用，各专业配备专用中、小型施工机具[12]。根据网络计划总进度的总工期解剖，整个工程工期分阶段控制，实施中明确每个阶段的目标、任务、突出重点，全方位的抓落实。作业班以工序保证日计划，施工队以日计划保证总计划的完成。[13]建设项目负责人要确保任务层层落实。
（五）加强对该工程的领导和管理，健全施工协调制度
集中专业技术骨干，组织精干过硬的施工队上线施工。实施项目负责制，推行方针目标管理。在施工项目管理体制上，采取项目负责制。充分发挥项目负责人的工作能力，充分地向其授权，使其有权处理施工中出现的问题。制订方针目标，层层分解下达执行。[15]健全施工协调制度，保证“条条施工渠道畅通”，如坚持施工班组的完工会制度、统一指挥权限、调度交班会、安全质量检查制度和领导现场办公会制度等等，这些行之有效的协调制度，继续完善执行。
（六）加强工地施工技术管理确保工期
运用网络技术，对整个工程进行系统化、科学化、规范化施工技术管理。严格按照基建程序组织各项工程施工。
（1).施工准备阶段。
以组织现场调查为核心，做好各项开工前的技术准备工作。认真核对设计。组织各专业技术人员，熟悉设计图纸，核对设计图纸，对设计图纸和数量计算、说明等全面阅读。核对图纸之间有无矛盾，错漏。现场核对设计与现场是否相同。组织测量人员现场中线、水平、边桩和桥址涵位测量。核对控制桩和BM点。核对地形地貌和各项建筑物与设计图纸是否相同。组织各管理层次人员，特别是项目管理人员进行现场勘察。调查工程施工情况。组织有关人员编制好实施性施工组织设计。[16]其内容包括现场组织总平面设计、施工方案、工程进度计划、资源供应计划、技术组织措施等。做好施工技术交底和岗前培训。做到参战人员明确目标、任务、要求，全民参与管理、全过程管理、全面管理。配合项目经理、质检部门和材料部门落实临时设施和临时工程的实施和材质检验。
工程项目管理目标范文第13篇
(1)一些新兴市场在通信技术的快速发展下不断形成，企业能否在这种情况下抢占先机，就要看否在工程项目管理上及时实现创新。
(2)随着经济全球化的发展，国内企业必将迈出国门，在项目管理上如何与国际接轨，也是企业要考虑的问题。
(3)专业的、高端的管理人才缺乏。就我国目前的情况看，工程管理方面缺乏建造师这样的专业管理人才，工程实践中人才的专业程度达不到要求，还存在许多靠经验实施工程的情况，并且即便是现有的经验，也需要固化。这些问题归根结底是如何整合企业资源以更好地完成工程项目，并以此提高企业竞争力，争创企业品牌的问题。传统的工程项目管理基本任务包括“三控三管一协调”，在现实工作中，这几个方面都会设定目标，但往往被割裂开来，导致各部分目标存在片面性，因此，需要对通信工程项目进行管理变革。标杆管理是能够较好地实现这种变革的途径。
2标杆管理在通信工程项目管理中的应用
2.1标杆管理
标杆管理就是不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使企业得到不断改进，以创造优秀业绩的良性循环过程。其本质是一种面向实践、面向过程的，以方法为主的管理方式，强调系统优化，不断完善和持续改进。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。因此，标杆管理应该关注的是更优的方法、更优的流程、更优的模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化，这应该是一个动态的、不断调整的过程。
(1)立标。标是在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准，杆是参照物，所以，标杆就是可参照的、预期要达到的目标，实质上就是一个基准，立标也就是确定这个基准，基准可能包含若干指标。
(2)对标。对标就是对照标杆进行测量分析，从而发现自身短板及差距，并分析与尝试改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
(3)达标。达标是指实施对标得出的方法或途径，通过改进落实，在实际工作中达到标杆水平或实现改进成就。实施过程主要应包括:确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时做出调整，以最终达到目标。
(4)创标。达标之后，通过不断积淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法。从整个过程来看，标杆管理是持续的管理过程，不是一次，形成的是一个有效循环。
2.2标杆管理在通信工程项目管理中的实施
当前，市场竞争日益激烈，企业获利逐渐减少，管理者希望了解哪些成本或费用是可以自控并降低的。这说明两个问题，一是通信工程建设的激烈竞争使企业有改善的意愿;二是企业仍然抱有头痛医头、脚痛医脚的旧观念，仍然单纯认为降低成本是提高效益的必由之路。“三控三管一协调”这几个方面的任务都是使工程项目能够顺利完成，其根本目标是一致的，故不能把这几个任务割裂开来，而应该系统考虑。这就需要找到一个聚焦点(关键要素)，使这几个任务围绕这个聚焦点展开，或者说使这几个任务通过这个要素有机整合起来。因此，这个过程应该是先由面及点，再由点及面的一个过程，也就是先由任务提炼出聚焦点，为实现效益再确定各个任务的具体指标或标准。实际上，“三控三管一协调”的根本目的就是使企业获益。因此，效益就是聚焦点(关键要素)。如何获益呢?就要几个任务完成得好。如何完成得好?就要归结落实到操作方法上。制定了正确、详细的操作方法，根据操作方法的结果则可以分别确定几个任务的标杆。这就是形成标杆的过程。下面以立电杆为例说明标杆管理在通信工程项目管理中的实施。
(1)立标。通信工程由一个一个工序或环节构成，是可以进行分解细化的，也就是针对每个工序或环节制定标杆。但是对于合同管理、信息管理和组织协调这三个基本任务来讲，没有必要进行拆分，他们可以从整体进行定标，应该以工程项目作为基本单位进行定标，企业可以此标杆作为每个项目的基准。而对于进度、成本、质量、安全几个方面，可以按照工序进行立标，这个标杆的确定可以有两个途径。1)从外部确定标杆。首先收集外部数据，包括外部公开发表的信息;其次通过调查和实地访问收集外部一手研究资料;然后分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆。这些数据常见的有:①国家、行业相关的标准、规范，但这些标准、规范往往是最低标准，是社会平均水平，大多数企业都能完成，并不能显著提高竞争力;②其他相关企业的实践方法，包括同行业企业和其他行业企业(跨行业本身就是创新)，选择企业应该站在全行业甚至全球视野上寻找基准，这样可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，但要注意的是这种“拿来主义”不是简单抄袭，而应该是一种“重建新规则”的行为。2)从企业内部确定标杆。首先收集内部数据，包括内部公开发表的信息;其次通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料。这些常见的资料可以是具体方法、某个流程、某个模式、某种经验等。以立9m水泥杆工序为例，在传统的管理中，各个方面都是有标准的，质量标准在施工规范中规定在硬土中杆坑挖深为1.5m，杆坑应为圆形，立杆后，直线线路中电杆的中心垂线与路由中心线左右偏差不多于5cm，在通信工程预算定额中规定，耗费技工和普工工日均为0.61，电杆用量为1.01根，这些可以作为标杆使用，即完成立标。但是，不管哪种方法确定的标杆，重要的是基准应该能够衡量，能衡量的才是能管理的。如果不能测量就不可能控制、管理，因此，对于能够量化的指标应尽量量化。当然，并不是所有指标都必须量化，如通信工程质量、进度、成本都比较容易量化，而协调不容易量化，如果过于强调量化会使得问题复杂化，反而有悖于标杆管理简单化的初衷。
(2)对标。作为通信工程的管理，有些指标或要素可以寻找整体最佳实践进行标杆比较，比如合同管理、信息管理和组织协调，而有些指标或要素可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，比如进度控制、成本控制、质量控制、安全管理。由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔，也容易使企业集百家之长。
(3)达标和创标。对于立9m水泥杆来讲，通过对标的分析和实践，能够实现标杆的基准，这就是达标。还需要进一步进行分析企业的优势、经验积累沉淀情况，是否能做得更好，如何做等问题。这时需要聚焦到施工操作方法，分析自身的情况，例如，有的企业在施工中积累了一些好的经验、方法，提高了效率，如用改进的“洛阳铲”挖坑又圆又直又快，用改进的小推车运送、竖立电杆又快又安全，在满足质量标准的同时技工工日可以降低到0.3，普工工日可以降低到0.35，电杆消耗可以降低到1.001。也就是说，在这种施工操作方法实施之下，可以获得这样的结果，那么把这种结果固化，并且返回去作为新的标杆，即为创标。实际上，任何一个工序都可以利用这样一个过程，不断循环，持续把好的经验方法融入到标杆中，企业的水平自然越来越高。
2.3需注意的问题
在实施标杆管理的过程中，以下问题需要引起注意。
(1)必须获得企业领导及高层的重视。
(2)企业内部各个方面都应该参与协作，应该实行全员责任制。
(3)标杆管理目标应该明确，各个标杆的重要性要做好均衡，而且有些标杆不应该过分追随高标准。
(4)应该把日常运作与未来最佳实践紧密结合起来。
(5)标杆管理重在实施，再好的标杆不贯彻也是没有价值的。
(6)应该致力于持续的标杆管理，不应该认为标杆管理是一次性活动。
3结语
工程项目管理目标范文第14篇
第一条 为了规范通信工程建设项目招标投标活动，根据《中华人民共和国招标投标法》(以下简称《招标投标法》)和《中华人民共和国招标投标法实施条例》(以下简称《实施条例》)，制定本办法。
第二条 在中华人民共和国境内进行通信工程建设项目招标投标活动，适用本办法。
前款所称通信工程建设项目，是指通信工程以及与通信工程建设有关的货物、服务。其中，通信工程包括通信设施或者通信网络的新建、改建、扩建、拆除等施工;与通信工程建设有关的货物，是指构成通信工程不可分割的组成部分，且为实现通信工程基本功能所必需的设备、材料等;与通信工程建设有关的服务，是指为完成通信工程所需的勘察、设计、监理等服务。
依法必须进行招标的通信工程建设项目的具体范围和规模标准，依据国家有关规定确定。
第三条 工业和信息化部和各省、自治区、直辖市通信管理局(以下统称为“通信行政监督部门”)依法对通信工程建设项目招标投标活动实施监督。
第四条 工业和信息化部鼓励按照《电子招标投标办法》进行通信工程建设项目电子招标投标。
第五条 工业和信息化部建立“通信工程建设项目招标投标管理信息平台”(以下简称“管理平台”)，实行通信工程建设项目招标投标活动信息化管理。
第二章 招标和投标
第六条 国有资金占控股或者主导地位的依法必须进行招标的通信工程建设项目，应当公开招标;但有下列情形之一的，可以邀请招标：
(一)技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择;
(二)采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大。
有前款第一项所列情形，招标人邀请招标的，应当向其知道或者应当知道的全部潜在投标人发出投标邀请书。
采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例超过1.5%，且采用邀请招标方式的费用明显低于公开招标方式的费用的，方可被认定为有本条第一款第二项所列情形。
第七条 除《招标投标法》第六十六条和《实施条例》第九条规定的可以不进行招标的情形外，潜在投标人少于3个的，可以不进行招标。
招标人为适用前款规定弄虚作假的，属于《招标投标法》第四条规定的规避招标。
第八条 依法必须进行招标的通信工程建设项目的招标人自行办理招标事宜的，应当自招标公告或者发出投标邀请书之日起2日内通过“管理平台”向通信行政监督部门提交《通信工程建设项目自行招标备案表》(见附录一)。
第九条 招标机构招标业务，适用《招标投标法》、《实施条例》和本办法关于招标人的规定。
第十条 公开招标的项目，招标人采用资格预审办法对潜在投标人进行资格审查的，应当资格预审公告、编制资格预审文件。招标人资格预审公告后，可不再招标公告。
依法必须进行招标的通信工程建设项目的资格预审公告和招标公告，除在国家发展和改革委员会依法指定的媒介外，还应当在“管理平台”。在不同媒介的同一招标项目的资格预审公告或者招标公告的内容应当一致。
第十一条 资格预审公告、招标公告或者投标邀请书应当载明下列内容：
(一)招标人的名称和地址;
(二)招标项目的性质、内容、规模、技术要求和资金来源;
(三)招标项目的实施或者交货时间和地点要求;
(四)获取招标文件或者资格预审文件的时间、地点和方法;
(五)对招标文件或者资格预审文件收取的费用;
(六)提交资格预审申请文件或者投标文件的地点和截止时间。
招标人对投标人的资格要求，应当在资格预审公告、招标公告或者投标邀请书中载明。
第十二条 资格预审文件一般包括下列内容：
(一)资格预审公告;
(二)申请人须知;
(三)资格要求;
(四)业绩要求;
(五)资格审查标准和方法;
(六)资格预审结果的通知方式;
(七)资格预审申请文件格式。
资格预审应当按照资格预审文件载明的标准和方法进行，资格预审文件没有规定的标准和方法不得作为资格预审的依据。
(一)招标公告或者投标邀请书;
(二)投标人须知;
(三)投标文件格式;
(四)项目的技术要求;
(五)投标报价要求;
(六)评标标准、方法和条件;
(七)网络与信息安全有关要求;
(八)合同主要条款。
招标文件应当载明所有评标标准、方法和条件，并能够指导评标工作，在评标过程中不得作任何改变。
第十四条 招标人应当在招标文件中以显著的方式标明实质性要求、条件以及不满足实质性要求和条件的投标将被否决的提示;对于非实质性要求和条件，应当规定允许偏差的最大范围、最高项数和调整偏差的方法。
第十五条 编制依法必须进行招标的通信工程建设项目资格预审文件和招标文件，应当使用国家发展和改革委员会会同有关行政监督部门制定的标准文本及工业和信息化部制定的范本。
第十六条 勘察设计招标项目的评标标准一般包括下列内容：
(一)投标人的资质、业绩、财务状况和履约表现;
(二)项目负责人的资格和业绩;
(三)勘察设计团队人员;
(四)技术方案和技术创新;
(五)质量标准及质量管理措施;
(六)技术支持与保障;
(七)投标价格;
(八)组织实施方案及进度安排。
第十七条 监理招标项目的评标标准一般包括下列内容：
(一)投标人的资质、业绩、财务状况和履约表现;
(二)项目总监理工程师的资格和业绩;
(三)主要监理人员及安全监理人员;
(四)监理大纲;
(五)质量和安全管理措施;
(六)投标价格。
第十八条 施工招标项目的评标标准一般包括下列内容：
(一)投标人的资质、业绩、财务状况和履约表现;
(二)项目负责人的资格和业绩;
(三)专职安全生产管理人员;
(四)主要施工设备及施工安全防护设施;
(五)质量和安全管理措施;
(六)投标价格;
(七)施工组织设计及安全生产应急预案。
第十九条 与通信工程建设有关的货物招标项目的评标标准一般包括下列内容：
(一)投标人的资质、业绩、财务状况和履约表现;
(二)投标价格;
(三)技术标准及质量标准;
(四)组织供货计划;
(五)售后服务。
第二十条 评标方法包括综合评估法、经评审的最低投标价法或者法律、行政法规允许的其他评标方法。
鼓励通信工程建设项目使用综合评估法进行评标。
第二十一条 通信工程建设项目需要划分标段的，招标人应当在招标文件中载明允许投标人中标的最多标段数。
第二十二条 通信工程建设项目已确定投资计划并落实资金来源的，
招标人可以将多个同类通信工程建设项目集中进行招标。
招标人进行集中招标的，应当遵守《招标投标法》、《实施条例》和本办法有关依法必须进行招标的项目的规定。
第二十三条 招标人进行集中招标的，应当在招标文件中载明工程或者有关货物、服务的类型、预估招标规模、中标人数量及每个中标人对应的中标份额等;对与工程或者有关服务进行集中招标的，还应当载明每个中标人对应的实施地域。
第二十四条 招标人可以对多个同类通信工程建设项目的潜在投标人进行集中资格预审。招标人进行集中资格预审的，应当资格预审公告，明确集中资格预审的适用范围和有效期限，并且应当预估项目规模，合理设定资格、技术和商务条件，不得限制、排斥潜在投标人。
招标人进行集中资格预审，应当遵守国家有关勘察、设计、施工、监理等资质管理的规定。
集中资格预审后，通信工程建设项目的招标人应当继续完成招标程序，不得直接发包工程;直接发包工程的，属于《招标投标法》第四条规定的规避招标。
第二十五条 招标人根据招标项目的具体情况，可以在发售招标文件截止之日后，组织潜在投标人踏勘项目现场和召开投标预备会。
招标人组织潜在投标人踏勘项目现场或者召开投标预备会的，应当向全部潜在投标人发出邀请。
第二十六条 投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。通信工程建设项目划分标段的，投标人应当在投标文件上标明相应的标段。
未通过资格预审的申请人提交的投标文件，以及逾期送达或者不按照招标文件要求密封的投标文件，招标人应当拒收。
招标人收到投标文件后，不得开启，并应当如实记载投标文件的送达时间和密封情况，存档备查。
第三章 开标、评标和中标
第二十七条 通信工程建设项目投标人少于3个的，不得开标，招标人在分析招标失败的原因并采取相应措施后，应当依法重新招标。划分标段的通信工程建设项目某一标段的投标人少于3个的，该标段不得开标，招标人在分析招标失败的原因并采取相应措施后，应当依法对该标段重新招标。
投标人认为存在低于成本价投标情形的，可以在开标现场提出异议，并在评标完成前向招标人提交书面材料。招标人应当及时将书面材料转交评标委员会。
第二十八条 招标人应当根据《招标投标法》和《实施条例》的规定开标，记录开标过程并存档备查。招标人应当记录下列内容：
(一)开标时间和地点;
(二)投标人名称、投标价格等唱标内容;
(三)开标过程是否经过公证;
(四)投标人提出的异议。
开标记录应当由投标人代表、唱标人、记录人和监督人签字。
因不可抗力或者其他特殊原因需要变更开标地点的，招标人应提前通知所有潜在投标人，确保其有足够的时间能够到达开标地点。
第二十九条 评标由招标人依法组建的评标委员会负责。
通信工程建设项目评标委员会的专家成员应当具备下列条件：
(一)从事通信相关领域工作满8年并具有高级职称或者同等专业水平。掌握通信新技术的特殊人才经工作单位推荐，可以视为具备本项规定的条件;
(二)熟悉国家和通信行业有关招标投标以及通信建设管理的法律、行政法规和规章，并具有与招标项目有关的实践经验;
(三)能够认真、公正、诚实、廉洁地履行职责;
(四)未因违法、违纪被取消评标资格或者未因在招标、评标以及其他与招标投标有关活动中从事违法行为而受过行政处罚或者刑事处罚;
(五)身体健康，能够承担评标工作。
工业和信息化部统一组建和管理通信工程建设项目评标专家库，各省、自治区、直辖市通信管理局负责本行政区域内评标专家的监督管理工作。
第三十条 依法必须进行招标的通信工程建设项目，评标委员会的专家应当从通信工程建设项目评标专家库内相关专业的专家名单中采取随机抽取方式确定;个别技术复杂、专业性强或者国家有特殊要求，采取随机抽取方式确定的专家难以保证胜任评标工作的招标项目，可以由招标人从通信工程建设项目评标专家库内相关专业的专家名单中直接确定。
依法必须进行招标的通信工程建设项目的招标人应当通过“管理平台”抽取评标委员会的专家成员，通信行政监督部门可以对抽取过程进行远程监督或者现场监督。
第三十一条 依法必须进行招标的通信工程建设项目技术复杂、评审工作量大，其评标委员会需要分组评审的，每组成员人数应为5人以上，且每组每个成员应对所有投标文件进行评审。评标委员会的分组方案应当经全体成员同意。
评标委员会设负责人的，其负责人由评标委员会成员推举产生或者由招标人确定。评标委员会其他成员与负责人享有同等的表决权。
第三十二条 评标委员会成员应当客观、公正地对投标文件提出评审意见，并对所提出的评审意见负责。
招标文件没有规定的评标标准和方法不得作为评标依据。
第三十三条 评标过程中，评标委员会收到低于成本价投标的书面质疑材料、发现投标人的综合报价明显低于其他投标报价或者设有标底时明显低于标底，认为投标报价可能低于成本的，应当书面要求该投标人作出书面说明并提供相关证明材料。招标人要求以某一单项报价核定是否低于成本的，应当在招标文件中载明。
投标人不能合理说明或者不能提供相关证明材料的，评标委员会应当否决其投标。
第三十四条 投标人以他人名义投标或者投标人经资格审查不合格的，评标委员会应当否决其投标。
部分投标人在开标后撤销投标文件或者部分投标人被否决投标后，有效投标不足3个且明显缺乏竞争的，评标委员会应当否决全部投标。有效投标不足3个，评标委员会未否决全部投标的，应当在评标报告中说明理由。
依法必须进行招标的通信工程建设项目，评标委员会否决全部投标的，招标人应当重新招标。
第三十五条 评标完成后，评标委员会应当根据《招标投标法》和《实施条例》的有关规定向招标人提交评标报告和中标候选人名单。
招标人进行集中招标的，评标委员会应当推荐不少于招标文件载明的中标人数量的中标候选人，并标明排序。
评标委员会分组的，应当形成统一、完整的评标报告。
第三十六条 评标报告应当包括下列内容：
(一)基本情况;
(二)开标记录和投标一览表;
(三)评标方法、评标标准或者评标因素一览表;
(四)评标专家评分原始记录表和否决投标的情况说明;
(五)经评审的价格或者评分比较一览表和投标人排序;
(六)推荐的中标候选人名单及其排序;
(七)签订合同前要处理的事宜;
(八)澄清、说明、补正事项纪要;
(九)其评标委员会成员名单及本人签字、拒绝在评标报告上签字的评标委员会成员名单及其陈述的不同意见和理由。
第三十七条 依法必须进行招标的通信工程建设项目的招标人应当自收到评标报告之日起3日内通过“管理平台”公示中标候选人，公示期不得少于3日。
第三十八条 招标人应当根据《招标投标法》和《实施条例》的有关规定确定中标人。
招标人进行集中招标的，应当依次确定排名靠前的中标候选人为中标人，且中标人数量及每个中标人对应的中标份额等应当与招标文件载明的内容一致。招标人与中标人订立的合同中应当明确中标价格、预估合同份额等主要条款。
中标人不能履行合同的，招标人可以按照评标委员会提出的中标候选人名单排序依次确定其他中标候选人为中标人，也可以对中标人的中标份额进行调整，但应当在招标文件中载明调整规则。
第三十九条 在确定中标人之前，招标人不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。
招标人不得向中标人提出压低报价、增加工作量、增加配件、增加售后服务量、缩短工期或其他违背中标人的投标文件实质性内容的要求。
第四十条 依法必须进行招标的通信工程建设项目的招标人应当自确定中标人之日起15日内，通过“管理平台”向通信行政监督部门提交《通信工程建设项目招标投标情况报告表》(见附录二)。
第四十一条 招标人应建立完整的招标档案，并按国家有关规定保存。招标档案应当包括下列内容：
(一)招标文件;
(二)中标人的投标文件;
(三)评标报告;
(四)中标通知书;
(五)招标人与中标人签订的书面合同;
(六)向通信行政监督部门提交的《通信工程建设项目自行招标备案表》、《通信工程建设项目招标投标情况报告表》;
(七)其他需要存档的内容。
第四十二条 招标人进行集中招标的，应当在所有项目实施完成之日起30日内通过“管理平台”向通信行政监督部门报告项目实施情况。
第四十三条 通信行政监督部门对通信工程建设项目招标投标活动实施监督检查，可以查阅、复制招标投标活动中有关文件、资料，调查有关情况，相关单位和人员应当配合。必要时，通信行政监督部门可以责令暂停招标投标活动。
通信行政监督部门的工作人员对监督检查过程中知悉的国家秘密、商业秘密，应当依法予以保密。
第四章 法律责任
第四十四条 招标人在招标公告、发出投标邀请书或者售出招标文件或资格预审文件后无正当理由终止招标的，由通信行政监督部门处以警告，可以并处1万元以上3万元以下的罚款。
第四十五条 依法必须进行招标的通信工程建设项目的招标人或者招标机构有下列情形之一的，由通信行政监督部门责令改正，可以处3万元以下的罚款：
(一)招标人自行招标，未按规定向通信行政监督部门备案;
(二)未通过“管理平台”确定评标委员会的专家;
(三)招标人未通过“管理平台”公示中标候选人;
(四)确定中标人后，未按规定向通信行政监督部门提交招标投标情况报告。
第四十六条 招标人有下列情形之一的，由通信行政监督部门责令改正，可以处3万元以下的罚款，对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分;对中标结果造成实质性影响，且不能采取补救措施予以纠正的，招标人应当重新招标或者评标：
(一)编制的资格预审文件、招标文件中未载明所有资格审查或者评标的标准和方法;
(二)招标文件中含有要求投标人多轮次报价、投标人保证报价不高于历史价格等违法条款;
(三)不按规定组建资格审查委员会;
(四)投标人数量不符合法定要求时未重新招标而直接发包;
(五)开标过程、开标记录不符合《招标投标法》、《实施条例》和本办法的规定;
(六)违反《实施条例》第三十二条的规定限制、排斥投标人;
(七)以任何方式要求评标委员会成员以其指定的投标人作为中标候选人、以招标文件未规定的评标标准和方法作为评标依据，或者以其他方式非法干涉评标活动，影响评标结果。
第四十七条 招标人进行集中招标或者集中资格预审，违反本办法第二十三条、第二十四条、第三十五条或者第三十八条规定的，由通信行政监督部门责令改正，可以处3万元以下的罚款。
第五章 附 则
工程项目管理目标范文第15篇
关键词：建筑工程；不足；招投标管理
1.引言
建筑业是专门从事土木工程、房屋建设和设备安装以及工程勘察设计工作的生产部门。它是国民经济各物质生产部门和交通运输部门进行生产的手段，是人民生活的重要物质基础，是国民经济的三大支柱之一。建设工程招投标是为了在建筑业中引入竞争机制，择优选择中标单位，从而达到提高工程施工质量，缩短施工周期，节约建设成本，合理提高固定资产投资效益的目的。建设工程项目招标投标是随着我国社会主义经济体制的不断完善，而在我国建筑领域内得到逐步推广、应用和发展的。在我国实行建筑工程招投标制度的20余年里，颁布了多项法律法规，特别是在2000年正式施行《中华人民共和国招标投标法》，这是我国建设工程招标投标制度建立的里程碑式的成就，标志着我国建设工程招标投标制度已经迈出了坚实的一步。
2. 建设工程项目招投标的概念
建筑工程项目招标投标，是在市场经济条件下进行工程建设项目有发包与承包，所采用的一种交易方式。项目法人即招标方，依据特定的程序，如招标公告，邀请投标人依据招标要求参与投标竞争。经招标方对各投标者的报价及其他的条件进行审查比较后，从中择优选定中标者，并与其签订合同的经济法律行为。建设工程项目招标根据招标单位是否具有招标资格分为自行招标和招标两种。根据招标是否公开分为公开招标和邀请招标等[1]。
3. 建设工程项目招投标的基本程序
建设工程项目招标投标基本程序分为招标、投标、开标、评标、中标和签订书面合同六部分。
3.1招标
招标是指招标人按照国家有关规定履行项目审批手续、落实资金来源后，依法招标公告或投标邀请书，编制并发售招标文件等具体环节。根据项目特点和实际需要，有些招标项目还要委托招标机构，组织资格预审、组织现场踏勘、进行招标文件的澄清与修改等。由于这是招标投标活动的起始程序，投标人资格、评标标准和方法、合同主要条款等各项实质性条件和要求都要在招标环节得以确定，因此，对于整个招标投标过程是否合法、科学，能否实现招标目的，具有基础性影响。
3.2投标
投标是指投标人根据招标文件的要求，编制并提交投标文件，响应招标的活动。投标人参与竞争并进行一次性投标报价是在投标环节完成的，在投标截止时间结束后，不能接受新的投标，投标人也不得更改投标报价及其他实质性内容。因此，投标情况确定了竞争格局，是决定投标人能否中标、招标人能否取得预期效果的关键。
3.3开标
即招标人按照招标文件确定的时间和地点，邀请所有投标人到场，当众开启投标人提交的投标文件，宣布投标人的名称、投标报价及投标文件中的其他重要内容。开标的最基本要求和特点是公开，保障所有投标人的知情权，这也是维护各方合法权益的基本条件。
3.4评标
招标人依法组建评标委员会，依据招标文件的规定和要求，对投标文件进行审查、评审和比较，确定中标候选人。评标是审查确定中标人的必经程序。于依法必须招标项目的中标人必须按照评标委员会的推荐名单和顺序确定，因此，评标是否合法、规范、公平、公正，对于招标结果具有决定性作用。
3.5中标
中标，也称为定标，即招标人从评标委员会推荐的中标候选人中确定中标人，并向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。按照法律规定，部分招标项目在确定中标候选人和中标人之后还应当依法进行公示。中标既是竞争结果的确定环节，也是发生异议、投诉、举报的环节，有关方面应当依法进行处理。
3.6签订书面合同
中标通知书发出后，招标人和中标人应当按照招标文件和中标人的投标文件在规定的时间内订立书面合同，中标人按合同约定履行义务，完成中标项目。依法必须招标项目，招标人应当从确定中标人之日起15日内，向有关行政监督部门提交招标投标情况的书面报告。
4. 建筑工程招投标中的存在问题和管理办法探析
我国建设工程招标投标是严格按照法律法规进行的经济活动，秉承“公开、公平、竞争、择优”的原则，已经取得了很大的成绩，为国家节省了大量的建设资金。但是在实际的推行过程中依然存在不少问题，需要进一步加强管理，完善招投标制度[2]。
4.1 存在的问题
(1)对投标单位资质审查不严。在招投标过程中, 有些施工单位并不具备符合招标文件要求的施工资质及能力，但却采用一些不正当手段获取资质参加投标。若招标单位对其资质审查控制不严，构成虚假中标、违规分包的问题，这已成为我国建设工程招投标的顽症。(2)规避招标，逃避政府部门的监督管理。按国家规定，建筑工程项目应当采取对工程效益有利的方式来进行。但有的建设单位为了自身利益或是便利，采取规避招标的方式自行选定施工单位。这种行为影响了工程的经济效益，而且不能使工程的质量得到保障和控制，失去了政府部门的监督管理。(3)盲目压价。一些招标单位评标方法极为不合理，只图降低成本，基本采用价低中标的评标方法。受此影响，许多投标单位投其所好，盲目压低报价，为了中标恶意竞争。有的施工企业为了揽到工程，报价明显不合理，进行虚假的承诺，压价抢标。然而由于资金不足，只能偷工减料，严重影响建筑工程的质量，这是一些豆腐渣工程出现的原因。(4)管理混乱。由于我国政府投资工程项目业主不明确，许多政府部门职能重叠以致管理职责不明，不能起到真正的监督作用，造成管理混乱的局面。最终导致我国许多公共工程质量低下，投资效益不高[3]。
4.2加强建筑工程招投标管理办法探析
(1)积极宣传，增强招标意识。政府应广泛宣传，增加公众对建筑工程招投标的认识。通过宣传，增强和推动建筑工程招投标在全社会的认可。(2)建立健全招投标制度。完善招投标制度，首先必须加强招投标人员业务能力和职业道德的培训，只有他们熟悉并且严格执行业务流程，才能不给投机分子可乘之机。其次是要加大相关的法制建设。对于敢于破坏招投标规则违反招投标法律的要对其实施严厉的制裁。最后招投标过程的每一程序都要公开透明无障碍的进行，这样才能得到公众的监督，从而得到公众的认可。(3)完善资格审查方法，治理招投标顽疾。资格审查一直是招投标的顽疾。存在资格不清，审查不严的问题。往往造成严重的后果。为了治理这一顽疾，必须完善资格审查方法，严把资格审查关。(4)综合考虑，科学公正评标。评标是招投标程序中极为重要的一环，也是一些不正当现象发生的环节。因此，必须综合考虑各种因素，科学地公正地评标，保持良好的形象。(5)加强管理监督，规范招投标市场。为促进招投标市场的规范化，必须坚持“公开、公平、竞争、择优”的原则，同时要对建设工程招投标全过程加强监督管理。政府各部门应各司其职，各尽其能，通力协作，互通信息，共同维护建筑市场公平竞争的运作机制。对于任何胆敢违法违规的单位和个人，要坚决追究其责任，并对其实行实施严厉处罚，维护法律的权威[4]。
