工程项目全流程管理范文
工程项目全流程管理范文第1篇
关键词：管理流程；施工管理全过程
引言
建设项目施工管理流程，是反映建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机的结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
1施工项目管理全过程的总体性管理流程及主要环节
（1）项目投标合同阶段：市场调查、施工投标、签订施工合同等；
（2）项目管理准备阶段：投标交底与合同评审、选派项目经理与组建项目经理部、施工组织设计和项目管理规划等；
（3）项目管理实施阶段：这阶段施工项目管理主要围绕着项目管理目标的控制进行，分别执行质量控制流程，工程进度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；
（4）项目管理终结阶段：这阶段主要进行工程施工验收、决算、签署工程回访保修证书，建筑物使用说明；施工项目管理效益审计；施工项目管理总结评价等。
根据笔者的观察，从施工项目管理的总体流程到细部业务工作流程，主要存在以下三方面的问题：一是个别管理流程不明确，致使有关管理工作不到位；二是有的管理流程颠倒，起不到应有的作用；三是缺少某些重要环节。
1.1个别管理环节程序颠倒
1.1.1项目管理责任目标和现场目标的制订程序
责任目标是施工企业向施工项目经理下达的管理目标，它是根据企业的经营目标要求、工程特点、合同条件等，通过企业经营管理层的智力投入，在施工方案和管理措施上，为项目管理指明实现目标的途径和措施。
现场目标是施工项目经理在责任目标的要求下，组织项目经理部管理者，将各项责任目标结合现场情况进一步分解和措施的具体化，进一步挖掘实现目标的潜力而制订的施工项目经理目标（也称现场目标）。
这两类目标在经济效益方面，前者体现了企业管理层作为盈利计划中心，为企业制订项目的盈利目标及其对策措施。后者体现了施工项目经理部成本控制中心，为完成或超额完成责任目标而进行的成本控制。
目前施工项目管理在责任目标和项目经理目标的制订程序上，一般强调以项目经理目标为中心，普遍忽视责任目标及相应措施的制订与论证，削弱责任目标对项目经理目标的导向作用。
1.1.2施工预算的编制程序
施工项目的成本目标通过施工预算的编制作出明确计划，它应该在工程开工之前或开工不久完成，以便用于指导施工分包选择，机械设备租赁、材料制品采购、大型临时设施配置以及现场管理费用使用计划的编制等等，目前施工预算的编制程序、编制时间、编制质量都有待于进一步改进与完善。只有确立科学合理的管理流程，才能保证各项施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性。
2某些管理业务流程不明晰、不健全
这种情况带有较大的普遍性，长期以来没有进行深入的总结，使之形成规范化的管理流程，这种情况往往造成管理上的漏洞或失控。例如：
2.1材料质量确认与放行程序
施工中对一些主要材料，必须经过质量检验或试验，确认其符合设计规格和质量标准后才能投入使用，检验或试验证明不合格的材料禁止使用于工程上。但有时为了工程进度的需要，在未经试验或检验试验的情况下或施工同步进行，就在工程上使用，这种情况分别被称为“紧急放行”和“例外放行”。按ISO9000质量管理和质量保证系列标准的要求，紧急放行或例外放行都必须经过授权人的批准，做好记录和标识，一旦发现不合格应能追回。然而我们现在施工管理中，虽然对材料进场有规定的验收手续和相应的试验要求以及领料发料手续等，但对于“紧急放行”或“例外放行”情况，一般还没有这种认识，更谈不上规定明确的授权人批准和把记录标识等列入管理程序进行规范化管理，因此这方面也是有较大的欠缺。
2.2设计变更管理程序
施工过程中的变更虽然大家都有明确规定的手续，最主要还是执行设计的签证。但由于现场施工涉及到总包、专业分包等许多单位，设计变更可能带来一系列链锁反映，所以它的信息应该能及时传达到各相关方面。此外设计变更的要求，有可能由设计单位，施工单位，业主等不同方面提出；最终都应该以设计方签发的“设计变更通知书”和监理方签发的“设计变更指令”作为执行的依据，并应有执行结果的反馈等。这些方面在具体操作上目前也缺乏明确的规范化的程序文件为依据。这对正确执行设计变更以及控制变更的影响效果都是不利的，应该进一步完善和健全。
2.3混凝土、砂浆级配管理程序
这是现在施工项目管理中经常性的管理业务，它应该包括级配单的提出，级配单送交现场，现场根据砂石实际含水率进行的级配调整，调整信息的反馈确认；调配过程监控，试块留置养护、试块送检和报告分析等许多环节。这些环节虽然已形成一个基本流程，但严格来说仍存在一些漏洞，搞不好就会出现失控。
3缺少某些重要环节
3.1投标交底和合同评审
投标过程和中标情况交底，是指应由施工企业经营部门负责主持投标工作的人员，通过企业经营例会，向其他职能部门负责人及拟选派的施工项目经理人员，传达该工程施工招标情况和投标者竞争情况，最终由本企业中标的原因，标书中已考虑到哪些降低造价的技术措施和管理措施，合同条件等，其作用在于：
①使各职能部门掌握这些信息。②引导各职能部门共同进行该工程管理方针、目标和措施的进一步策划，把企业长期生产经营中积累的技术和管理经验，应用于该施工项目的管理中。③深入展开合同评审，掌握合同条件和要求，明确各职能部门及项目经理对履行合同所承担的责任。
按照ISO9000质量管理与质量保证系列标准中“合同评审”的要求，工程承包企业应对每项标书合同进行评审，评审合同的各项要求是否明确，与投标时不一致的要求是否取得解决，企业是否有能力满足这些要求。这些方面在企业的各职能部门和施工项目经理部都应搞明确并达成共识，以便正确履行工程施工承包合同。但许多企业往往忽视这个环节，造成施工人员对合同条款不熟悉，甚至引发纠纷。因此，这一环节在整个施工项目管理流程中不可忽视，更不可缺少。
3.2施工项目管理实施规划评审
目前施工项目管理，一般施工企业都仅重视施工项目经理的选派和项目经理部人员的配备；其次施工项目经理对企业上交利润的指标，严重的就是实行“以包代管”，或变相的“以包代管”模式，即企业选定了项目经理和上交目标之后，全盘的管理任务就交给项目经理去考虑，失去企业应有的指导、扶持和监控作用。项目管理实施规划的评审，应着重于对项目管理目标、管理保证体系、施工组织设计（规划）进行评审，以便掌握项目管理的基本条件是否具备，管理目标是否明确和切实可行，各种管理关系是否理顺。
⑴项目管理目标评审
项目部组建后，各项工作都要围绕着整个工程项目的目标来进行。建筑工程项目的目标表现在以下几个方面：成本目标、时间目标和质量目标。项目目标则应按如下原则进行评价：①目标必须明确界定；②符合工程施工合同条件；③符合企业下达的施工项目管理责任书的要求；④目标必须可行、具体，并有相应保证措施。
理想情况下，项目目标在项目一开始就是清楚、明确的，有时项目目标随着项目的进展需要而改变，但这并不影响施工准备阶段对项目目标评审的重要意义。
⑵.管理保证体系评审
为确保项目目标的实现，必须围绕目标建立一系列的管理保证体系，如组织保证体系、责任体系、制度体系、保障体系等。对保证体系的评审是项目管理评审流程中的重要内容。
①建立健全的组织体系是项目管理顺利实施的保障。组织体系建设应本着精干、高效、多能的原则，应对照项目目标体系，分别建立相应的保证体系。②建立完善的责任制体系，这是保证项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维护正常的生产工作秩序的保证。各项责任制最好和经济利益挂钩，责、权、利相互结合；确定任务与责任尽可能做到具体化、数量化，便于考核。③制度建设是基础性工作，是项目有序运行及目标实现的保证。强调制度建设，强化制度作用，就是强调管理由人治转化为法治。制度的制定，要力求突出实用性、针对性和可操作性。④保障体系指为实现项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必要的生产条件、生产要素和管理的配套服务体系。主要包括以下几个系统：劳动力调配供应系统、物资供应系统、机械设备保证系统、资金供应和财务保障系统、生活服务保证系统。
⑶施工组织设计（规划）评审
施工组织设计，重点是在分析合同条件、法规条件和现场条件的基础上，制订施工方案、编制施工总进度计划和阶段性进度计划、编制施工预算等。
施工项目管理实施规划，则主要是对现场施工组织管理的任务分工，工作制度，目标规划与措施，管理评价等方面提出的具体计划。施工组织设计是施工项目管理实施规划的重要组成内容之一。
3.3分包单位的选择程序
施工分包，通常有按专业分包、部位分包和劳务等多种方式。目前在施工项目管理中，劳务分包的选择，一种是由施工企业劳务分公司，通过劳务基地输送的劳动力资源，派给施工项目；另一种是直接由施工项目经理部在市场上招用。无论采用哪种渠道进行劳务分包，但其过程都没有一个明确的程序，对于保证分包的资质、能力和合理价格都会带来一定的影响，有时甚至失控，给施工带来被动。
工程项目全流程管理范文第2篇
关键词：业务流程优化；建筑项目施工；安全管理；问题；对策
随着我国城市化进程的不断推进，建筑行业得到了长足的发展，并成为了经济发展的重要支撑点。建筑施工，安全第一。在以人为本实已深入人心的当下，建筑项目安全管理是重点。然而，在对一些建筑项目施工安全管理进行调研时发现，仍然存在一些安全隐患，甚至出现诸如房屋坍塌的事故，造成较大的人员伤亡。对此，为了实现建筑企业的利益最大化和伤亡最小化，需要从根源出发，找出建筑项目施工安全管理中存在的问题和原因，并从业务流程优化的视角出发，对施工安全管理进行业务重组和完善，从根本上避免安全风险隐患和解决事故的发生，才能确保建筑企业友好又快发展，实现居民“住者有其房，住者有好房”的梦想。
1.当前建筑项目施工安全管理中存在的问题审视
建筑项目施工环节的安全管理是建筑项目全周期管理中的“重头戏”，必须要抓好、抓实、抓细，但是，在实际情况中，由于主客观方面的原因，仍然存在诸多问题。
1.1建筑工程施工队伍的整体水平问题
马克思主义认为，人是生产力诸要素中最为重要的要素。建筑施工是人的工作，需要施工人员具有丰富的经验和较高的专业技术水平。然而，我国建设施工队伍整体水平较低却是不争的事实。调查发展，施工人员多以缺乏教育的农民工为主，不仅缺乏专业的施工知识，同时，施工安全意识的缺乏也是施工人员存在的主要问题，大大增加了事故发生的隐患。此外，建筑施工使用较多新技术设备，由于施工人员使用中的不当甚至不会，也造成安全施工隐患。
1.2材料质量问题
在一些建筑项目施工中，一些建筑企业为了减少建筑开支成本，或者存在腐败行为，就会存在偷工减料的情况，这是不正当的节省成本的方式，不符合标准的建筑材料的使用，再加上施工技术上的不过关，加大了建筑项目施工安全管理事故发生的可能性。假使偷工减料发生在建筑结构的承重部位，比如承重墙、楼面等，发生事故的危险性不言而喻。
1.3安全监督机制有待完善
有效的施工安全监督机制是确保建筑项目安全管理的关键。这就需要建设一支专业性强、责任感强、服务意识强的安全监督队伍和一套卓有成效的安全监督管理机制。然而，在对一些建筑企业安全管理进行调查时发现，较多单位对安全监督不够重视，没有专门性的安全监督部门，虽然确定了安全监督制度，但只是为了应付相关部门的检查，没有得到真正的实施，形同摆设。如此安全监督机制，无形中加大了安全事故发生的几率。
2.业务流程优化视角下建筑项目施工安全管理的对策
业务流程优化即是对打破甚至破除原有的工作流程，在可持续发展、创新发展的角度下重新建构一套业务流程。在对建筑项目施工安全管理存在的问题时发现，存在施工队伍整体水平、建筑材料质量以及安全监督管理机制等问题，需要嵌入业务流程优化的理念，进行工作流程的重构，才能确保经济效益和社会效益的实现。
2.1从业务流程优化的视角来提高施工队伍的整体素质
建筑项目施工安全管理的危险系数与施工队伍的整体素质成反比例。施工队伍整体素质越高，施工危险系数越小。从业务流程优化的视角来看，就是要优化对施工从业人员的培训力度，包括安全意识培训、施工专业技术培训和安全素质的培训等等。
2.2从业务流程优化的视角来加强建筑材料监管
针对建筑材料质量问题引发的安全生产事故隐患，要加大对腐败领域的打击力度，强化纪委监督检查，避免腐败问题滋生。同时，在建筑材料选用问题上，要加大对建筑材料产品合格证、生产许可证和质量检测报告证明情况等内容的检查，确保建筑材料的“保质保量”。同时，在材料采购上，要实施责任落实制度，形成“谁采购、谁负责”的管理理念，一旦在建筑材料运用中存在质量问题，该停用的就停用，该更换的就更换，要及时到位，否则，就追求责任，从而在建筑材料监管上形成“政府方监管、采购方负全责、使用方监督”的监管机制。
2.3从业务流程优化的视角来完善施工安全监督机制
俗话说：“没有规则，不成方圆。”安全监督制度机制的形成对于安全生产意义重大。对此，在流程优化上，要加大安全监督员的权利，使其具有一票否决权。同时，政府该在大型建筑项目施工过程中进驻安全监督员，确保监督人员定期进行监督，对施工现场进行勘察，不让次品在施工现场出现，一旦发现不合格的建筑产品或者不合规范的施工程序，要及时制止和整改。此外，在建筑项目施工安全管理制度建设方面，要做好建章立制工作，并确保制度的及时落实和可行性，并要求工作人员严格按照安全管理的规章制度进行，确保施工中的“安全第一”。
工程项目全流程管理范文第3篇
关键词：安全管理 安全控制
建设工程项目的安全管理与控制是一个系统性、综合性的管理，其管理内容涉及建筑生产的各个环节。因此，建筑施工企业在安全管理中必须坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的基本方针。特别是安全管理队伍的健全和管理人员安全意识的提高、完善各种安全规章制度以及在施工前的安全预防等方面上，须有针对性的措施，从而实现“零伤亡、零事故”。
1 工程概况
无锡新区科技交流中心是富有时代感和科技特色的大型综合公共建筑，该建筑地下一层，地上三层，局部四层，主体框架结构，屋盖钢结构，总建筑面积35474m2，总造价约4.8亿元。该工程结构复杂，多曲线结构，施工过程存在诸多安全隐患：
①双曲屋面索穹顶新技术从设计到施工在中国是首例，风险大。②梅花形双曲屋面3000多个标高点，空间定位难，风险大。③双曲面铝合金屋面板最长的50多米，生产、安装风险大。④室内异形体空间给通风管道安装、施工管理带来很大困难。⑤剧场部分的高支模。⑥钢结构吊装。
2 工程安全管理及控制措施
2.1 组建一流的安全生产管理队伍 完善安全生产保证体系，配套建立相应的安全监管机制。以安全管理机构为主，群众监督系统为辅，围绕公司经营目标展开安全监管工作。决策层、管理层、操作层等各职能部门协调运作，形成政令畅通、运转有序的安全生产管理和信息系统。
2.2 完善各种安全管理规章制度 企业从初创至今，不断完善各项管理规程，建立了涵盖电气安装及管理、施工安全技术管理、人员培训、现场管理等多个职能部门的安全管理规章制度，为各项安全管理活动提供了一套科学地管理依据。
3 对本工程危险源较大的项目作为安全控制重点
3.1 高支模 本工程地下室顶板1-E轴处框架梁截面为500*1650，主体结构与周边梁局部为600*1350、400*
1350、400*1400、400*1300等，部分预应力梁截面为700*1100、550*1100、500*1000等；剧场4.5m标高处声桥检修马道梁，板最厚处为180mm，其线荷载均达到15kN/m；剧场部分从基坑-6.52m至25m，最高处层高达31.52m，市民服务中心、企业服务中心、规划展示厅、艺术作品展厅从0.1至8.9m，层高为9m，多功能会议厅部分层高最高处为8.35m，以上部位层净高均大于8m，现针对上述几个部位应制定安全专项施工方案，请专家进行论证，同时在脚手架材料的选择及模板支设上采取以下安全控制措施：
①严把材料质量关。如项目部购买或租赁的新钢管、扣件应有生产许可证、法定检测单位的测试报告和产品质量合格证；每批进场的钢管、扣件应按规定进行随机抽样送检。进场时严格组织验收，使用前进行复查，发现钢管有裂缝、结疤、分层、错位、硬弯、毛刺、压痕和深的划道等坚持不能使用，同时钢管应有产品质量合格证，钢管必须涂有防锈漆并严禁打孔。②加强现场钢管、扣件使用管理，现场建立管理台帐，详尽记录钢管、扣件的源产地、型号规格、数量、使用及质量检验情况，现场施工应指派专人监督钢管、扣件的检修与保养工作。③每次使用回收后尽快清理检查，剔除报废的钢管、扣件，作防锈处理后妥善保管。④拆装模板支撑架前应进行全面的安全、技术交底，签字并备案记录交底流程。架设模板支架的操作人员一律持证上岗。搭设时不定时的检查搭设和扣件的拧紧程度。搭设好模板支撑架后，应由班组自检、项目施工员检查，项目安全员专检。模板支撑架使用前必须先验收合格再用于混凝土浇筑。
3.2 钢结构吊装 本工程钢桁架为空间曲线结构，结构重（最大重量达到27t），安装跨度大（最大跨度达到45.8
m）、位置高，吊装时极易碰撞周边的构件，此项工作是安全管理的重要内容，本工程采取以下措施：
①从业人员持证上岗，高空指挥与地面指挥相结合，提前制定应急预案，资金、人员到位。②每次履带起重机吊移位按照设置的指定路线和站点就位。③履带起重机安全装置要灵敏有效，控制吊机索具。④吊装重型钢构件时，需注意吊装顺序，同时应用电测法实施应力监测，提高吊装作业的安全系数。⑤现场配备警戒人员实施安全警戒，严禁无关人等随意进出作业现场。⑥如吊装时发现地下室顶板受损，并可能由此引发安全事故，需及时启动应急预案，按要求实施加固抢险。
3.3 群塔施工 本工程采用3台塔吊，由于场地及工期原因，1#塔与3#塔存在运行冲突，塔吊运行过程中可能发生以下安全问题：碰塔身、大臂相撞、大臂与拉板及起重绳相撞。因此，此项也是作为安全重点来抓，主要采取的相关措施如下：
①安装原则：两台起重机之间的最小架设距离应保证处于低位的起重机的臂架端部与另一台起重机的塔身之间至少有5m以上的距离；处于高位的起重机（吊钩升至最高点）与低位的起重机之间，在任何情况下，其垂直方向的间隙不得小于3.5m。②以上各塔提升时相互考虑高度错开6m以上。同时塔机遵循如下运行原则以避免大臂与拉板及起重绳相撞。③低塔让高塔：低塔在转臂之前先观察高塔的运行情况，再运行作业。④后塔让先塔：在两塔臂的工作交叉区域内运行时，后进入该区域的塔要避让先进入该区域的塔。⑤动塔让静塔：在塔臂交叉区域内作业时，在一塔臂无回转，小车无行走，吊钩无运动，另一塔臂有回转或小车行走时，动塔应避让静塔。⑥轻车让重车：在两塔同时运行时，无荷载塔机应避让有荷载塔机。⑦塔机长时间暂停工作时，吊钩应起到最高处，小车拉到最近点，大臂按顺风向停置。⑧必须严格按群塔作业有关要求采取限制各塔作业区域与作业时间，做好安全技术交底。⑨由设备和安全管理部门运用《机械设备安全检查表》，定期和经常性对设备安全检查。⑩严格执行“十不吊”的安全操作规定：指挥信号不明不吊；超过负荷或重量不明不吊；散装物太满或捆扎不牢不吊；吊物上站人不吊；棱角物体、快口物件未垫好不吊；六级以下强风、大雾及光线阴暗不吊；埋在地下物及斜拉不吊；塔机带病、安全装置失效不吊；距高压线小于安全距离不吊；塔机司机无操作证不吊。
4 防止各类电气事故
①电力工作人员一律持证上岗，能够独立上岗操作。②严格按操作规程对电力设备和电气线路进行安装、检修与保管。③电气线路必须绝缘良好，线路操作严格执行断电操作；动力线路和照明线路应单独架设，线路不宜临近树木、脚手架等处成束架设；照明开关、灯口及插座等，应正确接入相线及零线。支线架设应设置横担，并用绝缘子固定。④用电设备必须保护接零，安装漏保器，电焊条夹钳和焊接把线始终保持绝缘状态，停工休息或临时停电时需拉闸加锁。⑤加强参建人员的安全用电培训，尽量规避人为误操作引发的电气安全事故。⑥在施工现场专用中性点直接接地的电力系统中，宜采用TN-S接零保护系统。⑦施工现场每一处重复接地的接地电阻值宜小于10Ω，且至少3处。⑧电气设备所有保险丝（片）的额定电源应与其负荷容量相适应。禁止用其他金属丝代替保险丝。⑨夜间作业一律采用安全电压照明，照明灯具的金属外壳与金属支架设置保护接零；电线采用三芯橡皮护套电缆。⑩现场的钢管脚手架、物料提升机、塔吊等机械设备必须用角钢设置防雷接地保护。■电气设备的金属外壳，必须接保护零线，同一供电系统的电气设备必须统一接地或统一接零。■现场的配电箱必须设置防雨措施，开关箱一机一闸一漏一箱，箱内无杂物；开关箱、配电箱内严禁动力、照明混用。■移动电箱电源线最长不超过30m，移动用电设备引出线不大于5m。
5 结束语
安全就是生命，安全就是效益，没有安全就没有一切，我们的社会需要安全，我们的单位需要安全，我们的家庭需要安全，我们每个人都需要安全。生命如此精彩，如此珍贵，但他对于每个人却只有一次。为了家庭的幸福，为了企业的发展，为了社会的和谐，让我们珍惜生命，时刻把安全放在心中。
参考文献：
[1]王卫星.建筑工程全过程安全管理[J].黑龙江科技信息，2010（01）.
工程项目全流程管理范文第4篇
1项目全过程管理主要做法
1.1细化明确职责分工。1.1.1坚持“谁主管、谁归口、谁负责”。强化责任落实建设部、运检部、营销部、安监部、调控中心、信通分公司、综合服务中心、建元集团等职能部门，是电网建设、技改大修、营销、小型基建等项目的归口管理部门，对项目管理履行全过程责任制，并按照“流程规范、合同约定、管理有序”的原则开展外包管理工作严禁以包代管、以罚代管。1.1.2坚持“齐抓共管、协同保障”规范项目管理。发展部、财务部负责项目全面计划、全面预算管理，未列入公司全面计划、全面预算的项目不得实施。物资供应中心负责统筹管理项目承包单位的确定，做好项目实施物资供应工作。安监部负责项目管理的安全监督工作。监察部、审计部负责项目管理的监察与审计工作。运营监测（控）中心负责项目全过程流程监测工作。办公室负责向项目管理活动提供全过程法律支持和保障，并做好资料归档工作。1.1.3坚持“一体化、无差别”规范项目分包管理。建元集团统筹公司所辖集体企业承包项目的日常管理工作，按照业务承载能力参与市场竞争，依法合规按合同实施承包项目，不得将工程主体、关键性工作专业分包给第三方，坚决杜绝违法违规转包、分包。基层各部门及县公司等项目执行单位，要依法合规按程序做好项目实施推进工作。1.2认真落实主要任务。绍兴公司按照项目全寿命周期管理的要求，以刚性执行综合计划为目标，抓好项目规划计划、组织实施、验收评价等三个阶段，以及规划可研、计划管理、招投标、项目施工、竣工验收、竣工结算、竣工决算和后评价等八个环节[4－5]，保障项目规范有序实施。1.2.1强化项目精益管理。结合国网公司项目管理相关要求，细化出台《国网绍兴供电公司工程项目管理规范》，进一步明确基建、营销、技改大修等项目管理中的共性要求，实现从规划、设计、施工、验收、结算的全过程管控，有效提升项目管理的规范性和精益度。1.2.2强化规划计划管理。加强项目需求建议征集，做深做细项目可研，强化项目计划管理，精细化项目前期工作，严格执行项目储备要求，未进行项目储备的，原则上不列入项目年度计划。1.2.3强化组织实施管理。严格执行招投标、合同管理的法律法规和规章制度，强化劳务外包管理和项目实施管控，杜绝应招未招、未招先实施、以包代管等现象，确保项目精心有序实施推进。1.2.4强化验收评价管理。强化项目验收三级管理，严格审核项目结算和竣工决算，深化项目后评价工作，坚决杜绝先结算后完工现象，确保项目优质高效完成。1.3健全完善保障措施。1.3.1强化项目监督管控。项目归口管理部门加强项目计划执行的管控，充分发挥运营监测（控）中心的“第三方”预警监测作用，依托ERP系统动态管控项目进度完成情况及项目执行规范性，落实项目销号管理制，确保项目务期必成。安监和监理单位加强对项目的安全和质量管控，通过定期检查和动态核查等方式，确保项目高质量安全实施。1.3.2加大责任追究力度。绍兴公司财务、监察、审计等部门进一步加强协调配合，形成纵横联动监管体系，通过财务稽核、审计检查、效能监察、合同检查、安全检查、物资检项目计划预算编制细化分解绩效考核信息共享预算控制分析调整图1项目预算闭环管理流程及工作网络查等方式对加强对于项目的协同监督、管理考核，对违反项目全过程管理要求的，将按规定严厉考核并追究责任。1.3.3加强项目管理人才培养绍兴公司充分利用网络大学、培训调考等多种方式，分专业组织项目管理学习、掌握管理理论、制度标准，通过管理实践、经验交流等方式锻炼专业管理团队，提升业务能力。建立定期培训与常态化实践锻炼相结合的项目管理专家队伍培养机制，分层建立和完善管理专家库，为项目管理水平的持续提升提供人才支撑。
2项目全过程管理特色实践
2.1以精益化推行项目预算一体化管理。绍兴公司围绕“集约、精益、全面、统筹”核心要求，构建实施“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算闭环管理体系。特别是项目预算管理方面，充分发挥预算的计划、控制、反映、监督和考核职能，以项目经济性、合规性审查为基础，以项目关键节点管控，持续深化项目、资金一体化，按月分析通报项目预算执行情况，促进预算安排与预算执行有序衔接，动态跟踪和分析评价，进一步提高预算管理效率和效益。2.2依法高效推进主网建设项目。绍兴公司紧紧围绕依法建设、规范管理要求，创建政企合力共建电网机制，按月编制下达电网建设全过程节点计划，发挥基建信息化管理系统作用，动态掌控里程碑计划节点实际完成情况，采用项目前期与工程前期相互配合、穿插的工程建设模式，提前成立业主项目部，抓住项目储备、项目核准、初设评审、开工暨投资计划等规范开工管理的重要环节，重点把握初步设计评审关键环节，推动建立跨专业、跨部门的规范开工管理体系，形成依法开工、有序推进、均衡投产的长效工作机制，公司电网建设项目开工、投产计划完成率始终保持100%。2.3深化“两全管理”实现配网全过程管控。绍兴公司以新昌公司为试点，将配网项目纳入“两全管理”平台，按照主网项目管理模块模式，信息化管控配网项目10个关键环节，实现“规划库-储备库-EVA分析（出库）-综合计划执行与跟踪”全程管控配网项目实施，规范并提升县公司配网管理水平。同时，结合工作实际，编制形成《配网项目全过程管理操作手册》，细化明确规划、可研、综合计划、初步设计、施工结算、竣工决算、后评估等7个阶段、59个环节的配电网项目全过程管理流程（见图1），构建配网项目全过程管理指标体系及评价办法，强化了运检、发展、物资、审计、财务、设计等专业协同和监督考核，实现了配网项目市、县一体化管理、全过程管控。2.4以进度看板推进技改大修项目精益化。绍兴公司坚持“统一管理、分级实施、统筹安排、讲求实效”的原则，强化技改大修项目标准化流程管理，按照“年度统筹、季度管控、月度细化”原则按时输变电生产计划，项目前期、项目实施、审计等各阶段计划实施时间、完工时间通过上板上墙的方式，落实各项目专人负责制，实时更新工程进度，实时监督工程进展情况，确保项目实施可控、在控，公司年度生产技改大修项目完成率100%。2.5以“经理制”推进营销项目实施。绍兴公司为强化营销项目管理，根据《国家电网公司营销项目管理办法》，按照“统一管理、分级负责”原则，推行营销“项目经理制”，对营销项目实行专业、专人管理，建立营销项目“顺控化”管理流程，从安全、质量、进度、投资等方面对项目经理进行绩效考核，实现了营销项目的储备、立项、计划、实施、验收、评价和考核等全过程实施规范管理，使“点多面广”的营销项目实现“可视化”的形象进度展示和规范控制，切实提高营销项目的精益化和专业化管理水平。
3工作成效及总结展望
3.1主要成效。绍兴公司通过强化工程项目全过程管理，规范了项目管理流程和职责，提升了项目实施质量和效益，项目年度预算完成率100%，公司经营业绩位居省公司前列。3.1.1进一步规范了项目管理通过实施工程项目全过程管理，明确了项目归口管理部门、项目执行部门、协同监督部门的工作职责，细化形成了配网全过程管理等操作手册，固化了项目管理流程和关键环节管控措施，强化了工程项目的事前、事中、事后各环节的全要素管理，确保项目安全、质量进度的可控、能控、再控，见图2。3.1.2进一步防范了经营风险通过项目全过程管理，实现了项目创建、下达、执行、竣工、评价的整个寿命周期管控，依托运营监测（控）中心对项目实施动态跟踪，有效预警督导进度滞后项目，并通过效能监察、审计全过程等协同监督机制，有效整改项目管理中存在的历史遗留问题，提升公司经营风险防范能力。3.1.3进一步提升了运营效益通过实施项目全过程管理，公司配网项目、小型基建等项目工期、质量、安全履约能力明显提高，通过效能监察和审计全过程管控，实现节约成本增加效益。同时通过市场竞争和规范化管理，公司集体企业实力进一步增强，未发生违法违纪案件，以及物资采购、项目分包的投诉件。3.1.4培养了一大批优秀人才通过实施项目全过程管理，开展项目专业培训、交流竞赛，培养了一批高素质的管理人员和专业技术人员、技术熟练的施工人员。仅2016年，新增省公司及以上优秀专家人才36人，98名员工参加高级职称评定，多名员工获得教授级高工职称。3.2主要启示。3.2.1职责明确是项目全过程管理的核心关键项目全过程管理是集管理、监督于一体的一种工作机制，需要项目归口管理部门、项目执行单位、协同保障部门等部门的分工合作，细化明确相关职责及流程规范就显得至关重要。各级领导率先垂范，积极参与项目的过程管理与监督，及时发现督促解决问题，为工程顺利实施创造良好环境。3.2.2人员素质是项目全过程管理的有效支撑项目全过程管理，流程化作业，纵横关联，要求每一个关键环节和节点上的工作，都要按专业的规范、精细地做到位，只有工作质量、工作时限都要得到保证，才能使项目规范化管理落到实处。因此，参与管理岗位员工的业务素质和工作责任心，都要有充分保障，才能按照全过程管理要求优质高效推进项目实施。3.2.3监督考核是项目全过程管理的有力保障监督考核是调动项目管理人员积极性和主动性的有效举措，也是确保项目按期优质完成的有力保障。项目全过程管理，需要强化监察、审计、财务、法律等部门协同监督，全过程监督项目实施推进，促进项目依法合规、安全优质推进，实现闭环管理。同时充分应用合同约定、契约管理，强化运监、监理等部门对项目过程监督，为项目安全优质推进提供有利条件。
参考文献：
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工程项目全流程管理范文第5篇
［关键词］项目管理；专业硕士；物流工程
［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）49-0202-02
1 引 言
人类社会,蒙昧百万年,狩猎数万年,农牧几千年,工商几百年,信息社会几十年,社会进步的速度越来越快。人类社会呈现信息社会、知识经济的特征,服务经济取代产品经济成为社会主流,社会分工越来越细,专业化程度越来越高。因而,自主创新成为国家、企业的生命线。自主创新是明显具有项目特征的活动。围绕建设创新型国家、构筑和谐社会、坚持科学发展观,形成项目导向型社会、项目导向型政府和项目导向型企业是我们这个时代的大趋势。
物流工程领域工程硕士的培养目标定位于培养具有一定工程技术基础,掌握现代经济学和管理学知识,能够对各种物流系统进行规划、分析、设计、实施、评价和管理的高级实用型物流管理专业人才。区别学术研究生的培养模式,物流工程专业硕士的培养本身所体现出的项目特征十分明显。物流工程领域工程硕士的培养必须采取一系列的项目活动,保障其“产品”顺应时代潮流,适应市场需求。因此,把项目管理知识体系(PMBOK)贯穿“产品”的“生命周期”(培养过程),培养过程的各阶段依据项目管理的科学思想认真把握、科学控制和客观评价,具有理论和实际应用价值。
2 物流工程专业硕士培养项目是一项系统工程
物流工程专业硕士培养是一项系统工程。原因之一是培养方案的实施涉及学校、企业和社会等相关部门；二是培养计划的执行涉及招生考试、理论学习、案例讨论、生产实践、毕业论文等教学环节；三是培养目标的实现涉及师资培养、教材建设、实践教学等学科建设内容。项目范围界定、子项目划分及项目范围的变化控制,其作用是保证项目计划包括成功完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指物流专业硕士适应社会需求的特性和专业功能,项目范围指物流工程专业硕士培养目标的实现而必须进行的工作。产品范围和项目范围二者很好地结合,可以确保项目目标的实现。
项目管理的核心思想是视项目为系统工程。物流工程专业硕士的培养包括范围、费用、时间、质量、风险、人力资源、沟通等项目过程。物流工程专业硕士培养项目的综合管理就是要树立综合性和全局性管理的思想,全方位、全过程的系统控制,统筹规划、分步实施,对项目进行集成化的管理。一是项目规划要体现系统性,系统地把握知识经济的时代特征、市场需求和发展趋势,科学制定培养方案。科学划分工作分解结构(WBS),确定网络规划图,找到关键路径。同时,对网络规划图的任务项安排教学资源,要求做到：课程设置科学化、教学手段现代化、教学体系规范化和培养过程体系化。二是物流工程专业硕士培养项目管理要体现系统性。培养方案要根据需求及时调整。
传统的教学方式,不考虑“产品”的社会需求,不考虑“产品”的特殊品质,仅仅按照既定的培养方案按部就班的执行。由于物流工程硕士培养针对的对象主要是企业中负责物流工作的部门主管和业务人才,这种传统的教学管理方法不考虑市场的人才需求,不能顺应社会需求及时调整教学计划,不能适应信息时代对物流人才的迫切需要。我们必须对物流工程专业硕士培养按照项目管理的科学理论,进行系统的需求分析,确定项目的目标、范围、内容、质量、资源以及可能存在的风险。
3 物流工程专业硕士培养过程控制的具体内容
物流工程专业硕士培养项目的控制主要包括项目的进程管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理和风险管理。
3.1 物流工程专业硕士培养进程管理
进程管理包括项目活动的计划、排序、进度控制。工作分解结构是项目进程管理的基础,物流工程专业硕士培养项目的工作主要有：招生考试、各门课程的学习、教学实践和毕业论文的写作等内容。物流工程专业硕士的进程管理是在培养方案确定后,为实现培养目标,完成项目范围确定的各项工作所开展的进程管理与控制活动。
3.2 物流工程专业硕士培养质量管理
质量管理是为确保项目质量目标要求而开展的项目管理活动。物流工程专业硕士培养质量的管理包括项目的质量规划、质量保证和质量控制。美国质量管理专家朱兰(J.M.Juran)博士认为：质量就是产品的适用性,即产品在使用时能够满足用户需要的程度。物流工程专业硕士的质量管理就是保障其满足社会需求的程度。
3.3 物流工程专业硕士培养人力资源管理
项目人力资源管理包括组织规划、人员组织和团队建设。物流工程专业硕士培养人力资源管理包括物流工程专业硕士培养学科建设的各个方面,包括学科建设的组织规划、师资队伍的组织和教学团队建设等相关内容。因此,为了保证物流工程专业硕士项目的培养进程和培养质量,必须注重项目人力资源的管理。物流工程专业硕士培养的人力资源管理主要体现在师资的培养和为满足社会实践活动的社会资源的利用。
3.4 物流工程专业硕士培养沟通管理
项目沟通管理的对象是项目过程中的全部沟通活动及其效果。物流工程专业硕士项目的沟通涉及行政管理人员、教师、学生及企事业单位的有关人员。相关责任方的有效沟通是完成教学任务、保障教学质量、实现教学目标的关键。教师和学生的有效沟通体现在课堂上就是教师必须具有深厚的专业知识和熟练的教学技巧。同时课后作业、组织案例讨论等教学活动的组织都是项目沟通管理的领域。
3.5 物流工程专业硕士培养风险管理
风险控制包括项目风险的识别、分析对策及风险控制。物流工程专业硕士的培养环境处于知识经济进程越来越快、物流市场竞争越来越激烈、物流市场人才需求越来越高端、物流专业技术进步飞速发展,各种不确定因素越来越多。物流专业硕士培养项目的状态报告是风险管理的有效工具,通过对项目风险进行优先级评价,抓住主要风险问题,优先解决。
4 物流工程专业硕士培养项目的评价
物流工程专业硕士培养项目的评价：一是培养环境的优劣,二是培养过程的动态管控,三是产学研合作培养机制的完善,四是“产品”的跟踪反馈机制的建立。
4.1 物流工程专业硕士培养全过程动态项目管理模式
在社会经济快速发展的今天,打破专业硕士培养周期重复化的先例,实行每期专业硕士作为一个项目来看待,按照“启动―计划―执行与控制―收尾”的全过程项目管理的科学理念,以分析社会和企业需求为出发点,明确物流工程专业硕士的培养目标,结合培养目标,研讨确定项目化培养方案,建立内外结合的全方位教育监控反馈机制,推进全过程动态项目管理模式。
4.2 物流工程专业硕士培养的产学研合作机制
专业硕士一般采用在职学习方式,毕业后不存在就业的问题,所以,专业硕士教育不是面向社会的普适性教育,而是面向企业的特色教育。近年来,国家鼓励企业自主创新,倡导专业硕士服务企业。因而,产学研合作成为适合专业硕士教育的最佳实践,是其他教育体制所不具备的优势。因此,专业硕士的教育应当延伸到企业中去,实现专业硕士工学交替模式培养。在学员管理方面,院校侧重于知识培养,企业侧重于思想、日常管理和部分培养工作管理。在教学方面,将企业的问题带进校园研讨,以企业的问题作为论文选题,为企业解决实际困难和培养高层次人才。提高学生学习与研究能力,推动人才培养的适用性,发挥学生、企业、学校三者积极性,取得多赢互利。
4.3 内外结合的物流工程专业硕士培养全方位监控反馈机制
在推进全过程动态项目管理模式的进程中,研究适时、适势、适宜的社会需求。顺应社会经济发展潮流,符合国家发展战略,适宜地方转型发展要求。物流工程专业硕士教育的多个利益相关方包括：政府、社会机构、企业、学员和学校。其中,评价主体是企业、事业单位、专业评价组织、学生及家庭以及高校自身。他们各自对专业硕士教育有不同的需要,各自从自身需要出发对专业硕士教育进行着不同的价值判断。
5 结论及展望
物流工程专业硕士的项目化培养方式仍然处于探索阶段,培养单位需要整合内外部教学资源,不断通过市场调节,搭建各相关主体的信息交流与反馈机制。顺应项目化社会发展趋势,适时创新管理制度、培养模式和教学方法,从而打造自身不可替代的核心竞争力。在培养模式方面,要积极倡导新型的产学研合作机制。在教学方法方面,应组合多种教学元素,采取多样化的教学手段和方法。在推进全过程动态项目管理模式的进程中,研究适时、适势、适宜的社会需求,实施物流工程专业硕士的项目化培养。
参考文献：
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工程项目全流程管理范文第6篇
*流域分站更名前，委托原*委水利工程质量监督中心（挂靠委*工程建设局管理）具体实施水利工程质量监督工作。根据水利工程建设质量与安全监督工作的需要，*6年6月20日，*委印发了《关于成立水利建设与管理中心有关事项的通知》（长人劳[*6]236号），成立了水利建设与管理中心（以下简称“建管中心”）。建管中心受建设与管理局（水利部水利工程建设质量与安全监督总站*流域分站）的委托，具体实施水利工程建设质量与安全监督的业务及日常管理工作，并对其承担的工作负责。
至此，我委完成了水利工程建设质量与安全监督机构的调整。更名后的*流域分站运行一年多来，在水利部建设与管理司（水利工程建设质量与安全监督总站）的指导下，在*委党组和委领导的亲切关怀和直接领导下，工作上取得了一定的成绩。现将有关工作总结如下：
（一）明确业务工作交接，落实我委水利工程建设质量与安全监督体系中各机构的职责
更名后的*流域分站及时召开了第一次站务会，会议研究了更名后的*流域分站领导成员分工和下一阶段的质量与安全监督工作。随后，*流域分站组织召开了工作协调会，委机关有关部门和单位的相关负责人参加了会议。会议明确了水利工程质量监督中心与建管中心的业务工作衔接，研究布置了下阶段水利工程建设质量与安全监督的相关工作。
目前，我委的水利工程建设质量与安全监督管理体系中各机构的职责已落实。更名后的*流域分站是*委对*流域内授权和委托的水利工程建设项目质量与安全进行监督管理的专职机构，对水利工程建设项目质量与安全进行强制性的政府监督管理。在项目法人（建设单位）与*流域分站签订《水利工程建设质量与安全监督书》后，*流域分站即在工程建设现场设立质量与安全监督项目站。项目站作为*流域分站的派出机构，对受监水利工程建设项目行使政府质量与安全监督的职能。*流域分站委托建管中心组建项目站，建管中心承担项目站的技术及日常管理工作。
（二）制定*流域分站项目站管理办法
为加强*流域分站对质量与安全监督项目站的管理，确保工程建设质量，防止和减少安全生产事故，根据国务院《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《生产安全事故报告调查处理条例》和水利部《水利工程质量管理规定》、《水利工程质量监督管理规定》、《水利工程建设安全生产管理规定》、《水利工程质量事故处理暂行规定》等法规、规章和有关规定，结合*流域分站的工作实际，*流域分站制定了《*流域分站项目站管理办法（试行）》。该办法规定了项目站的职责、项目站的组建和设立，明确了*流域分站、建管中心、项目站之间的权责关系，细化了工程各阶段的监督工作内容，规定了工程质量监督费的管理和项目站和质量与安全监督人员的考核等内容。该办法的印发，促进了*流域分站开展水利工程建设质量与安全监督工作的规范化。
（三）严格执行水利工程建设质量和安全生产管理体制，督促项目法人办理质量与安全监督手续，组建质量与安全监督项目站
*流域分站认真贯彻执行《水利工程质量管理规定》（水利部令第7号）、《水利工程建设安全生产管理规定》（水利部令第26号）和《水利工程质量监督管理规定》（水建管[*7]339号），积极落实“项目法人负责、监理单位控制、施工单位保证和政府监督相结合”的质量管理体制，完善落实各方建设主体的安全生产责任，督促项目法人在工程开工前办理质量与安全监督手续，签定《水利工程建设质量与安全监督书》。在质量与安全监督书中明确了工程项目的质量与安全监督依据、监督的组织形式、主要工作内容、工作程序和方式、监督权限、监督时限、监督费用及支付方式等。
*流域分站及时发文委托建管中心承担受监项目的质量与安全监督工作，并对建管中心具体实施质量与安全监督工作提出要求。建管中心向*流域分站提出项目站组建方案（含项目站人员组成），*流域分站审批，并发文通知项目参建有关单位。项目站人员数量按监督工程规模、内容、投资、进度和专业进行配备，一般不少于3人。项目站实行站长负责制，站长对项目站的工作全面负责,质量与安全监督员对站长负责。
一年多来，更名后的*流域分站认真组织开展了受监水利工程建设项目的质量与安全监督工作，至今已签订了7份《水利工程建设质量与安全监督书》，承担了陆水水利枢纽除险加固工程、*5年陆水水库维修养护工程、陆水基地改水血防工程、陆水试验枢纽管理局基础设施水电改造工程、鄂豫两省边界丹江荆紫关水事纠纷防洪工程、*荆江河段*6年汛前崩岸应急治理工程、*荆江河段河势控制应急工程*6年度实施项目*7年度投资计划实施工程和洞庭湖二期治理工程等8项工程的质量与安全监督工作，同时，继续完成*堤防加固工程相关质量监督工作。
（四）制定工程质量与安全监督计划，编制质量与安全监督实施细则
为加强受监水利工程建设项目的质量与安全管理，健全质量管理体系，完善落实各方建设主体的安全生产责任，确保工程施工质量，防止和减少安全生产事故，结合各项工程实际，项目站及时制定工程质量与安全监督工作计划和实施细则，明确了质量与安全监督计划要点、质量与安全监督权限、工作内容、质量管理体制与管理方式、参建各方的质量和安全生产责任和义务、质量评定与组织管理、质量事故类别与处理、工程验收等内容，发送项目法人等单位。项目站依据水利部有关规定和质量与安全监督实施细则的内容，对受监水利工程建设项目行使质量与安全监督权，保证质量与安全监督活动的开展有章可循。
（五）认真审核认定工程项目划分
科学合理地划分水利工程的单位工程、分部工程和单元工程，是搞好水利工程施工质量的控制与评定、工程资料的整编和工程项目的验收等工作的基础，项目站根据《水利工程质量监督管理规定》，“对工程项目的单位工程、分部工程、单元工程的划分进行监督检查”的职责，在工程开工前督促建设(监理)单位组织设计及施工单位共同研究做好工程项目划分工作，对划分工作有困难的进行指导和帮助。
同时，项目站按照《水利水电工程施工质量检验与评定规程》（SL176-*7）的规定，结合工程建设的实际情况，对工程建设（监理）单位上报的工程项目划分进行了认真的审核和认定。要求建设各方依据项目划分进行工程质量控制、质量检查、质量评定和工程验收。
（六）深入施工现场抽查施工质量，检查安全事故隐患
为使*流域分站监督的水利工程施工质量和安全处于受控状态，及时掌握工程施工质量和安全生产动态，项目站质量监督人员不定期地深入施工现场，按照有关规定坚持以抽查为主的监督方式。一年多来，*流域分站和各项目站派出质量与安全监督人员到施工现场进行质量与安全监督检查约计29次，87人次，每次监督检查后除在现场及时提出检查意见外，还以质量与安全监督文件和质量与安全监督简报等形式反映质量与安全监督检查情况，书面提出质量与安全监督检查意见，提出了整改措施。
*流域分站质量与安全监督主要抽查项目法人、监理、设计、施工等单位的质量管理和质量保证体系及保证措施的建立和执行情况；各方建设主体的安全生产责任落实情况；抽查设计单位现场服务情况；重点抽查施工质量检测资料的真实性、完整性和单元工程质量评定的及时性、准确性，纠正施工中违反安全生产要求的行为。
*流域分站质量与安全监督人员对所有监督项目的施工现场均进行了施工质量和安全生产抽查。项目站质量与安全监督人员每次到工程项目，始终坚持检查工程的现场施工情况，听取现场建设各方的汇报，查阅施工单位及监理单位的各种工程质量资料，如单元工程质量等级评定表、施工原始记录、隐蔽工程资料、中间产品试验报告、原材料出厂证明及试验报告等。对存在的质量问题和安全事故隐患采用“听、查、看”的形式深入了解掌握工程质量和安全生产情况，随时与工地有关单位协商解决。
通过不定期的质量和安全生产抽查，对加强水利工程参建各方的质量和安全生产意识，强化各方的质量和安全生产行为，提高工程质量水平，防止和减少安全生产事故均起到了积极作用。“项目法人负责、监理单位控制、施工单位保证、政府监督相结合”的质量管理体制和各方建设主体的安全生产责任较好地得到了贯彻落实。
（七）参加单位工程验收，严把质量验收关
为正确、客观地评价工程施工质量，指出工程施工中存在的质量问题，严把质量验收关，项目站积极参加受监工程的单位工程验收工作。主动把质量监督机构参加验收的关口前移，没有局限于《水利工程建设项目验收管理规定》（水利部令第30号）所规定的质量与安全监督机构仅从阶段验收开始才参加验收工作，而是从实际出发，克服人少、工作量大、时间紧等困难，参加了单位工程验收，对发现的问题及时提出意见，为单位工程验收以后各项验收工作打下了基础。
每次参加验收，项目站质量与安全监督人员都要先查看现场，然后听取建设各方的工作报告，查阅原始记录、原材料检验资料和单元工程质量评定表等内容，询问施工中的有关问题；逐个标段、逐个单位工程进行讨论，最后提出验收意见，并对验收情况进行如实记录。
（八）质量监督检测情况
为了对受监工程的施工质量有一个比较全面的了解，使质量监督工作更具科学性，*流域分站各项目站委托*科学院工程质量检测中心已对7项受监工程进行了质量监督抽样检测。
检测项目和数量参照《水利水电工程施工质量检验与评定规程》(SL176-*7)对工程竣工验收前的检测要求，重点对土方填筑、混凝土、砌石、金属结构等项目进行了检测。主要检测内容有：填土含水率、干密度；混凝土强度、厚度；石料的干抗强度、湿抗强度、软化系数、摩氏硬度、块体密度；金属结构的板材厚度、防腐涂层厚度、材质洛氏硬度、闸门焊缝探伤等。
项目站的质量监督人员与检测人员一起到工地，指定检测地点，参与检测工作。对质量监督检测中发现的质量问题，项目站及时通报有关建设单位，以便及时进行整改。
（九）质量核定情况
工程项目全流程管理范文第7篇
提高项目管理人员思想意识和业务技能：要提高项目管理人员特别是项目经理对工程项目化管理的意识，要始终把工程当做一个项目来做，要按照项目管理的原理和内容规范化、标准化管理工程。同时，对项目管理人员要加强项目管理知识培训，激励他们学习项目管理技能，从意识和技能上胜任项目管理工作，为做好工程项目管理打下坚实基础。
二、工程项目管理现存的问题
2.1由于工程项目审批流程涉及到的部门和人员较多，使得工程项目信息反馈不够及时，相关资料也得不到共享，同时也为数据统计和分析也带来了一定的困难。
2.2沟通和协调困难,纸质化办公成本大，效率低并且容易造成信息的丢失。
2.3难以对项目实施过程中产生的大量信息进行有效的管理，无法即时的发现问题。
2.4难以对项目的整个生命周期进行精细化、规范化管理。
2.5不能全面、实时地对项目状态进行跟踪、难以及时掌握资金使用情况和使用效率，并做出相对应决策。
三、工程项目风险管理方案的研发设计与内容
3.1方案的技术特点
这套系统将具备工程基础信息记录、工程进度实时显示、工程材料领用自动存档、工程材料结算自动生成、工程施工计划自动生成等功能，设立操作、查询、管理平台，有效管控项目部的工程实施情况。如能扩展建立手机联网，这样工程管理将得到更大的延伸。
3.2方案的设计研发
为了实现工程项目的全方位管理，包括：项目计划、项目进度、验收、决算、合同等。实现工程项目全面的统计分析，使相关部门及时准确掌握工程项目进度，并作出快速科学的决策。
3.3方案的具体内容
a）年度项目计划管理。年度项目计划管理实现工程项目年度计划的流程化审批，包括各部门上报年度计划、相关主管部门审核、年度计划平衡编制、局领导审批、年度计划等步骤。此外，工程年度计划支持打捆项目。
b）项目变更。实现工程项目变更的流程化审批，包括项目新增、项目费用和内容变更和项目取消。
c）项目设计。实现项目设计的流程化审批，包括主办单位填写设计书、相关单位审核、局领导审批等过程，本系统以设计为核心，对招标、合同、付款等过程的内容和费用进行了严格的控制，因此项目设计书的内容至关重要，项目设计书的主要内容包括：详细的预算费用、主设备清单、拆旧设备、是否需要开工许可、打捆项目。
d）设计委托合同审批。实现设计委托合同的流程化审批，包括填写合同申请表、相关部门审核、局领导审批等过程。本系统根据国家电网公司合同管理制度的要求，提供了规范的合同模板。
e）施工委托合同审批。施工合同审批流程包括填写合同申请表、相关部门审核、局领导审批等过程。同时根据国家电网公司合同管理制度的要求，提供了规范的合同模板。
f）竣工验收。实现竣工验收报告的审批。包括竣工验收报告、工程量等相关信息。
g）资产处置。如果项目设计书中包括拆旧设备，在竣工验收审批结束后，自动发起资产处置流程，资产处置流程对拆旧设备的处置方式进行审批。
h）项目决算审批流程。实现项目决算的流程化审批，审核项目决算书和完工报告，并对竣工报告的格式进行规范。
四、方案在县局生产管理中风险管控达到的效果
a）实现对工程项目的全过程管理和动态跟踪，整个生命周期流程一体化的管理，提高工程项目的管理水平和工作效率。
b）建立完善的项目管理制度和工作流程；工程项目在前期启动运作之前就要建立完善的管理制度和工作流程并严格执行。
c）实现对工程项目的精益化管理和全方位管控。
d）实现对工程项目管理系统全方位、多角度的统计分析和辅助决策功能，管理层可实时对工程的投资情况、资金使用效率、执行情况、进度进行跟踪。
五、结论
工程项目全流程管理范文第8篇
关键词：项目预算管理；系统流程化
中图分类号：F426.61；F406.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-0-01
一、提升项目预算管理的背景
随着电力公司内外部审计监督管理的日趋严格，各类监督机构对于工程建设问题开展专项治理，同时按照国家电W全面加强集约、精益、标准管理，对于电力系统项目改造管理提出了更高标准的要求。
电力公司项目预算编制水平逐年提升，但其科学性与准确性仍然难以保障，资本性投资总额持续高位运行，资金筹措、项目投资等的预算全调控面临严峻考验。与此同时，项目过程管理的精益化管理水平还有待提升，存在诸多薄弱环节。“两流一库一平台”的流程设计旨在解决项目设计可研、储备评审、资金投入、主体实施与内部考核闭环管理存在的问题。
二、提升项目预算管理采取的做法
按照国家电网公司在财务集约化实施阶段提出建设项目储备库信息平台要求，公司创新性地提出将物资价格流、项目造价模型流、项目储备库集成一体化流程，依托“项目预算全过程管控平台”构建项目执行监控体系的设计理念。“两流一库一平台”流程化管理设计理念主要有：
1.物资价格流
物资价格流是为满足项目部门物资采购过程需求而设计的。在物资价格流系统设计上，物管部门收集每次的招投标中标价格，将每次物资的采购价格加入到物资价格流中，定期维护更新物资价格流信息。在在该体系中其实时完善的价格信息能为各部门在项目的日常采购、招标设计、概算编制等业务中提供准确的价格信息，同时也能保证在进行标准作业建设时，及时采集到更加贴近市场信息的材料价格。因此为了保证物资价格流信息的准确性，物资部门需要保证周期维护和更新物资价格流。
2.项目造价模型流
公司运检部、项目中心等汇总了典型项目所包含的各项作业的成本标准，如农网改造升级工程，低电压改造工程，检修运维工程等。在此基础上，按照资产分类和功能规格制定了单位线路长度、单位配电容量、单座变电站等单位输配变等资产的造价参考模型。该模型的建设需要根据各种作业设备、人工定额、设备台班、机械装置的消耗水平定制单体工程的标准作业参数；然后根据每次实际执行的数据、工程定额等信息，再按照农网升级工程决算模版、市场价值配比等因素，来计算出各种作业设备、人工定额、设备台班、机械装置的单位价格；最后，在确定作业设备、人工定额、设备台班、机械装置每个台班的消耗水平和单位价格的基础上，来创建不同类型的项目造价模型。
各类项目模型建立后，再从当年已完工工程项目中抽取一定数量的样本，进入模型流，与先前建立的模型进行对比评价，根据差异情况，不断进行修订校准。
3.项目储备库
开展了设备清查，收集规范资料，并结合PMS推广应用，为确保数据的真实性、准确性，以供电所为单位，开展全县农网设施基本情况调查摸底工作，为项目储备提供科学依据。并且项目储备按照动态储备、滚动递补、集中安排原则，实行项目储备分级管理，即“供电所项目储备-各专业部门项目储备-公司总体储备”纵横协同的三级项目储备库。
储备库形成后即将物资价格流、工程造价模型流和项目储备库“三库”集成为一体化流程，进行参考概算计算。同时还要将涉及项目下达后项目预算数据进行集成。
4.项目预算全过程管控平台
构建项目预算全过程管控平台，是项目储备集成系统的核心和成果展示。
平台基础数据收集完毕后，即可开展“深化项目与资金一体化全链条预算管控”。该平台以信息化的系统集成、不断优化为业务支撑，搭建出一个准确定位、有序分工、有效管控的项目预算闭环的管理体系。该体系通过明确的财务价值管理链条，落实前端业务专业职能，促进需求发展与业务能力的有效衔接，使得“财权”与“事权”各司其责，促进项目与资金一体化的融合，来进一步提高电网投资项目预算的高效管理与长期的经济效益。
5.开展项目全生命周期管理
前端业务部门实时开展项目可研、储备、评级、排序，在编制年度财务预算时，根据业务需求与投资能力相匹配原则，公司项目“可研―储备―预算―实施―考评”全生命周期监管，坚决杜绝随意调整项目预算，强化项目预算的严肃性，为项目预算的执行控制和分析打下坚实的基础。
三、项目预算管理的推广与应用
为了将管理流充分应用到投资预算编制中，公司明确了项目储备库构建、项目应用评价分析的职责和目标，对项目预算闭环管理中的推广应用效果分析如下：
1.高集成度的预算信息系统
实现预算管理系统与业务操作系统相连，业务上实现项目可研、储备、编制、执行、考评各环节有序推进，人员上实现了基层供电所、公司项目部、预委会在项目上报、审批、下达各阶段的有效推送。
2.清晰的预算管理界面
在预算管理方面，“两流一库一平台”突出了公司在项目执行中的监督检查职能，强化了业务部门项目管理职责；理顺了项目流程中的职能对接，突出项目可行性研究、储备库搭建和执行考评的闭环管理。
3.更加精益化的预算编制水准
“两流一库一平台”为项目概算的编制提供了标准依据，提高了其科学准确性，价值参考的指导意义，实现了项目储备建设与业务操作系统的有效衔接。
4.确保预算全过程监管
该流程的设计应用适用于对工程成本动态管理的需求。在加强工程财务管理的同时，该流程为进行辅助转资和项目后评价做好支撑。
工程项目全流程管理范文第9篇
“5+3”工程项目管理模式源于丰富的大型国际工程项目管理实践和经验，是在传统的三要素控制理论基础上，将工程项目管理系统的职能、目标分为“5”个要素，即：进度、质量、成本、安全、环保，通过流程保证体系、过程保证体系、责任保证体系等“3”个体系分别在微观、细观、宏观层面确保“5”要素的平衡统一，从而在项目操作层、管理层、决策层实现社会责任、合同责任、经营责任的协调统一。
一、“5+3”工程项目管理体系的概念
“5+3”工程项目管理体系是在成本、进度、质量、安全和环保方面通过构建责任保证体系、过程保证体系和流程保证体系来指挥和控件目组织进行运转的管理体系。
按照三维项目管理理论，“5+3”工程项目管理体系包含了项目管理的三维的全部。“是对“三维结构体系”的深入诠释，如图一表述的“5+3”工程项目管理的三维结构体系：“逻辑维”表示整个项目管理的主要目标和对象：项目的成本、进度、质量、安全和环保；“知识维”表示项目的过程和流程体系所涵盖的项目管理和实施的组织模式、资源分配模式、管理策略、操作流程中的技术方法控制等内容；“时间维”表示项目的责任保证体系、过程保证体系、流程保证体系是以什么样的方式和手段，在项目生命周期的不同阶段，对项目的5要素时加以控制和影响，使其沿着预定的管道进展。从系统论角度讲，工程项目具有系统的各项特性，如具有明确的接口，可划分成相关子单元，与外界有能量、物质、信息的交换等。因此可以采用系统的分析方法对工程管理进行相关的分析，建立“5+3”工程项目管理体系模型，如图二
项目管理体系的运转过程是获得项目运作的基本资源和要求，在不断变化的外部影响的基础上，对项目实施进行调整，修正项目实施的偏差，之后继续利用输入和响应外部影响，进行项目实施和修正，直到最佳完全达到项目边界（项目实施完成）。这是一个控制论中描述的系统控制过程。
二、5要素
2.1进度管理
进度管理就是通过工程策划对时间进行科学配置，在合约约定的时间范围将资源转化成工程实体的过程管理。制约工程进度的因素包括人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等内、外部条件。因此，做好工程策划在错综复杂的影响因素中趋利避害、施工中对进度进行及时分析及纠偏以调整资源配是工程进度管理的重点。进度管理的科学与否对工程质量和项目成本也有着重要的影响。
2.2质量管制
工程质量关系到建筑产品的使用寿命、安全性、使用功能等，是业主、承包商和社会共同关心的问题，良好的工程质量也反映承包商的总体水平和能力。工程质量问题多由人的质量意识薄弱或操作不当造成，因此，应从建立健全质量管理制度、提供标准作业程序指引及工程技术培训三方面对工程质量管理提供支持，并且在施工中进行质量预控、过程监控及质量检查等措施全过程动态管理。
2.3成本管理
项目成本管理主要包括成本目标的确定、成本计划的编制、计划实施过程的成本控制以及最终的成本核算等方面。成本管理是整个生产管理的核心，成本目标也处于整个项目管理目标体系的中心地位。工程成本是评估施工过程中工作质量最好的也是最后的综合性指针，反映工程项目综合管理水平的高低以及成果。成本目标能否实现可视为项目管理工作的核心，体现了项目管理的经营责任。通过成本管理，创造利润，实现企业经营目的，为企业可持续发展提供经济保证。
2.4安全管理
安全管理就是通过全面评估工程施工中的危险与风险，对相关人员进行适当的教育和培训，提供高标准的安全与健康的工作环境，尽力消除一切不安全因素，达到保障所有员工以及相关公众安全和减少工伤意外的目的。
2.5环保管理
建筑工程施工过程中的环境保护主要表现为：保护环境、减少污染、降低污染的影响、节约资源、减少废弃物、垃圾分类处理等，从而达到工作环境健康、最低限度扰民、最低限度消耗资源、最低限度污染环境等管理目标。传统的工程管理普遍对环保重视不够，管理成效大打折扣。在工程实践中，将环保管理纳入项目管理基本要素的范畴，体现了现代工程项目管理的可持续发展观。
2.6 5要素的统一
5个要素之间不是相互独立的，任何一个要素的改变都会影响其他要素。随着现代项目管理知识体系的逐步建立，这种系统管理项目的思想在项目管理中逐步演变成整个项目管理知识体系中一个独立的分支，即“项目集成管理”。现代的项目管理已经由初期的单因素管理上升到所有因素的综合管理，项目经理在制定管理目标以及管理过程中，要充分考虑各因素的最低标准以及之间的平衡。在各要素中，进度管理是生产管理的主线，质量管制和成本管理是生产管理的核心，安全与环保管理是生产管理的前提和保障。要提高质量、加快进度、提升安全环保水平，无可避免的会对成本造成一定的冲击；而一味的重视安全环保，又会对进度和成本造成影响；所以，任何孤立片面的注重其中的一个或几个要素，而忽视与其他要素之间关系的做法都会造成管理的成效降低，甚至失败。所以，5要素的平衡统一是工程项目管理的目标，也是项目成功的关键。
三、3保证体系
3.1流程保证体系
工程项目的各个要素、各个层次、各个阶段的管理活动均可以分解为P（Plan，计划）、D（Do，执行）、C（Check，检查）、A（Action，行动）过程组，这四个管理过程构成一个循环的、持续改进的管理流程。不同要素、不同层次、不同阶段的PDCA过程组交叉在一起，相互作用，构成了整个工程项目的集成管理。因此，PDCA过程组构成了贯穿工程项目管理各个层面，构成保证5要素平卫统一的流程体系。PDCA过程组是一个不断检查、不断修正、而达到最优目标的动态过程，从过程的本质相似性而言，采用PDCA过程组作为工程项目5要素统一的流程保证体系具有显然的科学合理性。
3.2过程保证体系
在管理过程中，为保证每个管理要素及其集成管理达到平衡统一需要的科学配置及实施策略手段等属于细观层次的过程保证体系。主要的配置包括三个科学配置：即时间空间的科学配置、资源的科学配置、组织架构的科学配置。主要的策略手段则有：构建合作伙伴关系、合约商务策略、风险管理等三个手段。
3.3责任保证体系
责任保证体系主要包括社会责任、经营责任、合约责任，责任保证体系从宏观层面上保护了5要素平衡统一的实现。
四、结语
工程项目管理是工程建设项目成功与否的关键，它不仅涉及到企业各个层次的整体架构设置、方针政策、纵横向联系，还涉及一个具体工程项目的管理模式和运作方法的建立。“5+3"工程项目管理体系立足动态控制和过程管理，考虑到了外部条件的变化性，通过建立信息交互系统，为项目适应外界环境变化提供了基础保障。重视了项目管理的控制和回馈机制，提出了管理优化的目标。
参考文献
工程项目全流程管理范文第10篇
关键词：电力企业；ERP系统 ；基建项目；成本管理
电力企业基建项目直接关系到对用户供电的稳定性、企业创造的经济效益和企业承担的经营风险等，电力企业基建项目成本管理是电力建设单位财务工作中非常重要的一项工作，对项目成本加强管控能够有效达到节约项目资金、提高资金使用效率、防范项目建设风险、防止项目超支等管理目标。
一、电力企业基建项目成本管理的意义
电力企业基建项目成本是指建设单位在投资整个过程中计入交付资产的全部项目投资支出的价值之和。它能够客观反映出项目在整个建设过程中的各种资金、物料的发生情况。正确核算项目成本支出能够为正确确定转增资产价值做好基础。在成本实际支出时，应按照费用的用途进行分类归集，即分为建筑工程支出、安装工程支出、在安装设备支出、其他费用支出四类。
项目成本管理是建设单位财务工作中非常重要的一项工作，对项目成本加强管控能够有效达到节约项目资金、提高资金使用效率、防范项目建设风险、防止项目超支等管理目标。建立一套合理、高效的项目成本管理体系，规范项目各阶段成本的开支范围、标准并进行有效的监控，能够对整个项目管理水平的提升有相当大的促进作用。
二、电力企业基建项目成本管理体系的构建
电力企业项目成本管理目前利用ERP系统构建适合于电力企业实际情况，实现项目全员、全过程、全方位的成本管理体系，提升项目成本管理水平，为企业管理整体效益做出贡献。其中的全员管理是指项目成本管理的主体是企业项目管理全体职工从普通职工到公司管理层、从项目经理到财务人员。全过程的管理是指项目成本管理的对象从项目的可研初设开始到招投标、工程施工、物料采购、竣工投产、项目后评价，将项目成本管理贯穿于项目的整个过程。全方位是指项目成本管理的内容从成本预测、计划、实施、控制、核算、分析到考核全方位对成本的相关活动进行管控。要真正实现全员、全过程、全方位的成本管理就需要形成保障管理的措施体系，制定相关管理办法、固化管理流程，同时一定要充分利用企I资源推动企业项目管理活动。其中建立项目成本体系是非常重要的一项内容。
三、电力企业项目管理的主要流程
电力企业项目管理在ERP系统中的主要流程包括主数据维护和业务管理流程两个部分。主数据是针对企业整体各个系统共同使用的共享数据，主数据的维护是ERP系统中工程项目管理的基础，主数据维护的流程主要包括：维护标准WBS、维护项目负责人、维护标准网络、维护服务主数据、维护服务供应商等，通过维护主数据可以达到项目结构、物料编码、供应商编码的一致性和唯一性，使工程项目结构层次、物料标准化，有利于公司进行全过程成本管理。业务管理流程开始于投资成本的预测项目概预算的制定及待项目立项后按照项目定义、WBS架构分层级导入系统，然后对项目执行进行计划，细分WBS层次和概算、并输入项目料单、安排服务类合同，项目实施阶段系统将按照细分的WBS层级对发生的成本核算并自动对项目发生的成本进行实时监控，一旦接近或超过概算值将进行报警，在项目投产后在系统中支付工程结算款、质保金、进行转资、锁定项目。ERP系统项目管理的功能对工程项目成本管理提供了技术支持。
四、电力企业ERP为工具提升基建项目成本管理水平
电力企业目前对基建项目已推行全过程成本管理，从项目的可研初设开始到招投标、工程施工、物料采购、竣工投产、项目后评价，将项目成本管理贯穿于项目的整个过程。ERP系统对工程项目从项目可研阶段开始直至竣工决算转资进行全过程管理，解决了之前很多成本管理的薄弱环节，有效提高了项目成本管理水平。
（一）前期费用管理方面
原先，项目前期费用的处理没有规范的流程，对各单位前期费用的归集方式、费用处理方式没有明确规定，导致各分、子公司处理方式不统一，不利于成本的归集和管理。使用ERP系统通过流程梳理，明确了产生项目的源头是投资决策，这一时期的投资虽仅仅约占总额的0.5%～3%，但却产生了高达80%-90%影响之于工程造价，因而要想有效提高项目的投资效益必须重视决策阶段的造价控制，在ERP系统中统一增加了前期虚拟项目对可研等内容单独规范管理，因而充分论证了项目所选用的各项技术、经济决策，项目投资以及建成以后的经济效益，对准备建设项目在技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行分析，为决策提供技术支撑和可靠的依据。可研估算作为项目投资决策阶段中的最主要造价文件，同时也是可行性研究报告和项目建议书的组成部分，投资估算批复以后由天丽系统直接转为投资计划值，下达到ERP系统中作为项目实施的控制目标，贯穿整个项目周期，不再有人为的调增，如果初设概算超过投资5～10%，需要重新论证项目可行性。把投资管理融入了ERP系统中达到有效规避风险的目的。
在系统中还明确了前期费用的结转方式，在项目正式立项后能通过维护结算规则将前期项目中发生的成本结转到相应的正式项目中去继续进行成本发生的归集，若没有立项则通过维护结算规则将之前发生的是成本结转到成本损益中去。这样统一而规范的系统管理固化办法使得在ERP系统中有效地对项目的前期发生成本进行归集和监控。
（二）正式项目概算管理方面
原来对于项目的概算控制收口较晚、部分项目概算超投资计划、工程按总体概算控制未实行分项概算控制、项目投资缺乏有效的监督和控制、工程概算调整不规范、缺乏流程化管理，同时反映出概算控制点需要前移到项目物资和服务采购需求提出、对工程项目过程缺乏概算释放下达的手段、缺乏规范的概算调整流程等问题，概算控制不能完全发挥控制作用。财务人员在工程核算时如果要实现概算控制仅能依靠人工对比。
为解决以上问题，合理确定工程概算控制力度与精细度、同时兼顾工程执行的灵活度、规范概算调整流程等原则，利用ERP系统进一步规范了项目概算审批、分解下达、概算调整和监控流程。项目投资计划下达到单体项目，项目管理部门概算控制到WBS第三层（单体工程建筑、安装、主设备层），项目建设单位概算控制到第三层以下。项目初设审查通过后，项目概算在系统释放。项目各类采购均受概算控制，概算实行分层控制。随项目变更，按规范流程同步调整项目概算。
在ERP系统中，概算控制目标对工程实际成本的控制是通过项目的WBS结构来实现的，项目中的WBS是项目成本控制和项目资源管理的工具，针对电力工程项目的特点，依据电力项目划分和费用划分原则，目前分为变电工程、架空线路工程、电缆工程三个概算WBS的结构模板，采用概算层次结构的模型，为每个模板的WBS架构设计了5层，以满足对项目成本、时间计划、资源计划、采购、转资等方面的管理要求。WBS架构每一层上的概算值都会对发生在这一层及以下各层WBS上的项目成本进行控制。目前，各工程管理部室一般会管控到概算控制目标对应WBS结构的前三层，即除了控制项目成本不超单项工程概算控制目标值，还对建筑、安装、设备和其它费用等单位工程的成本进行控制；另外，还可以针对各自的管理需求对WBS结构的第四、第五层进行更细致的管控。其次，在ERP系统中，概算对成本的控制使用的是自动容差控制的功能，从而实现了按照系统下达的概算控制目标自动对项目实际成本的发生进行控制，同时由于提醒功能的设置，若概算使用超过了一定的百分比时，起到自动提醒项目管理者的作用，也就是说在概算控制目标值使用超过90%，“预算即将耗竭”的警告信息会自动显示在系统中；在概算目标值使用超过100%，“预算超出额定范围”的错误信息会自动显示在系统，同时所有的后续导致成本发生的操作被禁止。在系统中输入合同r，系统自动校验概算与合同金额，防止合同总体金额超概算，实现了工程过程概算控制。
（三）在项目合同管理方面
利用系统控制，物资与服务采购申请和合同需要受到工程项目WBS上概算控制，规范了合同变更与项目变更的业务联动关系。改变了原来的合同采购付款申请由申请人在线外人工核对合同、收货、发票后提交财务人员，财务人员直接进入核算系统制作会计凭证的情况。现在工程项目的服务合同由项目管理人员直接在工程项目的下创建采购订单，依据工程形象进度进行服务确认，将此部分成本计入到工程成本。物资采购合同需要由工程管理人员在系统中提出采购申请，物流进行统一采购创建采购订单，通过物料的收发货最终实现工程成本的确认，实现三单匹配，由付款申请人在系统中与合同、收货做匹配动作，才能产生物资实际数核算与应付账款凭证，并作后续付款。针对上述合同管理，项目管理人员和物资采购人员所创建的预制发票须填写采购订单号，实现票据，合同，项目间的关联管理。在ERP系统中加强了对合同的相关管理能有效降低财务风险、节约由于合同变更造成的浪费。
（四）项目物资、服务采购方面
明确物资和服务两种采购方式，通过物资模块对物资类采购进行管理，引入了审批流程来规范采购申请。在接口招投标系统中，建设单位可以通过竞争方式择优选择设计、监理、施工单位等所有的服务供应商，在WBS结构下细分各项服务费用控制，从而完全消除了由于先干后算造成工程造价失控局面的发生。同时由于施工阶段的周期较长，影响变化的因素较多，材料价格波动较大，因而在全过程造价控制过程中也不能忽视对施工阶段的造价控制。作为将设计变成具有使用价值的实体过程的施工阶段，其同时也是为合理结算提供原始依据、实现工程造价有效控制的过程。要求业主单位提供更进一步的详细的科学的标底，从而能准确地判断投标所报价格是否合理，进而才能在定标时作出正确的选择，并使标底控制在预算或概算范围内。
五、结语
综上所述，电力企业构建适合于行业实际情况的一套高效的项目成本管理体系，同时致力于对项目各阶段的成本开支进行有效监控和管理，因而可以提升项目综合管理水平，助力企业腾飞发展。
参考文献：
[1]叶国超.电网工程财务管理的要点[J].广西电业，2010，11（7）：23-25.
[2]万和.电力工程项目管理研究[J].山东电业，2010，12（5）：4.
工程项目全流程管理范文第11篇
关键词：流程化；学习型；管理；团队；精品工程
中图分类号：C29 文献标识码：A
我厂重点技术改造项目，自开工建设以来，按照 “一次规划，分步实施，突出重点，留有余地，逐步推进”的指导思想，立足“工艺装备先进，技术领先，厂容厂貌独具风格，体现工业旅游特色”的建设目标，对“实施流程化管理 打造学习型团队 创建精品工程”的工程建设项目管理模式进行了探索。
实施流程化管理必要性
我厂技术改造项目包含联合工房、锅炉房、生产生活配楼、污水处理站、出入库连廊及中转站、水泵房、垃圾中转站等7个建筑物的建设，总建筑面积达67588㎡，建设规模大。结构形式有钢筋混凝土框架结构、排架结构、轻钢结构，形式多样。建设过程中土建安装、公用动力、工艺设备、安防消防、自动控制等多专业参与，综合性强。关键部位设计有大跨度预应力钢筋混凝土梁、大跨度大空间网架，技术复杂。基于以上特点，为确保技术改造项目规范运作、高效实施，有力促进企业技术进步和技术创新，同时为打造优质、安全的精品工程，实施流程化管理非常必要。
实施流程化管理的方式
在技术改造项目管理过程中，以目标管理为前提，将技术改造项目目标管理与实施流程化管理有机结合起来，将制度、规范、标准等要求以流程化形式融入到技术改造项目的目标管理、过程管理、安全管理中，以项目的流程化方式贯穿整个技术改造项目全过程实施。确保技术改造项目规范运作、高效实施，有力促进精品工程的创建。
实施流程化管理的主要做法
组建项目管理团队，层层分解目标，以流程化方式确保总体目标的实现
技术改造项目是打造现代化企业的硬件基础，也是推进企业技术进步、技术创新、夯实生存发展的基础。为打造精品工程，我们决心把技术改造项目创建成规范工程、高效工程、精品工程和企业形象工程。从技术改造项目的报批到总体规划的论证，从工程招投标到合同的签订，从项目开工建设到项目竣工验收，我厂将技术改造项目的全过程纳入厂目标体系，列入目标考核，建立项目责任制，将技术改造项目的质量、进度、安全等，各方面目标要求进行详细分解，以流程化方式进行管理，确保创建精品工程的目标得以实现。如在项目开工初期，根据项目的特点，科学制定了项目实施总体目标、实施计划，并层层分解，落实到人，同时制作成横道图、节点图等贴挂标识。为管好建设项目，加快实施进度，确保技术改造目标的实现，成立了项目工程建设领导组、咨询组和工程建设指挥部，一名副厂长分管技术改造工作，任工程建设指挥部指挥长，配备中层干部5人，工程技术人员20人，设立土建、动力、工艺设备、自控、综合等专业小组，建立健全了领导小组机构。针对各小组专业特点，又分别制定了工程建设指挥部和各专业组主要工作职责。在此基础上，进一步确定土建、公用动力、工艺设备、自控等项目负责人，实行项目责任人负责制，制定技术改造项目工作台帐，细化工作职责、工作内容。最终通过流程化管理在各项制度、规范、标准中具体实施运行体现，用流程化方式强化技术改造项目目标管理，为创建目标得以实现奠定坚实的基础。
用流程化方式实施项目过程管理
建立健全审批制度，规范审批流程
在扎实开展工作的同时，相关人员办事程序必须流程化、制度化、规范化。也就是说无论什么时候，相关人员都要严格按照制度、流程办事，从简单的问题入手，从基本的工作着手，用流程化在制度和规范中体现。具体讲，就是从招标文件的起草到招标文件的审批，从招标工作的进行到合同的起草、签订，从施工的前期准备到施工的过程管理，从材料进场验收到隐蔽工程验收，从项目竣工投产到项目整体验收等，都要严格按照相关流程执行，用流程化管理贯穿项目实施全过程，用流程化管理推动项目高效规范运作。在项目实施中，我们制定并实施了工作日志制度、工作月报制度、内部工作会议制度、工程项目文档资料管理制度、工程建设招标管理制度、合同管理制度、付款制度、项目设计文件/图纸审查制度、项目技术交底制度、项目施工及工程签证管理制度、工程款支付程序、设计变更签发程序、技术核定单签署程序、动火审批程序、临时用电审批程序、印章适用制度等。
编制项目进度图，加强关键节点控制，确保总体目标的实现
技术改造项目规模庞大，新工艺新技术应用较多，多专业联合作战，管理难度大。在建设初期，项目部便抽调精兵强将，翻阅大量资料，借鉴兄弟单位成功的、好的项目管理经验，结合工程实际编制了技术改造项目实施总进度图，按照时间先后顺序将技术改造项目实施所涉及到的总体规划、初步设计、施工图设计、施工单位招标、监理单位招标、项目实施及关键节点等一一进行了标注，明确完成时间，并实行项目负责人责任制，通过进度图的标识进行任务分解，制定奖罚措施，以流程化方式形成主动化管理，确保精品工程目标的顺利实现。
加强过程控制，保证施工质量
在技术改造项目管理中，保证质量是永恒的主题，如何抓好施工质量，是技术改造项目管理一项重要内容。通常的做法是施工方施工，监理方例行监督，若把监督责任全权交给监理方，质量监督往往处于被动地位，会对施工质量带来一些不确定因素，也不能很好地实现对监理方的再监督。在常规管理的基础上，用流程化实现对施工方和监理方的施工管理，达到对工程质量管理的目标。具体做法是：在施工过程中，除了严格按照国家相关规范和设计图纸要求进行监督，重点做好材料认质认价、材料检查验收、隐蔽工程检查验收、方案论证和分部、分项工程质量监控：
一是方案论证：对于涉及结构安全及使用新工艺、新技术方面，实施方案论证制度，在施工前，由施工单位报送施工方案，建设方组织有关专家对方案进行安全、技术、经济等方面的论证，在确保安全可靠、技术先进、经济合理的前提下，才允许施工。施工期间，严格监督施工单位按照通过论证的方案进行施工，不得随意改变方案内容。
二是材料认质认价：材料的认质认价是对招标文件中的暂定价材料和施工期间由于发生设计变更而新增材料的价格确认，这类材料的特点是用量特殊、价值高、市场种类较多，在不同生产厂家生产的同一种产品价格差额较大。为了即能保证施工单位采购的材料优质优价，又能达到我方对材料品种、档次的要求，专门制定了材料认质认价制度，即施工单位根据招标文件要求或批准的设计变更，首先提出材料认质认价申请，然后经监理工程师审核批准后报送建设方，项目负责人组织施工、监理方三方代表及审计、监察部门人员共同到市场考察材料品种、质量及价格，最终以认质认价单的形式确认。
三是材料的检查验收：工程材料直接影响项目的质量，做好工程材料质量管理是做好精品工程质量管理的基础。施工材料的质量会直接影响工程的使用功能和美观，尤其是用于结构中的材料，直接影响整个工程结构安全。为确保精品工程目标的实现，必须把好材料的检查验收关。施工单位购买的材料需由监理工程师严格按照有关规定、图纸设计要求和合同约定等内容严格检验，合格后方可进场使用，对需要复检的水泥、钢材、防水卷材及重要部位使用的建材，由项目负责人、监理、施工方对每批次共同现场取样封存一同专业送检。在材料使用前，由建设方同监理一同对材料的品种、质量进行复检，防止材料错用或不合格材料投入使用。对于建设方提供的材料，制定了甲供材料认证、接收、使用制度，规范了材料的使用流程。
四是隐蔽工程检查验收：在隐蔽工程检查验收中，坚持关键节点、关键工序的现场核验。如在钢筋绑扎完成后，由施工方书面提出验收申请，项目负责人和监理、审计人员，依据施工图纸现场检查和核实。在影响结构安全的重要部位验收时，邀请市质量监督站人员参加检验，合格后确认，方可进行下道工序。
五是分部、分项工程质量监控：分部、分项工程质量是单位工程质量的基础，因而质量监控工作应是主要环节。在按图施工和使用合格的原材料、成品、半成品前提下，工作的重点要放在抓规范、按流程施工，在施工全过程和交工前的产品保护中按工序流程进行控制，预防为主，消灭隐患，发现问题立即纠正。
打造学习型团队，努力提高员工的综合素质
打造学习型团队的必要性
在流程化管理模式下，团队的组建、运作、流程设计和优化等，对每名员工都提出了高于职能化管理模式下的要求，员工不仅需要掌握本专业的技能和知识，还要了解整个流程的情况；要具备分析问题和解决问题的能力。因此，在从职能化管理向流程化管理转变的过程中，必须加强技术培训和交流，其中包括流程培训、专业技能培训、综合管理技能培训等，激励员工积极学习，在学习中提高能力，在工作中学以致用。
打造学习型团队的方式
为提高员工综合管理能力，我们始终坚持全面开展各类学习培训活动。为强化目标管理、树立创建精品工程的意识，技术改造项目建设初期，首先组织各专业人员到行业内先进企业进行学习交流。同时，为提高员工的专业技能，先后组织了安全培训、工程造价培训、招投标培训、各专业施工技术培训、项目管理培训、物流师培训、档案管理等培训，进行考核，合格上岗。其次，项目实施期间，经常组织相关人员前往兄弟单位的示范点、样板段进行参观学习，进行优缺点分析，取长补短，提高了自身的综合能力。
打造学习型团队的具体做法
在打造学习型团队方面，我们主要注重“三个结合”：
一是坚持岗位培训与实践锻炼相结合。每年有针对性地组织内部培训，组织项目部人员进行多层次、多方位培训，使各岗位成员适时掌握各种技能，不断提升综合素质。例如：为提高各岗位成员项目管理水平，分批次组织各专业组人员，进行了项目管理师、物流师的专业培训，为项目管理培养了一批综合人才。
二是坚持鼓励自学成才与继续教育相结合。大力倡导终身学习，促进一次性教育向终身型学习转变。一方面鼓励优秀成员到院校继续深造，如参加成人自学考试、在职研究生学习等。另一方面，鼓励报考职业资格考试，通过学习来提高成员的综合管理水平。
三是坚持总结提炼与学以致用相结合。技术改造项目中采用了大量的新材料、新工艺和新技术，需要项目团队成员及时掌握其性能、特点、施工工艺，便于实施期间对其进行有效的管理，并为下一步施工做好知识、经验的积累。为此，鼓励成员利用书籍、网络、市场调察、交流学习等多种方式掌握尽可能多的相关理论知识，通过现场观察实践吃透关键核心要领，并以撰写论文的形式进行总结提炼。
学习效果及科研成果
技术改造项目实施过程中，通过开展打造学习型团队的活动，取得了可喜的学习效果及科研成果：
一是学习效果。项目部5人取得造价员资格、2人取得一级建造师资格、3人取得高级物流师资格、9人取得项目管理师资格。
二是科研成果。在部级、行业刊物《建筑》、《硅谷》、《装备制造》上发表了“工业厂房压型彩钢板屋面施工要点及冬季冷凝水治理措施”、 “浅谈电子监控管理系统集成应用和发展”、 “称重装置的在线应用”、 “转盘振动喂丝机吸丝头改进”等论文共7余篇。
工程项目全流程管理范文第12篇
一、引言
1000kV晋东南-南阳-荆门特高压交流试验示范工程,是国家特高压骨干电网的第一个建设项目,也是世界上首个“双百万”(100万伏设计、100万伏运行)特高压商业输电工程,已于2009年1月6日开始正式运行。这条纵跨晋豫鄂3省的银色巨龙,代表着世界电网技术研究和工程应用的一流水平,对今后国家百万伏交流同步骨干电网的全面建设,将起着重要的示范作用。由于该工程的首创性,在建设过程中出现了许多常规工程没有的困难和挑战。湖北省输变电工程公司承建该工程一般线路第16标段,在项目的管理制度体系建设、管理机制手段、安全措施投入、质量控制、关键施工技术方案策划与实施等方面进行了大胆的探索和实践。
二、特高压示范工程线路建设对项目管理的挑战
1.特高压工程建设的高标准、严要求必须由高素质的项目部才能完成一方面,1000kV晋东南-南阳-荆门特高压交流试验示范工程建设和运行将直接证明国家特高压工程的可行性和合理性,它的建设成败对我国特高压输电技术的推广和应用有着重大影响;另一方面,此条线路作为世界上首个双百万特高压商业输电工程,对国家乃至世界电网建设都将起着重要的示范作用。这些都对线路建设提出非常高的要求,只有完善的项目管理体制才能起到良好的示范作用。
2.特高压工程的创新性要求全新的项目管理方式较之常规工程,特高压交流示范工程作为一个全面创新的工程,世界上既没有可以直接应用的标准,也没有成熟的技术和经验可供借鉴,更没有商业化供货的特高压设备。它几乎达到了目前制造、设计、施工能力各方面的极限,建设成本相当高,一次施工不当都可能造成投资的大幅增加,这无疑加大了施工的难度。以我公司承建的线路部分为例,在特高压技术设计上,应用了绝缘配合、电磁环境、防雷保护等先进适用输变电技术;在特高压设备研制上,采用了高强钢、高性能绝缘子、大截面导线等经济可靠的输变电设备。特高压输变电技术对线路建设提出了较之常规工程更高的要求,唯有建立全新的项目管理方式,才能应对特高压项目建设带来挑战。
3.特高压工程的严格性要求规范的项目管理措施国网交流工程建设有限公司作为此条线路的建设管理单位,对工程现场的管理高标准、严要求,出台了一系列措施,如成立现场项目部直接深入施工一线、各工序样板试点、严格审查施工方案、在各标段中开展各类技术方案交流、对口竞赛、同业对标等等,从微观上规范了施工现场项目管理。我公司在现场管理中,严格执行了国网公司和交流公司的领导决策,结合项目部的实际情况,出台了一系列的项目管理措施,有力地保证了特高压工程的质量和工期。
三、特高压试验交流示范工程第16标段线路建设项目管理机制
1.夯实基础,完善特高压线路建设项目管理体制管理制度是工程现场建设管理的基础,管理制度的建立可使工程建设管理有章可循,有据可查。针对特高压工程的高标准、严要求,项目部建立起了完善的现场建设管理制度和规范的组织机构。(1)组织专项人员,建立现场建设管理制度。为使工程建设规范化、科学化和现代化,按照事前周密策划,事中过程可控、能控、在控,事后严格检查并认真总结的管理思路,我公司在建立工作大纲、实施方案、现场管理制度等方面作了大量工作。组织具有丰富工程现场建设管理经验的骨干人员,编写了《岗位职责》《施工技术管理制度》《施工安全管理制度》《施工质量管理制度》《工程材料管理制度》《机械设备管理制度》《文明施工和环境保护制度》《精神文明建设制度》等9项现场建设管理制度,形成了系统的现场建设管理制度体系。从项目部管理层到现场施工层明确了项目管理的工作内容、工作要求及工作计划,将其作为指导项目建设的指南。与常规工程相比,我公司在建立特高压线路工程项目管理制度体系时,对工程创优规划、工程目标、精神文明建设等方面进行了细化和深入,为高质量地进行特高压工程建设提供了保障。(2)调动精兵强将,建立高效的组织机构。健全的管理制度需要高效的组织机构作保障。在工程建设中,我公司成立以公司主管工程的副总经理为项目经理A角、分公司经理为项目经理B角的项目经理部,下设项目副经理、项目总工、技术部、质检部、安监部、计财部、器材部、办公室,确保特高压项目实施的施工安全管理、质量管理、进度管理、物资管理、信息管理、档案管理、文明施工等方面分工明确、责任到人。项目部以公司副经理为项目经理A角,将公司的领导层延伸到现场建设的第一线,使得公司管理层对项目管理情况了解更加直观、深入、及时,加强了对现场的管控力度,提高了国网交流公司和本公司决策指示的执行力度,同时也更利于与外界协调沟通解决现场的问题。A、B角项目经理相互配合,发挥各自优势,确保了现场的执行力度和深度。
2.提高标准,探索特高压线路建设项目管理方式特高压试验示范工程建设任务重、技术新、难度大、挑战性强,要确保成功实现工程目标,必须开展项目管理方式创新。(1)加大安全措施的投入,确保施工安全。安全是施工生产的基石。为确保特高压线路工程现场建设安全,项目部坚持安全第一、预防为主的方针,提前作好了各项安全文明施工策划工作,紧紧围绕项目安全目标,不断完善健全工作机制,狠抓全员培训和安全制度、措施的检查落实,安全工作始终处于在控、能控、可控状态,保持了工程稳定的安全局面。首先,建立和完善了职业安全健康与环境管理体系,明确项目经理为安全第一责任人,项目总工为安全技术负责人,按照“谁主管、谁负责”“抓生产必须抓安全”的管理原则,做到责任、措施、时间三落实,从严、从细、从实抓好安全生产方面的每一项工作,确保施工生产安全。其次,配合国网交流公司制作并发放安全文明施工宣传品。由于特高压工程较之常规工程的技术性更强,安全危险源更多,我们配合国网交流公司制作了特高压工程组塔安全文明施工宣教专题片。专题片采用三维动漫形式,以关爱生命、保证安全为主题,用正反结合的实例生动地介绍了特高压工程施工现场必须遵循的安全原则,必须掌握的安全施工技能以及特高压铁塔和构架组立的施工安全流程。再次,定时开展安全检查,严格安全奖惩制度。项目部联合现场监理每月开展安全自检自查工作,定期或不定期对项目部、施工驻地、施工现场、施工车辆进行全面安全检查,做好书面记录,查出问题及时整改;采取闭环检查,要求举一反三,对安全优秀班组进行表彰,对安全管理落后的班组和个人进行通报,并组织学习优秀班组。项目部巡查小组每天巡视现场,在施工现场,发现违章,尤其是习惯性违章,加大处罚力度。(2)加大投入,进行工程质量管控的策划与实施。质量是工程建设的生命。试验示范工程作为特高压电网建设的首个工程,其首创性也意味着施工技术复杂、管理难度大。为确保特高压工程施工质量,项目部采取了如下措施。首先,将二级交底深入一线保证施工工艺。为统一施工操作流程、质量标准和施工工艺,项目部打破了三级技术交底的局限,由二级技术交底直接深入施工一线,对每个施工班组、民工队伍进行技术、安全交底,加强讲解特高压施工技术的特点、要点,以便施工管理和作业人员了解施工关键技术和施工方案,统一作业行为。同时,在现场开展“每日一问”技术问答活动,技术员每晚就第二天的工作提出一个技术问题,由施工人员在专门的笔记本上作答,当场发现问题解决问题,不留盲点和死角,提高施工人员技术水平,保障工程质量和进度。其次,加强技术攻关提高科技含量。施工技术是工程施工的根本,是确保质量的关键,是安全生产的保证。针对工程特点和设计要求,根据国家标准、规程、规范及合同要求,项目部在收集、整理、编写一系列技术文件、资料和施工作业指导书的同时,成立了技术攻关小组,专门在各施工阶段进行技术革新、工艺创新及小改小革。针对本标段土质容易塌方的特点,技术人员用薄铁板制作了可伸缩的护筒,根据基坑的大小调整浇制混凝土的护壁;特高压组塔比较困难,项目部制作了ZM塔三维动画进行技术交底,绘制专门的放线指挥图等等。项目部在特高压工程建设过程中,精心组织技术攻关,突破难点,获得了大批QC荣誉,大大提高了工程质量和效率,同时也激发了广大职工科研的兴趣,为公司在今后的工程中储备了技术人才。再次,严格审查施工方案确保工程质量。关键施工技术的质量直接影响到工程的成败,因此关键的施工技术必须在认真研讨、严格审查后才能在工程中应用。在各个施工环节中,项目部都邀请公司各部室、分公司的技术骨干全面指导、监督、跟踪和检查工程建设过程,严把施工技术关。每一个施工方案的确定都是经过了项目部反复论证和反复审查,形成切实可行的方案后再以实施。关键方案施工过程中,项目经理和总工每日在施工现场督察,确保工艺质量。严格审查施工方案有利于进一步优化施工技术方案,确保了施工技术方案的安全可靠性,提高了工作效率。
工程项目全流程管理范文第13篇
关键词：项目管理 质量验收 安全管理
前言
在实际工作中却存在一些问题 ,如缺少某些重要环节；个别管理流程不明确 ,致使有关管理工作不到位；管理流程颠倒 ，使得施工项目管理流程起不到应有的作用。本文围绕这些问题进行了详尽的分析和探讨 ,并结合笔者在江苏省南京市鼓楼核心gbd商务区的工程项目管理，根据从业经验提出了科学合理的施工项目管理业务流程 ,具有很强的实践性与可操作性。
确保工程建设质量，不断提高建设投资的使用效益，充分发挥基建管理部在工程项目建设中的职能作用，进一步规范立项报批与投资管理、工程款支付、技术管理、施工管理、工程竣工验收管理、工程质量事故处理的管理。作者总结基建工程项目管理，对工程项目建设过程中若干重要环节的管理流程进行汇总。要求基建单位必须严格履行职责，加强工程项目建设过程管理，改进工作作风，规范办事程序，依法建设，提高办事效率，确保各项工程建设的顺利完成。
一、严格按基本建设的程序报批，完善项目建设手续
立项前应组织人员，并委托咨询机构进行市场调研、划策；对项目建设标准、规模、功能进行科学定位决策；建立健全组织，制定制度及工作流程。在工程建设过程中委派中介机构进行跟踪审计；按照国家规定进行工程项目和材料设备的招标，并按招标文件和合同约定支付工程款。严格按基本建设的程序进行报批，完善项目建设手续。
二、建立健全组织机构和制度，确保项目建设规范和阳光操作
在项目决策的同时，提出了“建好一幢楼，培养一批人，不倒一个人”的总体要求，从组织上、制度上着手，防患未然。针对基建项目建设实际，专门制定了若干制度，从项目决策、招标组织、材料设备的招标、现场管理、工程款的支付、工程变更的审批等各方面制定详细、切实可行的制度及操作流程，使工程建设的每一步都在阳光下规范进行。项目重大事项由基建项目指挥部研究决定，对建设过程中需要解决的问题及时研究决策。指挥部下设招标机构、现场机构、监管机构。招标机构负责工程和材料招标；现场机构负责项目的建设及推进，下设质量组、安全组、材料组，分别负责质量、安全及材料供应等监管和组织；监管机构对项目招标和资金使用等进行监管。基本形成了决策、执行、监管各司其职、协调一致、运作有序、相互制衡的工作机制，确保项目建设规范和阳光操作。
三、依法依规公开招标，择优选择施工队伍
确保项目在阳光下操作，首先在阳光下选择承包商，制定了项目招标管理制度，明确项目的所有承包商必须依法招标确定，招标工作委托具有相应资质的招标机构进行，并受项目监管机构监督。严格按规定执行。首先办理项目的报建手续，确定招标项目内容、范围、规模；其次公开招标公告；再次对各单位进行资格预审，这也是招标工作的重点，事先制定了预审办法，对报送各单位进行打分、评审，择优确定入围单位；编制详细针对项目特点的招标文件，招标前工作充分，详细，确保招标工作平稳执行。通过各项工程招标工作推进，可合理节省工程投资。
四、严把材料设备采购及质量验收关，择优选择材料和设备
工程项目建设除工程外，材料设备占一定比例，材料、设备质量直接影响到项目建成后运行的好坏。材料设备采购成本直接影响到项目成本，材料设备采购是否顺利及时，直接影响到工程项目能否顺利推进。为了确保材料、设备采购及质量，制定项目材料、设备质量验收管理制度，规定了材料、设备采购活动应当遵循公开透明、公平竞争、公正和诚实信用原则，规定了依法招标的必须进行招标。对一部分难以招标的材料、设备以公开竞争方式，进行市场调研，确定合格供应商，按公开竞争工作要求择优确定。通过公开招标，充分竞争，降低投资，排除人情关系，同时也减轻了工作压力。
五、加强项目施工组织、质量、投资控制及安全管理
为了确保工程建设质量，对工程建设实施有效管理，制定项目施工质监管理、施工现场管理、安全生产监督管理、建设工地例会、建设工程变更、现场签证等管理制度，规范项目现场管理工作，并且在开工前明确了廉洁责任合同，明确廉洁自律要求。
（一）明确各方责任，加强工程质量管理
1、按建筑工程质量监督管理站的要求，对建设、勘察、设计、施工、监理等各方责任主体建立档案资料，严格执行《建筑工程质量管理条例》等有关法律法规和工程建设强制性标准。
2、督促施工单位按投标文件的内容，完善、健全项目部，明确项目部人员的职责。
3、责成承包商按项目的特点进一步修改完善施工组织设计，报总监理工程师审查批准后实施。对质量安全有重大影响的施工方案要报专项方案，经施工单位质量安全部门审查批准，报总监理工程师审查批准后再实施。
4、督促监理部按项目的特点编制监理计划，并在监理计划的基础上编制监理实施细则，确定工程建设关键点，进行重点控制。
5、针对项目建设过程中较重大的技术问题，组织设计、施工、监理等单位技术人员召开专题会，充分讨论，明确实施方案后再施工。
6、建设单位专门成立现场质量督察组，独立行使质量检查职责，确保施工质量。
（二）加强投资控制，尽量节省投资。
工程建设的同时，应专门委托中介机构进驻现场，对工程造价进行跟踪审计和实时控制，确立了甲方现场部、监理部、跟踪审计三位一体的现场投资控制体系。现场部对事、量进行控制；监理部对方案（施工）、工程量进行控制；跟踪审计根据合同规定，对工程造价进行控制。三方相互牵制，相互制约，防范不规范行为的发生。在工程款的支付中在正常程序中增设了跟踪审计审核，项目财务部审查关，严格控制资金使用。
（三）高度重视安全生产管理
安全生产的主要责任人是施工企业，监管人是监理单位，但安全生产事故的最大受影响人是建设单位，因此建设单位应高度重视，把对安全生产的监管放在重中之重的位置上。制定施工现场安全生产监督管理制度，成立现场安全生产监督管理小组，督促施工单位和监理部严格履行安全生产管理职责，同时责成监理部与施工方联合组成安全生产管理协调小组，每旬组织安全检查，排查安全隐患，并及
时整改。同时甲方做到：1、建设单位向施工单位及时提供施工现场及毗邻区域内供水、排水、供电、供气等地下管线资料并保证真实、准备完整。2、建设单位保证按时支付工程款，保证施工单位安全生产的投入。3、对不符合安全施工要求的物资不得用到工程上。
六、规范开展项目决算审计，严把项目决算关
建设单位应成立决算审核组，配合现场决算，重点开展对照合同变化部分审核把关工作，严把项目决算关。现场部组织监理、跟踪审计等单位对工程建设过程中资料、变更签证进行梳理，进行竣工决算，有力控制工程项目投资。
工程项目全流程管理范文第14篇
摘要：良好的施工项目管理流程是运用现代化的管理 ，把项目所需的各种物质和信息进行有机的结合 ，从而保证项目的顺利实施和项目目标的实现。
关键词：项目管理 质量验收 安全管理
前言
在实际工作中却存在一些问题 ，如缺少某些重要环节；个别管理流程不明确 ，致使有关管理工作不到位；管理流程颠倒 ，使得施工项目管理流程起不到应有的作用。本文围绕这些问题进行了详尽的分析和探讨 ，并结合笔者在江苏省南京市鼓楼核心GBD商务区的工程项目管理，根据从业经验提出了科学合理的施工项目管理业务流程 ，具有很强的实践性与可操作性。
确保工程建设质量，不断提高建设投资的使用效益，充分发挥基建管理部在工程项目建设中的职能作用，进一步规范立项报批与投资管理、工程款支付、技术管理、施工管理、工程竣工验收管理、工程质量事故处理的管理。作者总结基建工程项目管理，对工程项目建设过程中若干重要环节的管理流程进行汇总。要求基建单位必须严格履行职责，加强工程项目建设过程管理，改进工作作风，规范办事程序，依法建设，提高办事效率，确保各项工程建设的顺利完成。
一、严格按基本建设的程序报批，完善项目建设手续
立项前应组织人员，并委托咨询机构进行市场调研、划策；对项目建设标准、规模、功能进行科学定位决策；建立健全组织，制定制度及工作流程。在工程建设过程中委派中介机构进行跟踪审计；按照国家规定进行工程项目和材料设备的招标，并按招标文件和合同约定支付工程款。严格按基本建设的程序进行报批，完善项目建设手续。
二、建立健全组织机构和制度，确保项目建设规范和阳光操作
在项目决策的同时，提出了“建好一幢楼，培养一批人，不倒一个人”的总体要求，从组织上、制度上着手，防患未然。针对基建项目建设实际，专门制定了若干制度，从项目决策、招标组织、材料设备的招标、现场管理、工程款的支付、工程变更的审批等各方面制定详细、切实可行的制度及操作流程，使工程建设的每一步都在阳光下规范进行。项目重大事项由基建项目指挥部研究决定，对建设过程中需要解决的问题及时研究决策。指挥部下设招标机构、现场机构、监管机构。招标机构负责工程和材料招标；现场机构负责项目的建设及推进，下设质量组、安全组、材料组，分别负责质量、安全及材料供应等监管和组织；监管机构对项目招标和资金使用等进行监管。基本形成了决策、执行、监管各司其职、协调一致、运作有序、相互制衡的工作机制，确保项目建设规范和阳光操作。
三、依法依规公开招标，择优选择施工队伍
确保项目在阳光下操作，首先在阳光下选择承包商，制定了项目招标管理制度，明确项目的所有承包商必须依法招标确定，招标工作委托具有相应资质的招标机构进行，并受项目监管机构监督。严格按规定执行。首先办理项目的报建手续，确定招标项目内容、范围、规模；其次公开招标公告；再次对各单位进行资格预审，这也是招标工作的重点，事先制定了预审办法，对报送各单位进行打分、评审，择优确定入围单位；编制详细针对项目特点的招标文件，招标前工作充分，详细，确保招标工作平稳执行。通过各项工程招标工作推进，可合理节省工程投资。
四、严把材料设备采购及质量验收关，择优选择材料和设备
工程项目建设除工程外，材料设备占一定比例，材料、设备质量直接影响到项目建成后运行的好坏。材料设备采购成本直接影响到项目成本，材料设备采购是否顺利及时，直接影响到工程项目能否顺利推进。为了确保材料、设备采购及质量，制定项目材料、设备质量验收管理制度，规定了材料、设备采购活动应当遵循公开透明、公平竞争、公正和诚实信用原则，规定了依法招标的必须进行招标。对一部分难以招标的材料、设备以公开竞争方式，进行市场调研，确定合格供应商，按公开竞争工作要求择优确定。通过公开招标，充分竞争，降低投资，排除人情关系，同时也减轻了工作压力。
五、加强项目施工组织、质量、投资控制及安全管理
为了确保工程建设质量，对工程建设实施有效管理，制定项目施工质监管理、施工现场管理、安全生产监督管理、建设工地例会、建设工程变更、现场签证等管理制度，规范项目现场管理工作，并且在开工前明确了廉洁责任合同，明确廉洁自律要求。
（一）明确各方责任，加强工程质量管理
1、按建筑工程质量监督管理站的要求，对建设、勘察、设计、施工、监理等各方责任主体建立档案资料，严格执行《建筑工程质量管理条例》等有关法律法规和工程建设强制性标准。
2、督促施工单位按投标文件的内容，完善、健全项目部，明确项目部人员的职责。
3、责成承包商按项目的特点进一步修改完善施工组织设计，报总监理工程师审查批准后实施。对质量安全有重大影响的施工方案要报专项方案，经施工单位质量安全部门审查批准，报总监理工程师审查批准后再实施。
4、督促监理部按项目的特点编制监理计划，并在监理计划的基础上编制监理实施细则，确定工程建设关键点，进行重点控制。
5、针对项目建设过程中较重大的技术问题，组织设计、施工、监理等单位技术人员召开专题会，充分讨论，明确实施方案后再施工。
6、建设单位专门成立现场质量督察组，独立行使质量检查职责，确保施工质量。
（二）加强投资控制，尽量节省投资。
工程建设的同时，应专门委托中介机构进驻现场，对工程造价进行跟踪审计和实时控制，确立了甲方现场部、监理部、跟踪审计三位一体的现场投资控制体系。现场部对事、量进行控制；监理部对方案（施工）、工程量进行控制；跟踪审计根据合同规定，对工程造价进行控制。三方相互牵制，相互制约，防范不规范行为的发生。在工程款的支付中在正常程序中增设了跟踪审计审核，项目财务部审查关，严格控制资金使用。
（三）高度重视安全生产管理
安全生产的主要责任人是施工企业，监管人是监理单位，但安全生产事故的最大受影响人是建设单位，因此建设单位应高度重视，把对安全生产的监管放在重中之重的位置上。制定施工现场安全生产监督管理制度，成立现场安全生产监督管理小组，督促施工单位和监理部严格履行安全生产管理职责，同时责成监理部与施工方联合组成安全生产管理协调小组，每旬组织安全检查，排查安全隐患，并及
时整改。同时甲方做到：1、建设单位向施工单位及时提供施工现场及毗邻区域内供水、排水、供电、供气等地下管线资料并保证真实、准备完整。2、建设单位保证按时支付工程款，保证施工单位安全生产的投入。3、对不符合安全施工要求的物资不得用到工程上。
六、规范开展项目决算审计，严把项目决算关
建设单位应成立决算审核组，配合现场决算，重点开展对照合同变化部分审核把关工作，严把项目决算关。现场部组织监理、跟踪审计等单位对工程建设过程中资料、变更签证进行梳理，进行竣工决算，有力控制工程项目投资。
工程项目全流程管理范文第15篇
关键词：公路建设管理 合同化管理 程序化管理
中图分类号：F062.4 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）10（c）-0163-01
1 公路建设合同化管理技术
1.1 合同化管理的背景
公路建设合同化管理是通过对工程的质量、进度、安全、投资以及公益目标的控制进行信息的调整与反馈，不断优化公路工程项目建设，不断提高公路工程项目管理水平。因此，公路建设合同化管理必将贯穿于公路工程项目建设的整个过程。
公路建设合同化管理是新型管理理论，以工程项目合同管理为基础发展而成，成为公路工程项目管理的策划。合同化管理制度又被称为公路工程项目管理大纲，其通过合同文件的方式全面体现了事先控制的思想，突出了项目管理者的各种客观要求，规范了项目各个阶段的管理流程，完善了界面的管理，协调了各方面的关系，并通过协调利益的分配，避免了在界面上发生缺陷与遗漏。项目管理理念的日益普及让企业更加意识到承包商和业主之间既对立又统一，是矛盾的统一体。我们不能过分夸大双方之间的矛盾，更不能忽视了统一与合作，而应该正确认识到双方在统一与合作中的共赢[1]。
1.2 合同化管理的意义
公路建设合同化管理是一种新兴理论，通过合同管理与项目管理的有机结合而产生。公路工程的建设单位和参建单位对其所签订的承包合同、施工安全合同和廉政合同等不属于合同化管理。公路建设合同化管理的具体内容主要包括以下几方面。
公路建设合同化管理的指导思想，即将公路建设的先进管理思想和内容采用合同的形式体现于项目建设中。合同化管理的原则包括系统性、融合性、可行性、针对性、公平性和防范性等，保障公路建设能够顺利进行。业主是公路建设合同化管理的主体，业主能够统筹公路工程项目全局，使项目参建单位能够在项目建设的全过程中自觉遵守合同化管理，执行各项合同规定的制度与方法。公路建设合同化管理的目标是督促参建的各方要自觉遵守合同的各项规章制度和各种管理办法，积极控制在项目建设过程中的各类行为，使各项指标向着全方位达到合同要求前进[2]。
1.3 合同化管理的内容
公路建设合同化管理是以制度的法律化、规范化和科学化为基础，以业主建立的事先防范、事中控制以及事后反馈体系为重点的合同化管理制度体系，目的是保障各项管理工作有法可依、有章可循，实现合同公平与高效[3]。合同化管理包含公路工程建设项目管理的全部内容，与项目管理紧密结合，贯穿于项目建设管理的各个方面。合同化管理的工作重点面向对公路工程项目的投资、质量、安全、进度、公益目标等影响十分重大的主要环节进行，内容丰富。
2 公路建设程序化管理技术
2.1 程序化管理的内涵
程序化管理指对按照工作的内在逻辑关系集合形成的互相关联的活动进而实施的程序性管理办法。管理工作程序的内容主要包括三个方面：行使某项管理职能或者完成某项业务必经的连续步骤、循环顺序与路线，对完成工作的各个步骤的期、质、量的要求，各个步骤的管理工作内容以及相应责任部门。
公路建设程序化管理是以在控制主体和执行主体的共同遵守合同为基础，既体现于对参建的单位以及管理目标具有社会性、合同性的管理，同时也体现于参建的单位对其内部工程事务的具体管理。因此，相比于传统的内部程序化管理，公路工程建设程序化管理要实现责、权、时、量、利、性各个方面相互结合。如果没有对流程具体内容的执行目标进行定责任、定主体、定时间、定数量、定性质等的管理，而只是简单意义上制定几个施工或管理流程，则不能称之为程序化管理。
2.2 程序化管理的特征与对象
公路建设项目的程序化管理是将控制目标管理中的管理规范和流程固化，从而形成执行程序的标准，并且要求参建的单位明确交底，严格按照要求执行，从而有效提高项目管理工作的质量和效率。公路工程项目管理的对象是动态的建设过程，由于建设时间长，参建单位复杂，施工环境易受天气影响等诸多外界因素的影响，公路工程项目的程序化管理有以下特征：管理流程多样性、程序管理社会性、流程变更频繁性、程序控制时间性等。随着科技的高速发展，利用科技改善工艺、流程、提高效率，科学的管理流程也随之跟进[4]。
公路建设管理的全过程中，管理者将建设过程中的各项管理内容编写成管理制度、办法，具体流程和各种形式，再将这些管理流程、形式开发应用于信息化管理系统，使全部项目参建的单位和个人能够按照规范程序自觉执行，从而确保在公路建设的过程中执行合同规定。公路建设程序化管理的对象主要包括：各种管理形式和流程，各种管理制度与办法以及信息管理流程。
2.3 程序化管理的内容
程序化管理涉及所有项目参建单位和人员，贯穿公路工程建设的全部过程，为公路工程项目进度、质量、安全、投资和公益等目标的圆满实现发挥着至关重要的作用。程序化管理的全部内容包括设计和施工监理制度、监理实施细则、监理实施规划、业主的业务管理内容按程序化管理特征所构成的“公路工程建设实施细则”。其中，设计、施工监理单位在公路工程项目建设过程中范围最广、跨度最长、涉及内容最核心和关键，使设计和施工监理制度、监理实施细则、监理实施规划成为程序化管理的核心。
3 结语
公路建设合同化管理技术与程序化管理技术是公路建设标准化管理的核心与关键。将公路建造技术融入公路建设合同化与程序化管理，从而解决了公路建设中管理中理论依据不充足、责任权利义务不清晰等一系列现实问题，进而实现公路建造技术与管理技术的完美融合。
参考文献
[1] 刘铁，王孟钧，王青娥.工程项目执行控制体系下的合作激励分析[J].公路，2007（11）：131-134.
[2] 王喜军.大型建筑企业运作BOT项目能力分析与实证研究[D].长沙：中南大学，2009.
