生产制造财务工作计划范文

生产制造财务工作计划范文第1篇

1. 生产控制管理模块

生产控制管理模块是 ERP 系统的核心。根据准确、详实的数据信息，制定和实施周密的生产计划，随时根据生产过程中产生的反馈信息来修正生产计划，最终完成生产计划。

1.1 主生产计划

主生产计划不是在某一个具体的时间点上与预测、客户订单相匹配，而是在某一段时间内与预测、客户订单相匹配，使得这一段时间内的生产计划是稳定和均衡的，可以提高设备、生产人员的有效利用率，避免出现设备、生产人员不足或者闲置的情况。

1.2 物料需求计划

物料需求计划是生产控制管理中最困难的部分，在主生产计划确定后，就需要把这一时间段需要生产的产品分解成各个零部件的生产计划和采购计划。涉及到四个方面：主生产计划、物料清单、库存记录、提前期。在实际生产过程中，经常会出现一些意外情况，造成物料需求计划频繁改动。比如：订单改变、紧急插单、产品流程变化、设备故障检修、生产人员生病请假等。

1.3 能力需求计划

能力需求计划是 ERP 系统中重要的反馈环节，根据物料需求计划，对生产过程中的生产能力进行核算，确定物料需求计划与企业生产能力是否匹配，提前发现生产中的瓶颈问题，采取对应措施，调整生产任务，充分利用现有资源，保质保量地完成生产计划。

1.4 车间作业控制

车间作业控制是把生产过程中的人力、物力、设备、时间等进行控制和管理，将车间作业进行排序，然后把作业下达到每个车间。主要任务是：按照物料需求计划控制生产作业；出现偏差，及时纠正，无法纠正则及时反馈；对生产作业执行的结果进行汇总。排产问题是车间作业控制的瓶颈问题。

1.5 基础数据

ERP 系统作为一种计算机软件，需要把一些基础数据进行数字化，进而对基础数据进行采集、加工、处理、存储、传输，实现对企业资源的管理和配置。基础数据主要包括：物料编码、物料清单结构、工作中心设置和划分、提前期、工序、制造日历、客户、供应商等。

2. 财务管理模块

ERP 系统在企业财务管理中，突破了传统财务管理的会计核算功能，增加了预算管理功能、成本管理功能，把不同业务部门的信息集中和整合，实现了物流、信息流、资金流的统一，使企业能够及时了解生产情况，做出前瞻性的分析和预测，提高企业的管理水平和生产效率。一般分为会计核算模块和财务管理模块两大模块。

2.1 会计核算

会计核算主要包括以下模块。总账模块：是会计核算的核心，其他分模块都以总账模块作为中心进行信息的传递。以凭证处理为主线，提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能，并提供账簿和财务报表。应收账模块：商品买卖中，由于赊欠交易而产生企业应收的客户欠款账。包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。应付账模块：企业应付的购货款。包括发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等功能。现金管理模块：控制现金的流入和流出，以及银行存款的核算。包括硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理功能。固定资产核算模块：固定资产的增减变动情况、折旧有关基金计提和分配的核算工作。帮助管理者了解固定资产的现状，提供管理固定资产的科学依据。工资核算模块：进行员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。成本模块：根据产品的采购、产品结构、工序、工作中心等情况对产品进行成本计算，进行成本分析和规划。

2.2 财务管理

财务管理是以会计核算的数据作为依据，进行分析和处理，做出相应的财务预测和管理。财务计划：预算与实际的执行情况总是存在着差异，财务计划在分析这些差异之后，进行一些必要的调整，进而做出续期的财务计划和预测。财务分析：根据会计核算得到的财务数据，通过不同的财务分析方法，对数据进一步加工和处理，产生需要的信息，为管理者制定决策提供全面、详实的依据。财务决策：制定有关资金方面的决策，是财务管理的核心内容。包括资金的筹集、投放、管理等。

3. 物流管理模块

根据有关资料，在产品生产和销售过程中，用于生产的时间占 5%左右，用于储存、装卸、等待加工和运输的时间占 95%，导致国内的物流成本一般占总成本的 30%～40%，而有效的物流管理可以节约 15%～30%的物流成本。

3.1 采购管理

采购管理对采购业务的整个过程进行管理，全程监控采购计划的实施、采购成本的变动、供应商的履约情况。可以制定最佳的采购计划、筛选最佳的供货商，保证企业采购计划顺利实施和最低的采购成本。

3.2 库存管理

库存管理是物流管理中难度最大、工作量最多的模块，是企业供应链上的关键环节之一。物料的存储数量是库存管理中最棘手的难题，存储数量太多，会造成库存积压，占用大量资金；存储数量太小，不能满足正常生产需求，也会面临物料价格上涨的风险。

3.3 销售管理

销售管理是企业与客户的接口，直接影响着企业的利润，也是企业再生产的资金保障。所提供的产品销售情况和市场预测是企业制定下一步生产计划的重要依据。

4. 人力资源管理模块

近年来，企业间的竞争愈演愈烈，人才成为新的竞争焦点。人力资源成为企业的宝贵资源，人力资源管理成为企业利润增长的重要途径，是企业管理者关注的一个重点内容。

4.1 人事档案管理

人事管理是人力资源管理的基础工作，包括员工的试用、转正、退休、解聘等内容。人事档案管理是人事管理的重要内容，包含人员各种信息，作为企业员工的统计分析、调资、培训教育的依据。

4.2 人事异动管理

员工的变动情况会影响到产品的生产过程，人事异动管理能够通过多种形式、多种角度反映出这种变化，为管理者及时提供相应信息。

4.3 考勤管理

员工的出勤情况，直接影响到产品的生产过程，同时与员工的工资情况密切相关。因此，考勤管理是企业一项重要制度。包括员工工作计划、人力成本控制、假期额度控制、请假处理等功能。

4.4 绩效管理

绩效管理是对所有员工的重要考核内容。以部门绩效和员工绩效作为考核标准，对部门或者员工进行绩效目标管理和过程管理。

生产制造财务工作计划范文第2篇

    1. 生产控制管理模块

    生产控制管理模块是 ERP 系统的核心。根据准确、详实的数据信息,制定和实施周密的生产计划,随时根据生产过程中产生的反馈信息来修正生产计划,最终完成生产计划。

    1.1 主生产计划

    主生产计划不是在某一个具体的时间点上与预测、客户订单相匹配,而是在某一段时间内与预测、客户订单相匹配,使得这一段时间内的生产计划是稳定和均衡的,可以提高设备、生产人员的有效利用率,避免出现设备、生产人员不足或者闲置的情况。

    1.2 物料需求计划

    物料需求计划是生产控制管理中最困难的部分,在主生产计划确定后,就需要把这一时间段需要生产的产品分解成各个零部件的生产计划和采购计划。涉及到四个方面:主生产计划、物料清单、库存记录、提前期。在实际生产过程中,经常会出现一些意外情况,造成物料需求计划频繁改动。比如:订单改变、紧急插单、产品流程变化、设备故障检修、生产人员生病请假等。

    1.3 能力需求计划

    能力需求计划是 ERP 系统中重要的反馈环节,根据物料需求计划,对生产过程中的生产能力进行核算,确定物料需求计划与企业生产能力是否匹配,提前发现生产中的瓶颈问题,采取对应措施,调整生产任务,充分利用现有资源,保质保量地完成生产计划。

    1.4 车间作业控制

    车间作业控制是把生产过程中的人力、物力、设备、时间等进行控制和管理,将车间作业进行排序,然后把作业下达到每个车间。主要任务是:按照物料需求计划控制生产作业;出现偏差,及时纠正,无法纠正则及时反馈;对生产作业执行的结果进行汇总。排产问题是车间作业控制的瓶颈问题。

    1.5 基础数据

    ERP 系统作为一种计算机软件,需要把一些基础数据进行数字化,进而对基础数据进行采集、加工、处理、存储、传输,实现对企业资源的管理和配置。基础数据主要包括:物料编码、物料清单结构、工作中心设置和划分、提前期、工序、制造日历、客户、供应商等。

    2. 财务管理模块

    ERP 系统在企业财务管理中,突破了传统财务管理的会计核算功能,增加了预算管理功能、成本管理功能,把不同业务部门的信息集中和整合,实现了物流、信息流、资金流的统一,使企业能够及时了解生产情况,做出前瞻性的分析和预测,提高企业的管理水平和生产效率。一般分为会计核算模块和财务管理模块两大模块。

    2.1 会计核算

    会计核算主要包括以下模块。总账模块:是会计核算的核心,其他分模块都以总账模块作为中心进行信息的传递。以凭证处理为主线,提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能,并提供账簿和财务报表。应收账模块:商品买卖中,由于赊欠交易而产生企业应收的客户欠款账。包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。应付账模块:企业应付的购货款。包括发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等功能。现金管理模块:控制现金的流入和流出,以及银行存款的核算。包括硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理功能。固定资产核算模块:固定资产的增减变动情况、折旧有关基金计提和分配的核算工作。帮助管理者了解固定资产的现状,提供管理固定资产的科学依据。工资核算模块:进行员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。成本模块:根据产品的采购、产品结构、工序、工作中心等情况对产品进行成本计算,进行成本分析和规划。

    2.2 财务管理

    财务管理是以会计核算的数据作为依据,进行分析和处理,做出相应的财务预测和管理。财务计划:预算与实际的执行情况总是存在着差异,财务计划在分析这些差异之后,进行一些必要的调整,进而做出续期的财务计划和预测。财务分析:根据会计核算得到的财务数据,通过不同的财务分析方法,对数据进一步加工和处理,产生需要的信息,为管理者制定决策提供全面、详实的依据。财务决策:制定有关资金方面的决策,是财务管理的核心内容。包括资金的筹集、投放、管理等。

    3. 物流管理模块

    根据有关资料,在产品生产和销售过程中,用于生产的时间占 5%左右,用于储存、装卸、等待加工和运输的时间占 95%,导致国内的物流成本一般占总成本的 30%~40%,而有效的物流管理可以节约 15%~30%的物流成本。

    3.1 采购管理

    采购管理对采购业务的整个过程进行管理,全程监控采购计划的实施、采购成本的变动、供应商的履约情况。可以制定最佳的采购计划、筛选最佳的供货商,保证企业采购计划顺利实施和最低的采购成本。

    3.2 库存管理

    库存管理是物流管理中难度最大、工作量最多的模块,是企业供应链上的关键环节之一。物料的存储数量是库存管理中最棘手的难题,存储数量太多,会造成库存积压,占用大量资金;存储数量太小,不能满足正常生产需求,也会面临物料价格上涨的风险。

    3.3 销售管理

    销售管理是企业与客户的接口,直接影响着企业的利润,也是企业再生产的资金保障。所提供的产品销售情况和市场预测是企业制定下一步生产计划的重要依据。

    4. 人力资源管理模块

    近年来,企业间的竞争愈演愈烈,人才成为新的竞争焦点。人力资源成为企业的宝贵资源,人力资源管理成为企业利润增长的重要途径,是企业管理者关注的一个重点内容。

    4.1 人事档案管理

    人事管理是人力资源管理的基础工作,包括员工的试用、转正、退休、解聘等内容。人事档案管理是人事管理的重要内容,包含人员各种信息,作为企业员工的统计分析、调资、培训教育的依据。

    4.2 人事异动管理

    员工的变动情况会影响到产品的生产过程,人事异动管理能够通过多种形式、多种角度反映出这种变化,为管理者及时提供相应信息。

    4.3 考勤管理

    员工的出勤情况,直接影响到产品的生产过程,同时与员工的工资情况密切相关。因此,考勤管理是企业一项重要制度。包括员工工作计划、人力成本控制、假期额度控制、请假处理等功能。

    4.4 绩效管理

    绩效管理是对所有员工的重要考核内容。以部门绩效和员工绩效作为考核标准,对部门或者员工进行绩效目标管理和过程管理。

生产制造财务工作计划范文第3篇

【关键词】计划成本法成本分析作用

一、问题的提出

财务部作为企业中一个比较强势的部门,其职责主要是完成财务核算,为企业上层提供财务数据,并对外财务报表,但是在如何为企业内其他部门,特别是制造部门提供相关数据,以更有利于制造部门降低成本方面还做的不够。笔者所在的是一家日资企业,注重预算的编制,以及实绩与预算的对比,为了配合我司在制造部门开展的成本低减活动,财务部向生产制造部门提供了月度各产品成本构成及与预算对比的数据如下。

财务部门不设材料明细账(材料明细账有仓库管理,月末,仓库向财务部提交存货收发存报表,财务部按期组织盘点),提出的相关数据如下(甲产品,表1)。

从表1可以看出,甲产品总成本比预算下降1%,系由材料费+18%、人工费-13%、制造费-13%构成。于是制造部门决定将主要力量放在降低材料费上。但是经财务部门进一步分析发现,材料费上升18%,并非制造部门多耗用材料,而是因该材料进口时计算用汇率比预算汇率上升所致;而人工费下降13%则受当月产量下降员工无加班影响,实际单位产品耗用工时反倒上升13%。由此可见,表1的数据不仅不能给制造部门开展成本低减活动提供数据依据,反而会造成误导。财务的数据如何为制造部门服务呢?

二、计划成本法的引入

货币计量是会计核算的基本假设之一,故财务数据以货币计量的金额数据为主,在上例材料费的预算实际对比中,之所以产生与实际情况不一致的结果,是因为材料费的金额由数量乘以单价构成,当数量与单价同时变动时,其金额就不具有可比性。要使数据有对比性,必须将一个乘数固定,这也是统计学的基本方法,在以金额对比来考察使用量时,一般固定价格(故有90价等说法),以对比使用量的增减对金额的影响。

在会计核算上,有计划成本计价法和实际成本计价法之分,上例中的财务成本分析即是实际成本计价法下的数据,但其不具有与预算数据相对比的效果功能。

1、计划成本计价法

计划成本计价法是指企业存货的收入、发出和结余均按预先制定的计划成本计价,同时另设“材料成本差异”科目,作为计划成本和实际成本联系的纽带,用来登记实际成本和计划成本的差额,同时计划成本法下存货的总分类和明细分类核算均按计划成本计价。在计划成本法下,材料明细账可以只记录收入、发出和结存的数量,将数量乘以计划单位成本,随时求得材料收、发、存的金额,通过“材料成本差异”科目计算和调整发出和结存材料的实际成本。由此可见,计划成本计价法正是将存货的单价固定,并通过“材料成本差异”科目将计划成本调整成实际成本。

2、计划成本计价法的运用

经过利弊分析,我司财务部认为,成本核算的数据来自制造部门,开展成本低减活动的潜力也在制造部门,财务部只有做好为制造部门提供可借鉴、可参考的核算数据,才能使成本低减活动有方向、有成效地开展,即决定在次年开始启用计划成本法核算存货,并在此基础上进行扩展,对于人工费(制造费同)也采用计划成本法:在年度预算时估算出适用于年度或半年度的单位人工费(元/分钟),并在整个适用期内使用该单位人工费与产品制作耗用工时之乘积作为计划人工费,月末,再将人工费差异进行分摊,以调整成实际人工费。

计划成本法的使用使产品实际成本与预算成本更具有可比性,差异结果直接反映出制造部门的料、工的实际耗用情况,为制造部门改善工作提供了依据。

3、计划成本法在成本分析中的效果验证

本文所述计划成本法主要是为制造部门提供相关成本构成分析数据而用,为了验证其效果,我们仍以前述例中数据(见表2、表3、表4)。

从表中可以看出,材料费比预算少3%,系由材料使用量下降所致,而人工费及制造费各上升13%是因为单位作业时间由40分增加到45分所致。制造部门通过该表可以了解到作业中的薄弱环节,即耗费的单位作业工时较高,应该从降低作业工时、提高劳动效率着手改善工作。含成本差异的实际成本构成见表5。

企业通过采用计划成本计价法进行成本核算,并将核算数据及时反馈给生产制造部门,使制造部门在开展降低成本活动中抓住了着力点,并取得了良好的经济效益,同时,核算数据也成为控制制造成本的有力依据。为此,财务部门也得到了企业领导的多次肯定。

三、结束语

生产制造财务工作计划范文第4篇

关键词：资金流；价值链；ERP（企业资源计划）；供应链管理

一、企业管理模式是企业资金流、物流、信息流的不断循环

企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）是一种科学管理思想的计算机实现，起源于20世纪60年代初，经历了物料需求计划（MRP）时代和制造资源计划 （MRPⅡ）时代。20世纪90年代，一种面向企业所有资源管理的思想开始提出，从而管理模式由MRPⅡ(制造资源规划)进入ERP时代。ERP的管理理念是将产品研发与设计、作业控制、生产计划、投入品采购、市场营销、销售、库存（投入品、半成品、成品）、财务和人事等方面进行集成优化的管理，各部分有机地形成不同的管理模块。ERP系统不是将各模块机械地适应于企业现有流程，要求在模块运行中对企业流程不合理部分提出改进和优化建议，并可能导致组织机构的重新设计和业务流程的重组。

企业管理模式一般表现为三个流（资金流、物流、信息流）的不断循环， 财务管理主要是指企业的资金管理，传统的企业管理模式下，资金流是物流和信息流的核心。这是因为：（1）传统企业的物流从机器设备和原材料的采购开始，经过机器设备的添置调试以及生产人员的到位和生产制造等，直至生产出市场所需要的产品并实现销售的实物流，都可以借助于会计的货币计量形式加以反映，企业的物流就在财务看来转换成了资金流；如果物流所反映的资金流流转不畅，就意味着物流存在着问题。（2）资金流是从股东投资和外部借入开始，经过企业的生产经营活动和经济行为，最后卖出产品，输出劳务，收回资金的资金循环流转；财务目标是最直接体现企业终结目标的。因为企业财务目标是通过价值的角度来反映企业目标的，其基本特性可以概括为终结性和综合性，企业其他目标的实现都必须依赖于财务目标的，反过来这些目标作用于财务目标。（3）信息流是企业资金流和物流活动对应记载的数据流和相应加工而成，一个良好的信息系统能够动态地反映企业从筹资、投资、采购设备和材料、制造产品、销售产品、分配利润等基本经营活动和经济行为。企业信息沟通系统是企业的神经网络，应该包括自上而下的沟通管道，还应有由下向上的交流渠道，以及企业内部横向的以及对外界的信息沟通管道。企业会计系统是企业信息系统最为重要的组成部分。会计系统通过为企业提供成本信息、营运信息、生产信息、库存信息等为管理决策服务的。企业应加强会计系统及其他方面的信息沟通体系的建设。事实上，一个有效的企业组织形式的物流和资金流、信息流均应该有相应的管理部门，组织的终极目标也就是他们如何通过这三个流的有效管理去获取企业价值最大化（最满意的利润），这就集中体现了资金流管理的核心地位。

二、ERP环境下企业财务管理如何实现资金流、物流和信息流有效集成。

ERP（企业资源计划）是信息时代企业实现现代化、科学化管理的一整套经营管理的整体解决方案，因此，对企业而言，它不仅仅是一套软件的运用，更多的是管理思想和理念的结晶和体现。ERP的核心管理思想是供需链管理。它是在MRPⅡ(制造资源规划)的基础上扩展了管理范围。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供需链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，基于价值管理的要求，企业可对内部供需链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。供需链按原文Supply Chain直译是“供应链”，但实质上链上的每一个环节都含有“供”与“需”两方面的双重含义， “供”与“需”总是相对而言、相伴而生的，国外也称Demand/Supply Chain。作为供应系统，通常是指Logistics(后勤体系)的内容，后勤体系是“从采购到销售”，而供需链是“从需求市场到供应市场”。

1． 财务电算化下的企业财务管理模式。

随着信息技术的发展，我国的许多企业在价值管理中都采用了计算机。通过财务电算化来强化财务管理功能，而其间，企业的大多数财务电算化的功能仅表现在于以键盘操作代替了帐簿填写，实现了财务数据的简单统计和查询。企业财务管理的价值管理功能与业务管理并未实现有效的结合。其管理模式如图1示。

从图1中我们可以看出，公司财务部只是单向地反映了由业务部门向财务部门传递的信息，从供需链角度考察，传统的财务电算化使得企业财务部门只是企业业务流程的需求方，财务信息难以从及时地反馈回业务部门，为企业创造价值服务。由于缺乏必要的财务信息流和企业业务流的动态沟通反馈机制，这往往造成：管理部门各自形成的信息都是孤岛，沟展速度缓慢，没有效率，更不说上系统性。业务部门管理人员在作出决策时，缺乏必要的价值信息作为决策支持；同时，财务人员认为业务部门发生具体业务行为发生时，没有价值观念，增加了企业的营运成本。

2． ERP环境下的企业财务管理模式。

企业实施ERP系统(Enterprise Resource Planning)的实质就日常业务处理而言，是将财务部门与业务部门成为相互间的信息系统的供求方，是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流集成，实现企业内部的生产、库存、经营、供销等业务与财务的互动管理，把实物形态的物资流动直接转换为价值形态的资金流动，保证业务和财务信息的交互协同。使其协调动作，从而实现整个系统工作绩效最优。

从图2中可以看出，ERP是一个物流、信息流和资金流高度集成的系统。对于企业而言，传统上的企业的管理信息包括由上向下流动信息和从由下往上流动信息，前者的信息流动是指信息从基层到中层再到高层的信息汇总过程，后者的信息流动实质上也就是企业对战略、目标、方向的分解过程。ERP的实施，增加了信息的水平流动，带来了信息在部门之间的沟通和协调，处于系统中心地位的财务人员，能够通过财务对业务物流的处理过程，进行全面适时的价值反映和监控。在ERP环境下，财务信息不再是一些简单的数字符号，它确切地提供了业务部门物流价值的实际产生和流转过程，是企业实现价值管理的基础。另一方面，ERP可以带来的高效率的信息传递，有利于企业实现动态的价值管理，可以及时发现和纠正具体业务处理中出现的价值差异，保证价值信息的准确性和及时性。增加了企业管理信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能。

财务管理在某种程度上，可以理解为是企业的一种资金流量的管理，因为企业资金流综合地反映了企业综合的运营质量和经济效果。ERP环境下，财务人员借助信息化的手段，可以及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。例如，以制造电器元件、成套电气设备的广州白云电器设备厂，1998年开始实施ERP和CIMS（计算机集成制造系统）。经过两年多的开发、实施和投入，系统运作取得了理想的效果。原来人工翻找零配件、图纸常常要数小时，将有关信息纳入系统并实现共享后，图纸的调用缩短到几秒，零配件消灭了非必要库存。同时，资金周转、采购周期、产品设计周期大大缩短，交单速度比竞争对手平均高了30％～40％。

3． ERP实施后的企业财务管理的特征。

企业财务管理作为供需链管理系统的一个环节，ERP的实施，改进了企业内部的供需链系统，有效地实现了企业内部信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。企业的价值链结构转变成以财务为中心，业务为主体，物流、信息流和资金流有效合成的环状体系，企业的财务管理呈现出以下重要的经济特征：

第一，企业财务管理以价值管理为导向。

在企业实施ERP系统后，管理者可以将企业的研究开发、设计、生产、营销、配送和售后服务等职能看作一个价值链，产品通过整个过程的流动，体现出其附加价值。价值链被视为一个整体，借助于财务管理系统，管理者能够控制着整个价值流的总成本。企业价值流的体现主要通过财务管理系统表现。ERP环境下的财务管理模块，能够方便地查询公司的成本构成和各种影响因素，确认物流流程中各项可降低成本的高价值活动，为管理人员提供管理决策依据。企业财务管理活动主要通过制定标准（Standards）、预算（Budgets）和分析差异（Variances）的方法进行经营管理，解释经营结果。在此基础上，财务管理还将实施CO（Controlling）模块以全面提升企业决策水平。

ERP环境下财务管理以价值管理为导向的一个重要特征是贯彻并强化成本控制职能。我们知道，ERP是由MRPⅡ(制造资源规划)发展而来。MRPⅡ主要是面向企业产品制造成本的控制，即控制用来制造产品的所有资源的成本，MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体。从整体优化的角度出发，通过运用科学的方法把企业各种制造资源和产、供、销、财务各个环节实行合理有效的计划、组织控制调整，使他们在生产经营过程得以协调有序，充分发挥作用，其最终目的是：既要连续均衡地进行生产又要根据实际情况，最大限度地降低各种物料的库存量，各环节均能并行主产，消除生产过程中一切无效的劳动和制造资源，进而提高企业的管理水平和经济效益。MRPⅡ控制的制造成本仅仅是价值链的中间一个环节。ERP系统提出产品完全成本的概念，产品完全成本在这里是指产品整个价值流上使用的全部资源的成本，包括研究与开发、产品设计、制造、市场开拓、销售及售后服务。 由于ERP财务管理模块有效地实现了各种数据的集成，这就为企业统一规划企业内部的各项活动，促进推行组织战略的活动进行管理，消除非增值的活动奠定了良好的基础。

ERP环境下财务管理的另一个特征就是，财务计划更具全面性。ERP环境下产品基础数据子系统、材料采购子系统、库存管理子系统、生产计划子系统、车间管理子系统和销售子系统，相关的各子系统都可以通过财务子系统将其紧密地联系在一起，例如，在资金需求计划管理中，采购请求的产生代表了未来在某个时点潜在的资金需求，采购订单的建立代表了对资金的实际需求。其次，系统为计划的建立和执行情况提供了持续监控的控制报告体系。例如，在费用管理中，系统可对每个成本中心、每个费用项目在某一特定的期间的发生额作出计划，并能随时以报表的形式对计划与实际的差异进行分析和考核，改变了以前划而不管的状况。

第二，企业的财务管理系统是一种面向企业业务流程适时的财务处理和报告系统。

ERP管理的一个基本理念是：企业财务系统必须适时地反映企业业务流程中的价值产生并发生价值流转的所有环节，在ERP系统中业务流程的物流与财务系统的价值流是同步的，事实上，财务系统与业务流程已经成为供需链的有机的组成部分，财务信息系统区别于传统的从会计数据中选择简单加工成财务信息的做法，借助ERP平台企业有效地扩大了财务信息的采集面，提高信息的加工程度，做到内部信息和外部信息相结合，会计信息和生产、销售信息相结合，原始信息和加工了的信息相结合，实现物流和财务信息流的有机统一。ERP环境下建立的以财务管理为核心建立企业全面信息管理系统，实现了企业的前后台管理、库存控制和资金流向控制等；由于实现了价值流与业务流的互动与集成，管理者借助于财务管理适时的内部财务报告体系和已经建立企业财务综合分析数据库可以在第一时间了解企业的经营状况，反馈包括财务预算在内的企业各项预算的执行情况，把握并不断地反映企业动态变化趋势，直观表白企业经济的运行质量和预算执行情况，对照有关指标的最大允许范围，及时发出预警信号，超前提出财务建议，使财务管理起到未雨绸缪的作用。提高了企业决策的科学性和合理性。

第三，ERP环境下财务管理系统有助于企业价值增值链的形成。

传统的企业，其价值链的表现从生产的来料、加工到销售构成了一个主价值链。随着电子商务的渗透和普及，企业的环境也在发生深刻的变革。如果企业仍然基于全能型的发展模式，象过去那样大而全，什么东西都从头干，自己干，将很难形成自身的核心竞争力，企业现在更多的是在全球范围内优选合作伙伴。企业对外部的依赖度大大提高了，企业管理不仅是一个内部管理的问题，还有外部供应链的问题。搞好供应链对企业的重要性越来越突出。ERP的实施给我们提供了一种新的管理思路，由于实现了产、销、存一体化和信息的高度集成系统。这就使企业各方面的人力资源，物力资源可以实现最有效地利用，使信息流、物流和资金流得到合理配置，而ERP中的财务管理系统的实施为企业提供了分析增值过程的工具。有利于企业价值增值链的形成和增强了企业的整体实力。

ERP实施中财务流程的一个特点是规范和透明，例如企在业财务的销售模块中，企业的每一张销售定单都伴随着一份清晰的单据流程。财务流程可以清晰地显示销售业务的全过程，从定单的创建、产品拣配、销售开发票到财务收款。其中在拣配时，系统按照物料的标准价格结转销售成本，在开票时系统自动按定单中的销售价格记帐收入，每一笔销售业务为企业创造的边际利润一目了然。这就为企业分析价值链提供了数据基础。

参考文献

1．InterdependenceandControversyinGroupDecision Making：Antecedentsto Effective self- managing Teams．OrganizationalBehavior and Human Decision Process，1998．

2．Harland C．SupplyChainOperationPerformanceRoles.Integrated Manufacturing Systems，1997．

3．Rainer Mauth．ERP Systems are Embracing Component Technology，So You Can Maintain Application Quicker And Easier．Byte，May 1998．

生产制造财务工作计划范文第5篇

成本管理水平，对制造企业的发展壮大具有十分重要的意义。

一、机械制造企业的特征表现

典型以离散生产方式为主，流程生产方式为辅。离散型生产方式是指产品的形成是由一个个单独的零部件组成，由不同的材料经过非连续性的组合移动，经过不同的路径，生产制造出不同的产品。而流程型生产方式主要是通过对原材料的混合、分离、成型等化学反应，连续地通过相同路径，生产出有价值的产品。使其属性或者是发生化学变化，形成新产品或者新材料。分为连续生产、批量生产和混合制造几种类型。但是当前大多数的机械制造企业都是离散型生产方式，产品结构清晰明确，产成品的零件个数或者部件固定明确。企业的生产类型不同，企业管理的重点也不尽相同，因此，准确掌握企业的生产方式至关重要。

企业生产管理模式多样，但生产流程相对简单。机械制造企业的生产方式一般有很很多样，有的是面向订单进行设计的、也有面向订单生产、装配以及按照市场的预测进行生产的方式。但大多数仍然是面向订单的，多品种和小批量地进行生产，生产设备主要是按照生产的工艺进行布置。因为每种产品的生产工艺过程不尽相同，所以进行同一生产加工的机械设备也有很多台，在进行生产时对生产设备的设置主要按照生产工艺进行，另外也还需要对物料有适时适度的调整。

我国当前的机械制造业管理是很复杂的，由于原材料品种规格比较多，生产过程相对没有连续性，制造过程相对复杂，因此对机械制造业的管理也比其他制造业显得复杂。我国的机械制造业相对是大且全生产组织模式，专业化分工不够细，企业内部的各项管理相对也要复杂。

对产品生产能力及信息化水平要求高。 机械制造企业的产品研发和设计是生产链中最主要的环节，在企业的发展中还要对一些老产品进行不同程度的优化，这些都需要大量的设计和生产技术改进，因此机械制造企业就要求具备相对较强的产品研发能力和设计生产水平。随着当前计算机技术水平的不断发展，机械制造企业的信息化要求也大大提高，向智能化信息化的发展趋势越来越明显。

二、机械制造企业生产流程再造

生产流程再造。 当前大部分的机械制造企业的生产流程再造都没有将供应链管理作为企业的竞争策略，企业对企业物流的认识还停留在最初传统、简单的仓储管理和运输管理的概念里，虽企业的经营战略规划，常常是忽略了物流部门的利益，致使物流部门在企业中的总体地位逐渐低下。另外企业对物流计划和物流信息资源的整合重视力度还不够，手工作业速度较慢，没有一定的准确性，与原材料供应商之间只是简单的物材买卖交易，相对的信誉没有得到应有的重视。

另外企业还缺乏相对全面的供应链成本观念，企业往往只重视了运输、仓储以及采购等的显性成本，对物流管理的成本和库存的持有成本以及机会成本的损失等一些隐性成本的重视不够。而且顾客服务水平相对较低，企业的订单的完成率一般只能达到百分之七十，大部份的订单完成率只约有百分之五十。生产、采购、销售以及设计物料等部门之间的协调较困难，相互间的扯皮推脱现象严重。由于供应链的管理提前期较长，导致了大部分的时间都用在了非增值的活动上。

生产流程再造于企业财务的体现。 机械制造企业的生产流程再造和优化在企业的财务管理上也有显著的体现和作用，能够充分改善企业的财务管理职能，将企业的财务管理作为一个完整的系统进行系统的整合，使企业的财务职能得以进一步优化，同时强化企业财务的造血机制，使企业的资本周转循环顺畅，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第528期2013年第47期-----转载须注名来源减少企业资本的闲置和低效使用状况，增强企业的抗风险能力，不断提升企业财务的协调能力，增强财务的全面控制能力，使企业能够更好地发挥财务管理的作用，真正有效地实现财务管理在企业经营活动中的控制能力。

三、机械制造企业财务成本管理问题

企业生产经营计划模式落后。尚未实施企业资源计划系统ERP的机械制造企业几乎全部采用相对传统的台套计划模式，将产品的最长生产周期作为构成产品各种材料的采购提前期和生产提前期。其过分夸大的提前期往往造成在制品以及库存的储备超高，使企业流动资金的占用量大。产品的生产计划和采购计划出现脱节，造成零件的成套水平较差，不能做到准时交货等问题。

企业财务管理缺乏标准。机械制造企业缺乏标准化、制度化和程式化的管理，尽管企业几乎都通过了ISO9001制定了相关系列程序文件，但往往执行的效果没有达到预期，多因企业的管理模式而异。最后财务成本的管理控制还停留在成本核算上，就要求企业要有先进的管理模式和信息化的管理系统，但是往往许多企业还没有具备这些条件，结果导致企业的成本核算不够及时，核算结果不准确，成本控制不标准。

财务管理的理念不先进。机械制造企业多数是面向订单进行生产的，容易形成重经营的订货、重生产的任务完成和轻成本管理的管理理念。多数企业的管理者对企业的财务成本管理的手段方面往往存在一些思想认识上的偏差，缺少对先进管理理念的深入研究，财务成本管理流于形式，不能与时俱进，不能将企业的战略成本管理和价值链成本管理切实地运用到具体的实践中去。缺乏企业内部的考核机制，将财务成本的管理局限在企业内部，不能着眼到市场的范围，导致了企业财务成本管理的效果达不到预期。

财务成本管理缺乏信息化。机械制造企业需要通过信息化去取得更好的经济效益，但当前很多企业还是对信息化的思想准备不足，不能充分考虑到信息化的复杂性和长期性，没有相对完善的计划性，具体管理过程中虽然也投入了较大的人力物力资源，但收效不佳。企业在实施信息化的过程中，缺乏对信息化的可行性分析，没能将信息技术与企业的生产流程紧密的融合到一起，没有真正地发挥成本控制的作用。

四、生产流程再造及财务管理的优化措施

关于生产流程再造。企业要建立全新的信息系统，建立典型设备先进的生产流程，保证其信息系统都要包括企业资源计划系统、客户关系管理系统、供应链管理系统、产品数据管理系统和制造执行管理系统。

争取实现数据的统一编码，在单据管理方面，取消原物品的借用单、原送货的计划单以及手工发货的计划单，建立新的客户提货单、退货单以及移库申请单、直发客户送货单和其他出库单等单据。通过对信用额度的控制，以及对回款时间的控制，建立起客户提货、发货的信用管理机制。

在企业的生产流程再造方面，通过制造资源计划系统、分销资源计划系统进行统一管理，包括对销售公司生产订单的下达，生产部门对产品生产计划以及原材料、配件请购单的制定，以及采购部门对采购订单的生成制定和物流部门收发货计划制定等等。

生产计划控制。打破传统台套的计划方式，按照各种物料的采购提前期和生产提前期进行物料需求的计划编制。建立起一个有效的、灵活的由主生产计划，建立物料需求和车间作业计划的三级计划，组成统一的生产计划管理系统，最大限度的缩短产品的生产周期和采购周期，确保准时交货，快速地响应客户的需求，最大限度的降低库存成本，提高企业的售后服务水平。

生产工序成本。机械制造企业要对每一道生产工序进行严格的控制，在生产过程中对于存在的质量问题，不能进行下一道生产工序的流转。企业还要建立严格的检验程序，对产品的生产过程中发现有缺陷的产品必须严格返修，及时地进行原因分析，用科学的对策进行解决，最大程度上减少返修费用，降低企业产品的生产成本。另外加强设备的管理和维护，强化设备的现场管理，实行相应的责任制，提高设备管理人员的素质水平，加强设备的安全管理，防止事故的发生。

生产制造财务工作计划范文第6篇

关键词：供电企业；工程项目；财务控制

一、引言

电力企业应该重视对工程项目的财务控制，良好的财务控制可以规范电网工程财务管理行为，强化财务监督，防止造价虚高， 保障资金的安全、合理和有效使用，提高投资效益。加强项目财务控制，还可以降低工程项目风险及财务风险，减少企业经营损失。本文就如何加强供电企业工程项目财务控制谈谈一些看法。

二、当前电力企业工程财务管理现状和存在的问题

1.工程管理制度不完善及部门分工不明确，影响工程财务控制

工程管理是一个环环相扣的过程， 其他环节工作的好坏直接影响到了工程财务管理的质量。工程项目管理制度不健全，工程管理中各职能部门的职责不清，欠缺有序衔接与协作，经常发生部门间相互推卸责任的现象，影响了工程财务控制。比如一些不相容的职务没有实现相互分离和制约，现场签证没有相应的复核岗位进行制约；工程超预算、概算现象随意，有些工程存在多次超预算，并没有建立严格的责任追究制度和惩罚。物资管理混乱，物资需求申请无计划，工程物资出库不规范。工程验收人员对工程验收过于简单，由于没有明确的工作标准，工程验收人员片面的认为工程验收只是对工程质量的验收，验收后并没有形成实物资产移交清册。对于有些已投运工程，财务部门无法及时获得工程投运信息资料，造成暂估资产入账不及时，导致移交资产信息核算不准确，影响后期资产管理。

2.材料物资存在的问题，影响工程会计信息的真实性

对县供电企业来说，很大一部分电力工程是技改工程，技改工程是对设备进行技术改造，以更换设备组件等为主要支出项目，发生的建安成本很少，而设备及材料的投入占了工程投入的大部分。所以对工程物资的管理显得由为重要。由于电力工程材料品种数量多、 金额大， 对设备材料的核算准确与否，很大程度上决定了工程会计信息的真实性。目前的情况是 （1）材料采购申请制度不完善，使用部门申报随意，没有按计划申报材料，物资部门对各生产部门的需求量审核不严，未根据材料年度采购计划，工程用料计划和库存等综合考虑，均衡采购，有时物资库存量偏大，影响流动资产比例，有时物资库存量小，工程缺少材料，影响工程进度。（2）由于电网企业同时施工的工程很多， 特别是10KV配网建设与改造工程， 在工程领料时，由于工程领料单填写项目的不规范，有时一个工程项目的物资，出库时竟按两个工程出库，有时还存在工程材料张冠李戴现象，这些都造成工程设备与材料核算不真实，影响会计信息。

3.工程项目成本管理意识淡薄

工程成本意识淡薄，缺乏相应的约束机制、内部控制机制。片面认为工程成本不需要管理，什么样的费用支出都可以列支，造成成本核算不准确，乱列、乱挤、乱摊工程成本现象时有发生。工程超预算、超概算现象普遍，有些可能出现多次超预算，签证手续简单，影响工程成本的控制。工程管理人员成本认为成本管理只是企业财务部门的责任，导致技术人员只负责工程质量，工程的组织人员只负责工程进度，管理材料的人员只负责材料采购和发放，成本管理责任无法落实。

4.财务部门对工程的管理仅限在工程的结算与决算

（1）财务对具体工程造价的构成不了解，使得对工程财务控制被动、滞后，很多的工程资料都是在工期完工之后递交至财务管理部门， 在工期完成前几乎与财务部门没什么直接的联系，财务管理部门的工作只局限在核算和结算上，最终未能对工程管理实施财务控制，无法实现其主要的管理职能，由于工程资料滞后，工程结算老大难，导致财务部门决算时间紧，存在年底赶进度，一次性批量结转资产，影响了财务决算质量。

（2）财务部门基本不参与本单位投资项目的可行性研究估算、初步设计概算、施工图预算、招投标及经济合同审查等相关工作，财务部门未能真正发挥其财务工程管理作用。

（3）实物资产验收财务没有参与，工程管理部门也未提供资产移交清册，工程转资仅凭财务部门根据概预算编制的资产清册自己完成，没有经工程管理部门和实物使用部门的核对与确认，造成实物管理责任部门、责任人不明确，影响资产后期管理。

三、加强电力企业工程项目财务控制的对策

1.建立健全工程项目内部控制制度

（1）领导重视，积极组建工程内部控制度建设

为了保障工程项目的顺利实施，电力企业内部多个部门必须通力合作，这就要求企业各职能部门的权责划分明确、清晰。内部控制制度能够促进企业各个职能部门间的相互配合，可以明晰各部门的权责，从而保障企业内部各职能部门间的相互协调与相互制约。内部控制是提高工程管理的有效手段，企业的负责人应该树立内部控制意识，结合企业的实际情况，积极组织、完善在建工程内部控制规章制度，明确规定各部门的权利与责任。

（2）内部控制应该抓住关键的控制点，以点带面，根据业务流程进行扩展

企业应梳理当前工程业务，制定工程项目的业务流程，明确各个环节的控制要求。工程管理是一个环环相扣的过程，其他环节工作的好坏直接影响到了工程财务管理的质量，因此加强工程立项、工程招投标、工程造价、工程建设期、物资收发、工程验收管理是工程财务管理迈上新台阶的基础。比如在工程立项环节，企业应当组织规划、工程、技术、财会、法律等部门的专家对项目建议书和可行性研究报告进行充分认证与评审，出具评审意见，作为项目决策的重要依据。在工程造价环节，企业应明确概预算编制方法，确保概预算科学合理。企业应当建立设计变更管理制度。在工程建设环节，企业应实行严格的概预算管理、准确掌握进度，根据合同付款、加强工程领料环节的管理与监督、企业应当严格控制工程变更等。在工程验收环节，工程管理部门应及时提供工程结算书。工程验收合格后，及时向财务提交验收报告和资产清册。企业应当在工程完工后及时收集、整理工程资料，建立完整的工程项目档案。

（3）建立有效的激励和约束机制

利用激励机制来调动员工的积极性，利用约束机制来规范员工的行为。制度一旦被制定出来，还要保障其能够被切实执行到实际工作中去，不能使规章制度成为一纸空文，流于形式，所以必须配套制定一系列的奖惩机制，将工程管理中出现的难点，纳入日常考核，如工程结算按期完成率、竣工决算完成率指标，竣工投运通知单时点、工程实际成本支出占概算总金额比率等，还可以由下一环节管理部门提出对上一环节的考核指标，以考核促管理， 使工程项目管理制度落到实处、发挥实效。

2.财务全过程参与工程管理

（1）要加强在建工程前期财务管理。从战略成本管理的角度来说，统计数据表明，项目成本的60%～80%是在设计阶段就已确定，财务必须参与项目前期论证、初设概（预）算审查、合同签署等建设管理工作。财务部门要结合公司财务状况和投资发展能力，对电网发展规划和年度投资计划进行详细测算和评估，向公司决策机构提出财务建议。财务部门应积极参与项目投资估算的审查，配合做好方案技术经济比较和经济效益评估。参与项目概预算的审查，全面掌握项目实施内容及造价情况。配合相关部门加强概预算价格与中标价格的比较分析，参与合同签署，并对合同的金额、支付条件、结算方式、发票开具方式、支付时间等内容进行审核。

（2）加强财务部门工程验收环节的管理，财务管理的要点是关注工程竣工验收合格交付使用的时间， 它是对工程形成资产计提折旧的依据， 财务人员必须取得验收合格的相关证据文件。财务部门应参与工程竣工验收，会同生产运行部门核实资产状况，保证资产形成阶段账、卡、物相符，为后期实物资产管理打下基础。

（3）规范在建工程财务核算，财务部门要按照国家会计法规和项目管理的要求，规范项目会计核算工作，做到成本及时入账，客观反映收入，准确填报财务指标数据，保证信息系统数据的精确性，为财务控制工作的有效性奠定基础。如对已竣工交付实验的固定资产，财务部门要以项目管理部门提供的有关估价资料为依据，合理估计工程成本并计入在建工程科目，并及时转增固定资产，并按规定计提折旧。

3.加强工程成本控制，成本控制的目的是降低工程造价，节约项目投资，提高企业效益

（1）严格执行资金计划审批制度，项目管理部门根据项目实施进度，向财务部门报送月度资金用款计划，经审核批准后纳入月度现金流量预算管理

（2）严格按概预算及合同管理成本，财务部门应当细化工程成本核算，按照概算口径设置工程明细账，正确运用会计核算方法，及时准确反映工程建设成本。工程中各项费用的发生应当据实列支，严格按照执行概算及实际工作量控制工程成本支出，财务部门对工程款项的支付要严格按照合同支付，并对支出的合法性、合理性及报销手续的齐备性进行审核，加强工程支出报销管理。对于支付项目，为保证工程项目资金安全，工程进度款支付依据为项目建设单位、 施工单位、 监理公司三方签字盖章的审批表。

（3）开展工程成本统计与分析，为进一步加强工程财务管理提供依据。在项目实施过程中，财务人员要根据会计资料及时进行成本核算，编制工程进度表和工程成本表，并将结果迅速反馈到其他部门。相关部门则需根据反馈意见，合理调整计划，制定整改措施，降低企业成本。

4.加强企业内部审计建设 强化内部监督机制

加强电力企业内部审计是电力企业工程财务控制有效执行的重要保证，目前电力企业审计部门对工程审计只限于结算与决算。这对控制资金安全，降低财务风险有一定作业，但对提高整个工程管理水平作用有限。对于工程项目应进行事前 事中和事后审计监督，并对项目体系各环节进行检查和评价，具体包括岗位职责履行情况 合同管理，概预算执行情况、资料归集等。内审部门在履行其职责的过程中应及时对内部控制的薄弱环节提出整改意见，并监督整改的落实情况 。

5.加强人员培训

一方面要加强财务管理人员的培训，工程财务人员不仅要懂财会专业知识， 而且还要结合电力企业的性质学习工程概预算知识，熟悉工程项目的管理； 另一方面要加强工程管理人员的培训，使工程项目管理人员了解工程成本管理、项目竣工结算、财务决算的相关要求，所需的各种竣工决算资料，以便财务部门能按时完成工程财务决算的编制，正确反映工程项目的实际信息。

总而言之，电力企业可以通过以上几种方法，加强企业工程项目财务控制，控制成本，控制工程财务分析，提高工程投资效益。

参考文献：

生产制造财务工作计划范文第7篇

作为中国核电工程建设的排头兵，自2005年成立以来，中广核工程有限公司发展速度令核电行业瞩目。

其中，颇值得称道的是，中广核工程有限公司财务部始终走在实践创新的道路上，通过不断调整组织，在发展中创新理念，探求财务管理职能的战略定位，不断探索适合于核电工程建设的财务管理新方法，取得了突出的成果。

优化价值链

中广核工程公司财务部始终秉承着“拥抱改革、在改革中完善与发展自我”的价值理念，随同公司在不同的发展阶段，不断做出组织适应性调整。在公司改革与发展的背景下，积极梳理财务业务流程，不断清晰财务管理职能战略定位，完成了组织结构三次大的适应性调整。

2007年前的工程公司还只是中广核集团的核电建设“工程部”，承担着中广核集团内的单项目核电建设任务。工程公司财务部这时还处于业主财务管理模式，没有专业化的财务分工。随着中广核工程国内公司承接的核电建设项目大发展，工程公司财务部管理层清楚地认识到：随着公司未来的多项目、多基地的发展形势，业主财务管理模式已不再满足当前的管理需求，需要探索新形式，随即提出打破原有的项目法人财务管理模式，按照公司“以项目为中心”的经营理念和专业化分工的管理要求，于2008年底完成了财务管理的首次组织机构调整，调整为适应多项目、多基地业务发展的工程财务管理业务模式，形成了预算管理、成本管理、核算管理、资金管理和项目财务管理的业务链，从而有力地支撑了公司多项目财务各项业务的开展。

2009年，在工程公司项目团队与职能部门推行“矩阵式”的运作模式下，工程公司财务部在2009年底完成了第二次组织适应性调整，这次的组织适应性调整实现了成本管理的分层运作，形成了更加清晰的财务价值链，财务管理的战略支撑、价值增值、经营监控的职能定位逐步显现。

2010年，随着工程公司“分层运作、分权经营、分灶吃饭”三分改革的不断深化，财务部管理层开展财务管理职能改革，提出了“以价值创造、客户服务为导向，以职能重组、流程优化和系统改进为手段，促进财务管理职能转型，将财务业务重组为战略财务、业务财务和财务共享服务3个部分，形成了管理财务和业务财务的分离，突出价值创造导向；强调服务理念，推出内外部客户概念，提升服务能力。通过本次改革，工程公司财务管理的核心业务价值链已经打造了出来。

打造价值创造平台

工程公司财务部积极探索成本管理新手段，开创性地进行税务筹划，在公司“大工程”的战略背景下推行“大工程”下的财务管理创新，推行“走出去”战略财务研究。

1探索成本管理新手段。正如工程公司总会计师张启波所说:成本管理是一门“花钱的艺术”，要以价值创造引领成本管理。“价值创造”就是要从全局利益出发，协调好内部与外部、企业和员工、上游和下游等各方关系，以“价值增值”为判断标准来开展成本管理工作。工程公司财务部以此为指导理念，开展了相关的“价值增值”引领成本管理的活动。2009年5月，为弘扬成本文化，鼓励价值增值行为，提升成本控制能力，实现成本降低目标，公司财务部组织提出了公司“十大成本事件”。“十大成本事件”涵盖了方案优化、技术创新、管理改进等方面的价值增值，以及成本降低举措，将对未来工程公司成本的管理产生深远影响。在以价值创造为核心，建立起成本管理的公司层、项目层、作业层的分层运作组织模式，实现成本管理的组织创新背景下，2009年9月，工程公司财务部内部优化了成本控制职能调整方案，将项目成本控制职能调整为在项目管理层完成，为成本管理关系理顺、打造项目利润中心迈出了坚实的一步。目前，工程公司财务部正在积极配合公司激励与约束机制的实施。

2开创性进行税务筹划。税务筹划工作对于规避公司税务风险、降低公司税负成本与项目造价具有重要意义，公司财务部一直将税务筹划作为一项重点专项工作，针对公司业务进展情况，结合税务工作实际，制定了一系列税务筹划的子目标。由于核电建设项目涉税复杂，既涉及项目业主、工程总承包商以及下游分包商，又因合同模式、设备购置、建筑安装、项目服务、进口免税等合同内容涉及不同税种，在无国内切实可行的参考范例前提下，如何开展统筹规划，使得公司自身税负最小，又兼顾核电业主利益，如何理顺各税种间的交错关系,是摆在工程公司财务部面前的一道难题。工程公司财务部积极与税务机关开展主动沟通，开展了一系列的税务筹划管理与研究，包括核电项目总承包税务管理、异地项目核电涉税管理、增值税转型对核电建设影响分析、核电项目设备进口环节税收优惠申请等工作。通过在几个核电工程项目良好的税务实践，目前工程公司财务部针对核电建设承包项目，探索出一套比较标准的涉税管理实务，形成了一系列税收筹划成果。

3奉行“共赢”理念，积极打造“大工程”下的财务管理服务平台。核电建设项目投资额度大、建设周期长，牵涉到的各方利益关系复杂。工程公司财务部在中广核集团推行的“大工程”背景下，始终奉行“统筹兼顾各方利益，实现多方共赢”的理念，积极依托总承包合同，推进“大工程”下的财务管理服务平台的建设，包括成本控制、项目税务筹划和税务管理、项目资产管理及竣工结算办法以及“大金融”资金管理服务平台。“大工程”模式下的成本控制要求集团公司、工程公司、各项目业主公司多方协作，共同探索降低工程造价的空间，加大成本控制力度，建立以市场为标杆的工程造价体系。“大工程”模式下的税务筹划从更大更新的视野思考项目税务工作，也为包括税务筹划、税务管理等在内的各类税务工作的标准化、规范化提供了实践的平台。建立项目资产管理、竣工结算方法和标准体系、搭建金融服务平台，也是财务部推行“大工程”模式下的举措。在新项目的建设上，工程公司财务部充分发挥工程公司作为总承包商的有利条件，推进衔接业主与承包商搭建大金融服务平台的建设。通过对银行传统金融产品进行优化及组合，创新推出“商业汇票组合方案”。目前，工程公司财务部仍在探索“大工程”模式下的成本控制、税务筹划、资产管理、金融创新举措以及如何实现平台内的资源配给及平台间的价值管理与利益分配，为公司整体价值增值及效率提升作出了贡献。

4走在“走出去”战略的前端。“将工作提前一点，让被动少一点”，提前谋划是工程公司财务人的一个行为理念。中广核工程公司的目标是要打造国际一流的核电AE公司，根据公司《中长期发展战略规划》，实施“走出去”的国际化战略，是工程公司抓住机遇的战略举措。工程公司财务部一直都走在公司“走出去”战略的前端，在工程公司拟进行的国际化项目中，工程公司财务部一直将投资环境研究、税务政策研究、会计政策研究和外汇金融研究摆在公司“走出去”战略的前沿，为项目的推进完成前瞻性的工作。

精细管理，规范运作

按照能力成熟度模型（CMM）的发展阶段理论，工程公司目前正处于由确定级向量化级、优化级转变的历程中，精细化管理的要求日益显现。为此，工程公司财务部通过建立多维成本核算体系，完善财务管理指标体系，推行标准化流程与服务管理，并提出了精益生产管理体系建设，力求为公司经营与发展的决策提供及时、准确的财务信息支持。

建立多维成本核算体系、完善财务管理指标体系

工程公司财务部领导层一直秉承着这样一个财务管理理念：财务分析是公司诊断的“温度计”，会计核算不是简单的事后记账，要借助会计核算，通过财务管理指标体系发挥财务在公司经营中的监控作用。会计核算的结果要及时反馈到前端业务部门，不能将结果停留在财务部，要让业务部门及时掌握经营动态，以改进不足。秉承着这样一个理念，工程公司财务部在公司三分改革的背景下，推进了多维成本核算体系的建立，为公司的三分改革落地迈出了坚实的一步。

标准化流程与服务管理建设

“让管理创造价值，注重标准化理念”。推进流程与服务标准化管理是工程公司财务人努力的又一个方向。通过对业务的细化，编制工作指引，并借助于系统将业务流固化下来，将流程与服务标准化。工程公司财务部在流程与服务标准化建设方面取得了不少成绩。2009年，借助于SAP系统的上线，将预算、核算、支付等众多财务管理流程优化后，在系统中固化，对比流程优化前的财务管理工作，提高了效率。在对公司内外部客户服务中开展了一系列的标准化服务工作，为打造精简高效的队伍，迈出了坚实的步伐。

推行精益生产管理体系建设

为协助公司提升国际化发展的核心能力，针对公司目前“产品管理之间出现断层”、“进度与成本未能真正实现价值联动”、“集成管理不足”的现状，工程公司财务部在公司内提出了精益生产管理体系建设的建议。精益生产管理体系以标准化作业管理和标准物资编码作为主线，以标准物资清单和标准物资数量单为基础，以持续改进完善制度和流程，达到改变公司目前各板块分散管理的生产组织体系，构筑以设计为龙头的精益生产管理体系，带动整个EPC优化管理。财务部倡议的精益生产管理体系建设得到了公司领导层的高度认可，成立了以总经理为组长的专项工作小组，认为精益生产管理体系通过理论电站打造，充分发挥理论电站的实践指导价值，实现设计、采购、施工、调试生产流程的无缝对接，是公司提升核心竞争力的重要途径，也是实现国际一流AE公司的基本要求。精益生产管理在通过打通公司研发、设计、生产、物流、销售等业务流程，提高劳动生产率，降低工程成本，增强市场竞争力，是公司进一步解放和发展生产力的长效机制。

推行全面预算管理

工程公司财务部配合公司的发展战略，制定财务发展战略子规划，推行全面预算管理，依托“计划-预算-执行”将公司战略逐层落实，发挥预算的资源配置功能。工程公司财务领导层一直将全面预算管理放到重要位置，始终坚信“凡事预则立、不预则废”，努力促成全面预算管理实现“三大转变”：预算从单纯财务管理工具向战略管理工具转变；从以项目建设为中心向以公司战略价值实现为中心转变；从短周期计划向长周期谋划转变。

在工程公司这几年的发展时间里，预算管理经历了4个发展阶段。公司成立初期，初步实现从业主工程部向独立核算的自主经营实体的转变，首次将预算管理在公司内作为财3管理工具使用。随后，经历了3个预算导向转变阶段：从2007年的预算执行准确率导向，到2008年的成本节约导向，再到2010年后来的价值增值导向。工程公司财务部逐渐建立了完善的预算组织体系和考核体系，明确了公司级、项目级、责任中心预算管理职责分工及相应责任，逐步建立了预算申报、批准等行为规范与内部定额等控制目标的标准化，建立了初步的应用预算体系框架。此外，工程公司财务部还将围绕应用预算体系的建设，做实预算管理，落实战略规划，提出了预算管理具体目标：2011～2013年，建立核电工程建设作业预算体系；2013年前建立内部模拟市场体系；2015年，全面推动以价值管理为核心的预算管理体系。

打造“学习型”财务团队

工程公司财务部一直奉行“以人为本”、“实现员工和组织共同发展”的理念，致力于打造“学习型”财务团队，将人才培养提升到财务战略规划的高度。核电行业的大发展以及公司推行的“走出去”战略，对既懂财务又懂技术、熟悉国际化财务业务的人才需求越来越大，如何快速培养满足公司和行业发展的财务人才，工程公司财务部进行了一系列的良好实践。

推行财务部的标准课程体系建设和实行“师徒制”。核电在我国还是一个新兴产业，核电建设的先行者们在这几十年的建设时间里，积累了大量的宝贵经验。在已完工的核电建设项目上，项目融资、外汇债权债务管理、投资控制、税务筹划等方面都积累了宝贵的实践经验，有些甚至是首创性的。为了将这些宝贵的经验传承下来，指导我国核电建设的财务管理，工程公司财务部推行了财务专业的标准课程编制，内容涵盖了预算、资金、会计、税务、外汇等各方面的内容，一共编制了32门教学材料，并在部门内开展培训，拓宽财务员工的业务知识面。此外，还推行“师徒制”，以老带新、寓教于实践，使宝贵的核电知识、经验能以师傅带徒弟的形式传承下去。

生产制造财务工作计划范文第8篇

关键词：产品制造企业 管理会计 应用策略

对于管理会计而言，其主要是企业内部报告会计，通过分析和加工处理财务会计资料或其他资料，为企业内部的经济活动或管理者的决策提供有效依据。管理会计在企业的应用，需要及时核算企业资产负债与财务收支的情况，这样可以为企业经营管理的控制、决策及预测提供数据信息支持，改善企业的经营管理。当前随着管理模式的创新及发展，管理会计在财务管理中的作用日趋突出，成为企业实现财务管理、业务管理和战略管理一体化的有力工具，有利于提高企业效益，推动企业的可持续发展。

一、产品制造企业管理会计应用的重要性

管理会计在产品制造企业中的应用，其重要性主要表现在以下几点：

（一）有利于为企业的决策和管理提供依据

对于产品制造企业的财务管理工作而言，其要求财务人员具有一定的会计核算能力，能够对未来发展提供合理的经济规划和准确的预算。管理会计能够通过科学的方法对财务危机问题加以分析，细化成本，保证编制预算的科学性，将其应用在企业的财务管理中，能够促进企业经营管理活动的顺利开展，实现企业的良性发展。

（二）保证管理信息的全面性

随着信息时代的到来，企业在实际的经营管理过程中制定决策时，需要经营情况、成本费用和财务会计等方面的信息，通过管理会计的开展，积极扩展以往会计核算的功能，使其能够解析过去、控制现在和筹划未来。只有这样，才能对企业历史、现在和预期的相关经济信息与各项技术进行全面收集，便于企业经营规划活动的顺利实施，改善企业的经营管理。

（三）促进企业会计管理的完善

财务会计和管理会计相辅相成，两者结合能够对企业的内部管理进行合理评价，为其提供有效的外部信息，促进企业经营管理水平的提高。一般企业在完成会计核算工作后，可利用管理会计的相关知识及指标对自身效益的实现程度加以衡量，从而提供有效的财务信息，保证决策的科学性及合理性，便于企业控制规划和财务管理工作的顺利实施。此外，管理会计的应用能够帮助企业合理更新与引进相关设备，强化企业的知名度，吸引投资者的关注与投资，促进企业的良性发展。

二、产品制造企业管理会计的应用现状

产品制造企业管理会计的应用现状可从以下几方面加以分析：

（一）成本管理方法落后

粗放式的内部转移价格管理。随着精细化管理思想的发展及深入，部分产品制造企业在实际中开始应用划小核算单位的理念，但是仅仅只对内部转移价格进行粗略制定。一旦外部环境发生变化，没有及时调整内部不合理的转移价格，则会导致内部转移价格的作用难以有效发挥，失去意义与价值；决策成本观念缺乏。成本的管理与控制是产品制造企业经营决策的前提与基础，但是目前企业在决策与分析的过程中探讨采用以往的财务核算成本形式，致使非正常经营因素影响财务核算成本，影响企业的经营决策。

（二）ERP系统相对滞后

当前部分产品制造企业在实际经营过程中，都采用ERP系统进行业务活动，但是由于各个业务部门的发展相对分散，信息管理系统参差不齐，只能通过映射连接或打补丁的方式实现业务信息系统与管理会计信息系统的数据互联。数据转换时往往需要通过人为的方式处理数据或定义数据属性，这样易导致数据变形或失真等现象的出现。

（三）发展规划局限于财务视角

产品制造企业在管理会计工作中，主要是采用点线式形式规划基础工作，如多维度盈利分析、预算控制、绩效考核、管理会计核算等，严重忽视战略方面的规划，如价值创造、流程优化设计、战略决策分析等。总之，部分企业的管理会计规划过多强调某一方法的运用，而对经营管理中管理会计系统的运用加以忽略。

（四）管理人员素质不高

管理会计主要是创造价值与管理企业的过程，目前部分管理人员在财务会计工作中，仍然沿袭传统的思想观念，认为其主要是整理分析数据与核算业务，无法充分发挥管理会计的作用。同时管理人员缺乏较强的业务素质，难以适应管理会计的要求，无法在短期内提升自己，这样往往会降低经营管理能力，不利于价值的创造，影响管理会计的应用效果。

三、产品制造企业管理会计的应用策略

（一）建立管理会计体系的框架

管理会计体系的构架目的是充分利用新技术，有效处理和管理大量的非财务与财务数据，在最短的时间分析、量化、优化形成信息，及时调整反馈的信息，增加企业的价值。当然在体系建立过程中，需要从战略、业务管理和财务会计等层面出发，保证体系的科学性及合理性。

首先在战略层面。该层面主要是运营调配企业的资源，如绩效评价、分析预测重大项目、优化设计财务流程、使用资金投融资、筹划整体税务等，从而促进资产运营效益及效率的提升，为经营管理层提供良好的服务。其次在业务管理层面。其主要是全过程管控与详细分析企业业务的各条线，如供应商与客户的评价与管理、成本控制、预算管理等，致力于服务业务人员。最后在财务会计层面。其主要是将基础数据提供给战略层面与业务管理层面，做好企业相关的会计核算业务，如报表编制、会计核算和资金结算等，将财务共享服务中心的职能加以充分发挥，实现财务交易处理的规模效应。

（二）优化管理会计体系的程序

1、企业价值链的优化创新

对于产品制造企业而言，其价值链主要由支持活动（财务、人力、技术、供应等）与基本活动（售后、营销、生产、研发等）构成，因此可以利用薪酬激励或绩效考核等手段来激活各部分的增值行动，达到企业价值链的优化创新。企业可以采用划小核算单位的形式，对单元利润中心、产品成本中心加以合理建立，确保绩效考核的实效性，即将企业分割为小责任体进行独立核算运作，每个小责任体都涉及运营、会计、生产和销售等，能够独立地建立标准成本（产品的目标成本）、进行损益核算、行使职责与预算指标，保证效益绩效和成本优化绩效的激励职能有效发挥以及资源的优化配给；基于绩效考核结果的薪酬激励，将职工的薪酬与利润目标相挂钩，发挥职工的主观能动性，保证差异薪酬与固定薪酬向同工同酬和变动薪酬转变，提高企业的价值创造力与经营活力；将业务考核结果作为决策的依据，淘汰无效的活动，不断增加增值活动，从而保证企业价值的增值。

2、内部报告的科学编制

内部报告的编制主要是结合战略层与业务管理层的相关需求，并由其出具内部的管理报告。例如：企业的战略型内部管理报告，其直接关系到整个企业的投资与战略发展，有利于制定科学合理的战略投资决策；产品制造企业的业务型内部管理报告，其主要是在全面了解生产经营与产品营销等业务的基础上，结合各方的实际要求而形成业务分析报告，如供应商/客户分析、生产成本分析、销售政策分析等。

3、财务共享服务中心的合理构建

在建立财务共享服务中心时，需要优化现有的人员结构与组织架构，重新分配各组织间的财务职能，采用制度化、流程化与标准化的手段形成规模效应，将业务归类为不同组别，如报表、核算与结算等，为知识管理和系统维护提供有力支持。同时可以建立财务业务一体化、智能化与统一的信息系统平台，从而保证服务中心运营的有序性及高效性，实现产品制造企业的长远发展。

四、结束语

管理会计作为会计工作中的重要组成部分，直接会影响企业内部的经营管理质量。因此产品制造企业在应用管理会计时，需要从财务会计、业务管理和战略层面来建立管理会计体系的框架，优化创新企业价值链，科学编制管理会计内部报告，合理构建财务共享服务中心。这样才能有效提高财务管理的水平，保证投资决策的科学性与合理性，便于预算管理工作的顺利实施，促进产品制造企业经营管理活动的顺利开展。

参考文献：

[1]丁晖.制造业企业应用管理会计的研究[J].财会学习，2015，17

[2]毓帼.浅议制造业集团企业管理会计应用策略[J].绿色财会，2015，12

[3]傅哲祥.技术革命条件下企业动态预算管理模式探讨――管理会计在集团企业财务公司预算管理中的应用研究[J].中国总会计师，2015，03

[4]陈浩.基于企业集团视角下的战略管理会计应用策略[J].当代经济，2015，14

生产制造财务工作计划范文第9篇

失去了昔日化油器生产的优势，化油器产品的效益连年滑坡，1999年第一季度起，上海乾通汽车附件有限公司（以下简称乾通公司）的化油器车间出现严重亏损，成为该公司最大的亏损产品。经过慎重研究，决定以原化油器车间为基础，成立上海乾通汽车附件有限公司化油器厂（以下简称化油器厂），成为乾通公司的投资企业。化油器厂是经工商行政部门注册登记的相对独立经营的非法人机构，实行风险承包，具有较大的经营自，厂长公开招聘，为了搞活机制、扭亏为盈，乾通公司对化油器厂加强了财务监控。具体做法如下。

一、实行财务主管委派制

在吸取了以往经验教训的基础上，乾通公司提出了对化油器厂的财务主管实行委派制。财务主管由财务部提名，经公司领导讨论，由总经理聘任。财务主管的人选必须具备能坚持国家有关财经法规和会计法，坚持原则，业务水平、政策水平较高，具有较高的职业道德水平和能独挡一面的同志担任。

1.实行财务主管委派制的好处

①财务主管代表乾通公司对化油器厂实行财务监控，具有权威性。财务主管的工资福利待遇是由乾通公司制定并发放，克服了以往财务主管从属于经营者，职责权限也有限，往往是听命于经营者的状况，解决了财务主管的后顾之忧，可以放手大胆工作。

②实行财务主管委派制，保证财务主管能进入化油器厂的决策，监督经济活动，使其在具体运作中能够发挥财务监控作用，并体现及时性、有效性、经常性等特点，可以改变对财务监控乏力的局面。

③可以赋予财务主管一定的权限，并把责、权、利结合起来，更好更有效地实行财务监督控制，防止资产流失，以及违规违纪，甚至违法乱纪现象的发生，有利于提高会计信息的质量与可信度。

2.财务主管的主要职责

①遵守《会计法》及有关财政财经法规，制定化油器厂的会计制度，作为化油器厂经济活动准则；

②编制财务收支计划，参与企业其他各项经济计划的制定；

③制定企业内部控制制度；

④做好会计核算工作；

⑤与公司资产管理委员会共同制定厂长任期目标、经营责任制、向公司资产管理委员会提出经营目标及考核办法；

⑥对财务收入情况进行监督，其中一枚财务印章由财务主管保管，对不合法及有疑问的支出，可以停止支付或暂缓支付。可以采取强制措施，制止厂长，决策失误及违反财经法规的行为。对一切可能发生的严重后果，立即向公司资产管理委员会报告，并及时进行处置。

3.财务主管承担的责任和风险

财务主管必须对以下事项承担责任与风险：

①不按《会计法》与财经制度办事；

②不执行公司资产管理委员会的决议，与经营者串通一气，失去监督职能，违法乱纪；

③在重大财务收支及内控制度方面出现重大失误，造成内部控制弱化、财务管理混乱；

④应该发现可能发生的损失，未及时采取强制措施而造成重大损失的；

⑤滥用权力，干涉企业正常经营活动，造成企业重大经济损失的。

对投资企业的财务主管实行委派制，为对投资企业实行有效的财务监控奠定了基础，但由于这是一种新的尝试，在实际操作过程中一定会碰到许多问题，需要不断地完善与发展。

二、实行目标管理，强化考核指标体系

对投资企业的财务管理必须明确目标，确保资产能够增值。原来对车间的考核，指标繁琐，达不到考核的真正目的。考核指标必须反映经营的实际状况，现在对化油器厂的考核主要有以下两个考核指标。

L.利润总额指标。此指标是反映经营成果的重要指标，企业的一切经营活动都必须围绕此指标进行。这是衡量化油器厂资产能够保值增值的重要指标。但在注重利润最大化的同时，更要注重经济运行质量能做到帐面利润与实际相符，为此必须考核另一项指标。

2、现金流量指标。此指标综合体现了企业资金营运的质量，是测试企业资产盈利质量的重要指标。如果没有足够的现金流量支撑利润，那么利润也是虚的，结果是后患无穷，所以现金流量指标，是实行财务监控必不可少的指标。通过考核此指标。可以便化油器厂加强应收帐款管理工作。同时也促使化油器厂认真做好生产计划与准备工作，加强市场信息收集工作、分析工作，生产适销对路的产品，缩短生产周期，保证生产各环节的有效衔接，减少库存，提高资金利用效率。

该指标的计算公式为；经营中的现金流入量／经营中的现金流出量，该指标必须大于l.

三、实行全面预算管理

为了尽可能地做到事前控制，便于财务主管监控的可操作性，必须执行全面预算管理。具体做法是编制年度综合计划，包括销售计划、生产计划、利润计划、财务收支计划、劳动工资计划、物资采购计划等等。综合计划的制定围绕考核指标进行，经过各方面反复平衡后，由厂长颁布、下达。综合计划是化油器厂的经济运行大纲，一切经济业务的发生都必须以此为中心展开，任何人都不得跳开综合计划而另搞一套。对计划的执行情况，每月要进行汇总分析控制，并对预算执行结果，奖优罚劣，以形成预算是刚性的思想、人人必须认真贯彻、不折不扣地执行。对计划的修正，必须由厂长主持，经多方面平衡后，确保考核指标的完成才能更改，否则财务主管有权拒绝变更。

生产制造财务工作计划范文第10篇

一、公司财务预算管理的流程优化策略

1.预算编制组织流程。成立预算管理委员会，成员包括总经理、销售总监、生产总监、牧业总监、财务总监、信息总监、行政总监和执行秘书等八人；公司预算管理委员会根据董事会制定的长期战略目标，确定本年度预算的重大前提条件，并编制预算样本格式下发各部门；销售部根据市场形势和公司经营目标制定年度销售计划；牧业部根据牛群存栏情况和育种情况制定年度原奶产量计划；公司预算委员会审查销售计划与原奶产量计划后，审议通过或退回修改；各部门根据预算委员会审议通过的销售计划和原奶产量计划，编制本部门预算；财务部审查、平衡各单位提交的业务预算，汇总出公司的总预算；预算管理委员会审议财务部提交的公司总预算，同意提交董事会批准或退回修改；董事会审议通过或退回修改年度总预算；批准后的全面预算下达给公司各部门执行，做到预算指标层层分解，全面落实。

2.全面预算编制业务流程。每年10月-12月为下一年度预算制备期。10月末，预算委员会将公司董事会审批的经营目标分解，下达给销售部、牧业部、生产部和其他各管理部门。销售预算制定，销售部根据经预算委员会审批的总销售计划和目标市场份额，制定销售品种数量、价格策略、销售渠道比重和销售费用预算；并在11月20日前将销售计划提交给生产部门；11月30日前将销售费用预算和应收账款账龄计划提交财务部；牧业预算制定，牧业部根据经预算委员会审批的总饲养计划，首先制定四个牧场的分别饲养计划，并制定畜牧饲喂计划；并在11月20日前将下一年度原奶产量计划提交给生产部门；在11月30日前将牧业部采购预算、应付款账期计划、畜牧饲喂计划提交财务部；生产预算制定，生产部根据销售部提供的销售计划和牧业部提供的原奶产量计划，制定产品生产成本、包材采购、制造费用预算；并在11月30日将采购预算、制造费用预算，提交财务部；行政部、物流部、信息部等管理部门在11月20日前将本部门下一年度的费用预算提交财务部；财务部汇总上述预算与经营计划，在12月10日前制备财务费用预算、资金预算和预计财务报表，并提交董事会审核；董事会不通过，则返回到相应的部门重新制备；董事会审核通过则执行。

二、公司财务预算管理的执行与监控优化策略

1. 预算执行的原则。一是严格按照年度预算和分解到月度的预算内容执行；二是有预算不代表一定要执行，预算金额不一定是执行金额；三是无预算的项目原则上不执行；四是对于特殊情况确需增加的项目要严格按照《公司预算外支出审批流程》执行。销售部执行销售预算，包括销售计划预算、销售费用预算和应收账款预算，由财务部监控销售计划完成率、销售费用率和应收账款周转率指标。生产部执行生产成本预算，包括原材料耗用计划、直接人工预算、制造费用预算，由品控部监控原材料耗用、产出率指标；人力资源部监控人工率，财务部监控销售毛利率。牧场执行牧业预算，包括原奶产量计划、饲喂计划，牧业部监控原奶产量计划完成率、成母牛单产指标、繁殖率指标，财务部监控原奶成本单价指标。物装部执行采购预算，包括采购计划预算，财务部监控采购计划完成率，应付账款周转率、存货周转率指标。每月月末的固定日为预算报告日，财务部汇总品控部、人力资源部、牧业部提供预算指标完成情况，向董事会报告预算执行情况，并组织召开预算执行分析会，就每个指标的差异分析讨论其原因，并对未完成指标进行预警。

2.单项指标预警。对以下指标的当期单项指标值超过年度目标值的则进行预警：产成品资金占用、生产资金占用额、内部质量损失额、外部质量损失额、采购资金占用、索赔净损失额、资产负债率。对以下指标的当期单项指标值低于年度目标值的则进行预警：货款回收率、净资产收益率、现金流动负债比率、应收账款周转次数、存货周转次数。对以下指标的当期单项指标值低于月度预算值的则进行预警：销售收入、净利润。对以下指标的当期单项指标值超过月度预算值的则进行预警：销售费用、管理费用、财务费用。对以下指标的当期累计单项指标值低于年度目标值进度的则进行预警：其他业务收入、利润、采购降成本、质量降成本、制造降成本、经营活动现金净流量、管理降成本、消耗物质降低率。

3.成本费用指标预警。部门费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月费用预算指标。生产制造部成本费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月成本费用预算指标。

4.发现差异的处理办法。内部可控因素引起的不利预算差异，由对应的部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度消化已形成的预算差异。结合公司为消除不利差异所做的调整，由财务部对初始编定的后续各期预算进行调整，以保证在完成年度预算目标下，月度预算能及时反映经营活动变化。

三、公司财务预算管理的考核评估优化策略

月度考核，各部门考核指标如下，考核结果与部门领导绩效挂钩。销售部考核销售收入、销售费用率、货款回收率、应收账款周转天数、残次率五项指标；生产部考核成品产出率、生产资金占用、制造费用降低率、消耗物资降低率四项指标；牧业部考核原奶产量、存栏数、繁殖率、被动淘汰率、存货损失、原奶成本单价六项指标；物装部考核采购资金占用、存货周转天数、应付账款周转天数三项指标；信息部考核日配收入、开发费用完成率两项指标；财务部考核财务费用、净利润、净资产收益率、资产负债率、经营活动净现金流量五项指标。

生产制造财务工作计划范文第11篇

一、易地技术改造项目财务规划目的

在财务规划中以严格规范为前提，梳理工程项目管理流程，有效规避工程项目管理中的财务风险。要做到超前规划，在规范的基础上提高工作效率，确保项目规范高效地完成。

二、易地技术改造项目财务规划思路

依据国家、行业、公司对工程项目的管理要求，针对易地技术改造项目的特点，牢固树立风险防范意识，针对项目管理各阶段涉及的财务事项，找出财务关键节点，设置明确的财务控制目标。建立健全项目组织机构，明确职责。进行项目财务管理流程的设计，提出相关的管理要求。建立各项内控制度，配备高素质的财务人员，确保财务控制目标的实现。

三、易地技术改造项目组织结构

设立易地技术改造项目指挥部，指挥部下设财务部，派驻施工现场进行财务管理和监督，配合企业财务处共同完成易地技术改造项目财务管理和会计核算工作。同时设立审计部和若干专业部分别负责内部审计、土建施工、工艺设备、物流信息等事务。四、工程项目各阶段主要任务及财务规划要点工程项目管理可分为可行性研究阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、工程项目招标阶段、合同签订阶段、合同实施阶段、竣工验收阶段、工程质保期阶段等八个阶段。各阶段主要完成任务不同，其财务规划要点也有所不同。

(一)可行性研究阶段

1.本阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可行性、经济性，以及何时投资、何地投资、如何实施等重大问题进行分析论证，编制可行性研究报告，进而做出科学决策。

2.本阶段财务规划要点本阶段投入少，但对企业的效益影响大，前期决策失误会导致项目失败。可行性研究报告应委托具有专业资质的设计院完成。通过财务测算分析体系中的投资利润率、投资利税率、投资回收期、财务净现值、财务内部收益率等评价指标，分析、计算项目的财务效益以及赢利能力、偿债能力等，判断其财务可行性。

(二)初步设计阶段

1.本阶段的主要任务是编制易地技术改造项目初步设计图纸及初步投资概算。设计单位通过对项目的建筑安装工程费、设备购置费，以及工程建设其他费、预备费进行计算，编制初步设计投资概算。聘请第三方审核单位对初步设计图纸和初步投资概算进行第三方审核，聘请跟踪审计单位对初步设计概算进行过程审核。初步设计图纸和概算通过第三方审核单位和跟踪审计单位认可后，提报上级单位审批。

2.财务规划要点

(1)财务部门审核概算指标不得超出上级批复的额度。

(2)概算指标须经过第三方审核单位、跟踪审计单位审核确认。

(3)审核工程项目设计费、跟踪审计、土地出让等合同中的财务事项。

(4)按照上级批复资金预算及合同约定的付款日期、比例、金额，支付合同款和日常费用款项。

(三)施工图设计阶段

1.本阶段的主要任务

(1)施工图设计施工图设计阶段是实现总体设计阶段构想、方案以及验证初步设计阶段工艺参数的实现阶段，施工图设计的结果即是设计的成果。

(2)划分总承包标段根据上级单位批复，对易地技术改造项目土建工程划分标段并制订招标计划。

(3)编制审核工程量清单和招标控制价聘请造价咨询单位计算工程量及招标控制价，编制工程量清单和招标控制价。跟踪审计单位同步编制，并据此审核造价咨询单位的相关数据，对编审双方的差异进行分析。最后以跟踪审计单位出具的工程量清单和招标控制价作为招标文件的附件。

2.财务规划要点

(1)招标文件中的标段划分严格按照上级单位批复执行。

(2)招标文件中，标段工程造价不得突破初步设计中相应概算指标;总体工程造价不得突破上级批复初步设计概算。

(3)按照上级批复资金预算及合同约定的付款日期、比例、金额，支付合同款和日常费用款项。

(四)工程项目招标阶段

1.本阶段主要任务

(1)准备招标文件根据招标公司提供的招标文件范本，业务主管专业部牵头组织招标文件的充实、完善、论证工作，招标公司和第三方参与招标文件论证。形成的招标文件初稿报相关部门审核、完善后形成正式招标文件，由招标公司组织招标事宜。

(2)审核招标文件招标文件由主管专业部及相关部门审核并报经领导同意后，报上级单位相关部门审核。根据相关部门审核意见，进一步审核、充实、完善、论证招标文件。

(3)确定中标单位根据总承包标段以及相应金额标准分别由地方招标办或企业组织招标，确定中标单位候选人后，地方招标办发出中标通知书。招标文件和中标单位报上级备案。

2.本阶段财务规划要点与施工图设计阶段相同。

(五)合同签订阶段

1.本阶段主要任务

(1)合同谈判根据总承包标段以及相应金额标准分别由易地技改项目领导小组招标委员会或企业组织招标合同谈判。

(2)合同签订依据招标文件、投标文件，项目指挥部组织各专业部、招标公司及第三方充实、完善、论证合同文本。合同文本经各部门审核会签后形成合同文本初稿，报上级单位相关部门审核。上级单位审核通过后的合同文本，作为与供应商签订合同的最终文本。

(3)建立健全合同管理体系制定合同管理工作制度和工作程序，形成有序的合同管理体系。

2.财务规划要点

(1)审核采购计划签订合同项目须在省工业公司批复的年度采购计划内。

(2)审核采购预算签订合同项目的采购预算，不得超出上级单位批复的年度采购计划中的金额;招标项目的年度资金预算额度，不得超出省工业公司批复的年度投资计划内的资金预算额度;工程类付款应按照已完工程量计算结算额，并与工程形象进度、采购计划、投资计划进展相匹配。

(3)审核合同价格工程类采购合同价格不得超出施工图预算指标，即工程量清单招标控制价;通用设备类、服务类采购合同价格不得超出初步设计概算指标;专用设备类采购合同不得超出国家烟草专卖局批复的专用设备内容和金额。

(4)审核履约事项工程建设项目中单项合同额在200万元以上的工程建设项目(不含单一来源采购的通用设备)，须在合同中约定履约保证金制度。履约保证金不得低于合同总价的5%;可以采取现金和银行保函的形式缴纳，优先采用现金形式。

(5)审核付款进度工程类预付款比例控制在合同价的20%以内，材料、设备类预付款比例控制在30%以内，超过300万元(不含)的预付款须对方单位提供预付款保函(预付款保函与履约保证金合计应不低于预付款额度);工程进度款在结算审计完成前不得超出合同价的75%。支付预付款前，须确保收到对方单位的履约保证金。

(6)审核票据合同中要约定结算时必须保证提供货物(劳务)单位、合同签约单位、收款单位、票据开具单位、资金流向单位名称、账号相统一。开具的发票应符合相关法规要求;银行保函有效期须大于或等于合同履约期限;付款方式原则上一律采用银行转账支付。

(7)关注烟草机械专用设备采购合同烟草机械专用设备采用单一来源方式采购;烟草机械专用设备的附联设备采用公开招标方式采购;设备运输费采用公开招标方式采购。

(六)合同实施阶段

1.本阶段主要任务

(1)跟踪合同实施情况主管签订合同的专业部负责合同的执行，应及时收集合同实施的信息，进行分析，找出偏差，做出判断，并采取有效措施保证达到合同约定的各项目标和要求。

(2)建立合同变更管理程序分析和处理合同变更，有效控制合同变更的数量;对照预算进行控制，对各种合同条件和技术要求引起的争议要及时处理。

(3)办理付款手续由专业部按照合同的约定，按工程进度做好合同价款支付手续。

2.财务规划要点

(1)组织月度预算资金项目指挥部各专业部提报资金需求预算，技改财务部汇总后报上级单位审批。批复的资金预算为当月工程项目资金支付上限。

(2)监督概算执行情况项目各专业部工程变更、签证引起的工程造价增加，不得突破合同总价;确因实际工作需要增加造价的，由专业部提供变更、签证的完整审批手续。

(3)资金支付管理技改财务部按照上级单位批复资金预算及合同约定的付款日期、比例、金额，在付款依据完整齐备、签批流程完整合规的前提下，支付工程预付款和工程进度款，以及日常费用款。

(4)履约保证金管理支付工程预付款前必须收到签约的履约保证金。保函到期但尚未完全履约的，提醒专业部办理保函续签手续。

(5)会计核算管理办理并复核在建工程项目(含烟草机械专用设备)的会计核算。

(6)预算分析管理统计、分析易地技术改造项目的实际投资情况，做好月度、季度、年度的预算执行情况分析。

(7)监督、管理共管账户资金支付流程的完整性。

(七)竣工验收阶段

1.本阶段主要任务

(1)组织准备验收准备工作由建设单位项目负责人负责，组织有关部门组成验收准备领导小组，统筹安排验收准备工作。领导小组下设验收办公室，具体负责督促检查各项验收准备工作，验收报告编写，资料汇总上报，并定期向领导小组报告验收准备情况。

(2)验收报告及资料的准备按上级批准的设计等有关文件和年度建设计划，对已完、未完工程、设备、仪器全面清查登记，认真进行工程结算和财务清理，做好账务、物资以及债权、债务的清理工作，做到工完账清、账物相符、资料完整，编制验收报告各项附表。

(3)资料审查准备工作就绪后，将竣工验收报告及其它有关资料报送上级单位主管部门审查，并同时分送当地建委等有关单位审查备案。

(4)生产准备根据生产需要，建设单位进行人员培训和生产试制等准备工作，为验收投产创造必要的条件。

(5)竣工验收建立验收委员会负责项目的竣工验收工作。验收委员会主要由建设单位的项目负责人，施工单位的代表，设计单位的代表，当地消防、城建规划、工程质量检查等部门的代表，上级单位的代表等组成。验收委员会应形成验收结论并须有委员本人的签名。有关资料报送项目审批机关备案。

2.财务规划要点

(1)按照实际投资分配率分摊待摊投资。

(2)做好项目各项涉税业务处理。

(3)正确估算尾工工程。尾工工程不得超出项目投资总概算的5%，超过5%的不能办理项目竣工财务决算。

(4)达到可使用状态的固定资产预转资。

(5)对各项资产逐项盘点核实，编制资产移交清单。

(6)清理债权债务，做好账务核实工作。

(7)向上级单位报送自评报告。

(8)提供与易地技术改造项目有关的记账凭证、工程结算等财务资料。

(9)审核竣工结算款是否超出上级批复概算及合同金额。

(10)各专业部向资产管理部门移交资产，同时移交相应债权债务。各专业部撤消后，由企业资产管理部门负责办理质保期内的付款事宜。

(八)工程质保期阶段

1.本阶段主要任务工程质保期阶段，企业资产管理部门负责提供支付工程尾款和各类保证金的证明材料。

2.财务规划要点

(1)按照竣工决算报告中的结算款，支付工程尾款和各类保证金;

生产制造财务工作计划范文第12篇

关键词：铁路运输企业;国有资产;管理;思考

一、铁路运输企业国有资产管理存在的问题

1.企业内部资产管理脱节

铁路运输企业资产管理始终延续传统的经营管理体制和投资体制。资产的价值管理和资金筹集与资产的配置、调控、更新、大修以及报废处置等相脱节。严重影响投资效益。

2.不良资产多

从我段2011年资产清理核实结果看，不良资产清理核实5项，金额2243.38万元。闲置资产113834件，金额4009万元。

3.重基本建设投入，轻原有设备更新改造和大修

近年来，大规模的高速铁路建设和电气化改造，使大量的资金投入流向了高铁建设和新技术装备的更新。对既有设备的更新改造和大修投入比例不足，拼设备老本现象突出。

二、原因分析

1.铁路现行的经营管理体制和投资体制是造成内部资产管理脱节的主要原因。一是资产的配置、调控、更新、大修以及报废处置由计划和专业管理部门控制，财务部门只负责资产的价值管理和资金筹集，未能参与其决策过程。二是财务部门和业务部门相互之间资产管理信息沟通不及时，造成资产与资金脱节。

2.管用环节不顺畅。资产的配置和调控权集中在路局，计划部门只管计划，业务主管部门负责招标采购，站段只管使用。采购那家的产品，什么时间到货，业务主管部门负责，站段不清楚。到没到货路局业务主管部门不清楚，路局财务部门也不清楚，路局业务部门按合同给财务部门提供付款依据，按合同付款后下转站段，站段财务与业务部门联系核实，货没收到，路局已经下转，站段还得按下转时间入账，造成账实不符。

3.不良资产形成的原因很多。一是生产力部局调整后，原有站段被整合为车间或班组，生产任务不饱和，造成资产闲置。二是新技术装备的大量投入运营，原有设备被淘汰，造成闲置。三是机车配置不固定，机车调入、调出频繁，使相应的工装设备、互换配件等资产不能及时处置。四是历史原因形成的长期积压，如8K机车随车购入的大型互换配件，有的从来就没有用过，长期闲置。五是受经营战略影响，重基本建设投入，轻原有设备更新改造和大修，造成拼设备老本现象突出，使资产提前丧失使用价值。

三、加强国有资产管理的思考

所谓国有资产管理是指对所有权属于国家的各类资产的经营和使用，进行组织、指挥、协调、监督和控制的一系列活动的总称。国有资产管理的基本目标是实现国有资产的保值与增值。我们认为铁路运输企业强化国有资产管理应做好以下几个方面工作。

1.将国有资产纳入全面预算管理，科学合理配置资产。首先财务部门参与资产投资管理，根据资产数量和结构编制基本建设、更新改造和大修投资资金预算，确定投资规模，然后由财务向计划部门下达基本建设和更新改造投资资金预算。其次是计划部门根据投资资金预算编制投资项目计划。编制投资项目计划分三步走。第一步：认真研究资产配置需求，做好资产配置测算，编制资产配置计划，为编报预算提供扎实、可靠的依据。编制问题库可采用提报预算建议的方式进行，按资产类别，分类排队，区分轻重缓急。第二步：分系统拟定资产配置标准，确定投资比例，编制投资项目计划。第三部：做好项目分劈，合理的资产配置，防止重复投资。

2.资产管理与财务管理相结合。一是从资产项目投资到资产交付使用，实行全过程财务监督。财务部门建立资产销号制度。对新建和更新改造项目财务科向业务部门下达投资项目预算，建立资产台账，及时掌握完工进度，对竣工的投资项目要及时督促业务部门组织验收、填表、组固入账，入账后进行销号。对于路局下转的固定资产及时与业务部门进行核对入账，对账单已经下转，实物没有到达的项目建立明细台账，定期与业务部门进行联系，资产交付使用后销号。二是定期组织资产清查，及时掌握资产动态，清理不良资产，确保资产完整的同时确保资产发挥应有作用。对不需用的资产及时向路局业务主管部门提出处置意见，能够调拨的及时调拨出去。对达到报废状态的资产及时填制报废申请，进行报废处理。三是加强资产处置管理。

3.健全资产管理工作体制。资产管理体制要与资产管理工作相适应，健全和完善职责清晰、分工明确、相互协调、相互制约的资产管理工作体制，将资产管理工作监管责任落实到位。避免资产管理与预算管理及财务管理相脱节。有条件的单位应当逐步开展资产共享共用试点工作，化解部分单位资产闲置浪费、使用效率不高的矛盾。

生产制造财务工作计划范文第13篇

关键词：财务战略；预算管理；成本管理

公司应当成立预算管理委员会负责预算的编制、审批和考核等事项。预算管理委员会应当包括公司主要领导人员，总经理作为预算管理委员会的负责人，全权指导全面预算管理工作。公司预算编制应当由公司领导主持，各部门积极参与。

每年的11月份开始编制下一年度的预算，在12月中旬前结束。预算的起点是公司的经营目标，根据公司的经营目标，领导层确立公司预算年度的整体目标，各个部门负责制定具体预算。公司预算编制采用以销定产形式，根据销售状况确定企业的生产作业情况。

销售预算：销售预算编制时间为11月1日到15日，由市场部具体负责。市场部根据当年的经济形势对来年的销售进行预测，确定预算年度的销售目标，编制销售预算。

销售费用预算：销售预算编制时间为11月1日到30日，由市场部具体负责。市场部根据销售目标和以前年度的销售费用数据确定预算年度销售费用各项目的控制目标，制定销售费用预算。

生产预算：生产预算的编制时间为11月1日到30日，由生产技术部具体负责。根据企业的库存数量和销售数量推算出当年的生产计划。由于成本被划分为直接人工、直接材料和制造费用，因此生产预算包括直接人工预算、直接材料预算和制造费用预算。直接人工包括固定人工和绩效工资，固定人工可以根据人力资源部提供的员工薪酬管理资料进行确定，绩效工资可以根据生产计划和工资率进行确定。直接材料预算根据预算生产数量和生产投料单确定直接材料的需求数量，同时结合库存原材料成本和计划年度预测原材料采购价格确定原材料单位成本，最终确定直接材料成本，编制直接材料预算。制造费用分为固定制造费用和变动制造费用，固定制造费用主要是生产管理人员薪酬、房屋设备折旧等，固定制造费用可以根据历史数据进行调整确定。变动制造费用主要是与生产相关的动力、水合辅料之类的，可以根据生产投料单和相关物料的预测价格确定变动制造费用。生产技术部将直接人工预算、直接材料预算和制造费用预算进行汇总归集最终确定生产预算。

管理费用预算：管理费用预算的编制时间为11月1日到30日，由综合管理部、人力资源部和财务部共同编制完成。综合管理部、人力资源部和财务部根据历史数据结合计划年度预测状况确定各自部门的费用预算。综合管理部综合三个部门的费用预算，编制管理费用预算。

资金预算：资金预算的编制时间为12月1日到12月10日，由财务部负责。财务部将各部门的预算进行归集，确定资金收支计划，安排资金的收付计划，编制资金预算。

财务费用预算：财务费用预算的编制时间为12月1日到12月10日，由财务部负责。财务部根据预测年度情况对公司历史财务费用数据进行相应的调整确定。

根据以上资料，财务部编制财务报表，在12月15日将所有资料递交总经理审核，审核通过后由总经理签字批准下发执行。审核不合格的发回至相关部门进行修改。

“财务管理是财务战略的体现，运营计划作为企业整体战略的有机组成部分之一，与财务战略始终处于互补关系。财务管理的流程应尽量符合组织的总体战略与运营规划流程。这样企业决策者才能将企业有限的资源进行优化配置，以获取最大的利润。” （资料来源：《财务管理的流程如何符合组织的总体战略与运营规划》王红锦、梅琳现代商业2008年3月）

生产制造财务工作计划范文第14篇

学校财务工作计划范文

一、树立正确服务思想

根据我校的具体情况，严格执行财务法律、法规，加强财务管理，进行实度调控,勤俭节约，科学合理使用资金，以最大限度的争取资金，改善办学条件，使之达到新的办学标准，为学校的教育教学提供良好的物质保障。

二、认真抓好常规工作

财务管理力求科学化，核算规范化，费用控制合理化，强化监督度，细化工作，低调做人，高调做事。切实体现财务管理的作用。使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。

1、准确做好学校年度预算和收支计划，并严格执行。全面做好年终的决算工作，为学校教育决策提供可靠的数据。

2、加强过程管理，及时统计教育经费使用情况，做到底码清楚，信息准确，每月向学区校长汇报，为领导合理使用资金提供依据。年底向职工汇报资金使用情况，加强财务监督。

3、积极参加财会继续教育的培训工作，提高业务水平，做好财务年审、换证工作。

4、做好寄宿生生活补助的发放和减免教科书费的工作。

5、建立健全学校固定资产管理制度,做好固定资产的登记和检查工作。新购物及时上帐，做到帐帐相符，帐实相符，年终认真完成清产核资工作。

6、结合实际情况，制定合理可行的五年发展规划，使学校的发展有章可循。避免重复投资。

7、围绕规划，集中使用资金，打造造亮点学校，使其达到普九标准。

三、抓住重点力求创新

1、抓好队伍建设，提高业务素质，为各项工作的开展提供可靠保障。

2、结合新的办学标准，提高各学校后勤管理水平。

3、虚心听取建议，提高各校后勤人员的服务意识和服务质量。

4、组织后勤人员学习文化知识，丰富头脑;创造机会，走入课堂，了解现代教育教学，更快地提高服务水平和服务技能。

四、其他工作

1、配合学校搞好人防、技防、物防工作。

2、配合学校搞好学生的教育工作。

3、完成各项临时性和计划外工作。

五、主要活动安排

九月

1、 寄宿生生活补助发放

2、 秋季义务教育免费教科书统计上报

十月

1、 购学校办公用品

2、 配合教育局做好义务教育经费执行情况的检查

十一月

1、 积极参加报账员培训

2、 固定资产检查

十二月

1、 编制财务决算年报

2、 财务工作总结

医院财务工作计划范文

一、医院财务工作计划与目标管理

1、在财务会计核算上：

a、完善收入，费用支出及退费以及代金券发放回收核算的各项制度，加强监督。

b、完善利润预测，资金预算的准确性，形成预算体制下的财务运作及分析体系。

2、在管理会计核算上：

a、加强物流周转次数，有效控制资金利用率，实行物资安全库存量管理，科室限量备用及领用制度，提倡节约使用减少损耗，利用电脑信息系统建立安全库存量预警提示。

b、加强进货成本的监督，完善进货的报批程序及合同管理。

c、加强各项售价的报批程序及信息系统管理，制定最低售价的信息预警提示。

d、加强广告费用的预算及执行的报批程序及合同管理，加强预决算的分析及有效广告投放如：的统计分析体系，配合营销策划部提供有效的统计数据以供领导决策。

e、细化收入与成本的配比结构，建立收入与成本对接的电脑信息系统，实现毛利在信息上的及时反映，完善实现收入制及收款制两种不同核算体系共存的信息披露系统。

3、税收策划上：

a、配合总部的管理要求，做好本院在税收工作上的合理性安排，加强完善各项帐证管理，做好各项税种的预算及核算工作。

b、实现柜员机，pos机、现金交款共存的局面为医院的收入管理创造良好的环境。

二、医院财务人员工作计划：

在收入与成本的关系上进行理顺，做到配比的合理性。

收入上分成：分手术

分项目分分部门核算

材料

销售 药品销售

整形美容中心

细目核算

分治疗细目核算

皮肤美容中心 分病种细目统计、

两者共存的体系

分治疗

生活美容中心

细目核算

成本上按收入的配比原则进行完善细化进行分类，区分好手术中材料领用，销售类的物资发出特别对科室领用，免费领用等加强监督。

三、价格管理：

1、医院物资进货上加强合同管理体制，对新产品新物资严格把关，配合领导层对医院使用物 资，销售产品结构合理开发等的决策提供准确的数据依据，对药品，零星的医用物资等实行不定期的价格询查制度。

2、营销策划部实现大小开支项目在统一预算报批的情况下执行，按项目开支明细核定价格进行报销核算。

3、对医院的各手术、治疗项目的收费价格按照部门提议，财务测算成本后报批的程序进行，并逐步完善电脑信息系统的最低限价录入，实现底价预警提示。

四、信息与统计：

目前信息系统存在以下几大问题：

1、收入上只实现收入实现制的核算模式，不能同步以收款核算制的模式进行统计分析

2、收入与药品的发出已实现对接，但收入与所有的物资发出实现对接无法实现，同时制约了收入与成本配比进行毛利及时分析的功能无法实现

3、本套系统在多级别、多部门、多种统计核算的方式下没有开放足够的空间，造成核算上的很大局限性，而且在系统的安全性、连续性上的统一协调很难完成，留下很多隐患

4、本套系统在财务核算、档案管理、经营管理上三者难以形成有效的资源共享，造成无法进行信息统一披露及联查的体系。

要实现以上以收入实现制及收款核算制共存的模式进行统计信息披露，以及实现收款与物资发出相互联连、相互联动，实现毛利及时分析的功能，必须寻求新的系统软件或按本院的管理模式请求软件开发。

五、固定资产、医疗设备：

加强配合医院领导的决策，对固定资产的结构进行有效的分类、整理出重复可退出的设备进行清理，建立新增新建购置资产的审批制度，建立日常维修保养及定期检修制度，建立报废及转移资产的交接手续，对资产建卡建档的管理体制，确保资产的合理配量，高效运作。

假体：假体存货量已进行品种、规格、结构上的安全库存量设置，目前库存量已大部分超出安全库存数，只能继续消耗，少进多出的原则逐步加速存货周转，并进行换货处理，目前只余下麦格的假体在换货上存在很大难度。

生产制造财务工作计划范文第15篇

关键词：专项资金；资金管理；煤炭企业

1煤炭企业专项资金提取标准及使用范围

1.1安全费。煤炭企业专项资金管理时，要根据使用方向的不同来进行划分，安全费在专项资金中占有很大的比例，尤其是在井下作业过程中，只有在保证安全的前提下施工任务才能够高效的进行。煤炭企业要加强对专项资金的整合管理，增大安全设施建设阶段的资金投入量，并定期开展安全系数评估，这些项目的进行都会产生大量的成本费用，由此可见安全费管理是十分重要的。煤炭企业发展期间所遇到的问题主要是资金不充分，安全费用管理计划实施后，煤炭企业的运营管理才会更高效稳定。1.2维简费。煤炭生产过程中会使用到机械设备，对设备日常维护管理也会产生大量的费用支出，检修与养护费用是由财务系统定向管理的，这样才能够在设备运行使用期间定期的开展项目管理，提升设备使用稳定性。老旧的设备在更换时也能够得到充足的资金保障，煤炭企业在生产期间有了先进的设备，养护管理才能更加高效，并且煤炭产生质量也不会受到设备磨损的影响。维简费管理是定向进行的，要根据设备运行使用情况来进行局部的调整，尤其是在最后的项目建设期间，得不到充足的资金保障会造成项目终止进行。1.3折旧费。固定资产核算时是按照当时的价格来进行的，但使用一段时间后，设备以及其他的基础设施会出现不同程度的磨损，如果财务统计管理期间仍然按照最初的价格进行计算，会出现严重的误差现象。折旧费用引入其中后，所得到的结果才更稳定，并且随着设备更新替换，在财务系统中也能及时更新数据，避免出现数据与实际情况不符合的现象。折旧费提出并投入到使用中后，煤炭企业运营管理进行更高效，能够在短时间内完成现场财务资金分配任务，这样的环境下所开展的管理计划制定也能够快速落实。

2煤炭企业专项资金计划管理现状

2.1计划编报随意性大，计划准确率较低。资金管理尚未形成完善的体系，其中存在一些财务风险隐患不能及时处理。财务管理报表更新时间也与实际情况存在间隔，这样的体系下很难确保工作任务高效合理进行。在预提额度控制下，提出下年度专项资金计划，报送具有管理职能的集团公司审批。在编报专项资金计划时，有的甚至在计划安排中出现购买国家明令淘汰的落后产品的情况。究其原因，主要是对资金下一年度的生产接替安排把握不准，对自己的库存设备情况不太清楚，同时也存在对设备更新换代政策不太了解的情况。2.2计划控制不严，资金超支严重。在计划执行中，由于技术方案的变更、措施费用的增加等，超计划现象频繁出现，尤其是外包井巷工程项目和地面土建工程项目。超计划项目较多主要是由于计划项目方案论证不充分、措施费用控制不力等因素造成的。2.3安全生产情况变化较快，计划调整较多。由于煤炭采掘作业大部分都是在地下空间，地质条件变化较大，地质预测不准，造成安全生产变化较快，计划调整较多。

3加强专项资金计划管理的措施

3.1熟悉矿井采掘作业安排及安全生产实际情况。安排年度专项资金计划前，要熟悉掌握矿井的中长期及年度采掘作业安排情况、矿井安全生产现状，要采用先进的地质探测技术，准确预测水文地质情况，最终准确制订专项资金计划。要加大修旧利废、设备调剂的力度，充分发挥在用设备及库存设备作用，减少新设备投入，以最少的资金投入保障安全生产。3.2进一步完善计划报批前的论证工作。煤炭企业在安排下年度专项资金计划时，要在工程设计、系统改造、推广应用新设备等方面进行充分论证。工程项目、系统改造等要有完善的设计和论证报告。安排设备计划时，要对在用设备工况进行调查，首先考虑设备大修和调剂。现有设备确实不能满足安全生产需要时，再编报设备采购计划。计划采购的设备要符合国家、行业、企业的规程规定、制度、标准要求，不准使用明令淘汰和采购即将淘汰的设备。3.3加强工程造价管理，减少资金投入。对于专项资金计划中的工程项目，特别是外包工程项目，要比照基本建设投资管理方面的经验和做法，进行造价控制。1）从设计源头开始控制工程造价，对设计方案要充分论证，推广限额设计，采用经济手段，明确设计单位的权利义务，鼓励其采用新技术、新工艺，降低工程造价。2）使用国有资金进行建设的项目要按照国家有关招投标的管理规定，采用招标方式，确定承包商。3）建立完善工程项目管理制度，保障计划项目的工程质量。4）充分发挥建设单位、监理单位工程技术管理人员的作用，建立有效的监督、管控体系，严格合同管理、签证管理，对隐蔽工程、措施工程的确认要严格按照合同规定操作执行，减少不规范操作的空间。3.4严格计划项目验收管理。凡专项资金计划内项目，必须严格履行验收程序，并对项目进行技术经济评价。验收内容包括项目实物工程的核实，项目是否达到设计、安全规程、技术标准以及合同要求，并对项目费用审核等。专项资金计划内工程项目竣工后，先由项目建设单位组织有关专业人员，按照有关规定和要求进行全面、细致的初验和系统试运行工作。然后，提前1～2d向负有管理责任的集团公司提出申请，由业务保安部门组织相关部门进行验收。投资金额较大、时间跨度较长的单项工程，为及时掌握工程进度和进行资金拨付，要组织阶段验收或分月验收。3.5建立资金拨付制度，加强资金管理。为加强对专项资金的使用管理，确保专款专用，严禁挤占、挪用专项资金，根据工程进展和设备物资订货情况，对专项资金实行按计划拨付货币资金的办法，对各专项资金开具资金拨付单。将拨付资金控制在项目投资完成额之内，防止超支，以有效控制专项资金的使用，保障资金安全。3.6加大费用性支出，减少企业税费。根据《财政部关于印发企业会计准则解释第3号令的通知》(财会［2009］8号)第三条:高危行业企业按照国家规定提取的安全生产费，应当计入相关产品的成本或当期损益，同时记入"专项储备"科目。使用安全生产费时，属于费用性支出的，直接冲减专项储备；使用安全生产费用形成固定资产的，只能按照累计折旧冲减专项储备。因此，在安排安全费用使用计划时，尽量安排费用性项目，以减轻企业税费负担，这对安全基础薄弱、资金紧张的兼并重组煤矿来说，是更应该关注的事情。专项资金对于保障煤矿安全生产、可持续发展起着重要的作用，煤炭企业专项资金如果管理不好，将造成资金浪费和生产成本的增加，这也将影响到企业安全生产和正常采掘接替安排。煤炭企业要利用好这一政策，加强资金管理，提高资金使用效率，实现安全、效益的双提高。

参考文献

[1]徐斌.强化企业专项资金计划管控,提高资金使用效益[J].人力资源管理，2015（9）：42.