老员工怎么管理制度范文

老员工怎么管理制度范文第1篇

你认为公司管理人员的最基本的素质是什么？为什么？

你认为在什么情况下，管理人员不用任何解释就可让雇员去做某事？为什么？

你认为什么情况下违反有关命令是很必要的，且不会受到惩罚？

你衡量一名合格经理有没有量化的标准？

讲一下你曾经提出并实施的一个不受欢迎的变化的经历，你采取什么措施来降低这种变化对员工的影响的？

那些后来不归你管理的人干得怎么样？

讲讲你在什么环境下管理得最好？

你认为你的管理方法的特点是什么？

过去，你是怎样肯定员工的贡献的？

什么事最影响员工的工作热情？

讲一个你管理一位表现较差的员工的经历，你是用什么办法来激励那位员工提高工作效率的？

过去，你是怎样保证员工尊敬并信任你的？

把目标作为管理方法之一

有很强管理能力的应聘者知道，订立目标是很重要的领导方法。订阅目标可使员工在能力上更上一层楼。目标也是指引人事业发展的重要因素。工作取得什么样的结果越清楚，成功的机会越大。但是，心里光有某种事情的结果还是不够的，还必须制定取得这种结果应该采取的措施。这些都牵涉到应聘者的目标制订能力。经理人必须把制订的目标付诸实施。下面的问题有助于了解应聘者这方面的情况。

目标和目标订立在你的管理方法中起到一定的作用吗？为什么？请举例说明。

有效目标包括哪些因素？

经理是不是应该让他的下属订立工作目标？为什么？在订立目标方面，经理应该怎样做？

请说说你订立目标的程序。

请说说你在员工制订目标和实现目标时起的作用。

你用什么办法来确保每位员工知道如何书写自己的工作目标（也就是那些既富有挑战性，又具有可实现、可衡量、可控制又相互兼容的目标）？

你是怎样鼓励你的员工取得那些工作目标的？

你怎样确保目标的现实性和可行性呢？

请你讲一下你是怎样考察员工努力实现目标的情况的。我想知道，你多长时间检查一次员工的工作进步程度，以及你所用的检查方法是否灵验。

若你的某位员工给自己定的目标非常容易取得，你该怎样要他们订立更加富有挑战性的目标？

你怎样确保公司的目标、任务和目的能反映到部门以及个人订立的目标中去？

鼓励创新和革新的能力

我想知道你是怎样奖励那些成果不怎么样的冒险者的，又是怎么奖励那些很成功的冒险者的。

你怎样来决定某人是否具有创造性呢？

你怎样鼓励你的员工更加具有创造性呢？

什么事会抹杀一个人的创造性和积极性？

描述一下这样一种情形：你的一位员工精疲力竭了。问题出在哪里？佻是怎样推行重大变革的？我想听你举些具体例子加以说明。

请你说说鼓励员工创造性的最有用的方法和技巧。

讲讲过去三个月里，你们部门发生的一些变化。我想听听你是怎样让部门和员工们适应那些变化的。

如果你干这个工作，你该怎样判断这个工作是否需要一些变革呢？

请说说你和你手下人推行的创造性管理方法的例子。你为什么要使用这些方法？

独立工作的能力

说说这样一个经历：你想出了一个方法，这个方法能够解决部门和公司的一些很严重的问题。但是你知道，你的老板在想在工作中采用这种方法。你是怎样处理这个问题的？

你怎么知道你什么时候做得不错而什么时候做得不好？

你在和他人打交道时，遇到的最有挑战性的事情是什么？当你发现这些挑战阻碍了你的工作时，你用什么办法来解决这个问题？

描述一下你参加的一个团队项目的经历。我想知道，你在这个项目中遇到什么问题，是怎样解决的。

当你正干着一项工作时，领导又让你干另一项工作，因为只有你具有相关的专业知识。在这种情况下，你是怎样处理第一个项目的？

讲一个这样的经历：在完成分配给你的某项任务前，你得学很多知识，而完成这个项目的期限又特别短。在规定的期限内，你用什么方法来学习并按时完成任务的？

假如干某一项工作，你有很好的专业知识和技能，但是还是遇到一些问题。你该怎样决定是否需要他人的帮助？

如果遇到你自己做不了的事，你该怎么办？

请说说在干体力活时，什么环境下劳动生产率最高？为什么？

你认为什么样的管理和监督方法对你的激励作用大？为什么？

办事员（及秘书）的工作技能

有能力的办事员是公司的重要财富之一，他们对提高公司管理效率起着关键作用。通过承担大量的日常管理琐事和一些公文事务，办事员使老板们能把更多的精力集中到一些更加重要的事务上。工作安排是否成功的关键是看办事员（助手）和他们为之服务的管理人员是否有很好的性格搭配。如有很好的性格搭配，办事员和他们的老板们就能形成很好的伙伴关系。下面的问题能够看出办事人员的工作效果。

你想和你的老板建立什么样的关系？

讲一下你曾经同时为多个老板服务的经历，这些老板都认为他们自己的工作重要，应该先为他们做事，你是怎样安排这些工作的？

请说说你是如何安排一天的工作的。你用了哪些方法和技巧？

用什么具体的方法来确定你的工作重点？为什么？

请讲一个你必须为一位高层主管完成一项重要任务的经历。有时，为了做好这个工作，你需要老板的参与，但是老板不在，你该怎么办？

就你的耐心而言，你认为什么样的人最讨厌？

请讲述一下你遇到的最好地老板。哪些方面使他成为你心目中最好的老板？

请说说你遇到的最糟糕的老板。为什么是最糟糕的？在这样的老板手下干活，你会采取什么样的方法来提高工作效率？

你以前的工作中，都干过哪些不属于你本职工作的活？我想知道你为什么会干那些活？

讲这样一个经历：老板让你加班，而你本人的计划安排要求你必须正点下班。你是怎样在不牺牲自己的计划的前提下满足老板的要求的？

处理矛盾和冲突的能力

很少有人独立工作，因此，人际关系的好坏是评价某应聘者是否胜任的重要条件之一。在工作压力下，人际关系通常会变得紧张，并且很难使好的关系能顺利保持下去。面试中你应该弄清，应聘者是否能和他人友好相处。下面的问题是考察应聘者这方面能力的。

请讲一个你和其他部门因部门间工作协调而发生冲突的经历。问题是怎样解决的？你在解决这个问题中起了什么作用？

假设你是7人工作团队中的一员，7人中，有3人处得不好。如果这种局面正在危及部门的工作效率，你能想出什么样的方法来解决这个问题呢？为什么？

你在解决矛盾方面的哪些经验？这些经验和技巧对你管理水平的提高有什么作用？

请讲一个这样的经历：你和你的老板在解决某问题上有不同的看法。你是怎样弥补你们之间的分歧的？

当你的工作重点和老板的工作重点发生冲突时，你是怎样解决的？

请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，你需要另一个部门提供十分重要的信息；但另一个部门认为，为你的部门收集信息不是他们的工作重点。你该怎样解决这个问题？

什么情况或背景下会使你的工作变得很难？请举例说明，当遇到这样的问题时，你是怎样解决的？

请说说你前任工作中遇到的最常见的矛盾和冲突。你用什么方法来解决这些矛盾和冲突？

你目前的工作中遇到的最大的问题是什么？你打算怎样解决这个问题？

人们用什么方法来处理冲突和矛盾？

服从意识

某位应聘者被雇佣后，就成为你的一个员工。这个员工应该就工作中的一些事情向你汇报并对你负责。应聘者在未来的工作职位中能干得得心应手，并能和同事处好关系是十分重要的。但是，应聘者和你（经理）的关系能否处好也十分关键。有此应聘者有和领导发生冲突的历史，他们不愿意别人对他指手画脚，发号施令。员工说他们能够独立工作并有很强的上进心，但他们的老板们却喜欢听话的人。下面一些问题问题能够看出应聘者对上司的态度。

你喜欢被人管着吗？

讲一次你和你的老板就某问题发生意见分歧的经历。你是怎样说服你的老板的？

请说说你遇到的最糟糕的老板。我想听听老板为什么这么差劲，你又是怎样处理这个问题的？

为了把你想要做的事情做完，你是怎样获得他人的帮助的？

说说你遇到的最好的老板。我想知道他哪方面的素质或技能使他工作效果特别好。

假如老板对你的工作进行了调整，但是在调整之前，老板并没有向你通气，假如调整后的工作很难做，你该怎么办？

我想知道你和你的前任老板一般都是怎样沟通信息的。

被管理的滋味中，哪些最令人讨厌？

你认为和你未来的老板建立和保持良好关系的最主要的因素是什么？

如果你发现你的老板要犯一个很大的判断性的错误时，你该怎么办？

据说，管别人是一种技术，而当下属是一种艺术。你认为作为下属，最有挑战性的事情是什么？

建立合作关系的能力

若你想找一位在公司中做领导职位的人，你就要看应聘者是否具有和他人建立并保持合作关系的能力。在建立个人关系方面，信任是一个必不可少的条件之一。新雇来的管理人员一定要对自己的领导能力有信心，并给每位员工发出稳定和行为一致的信息。同时，这个新人还必须熟悉部门每位员工的工作分工和各自的职责。下面一些问题涉及到这方面内容的考察。

你用什么方法来维持你和手下每位员工的强有力的关系的？

当员工做错事情时，你是怎样鼓励员工把实情讲给你的？

讲一个这样的经历：员工不喜欢你推出的某个变革，但是这个变革还是要推出，并且推出的时间马上就到了。你用什么方法通知员工？提前多长时间通知？为什么？

你采取什么方法来鼓励员工实现信息资源共享？

你用什么办法来营造并维持部门内互信的氛围

管理者应该多长时间，在什么情况下邀请员工参与到决策和解决问题上来？

你在调节员工间矛盾上起到了什么作用？请举例说明，在解决矛盾方面，你什么时候参与有必要，什么时候参与没有必要？

在什么情况下，你曾经接受过员工对纯属于你个人事务的帮助？

以前工作中，刚来到一个新单位时，你是怎样在老员工中树立领导地位的？

了解应聘者的信仰、价值观念和世界观

人们对事情的看法和某些决定最终是要建立在他们的信仰、价值观念、世界观上的。因此，招聘时，要特别考虑到把应聘者和公司的信仰、价值观念、世界观紧密联系在一起，并要看两者之间是否能包容。面对公司裁员，那些认为人员和工作是可以互相替代的经理，和那些认为每个人都有其独到之处，而这些独到之处正是公司长远成功的关键的经理，会采取截然不同的做法。同样，那些相信根据客户的需求给客户提供优质服务的销售人员和那些只顾“销售额不断上升”的销售人员在日常工作中做法也完全不同。下面的问题就是了解应聘者的信仰、价值观和世界观的。

你认为你最基本的商业理念是什么？

老员工怎么管理制度范文第2篇

关键词：适应；制度；人文

中图分类号： C96 文献标识码： A 文章编号：

一、激情

现实中无论是生活亦或是工作中，均要有饱满的热情和十分的信心去做，懈怠、懒惰一向是人们的潜意中最本性的东西，要想战胜并改变他，就要不断的充实、丰富自己，无论在行为上还是在思维上均要有一种“奋斗”的力量穿梭其中，让每个人每件事都怀着极大的热情去做、去说。这就要求我们的管理者不但要求有个人的魅力，还要建立各种激发人热情的各种机制、形式。

二、平台

一个人的潜在能量是无可限量的，是不能一时予以肯定或否定的。人都说平台很重要，是的，一个小的螺丝钉用在拖拉机上只能天天和泥土做伴，用在火箭上就能上天。但是无论拖拉机还是在火箭上如果你起不到螺丝钉的作用就一定会被淘汰。要么你扎扎实实的做好你现在的螺丝钉，要么你千锤百炼更上一层楼，要么被遗弃，也就是说要想不被遗弃只有一种选择——努力工作。

三、适应

“物竞天择，适者生存”，这是大自然生存的法则。同样入驻于某一公司、企业就是一个相互适应、相互影响的过程，要么在公司的框架下顺势而上，要么激流中改道而驰。那么怎么能做到快速马上适应呢，关键是“执行”，没什么理由，没什么借口，没什么条件，执行便是。要想将执行的结果变的完美，你必须具备执行的要件，各相专业的技能、专业的管理知识、待人接物的态度等等，能执行下去你就适应了。永远记住：老板请你来是为其创造利益的，这利益包括信誉、利润等等，如果你想在老板赚取一块钱，你必须为老板赚取十块钱，不为老板赚钱的员工不是好员工，不赚钱的老板不是好老板。怎么样做一个好的员工呢？有一个故事共同分享：父亲让三个儿子去做土豆价格的调查，老大回来说每斤三毛，老二回来说三毛一斤，打价折扣的话二毛一斤，老三回来，说在东城多少钱，在西城多少钱，什么规格样式的多少钱，零售批发价多少钱。那么你喜欢什么样的员工呢？你想做什么样的员工呢？

四、制度，规范，目标

每家企业、公司均有制度，“作息制度、奖罚制度等等”，各种管理体系中有各种各样的规范，各行各业的人依据其行为，行事，但其目的只有一个，那就是达到目标。目标明确了，各种制度、规范应运而生，检验判断一个制度、规范的标准是是否能为目标服务，是否使其与目标的实现存在必然的因果关系。行必严、严必果，不是有制度、规范目标就一定能够实现，还要有严厉的执行的保障，执行起来不严，不要提制度、规范更谈不上什么目标。

五、人文、人性

老员工怎么管理制度范文第3篇

1，员工如果出去他们自己知道要干什么吗？很多时候，员工不是不想努力，但是缺乏方向和技巧，不知道从何做起，所以才导致自己在店里混日子，你店长给予员工以明确的指导了吗？

2，出去能拿多少钱？在店里能拿多少钱？如果员工出去能拿1100，在店里能碰到送上门的客户，搞定之后，也能拿1000，我为什么要出去？出去，就是要看到效果，有可靠的物质回报，在店里的一个月能拿1000，出去每月的业绩能拿10000，谁都愿意出去，因为他看到了物质回报，你店里送上门的客户和外面跑回来的客户分成比例是一样吗？每个月多少业绩目标？怎么完成？如何完成？

员工为什么流失率大，作为店长，要想想，员工想要什么？你的门店是一个和谐互助的团队氛围吗？员工在这里能拿到丰厚的物质回报吗？员工有明确的职业规划和上升空间吗？经纪人是一个压力巨大的工作，回到门店，大家都像陌生人一样，谁也不管谁，员工心里会怎想？这么繁重的工作，我每个月拿的钱还低于这个城市的平均工资，我为什么要干？了三年，业务出色，可是从来没有人表扬我，提拔我，而张三是店东的亲戚或者是和区经，总监的关系好，升了很多次，我怎么想？你作为员工，你怎么想？

每天看到员工忙忙碌碌，就是不出业绩，为什么？你了解员工的行程吗？你知道每个员工手上客户和房东跟进到什么程度了吗？你知道每个员工手里有那些客户与房源吗？你知道他们怎么带看吗？你知道他们怎么写跟进吗？你确认员工的带看水平和谈判水平可以胜任吗？

门店生意不好？为什么？你确认所有的房东和客户门店经纪人都联系了？回访了？谈到没有一线希望的程度了？老客户有没有维护？电脑里的所有房源都有人跟进吗？核销资源频繁吗？所有的客户都有有效的跟进吗？所有的商圈都精耕了吗？再往前延伸扩大几个小区呢？dm广告设计好了吗？议房做了没有？做了多少次？要自己去分析原因，而不是靠天吃饭，靠估计和大概来推测门店业绩。

和客户打交道时，怎么卡位？怎么议价？怎么紧急议价？怎么回报？怎么维护好客户？到什么程度的时候能收意向金或者定金？你作为店长你掌握吗？你员工掌握了没有？

员工怎么迅

速的成长？你的工作中培训到位了吗？一个新人，要经过14周的成长才能成为一个合格的经纪人，你的培训合理吗？时间充裕吗？每一周你都知道培训那些内容吗？形成固定培训制度了吗？还是临时没事的时候凑起来，想当然的讲点东西，没时间就不培训了？有考核吗？有监督吗？老带新怎么带？

很多店长通过痛骂和罚款来管理。请记住，罚款和责骂是管理的最下限。是没有管理能力的人才会做的东西。我本来就拿的少，你还罚款？我每月拿1万，你罚我10块有用吗？心里还是个疙瘩，产生抗拒心理。要靠自己的领导和管理能力，人格魅力来管理门店。而不是责骂和罚款。罚就要所有的人都害怕，没人敢违反。否则，你罚了什么用？很多店长靠喝酒和称兄道弟来维持和员工的关系， 宁愿和员工喝出胃出血，也不愿意和员工出去做一些团队拓展和旅游，员工和店长的关系要像冬天互相取暖的刺猬，不要太近，太近容易扎伤对方，不要太远，太远达不到取暖的目的。

老员工怎么管理制度范文第4篇

先讲一个以前讲过的笑话，说是有一只鸟和一头猪一起坐飞机，那只鸟对空姐说：来，给爷来杯咖啡。过了一会儿，空姐给那只鸟上了一杯咖啡。这会儿猪也说话了：来，给爷来壶铁观音。空姐不干了，直接把这两家伙给轰出去了。这出去了以后呢，那只鸟就对猪说：小样，爷会飞。然后就啪啪的飞走了，那头猪呢？他不会飞啊，就只能悲剧了。

笑话到这就完了，但是通过这个笑话，我们能够领悟到一些东西。猪为什么悲剧了呢？不是因为猪他没脑子，是因为他比那只鸟少一样东西，翅膀。那我们说，这翅膀让那只鸟有了飞行的能力，他才能安然无恙、悠哉悠哉的飞走了，而那只猪没有这能力，所以注定结局是悲剧的。从这个笑话我们来看我们自己，社会很现实，很残酷，如果我们想要在这个社会上立足，能够自由自在的在天空上飞，就一定要有足够的资本和能力。我们作为一名质检员，如果连五常法也没有完全理解，基本的发现问题、解决的能力都没有的话，我们就成了那没有翅膀的pig了。

我们都知道，五常法是一种人、财、物的现场管理方法。在我看来，关键就是一个“人”的管理。财和物要怎么样才能发挥他的作用？只有通过人的操作才能发挥作用。所以，归根到底的，还是一个“人”的管理。我们都是管理人员，那所谓管理，特别是对人的管理，要怎么样来管理呢？怎么样来实现我们“安全、卫生、品质、效率、形象”的目标呢？这是我们一直都要思考的问题，也是我们一直都在思考的问题。

管理，从字面上我们可以把他分成四种意思：一、你管我就理；二、不管我就不理；三、你管，我也不理；四、你不管，我也理。我们想要达到的当然是第一种，最好的是实现第四种。把这个意思理解出来很容易，要如何达到这个效果很困难。首先，肯定要有制度，无规矩不成方圆。有了制度之后，作为管理者应该要率先去遵守、执行。而且在这个过程中，管理者还有很多其他的事情要做。比如说：要让整个团队的人完全明白这个制度，为什么要建立这些制度，这些制度有什么作用，违反了这些制度会有什么样的后果，要为这些制度的执行找一个监督者等等。

有了制度之后，就会有惩罚。一个团队，不可能不出一点错误，不可能没有一个人触犯制度。当有人触犯制度之后，作为管理者的我们又该怎么做呢？可能有人会说：按制度处罚呗。处罚是肯定要处罚的，但是怎么处罚，这也是值得我们深思的一个问题。

前几天同一个粤厨的老师傅聊天，说到了处罚的问题，这个老师傅的说法和我的想法是一样的。老师傅说：我违反了制度，你可以罚我，我认罚，因为我做错了事情。按制度罚了我500块钱，罚完之后呢？通常就这么完了，我也就这么过去了，你不是要罚我吗？让你罚啊，罚完我该怎么样还怎么样，这个惩罚的效果达到了吗？我会服你吗？我会改吗？不一定。但是，你同我讲讲为什么受罚，为什么要罚这么重，为什么不通情面，罚完之后该怎么改，以后怎么把事情做好，哪怕就是骂我一顿，只要我想通了，我服你了，那么以后我肯定自己就会注意这方面的事情了，也绝不会再犯类似的错误了。

那么我认为，作为质检员，发现问题的目的不是处罚，我们的目的是把发现的问题整改了，并且让他们明白自己错在哪里，以后不再犯。

老员工怎么管理制度范文第5篇

首先，我们先看看用人的问题

自从国家出台劳动合同法以来，政府对企业用人的监管力度越来越大，民企再也不能像过去那样在用工方面想怎样就怎样，不把员工当人的时代已经结束，国家政策的调整，逼迫企业不得不在用人方面进行规范。

就企业来讲，只要你用人，就必须与之签订劳动合同，必须为其缴纳社会保险，保险基数也不能再由企业自己做主，辞退员工也必须给出正当的理由。

就员工来讲，不管文化程度高与低，大家的法制观念都在逐步提高，维权意识在增强，如果企业辞退自己不能给个满意的理由，那你就会找劳动仲裁院或者法院去讨个说法。

这样的变化，对员工来讲当然是个好事，但对企业来讲，用工成本大幅度上升，近五六年来人工成本已经增加一倍；对于管理不太规范或业务不太稳定的企业，员工的流动性大幅度提高，年轻员工的管理难度也越来越大，这反映了九零后员工就业观念的变化。在这样的形势面前，作为民营企业，你不改变自己能行吗？

其次，我们再看看老板的问题

国企的领导者都是相似的，而民企的老板却个个都不同。国企的管理方式大同小异，民企的管理方式却是千企千面。

导致民企千企千面的根本原因，在于民企老板的不同，在于这些老板不同的文化程度、社会经历、人生阅历等等。就民企而言，有什么样的老板，就有什么样的管理，就有什么样的企业文化。

有人讲，没有坏员工，只有坏老板。这样的说法有点绝对，但也很好理解，因为企业是老板的，老板想怎样就怎样，老板的心态和状态决定了民企的管理方式和文化形态。

老板决定民企的生死存亡，这不仅因为民企的创立取决于老板，民企的发展壮大取决于老板，就是民企的破产覆灭也主要在于老板。

事实不断地在证明这样一个道理：成也老板，败也老板。从过去三十年民企发展状况来看，过去成功的多，而失败的少；面对未来而言，失败的将会越来越多，而成功的将会越来越少。

当整个世界都在发生变化，任何一个老板想独善其身是不可能的。你还有价格双轨制那样的机遇吗？没有了。你还有短缺经济那样的暴利吗？没有了。你还有廉价用工那样的人力环境吗？没有了。你还有偷税漏税那样的机会吗？没有了。你还有开个小卖部就能完成财富积累吗？没有了。

这就是将来失败者越来越多，成功者越来越少的理由。汹涌澎湃的市场浪潮，正在无情地荡涤着每一个角落；政策环境、社会环境、人文环境已经发生质的变化。面对着这样的一个“变，找死；不变，等死”的时代，谁能笑到最后，谁才是真正的英雄？

第三，我们再看看管理的问题

前面我们说过，民企的生死存亡取决于老板，民企的管理方式和文化形态也取决于老板，从这个意义上来讲，民企老板决定了民企的管理状态。

目前民企的管理状态，我们能够比较清晰地看到，很多老板都对“投入产出”有着独特的感情，并在生产经营中坚定不移执行。但这样的理念仅仅是对“生产经营”的，如果换到“管理”上来，太多的老板就不会这样去做。为什么？因为管理并不能带来直接效益，它的效益体现是间接的，这是一方面原因。另外一个原因，就是加强管理可以规避风险，而这个风险给企业带来怎样的灾难和损失，有些老板是认识不到的，只有在风险发生后才知道管理是如此之重要。

另一方面，就是对企业不同阶段需要采取不同管理方式存在认识误区。如果我们把民企的发展划分为初创阶段、发展阶段、成熟阶段，那么这三个阶段分别对应的管理状态，大体上应该是权威管理、制度管理、文化管理。这是企业发展的一般规律，如果违背了这个规律，有的企业发展就会受到不同程度的制约。

老员工怎么管理制度范文第6篇

记者：面对新的规矩、规则和秩序，企业员工的行为习惯、工作风貌等都面临着一场严峻挑战，怎样才能做好一个制度的学习者、拥护者和执行者呢？怎样才能“一切按规则办事”，让这些制度完全落地？

王效金：我想很重要点的一点就是要靠企业的各级管理者与员工来认真地贯彻执行，执行到位，提高自己的领导力和执行力。而当前古井最缺的是什么？我认为是我们的每一位员工、我们的各级管理者都要多问一下自己：“我应该怎么干，我怎么干才能干好”，我们需要的是这样的执行力和领导力！

古井几年前就提出了“立足岗位，经营自我”的口号，但实际工作中我们并没有把它执行好！在相当长的一段时间内，我们一部分人的眼光都是在紧盯着别人，过分地关注国家大事、企业大事，而没有把自己的思维和视野放到个人的职责、岗位和应该怎么干上！大家可以想想，一个整天只注意关心别人、关心上级、关心企业要怎么干好的人，又怎么可能干好自己的本职工作呢？他在对别人过多的关注中消耗了精力，推脱了责任，也逐步丧失了对工作应有的激情！一个企业里，假如到处都是这样的演说家、评论家，坐而论道，不讲实效，那么企业怎会没有矛盾、没有问题？还谈什么全心全意地执行，又哪来的发展呢？我想这是没用的，这是企业杂音的来源。就象我过去调侃的一句话，他当个门卫却天天关心董事长在干什么，关心董事长怎么干才能干好，他替董事长操心。他关心上级经理在干什么，上级经理怎么干才能干好，而恰恰没有关心“我应该怎么干，我怎么干才能干好”。

我们大家要知道，当我们试图用手指着别人的时候，一个手指对着别人，其它手指却是对着自己的！试想一下，就连自己本职工作都干不好的人，他又有什么资格去评说别人！任何企业都不希望把自己的员工培养为理论家，不喜欢抱怨者，也不需要评头论足者和评论家。我们需要的是能立足岗位、踏实做事、尽心工作的人，需要的是一个能将自己手边的工作努力做到最好的人，而不是一个坐而论道、夸夸其谈的人！对一个群体而言，假如它的每个个体都能把敬业作为习惯，能忠于职守、认真工作，每天都想着在自己的岗位上如何做得更好一点，能为这个群体多做点什么，那这个群体根本就不用操心生存问题和发展问题！同样，对于任何一个人来说，要想步入成功的殿堂，最好的办法是只有先把自己的本职工作、自己该做的事做好了；如果你做好了，你不用担心没有人看见，没有人认可你，因为现在的社会是精明人太多了，而不是太少了，太少的是踏踏实实做事的人！人生还漫长，成功与否，不在于一时一地的得失，不在于一年两年。而最可贵的，是你在磨炼中所形成的正确的、成功的态度与方法，是一种能力，这些才是保证一个人最终成功的必然因素，是任何人都拿不走的本事。

在现在乃至今后相当长的一段时间内，为了强化执行力，为了推进企业与个人的顺利成长，我一再要求古井人都要叫响“我应该怎么干，我怎么干才能干好”这句话！要反复地问问自己，不断落实到行动中。不要抱怨，不要指责，要真诚地去支持你的企业、你的上级、你的同事！其实，你在帮助别人成功的同时，实际上也是在成就你自己！

要认知“六个第一、六个第二”的经营哲学

记者：分析当今中国企业管理现状，我们不难发现，面对生存和发展的双重压力，企业在不断应对重大的战略性变革。但现实的情况却是：绝大部分经过精心设计的战略性变革或者无法真正展开，或者虎头蛇尾，或者干脆壮烈牺牲。缘由何在？我们都可以把它归结到“领导力”和“执行力”不强上。

当然，我认为作为一个优秀的领导与执行者，除了要像你刚才所说的那样，要立足岗位认真思考并落实“我应该怎么干，我怎么干才能干好”外，还应根据具体工作不同的发展阶段，随时调整自己的处事风格和执行方法，只有这样才能把工作推行好，执行好！

王效金：提高领导力和执行力，实际上是一个过程，就是要创造一个好的过程，产生一个好结果，从领导始到执行止。在这个过程中，我认为要把握好三个要点：一是在过程开始信心第一，成败第二。对已经决定了的任何事，信心是第一位的。一个工作项目刚开始实施时各单位情况千差万别，不管遇到多大的困难，我们都要充满信心，要把这项工作坚定不移地推行好、执行好。信心是什么？就是对已经决定的事情，没有推行好要多检讨自己，少找借口。信心是成功的一个基础，是前提。至于在做的过程中间，一个人很可能一开始有这样的失误、那样的失误，但只要充满信心，认真地去做了，即使有哪个没做好，我们在检查的过程中，发现正在一步一步地完善，一步一步地推进，也能够给予谅解。但是你没有信心做，不去做，那是永远不能谅解的。

二是在过程中，速度第一，完美第二。在执行的过程中，我们常常遇到一些情况，面对一些现象，甚至出现混乱和失误，但是千万不能为了达不到100%而放弃。因为没达到100%而放弃，你得到的结果就是零。所以要坚信一种观点，就是0.1大于零。认真做了，没达到100%，你达到10%，达到50%、80%，总比零要好得多。你不要一上手就追求完美，而是要速度第一，完美第二。往往推行一件新事情，就有人会说：“这里面很可能有什么什么问题。”其实呢都是些枝节问题，一叶障目不见泰山，只见树木不见森林。我们不必去追求任何事物的完美，而要把握一种方向，一种趋势。如光看到了森林里一棵歪脖子树，就说什么“你看那棵树脖子多歪，你还说好。”殊不知这片森林长得郁郁葱葱，殊不知这片森林今后还能长得更加茂密，都能够成材。这就是一个思维方式和思维方法的问题。所以在做任何事情的时候，不必去追求完美，不要在乎一些闲言碎语，一定要确立速度第一，完美第二，只要方向是对的，能做多少做多少，重在赶超速度，抢占先机。这不仅是个方法问题，而是个工作态度问题。

三是在过程结束后，需要把握的要点是什么？是胜利第一，理由第二。这句话实际上说的是一种责任，是通过对行动结果的考核与奖惩。重要的是，不是去讨论失败的理由，而是针对结果，建立起责任与权利对称的机制，就是要坚持胜利第一，理由第二。“莫斯科不相信眼泪”，或者说“市场不相信眼泪”，市场中的法则是永远无情的，那就是胜者为王，败者为寇。如果要评选伟大的企业家，评选成功的经营者，评选优秀管理者的时候，你可能做得非常优秀，但是最后的结果是失败的，把企业做破产了，那么你永远评不上伟大的企业家、优秀的管理者。这就是市场经济中无情的法则。领导力和执行力如何体现？它的结果就是胜利第一，理由第二。

记者：以上，我们也可以理解为企业中的每个管理人员都要有强烈的责任意识，在工作上，要勇于负责，敢于决策，果断解决问题。管理人员做出每项决策时不承担责任是不可能的，但同时我们要树立自信心，要相信自己，在深谋远虑的基础上，关键时刻能力排众议，敢于负责任地“试错”。也可说，只有做到这样，才能称上为一个比较优秀的领导者。

王效金：你说得很对！一个人对待工作，特别是我们的领导、公司的一把手们，大公司、小公司也好，都同样承受着巨大的压力。面对这种压力，你要有一个良好的心态，你要能够正确的判断和处理问题，特别是碰到危急的问题、棘手的问题的时候，你要调节好自己，实质上就是八个字：“举重若轻，宠辱不惊”。面对那些棘手的问题、面对危急的问题的时候，我脑子中总是告诉自己要坦然面对，该咋弄就咋弄！这就是你当一把手应有的风格，要是还没出一点事你自己就吓的寝食不安，那你下面的人还怎么干？老板都害怕了，员工还怎么干？一慌张你也不能正确地分析问题了，也不能正确地对待问题了，你分析问题也错了，做事的方法也错了，结果你越做越错。你如果做到举重若轻、宠辱不惊、心若止水，面对问题你很平静，思路很清晰，你可能正确思路有了，方法也找到了，那就可能化险为夷。所以我们不管白天工作担子有多重，上床后也要马上能安然睡觉，从不会为一些事而愁眉不展，也从不把一些流言蜚语放在心上，即便是对自己不公平的评价，也只会听后一笑而之，绝不睚眦必报。这才叫“平平淡淡才是真”，这才叫成熟，这才是领导者应该具备的心态，领导者的天生气质！做大事的人一定要是个情绪平稳的人，好的时候不会兴高采烈、得意忘形，差的时候不会垂头丧气、怨天尤人，这才是个好的领导者。领导者一定要是个情绪极其平稳的人！

记者：现在，古井的制度再造、企业再造已经基本完成，产权改革也正在稳步推进之中，可以说是坚冰已破，航船正在行驶，新的发展时期又需要哪些新的管理作风？

王效金：终端执行力它检验的就是领导力！古井今后的企业管理哲学是认真第一，聪明第二；制度第一，能人第二；用人哲学是：人是一定会犯错误的，所以用人就一定要疑！要建立一套制度来规范和约束人们的行为，而不是我们传统文化中用人不疑，疑人不用的观点，你要深信人是一定会犯错误的，用人一定要疑，所以要建立制度来规范和约束人们的行为。确立了古井的管理哲学和用人哲学，结合我们今年的制度再造，我们再造一个新古井的任务才可能根本完成。

按照国内知名企业战略专家姜汝祥博士的研究，“认真第一，聪明第二”，也就是在行为中始终坚守基本的规则与道德，以公司最高利益而不是个人好恶作为自己行动的准绳，在大多数情况下，它是一种紧盯目标下的简单重复过程。在我们公司说“认真第一，聪明第二”，“制度第一，能人第二”这意味着什么？就是今后我们通过完善制度、通过建立系统的支持力量，公司真正走向按规则办事了，那么在大多数情况下，我们公司将是一种紧盯目标下的简单重复过程，这种简单重复过程经过一段时间运作，可以上升到职业化的程度。然而，拥有“强烈自我”的个人在大多情况下是“聪明第一，认真第二”，这是我们企业用人的弊端，特别是在企业的管理人员“极度聪明”的时候，可能给企业带来重大危害。这种时候，企业表现出来的不一定是业绩的问题，而是企业制度性能力的缺乏。

在这里，我们应当注意一点，企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。企业家的执行能力是人治，而制度性执行能力是“法治”。人治的企业家能力通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要疑，所以要建立一套制度来规范和约束人们的行为。

真理往往都是简单和朴素的，我们谈到领导力和执行力就要坚持一个原则——执行就是没有任何借口。真正有效的管理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用文化内在地改变行动观念。作为一种制度和文化，执行最基本的内核是什么? 就是以上十六个字: 认真第一，聪明第二；制度第一，能人第二。这里强调的显然是不要过分信赖个人的“聪明”和“才智”，而是要依靠制度和全体员工的认真。这同时也意味着，大凡伟大的公司，文化必定是单一的，而凡是平庸的公司，他都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。许多企业曾经依靠“能人”获得了迅速发展，但要做到基业长青就必须由“人治”转向“法治”，用制度文化来规范企业发展方向。我们古井也是这样的，我们古井的路也是这样走过来的。十九年前我来到古井，那个时候的古井就是用能人，十九年后的今天我们反复强调，“认真第一，聪明第二”；“制度第一，能人第二”。为什么？就是因为我们古井进入到了一个发展的新阶段，古井要做到基业长青，做到可持续发展，就必须改变自己的文化取向，使古井由人治走向法治。

同时，如何塑造我们企业卓越领导力和高效执行力？我认为干企业的人从一开始还要树立“赚钱第一，事业第二”的经营管理思想。我们干公司的目的就是要赚钱，而不要在组织设计等方面贪大求洋，追求大而全，追求那种虚无缥缈的东西，譬如企业的研究部怎么设，这些都不是一个企业初始阶段应该考虑的问题。国企里面的人，根深蒂固的存在“事业第一，赚钱第二”的思想。而在市场经济比较成熟的今天，“赚钱第一，事业第二”，对于任何一个产业都是如此。反过来说，钱赚多了，事业也就成长起来了。因此，不要一上手就追求事业，正如我过去说的，造原子弹最好，但是没有能力造原子弹，不如老老实实种土豆，因为种土豆可以吃饱肚子啊，造原子弹会饿肚子。一个企业的经营管理，开始起步时打好基础，搭好框架尤其重要。

记者：今后你会专门针对这些提升领导力与执行力方面，对员工进行重点“补课”教育吗？

王效金：你只要仔细研究我们这三年再造活动的发展轨迹，你立即就会明白我们2005年该干什么。2002年搞了“在批判中求得新生，重塑价值观”，2003年搞了“批判与再造”回头看，2004年搞了“再造新古井”。再造我们做了三年，我们2005年做什么？ 正如我前面所说的，我们2005年思想教育的重头戏就是把大家的注意力引导到“立足岗位，经营自我”的活动上来，也就是教育大家“我应该怎么干，我怎么干才能干好”，以此来提高我们的领导力和执行力，这就是我们2005年的一个重要任务！如果说我们2004年的“再造新古井”主要是三个方面的内容——制度再造、企业再造、文化再造，这个文化再造还是一个不完备的概念，准确地说这个文化再造应该成为“一代古井新人的再造”，或者简练地说就是“人的再造”。这就是我们2005年要做的一件事——完成古井人的再造，只有完成人的再造，一代古井新人产生了，我们新古井的文化才能够真正地产生，才能说古井的文化是在制度基础之上的新文化，塑造一个全新的新人。当然，人的再造不是一朝一夕能完成的事，这是一个长期的任务。我们2005年要在“立足岗位，经营自我”的思想指导下制定出一系列的规范意见，努力用定性的方法完成古井一代新人的标准，制定一个大家“怎么干”的方向，也就是把“我应该怎么干，我怎么干才能干好”落到实处。

如果这个勾画好了，我们将会在古井改制后的一个新的体制、新的机制之下，在我们制度再造、企业再造的基础上完成人的再造，推出一代古井新人。我们下如此大的功夫，耗费多年时间、耗费很大的精力和成本，其目的在哪里？就是通过这一阶段的活动，能够使我们古井做到可持续发展。等古井做到可持续发展后，我们再来回首我们的2002年、2003年、2004年、2005年，这四年将会在我们古井的史册上留下浓重的一笔和光辉的一页！这不是一手的出击，这是多手的出击，这不是几个简单的数字，而是一个企业的基础，是一个企业适应市场经济的必不可少的基础。如果说是补课的话，那我们完成了一次延续多年的系统的补课。

努力塑造“新型所有者文化”

记者：“企业再造”，是一场企业内部管理变革，无论是工作流程的重新设计，组织的重新设置等都涉及企业内部各部门，甚至具体人员间的利益调整，员工对此的承受能力如何，将直接影响到“企业再造”策略的实施和顺利与否。在这一点上，古井是怎么处理的？

王效金：不错，企业再造变革的开始往往让组织成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更会在非正式场合散播对变革的不利因素，这是我们要警惕的。如何让变革的决心和信心能够深入人心，让创新价值观和新的制度体系成为企业坚定不移的基础，是这场变革的关键。我认为主要是通过再次整合我们的价值理念，做好三件事：一是补上所有者文化这块国有企业文化最短的板，二是重塑差别理念，三是倡导把职业当作事业来经营，让“再造新古井”各项落地后的措施更加深入人心，让我们的价值理念和制度体系、组织体系密切融合，成为企业坚定不移的基础，并最终以文化再造来巩固和升华制度再造和企业再造。也可以说，文化再造是“再造新古井”活动的升华与归宿。它是润滑剂，可以使我们的制度再造、企业再造活动运行得更加和谐、顺畅。

记者：经济基础决定上层建筑，有什么样的企业体制就需要有什么样的体制性企业文化。古井再造(这其中包括改制，因为古井改制是古井企业再造中的一部分)成功之后，将实施民营化管理，随即带来的是国有企业文化和民营企业文化的一场严重冲突。这两种文化如何磨合，这两种价值观念如何整合？

王效金：首先要补上所有者文化这块最短的板。我们国有企业最大的弊端就是所有者缺位，或者说国有企业最大的弊端就是不知道谁是老板。没有老板的国有企业就不可能有所有者文化，没有这个文化，大家就不知道谁是老板，造成了“人人都是企业的主人，人人又都不负责”的局面。这个文化说到底就是出资人的文化，实质上就是所有者的主权文化，说白了就是要大家明白谁是老板？我们应该为谁负责？在企业中，出资者或者说出资人就是老板。这个“资”，应该是一个“资本”的概念，既包括货币资本，也包括人力资本。因此，这个出资者，既包括提供物质资本的投资者，也包括提供人力资本的企业家及其经营管理团队。

作为一个企业，我们一方面要维护员工的合理利益。但同时，我们还要维护所有者也就是老板的合理利益。前一阶段我们在征求意见的时候，有些基层单位的同志就反映出来一个问题，说我们公司从2003年王董事长就提出要维护员工的合理利益，现在又提出来还要维护出资人也就是老板的合理利益，这可是不要员工的合理利益了？实际上这是一种误解，合理的利益分为两个方面，一方面就是员工的合理利益要维护，但同时还有一个方面，出资人、所有者的利益也要维护。二者都不能偏废，偏废哪一方这个企业就运做不好。譬如说，如果老板不愿意出资，不愿意扩大再生产，甚至抽逃资金，那么企业就根本生存不下去。企业都生存不下去了，哪里还有员工的合理利益呢？所以，所有者的合理利益和员工的合理利益只有紧密地结合起来，才是企业完整的利益。这个完整的利益和完整利益下维护这种利益的许多价值观念上相联系的东西，那就是我们企业的新文化。也就是说，我们的企业及员工要对出资者和市场负责。

记者：可以看出，所有者文化是个讲所有的文化，那她具体特征和先进意义又体现在哪里？

王效金：所有者文化是个既将所有，又讲差别的新型文化；它既凝聚人心，又释放出风险和压力，鼓励员工不断向新的业绩挑战，并以此来分享企业的剩余利润，体现人生的真正价值。如果说我们传统的国企文化正在失落，那么，新型的所有者文化将是中国企业基业永续的最稳健的发动机。

但是在现实的社会生活中，社会上的人和企业的员工往往看到的都是老板潇洒的一面，看不到老板的辛酸，说“哎呀，当个老板真不错，你看老板又上哪儿喝酒去了，老板又出入某个歌舞厅了”，老板又怎么怎么了，都是看到老板潇洒的一面，但是他就看不到老板辛酸的那一面。在一个企业中，一个出资人，一个老板，他所承受的压力，包括工作的压力，同时更有心理上的压力，将比一般的打工者，将比一般的员工，那不知要大多少多少倍。

我们前两年，公司也提出了许多新的价值观，也提出了新的行为判定标准，这些价值观、这些行为判定标准都是正确的，现在和今后我们都应该坚持的。但是这些价值观、这些新的行为判定标准，它在企业文化中应该是属于经营管理型的企业文化。我们今天提出的所有者文化，要补上所有者文化这最短的一块板，实质上是一个体制性的企业文化，是建立在差别理念基础之上，要让企业员工明白，人与人之间是有很大差别的。按照著名经济学家、清华大学魏杰教授的研究，差别理念的涵义是这样的：在强调企业员工人格、人权、机会平等的同时，又强调人们之间由于能力和效率的差异而引起的各方面的差别。马克思主义价值理论告诉我们，劳动力也是一种商品，也就是说，在市场经济体制下，企业内个人的收入和待遇的差别是由个人的能力以及对企业的贡献、创造的价值所决定的，由于员工能力大小的不同，才有了差别的出现。这种差别理念是现代市场经济条件下企业经营管理的必然需要和自然产物，并不是古井的发明创造。

记者：既然成熟的市场经济需要我们去承认员工因对企业贡献大小的差别导致员工收入的不同，那我们过去“一提到企业的辉煌，都说是全体员工共同创造的”这句话又作何理解？。

王效金：确实，我们的事业是大家共同创造的，但在这里面也有个贡献大小的问题。企业家及其经营管理团队和一般员工劳动创造的价值存在着巨大的差异。企业家及其经营管理团队主导了企业的发展方向，决定了企业的整体经营水平和管理素质。是管理的组织效应，巨大的管理力的支持才让工人的劳动产生了更多的效益！也可以说，工人的劳动创造了产品的成本价值，而管理人员的劳动创造了产品的增值价值，使企业拥有了市场的竞争力！

所以，我们要正视人的差别、能力的差别、岗位的差别、劳动差异的存在，承认劳动、贡献和人力、收入的差别，而不能再搞大锅饭、平均主义了。对这些问题，我们的基本态度应是：不回避，不迁就，不照顾，不同情，拨乱反正，清本固源，才能激励进步，鼓励竞争，才能促进企业生产力的进一步解放和提高！“清本固源”实质上就是恢复事物的本来面目，把虚假的、神话的都要剥去，对事物要有一种重新的认识。

我们现在强调差别理念，强调人们之间能力和岗位的差别，并以此来进行人才配置、收入分配和激励奖惩，保证各方得到各自的合理利益，这是企业尊重人性，尊重知识，尊重能力，公平、公正的一种重要体现。岗位高就拿钱多，这是一种尊重，岗位低就拿钱少，这也是一种尊重！只有承认了差别理念，有了在全国人力市场有竞争力的薪酬标准，古井才能“延揽四海人才，广招天下贤士”。他们加盟后，会用自己的聪明才智带动提升古井的企业核心竞争力，扩大产品市场份额，以此进一步扩大我们的生产规模，增加就业岗位，提高薪资水平。从这方面来讲，差别理念的承认，高素质人才的引进，不仅没给大家带来利益上的损害，反而给自己带来了更多的利益。小平同志不是说过“让一部分人先富起来，最后带动大家一起走向共同富裕”！反之，倘若古井一直闭关自守，讲平均主义，不承认能力、岗位差别，那就引不进来急需人才。到那时，企业失去竞争力，企业垮了，大家都失业了，就连最低的工作岗位一个也没了，那就更别说其他的利益了。我们可以说，差别理念同人性化管理是统一的，方向是共赢的！

马克思说过，资本是“最聪明”的。在一个所有权清晰，所有者明确的企业里，作为一名员工，更要对老板负责，兢兢业业，做好本职工作，这样才能保住自己的饭碗，并可以得到个人发展的机会。过去我们常说，国有企业所有者缺位，干活多、工作好没人看见；而现在改制了，所有者不缺位了，所有者归位了，你干得好有人看见了，那你就更容易被得到肯定，得到收益了，这不是一件很好的事情么？

记者：企业员工也只有在思想观念上承认个人能力差别，才能调整心态，自我审视，准确定位，最终做到立足本岗，踏实工作，经营好自我。

王效金：你说得很有道理！我在古井一直倡导员工要在心里多问一下自己“我想干什么，我能干什么，我现在要干好什么？”大家都要问问自己这三个问题，在国有企业一个人心态不好的一个原因是什么，就是没有处理好这三句话。但一说“我想干什么”那都看的比较高，譬如王效金说了，我觉得我挺有能力，我可能弄个什么什么长干干。你想干的事情太多了，你不一定有这个条件，不一定有这个机会，甚至说你不一定有这个能力，你看你自己很重，认为你自己有这个能力，但你不一定有这个能力？不一定，那只能说你有这种理想，你有这种想法，你有一种追求。

第二个问题是“我能干什么”。你就是有了这个能力，也不一定能干得了，中国的能人太多了，有本事的人太多了。你想干、你也能干，但你还是不一定干得上，因为这有许多条件、机遇都在制约着。那最重要的事情就是“我现在要干好什么”，你现在在一个普通的岗位上，你老老实实地干好自己的工作，打下坚实的基础，那么你才有一线希望今后去干一件更有意义更重大的事情。所以说最重要的是“我现在要干好什么”。你只有把现在这个岗位干好了，今后才有希望干上更高的岗位。

在这次企业再造活动中，以至以后的工作中，我要求我们的员工，要通过对自己以往的经历及经验的分析，找出自己的专业特长与兴趣点，从而确定自己的目标和职业生涯路线，树立正确的职业观。其次要争做一名优秀的员工，把职业当事业来经营，在有责任心的同时，要有上进心和事业心！要对工作勤奋、对公司敬业、对老板忠诚(这个老板事实上也有自己的一份，因为企业改制了，每个职工都变成了小股东，小老板)、对自己自信。要明白，自己现在工作，不是为老板，也不是为现在的工资，而是在为自己工作，要将你手边的工作努力做到最好。因为今天的一切行为，都将在自己的职业经历上记上一笔，这个职业经历是骄人的经历，还是灰暗的经历，都会影响我们的终生。要忠于职守，尽职尽责。不要对自己说，公司必须为我做什么，而是要对自己说，我能为公司做什么。你只有把职业当事业来经营，你才会选择主动，当你选择主动的时候，从竞争中脱颖而出将会是迟早的事。付出与回报是必然的因果关系，它就像在银行里存钱一样，存得越多，得到的也会越多。要对市场负责，诚实可靠，不该说的不说，不该做的不做，不该要的不要。对老板忠诚，真诚地去支持老板，真诚地理解和同情老板，不要吹毛求疵和抱怨。要自信自强，要自信我们天生就是赢家，而不要当抱怨者，自己去主动地接受挑战。只有这样，我们才可能成功，才可能活得比别人好一点。

我想，这场新型所有者文化的重塑，它的深度，它的广度，它所持续的时间将比目前古井进行的再造更为艰巨，更为深刻。整合的程度就是要脱胎换骨，就是要在磨合中融合，在融合中优化，以此来逐步塑造一个古井的新文化、新的价值观念。

最终要落实为人的再造

记者：可以看出，古井这些年深入开展“再造新古井”系列活动，实际上是一直都在探索可持续发展的企业长青之路，一直都在回答这样两个问题，支撑企业长期持续发展的动力是什么？怎么样才能走出企业轮回的怪圈和英雄主义的怪圈？

王效金：看来，你对古井的再造活动是做了一番深入了解的。古井要解决什么问题？你说得很对，那就是针对当前古井的现状和古井在经营活动中存在的一些问题和弊端，按照国内外企业发展的正确轨迹和经验教训的总结，在探索和寻找古井的可持续发展道路，就是要解决好两个最根本的问题：一个是要打造百年老店，支撑企业长期持续发展的动力是什么？从世界五百强企业来看，它们的平均寿命是23至26年。我和有些同志在谈论这些问题的时候说，我们古井已经顺顺利利地干了近20年了，离世界五百强的平均寿命周期只差四五年。但是，维持古井发展四五年后再让她死去，这不是我们的愿望。我们的愿望、我们的理想和追求，是古井能够成为一个百年老店，做到可持续发展，做到基业长青。要实现这个目标，我们必须要找到支撑企业持续发展的动力！另外一个，是怎样才能走出企业轮回的怪圈和个人英雄主义的怪圈？我们最终就是要解决这两个问题。这是实现打造百年老店的梦想所必须解决好的问题！是要付出一定成本和代价来解决好的问题！

通过这几年的深入学习，我们都清楚的知道未来企业制胜的根本，将不再是什么能人与点子，而是先进的制度体系！一个企业持续发展的进程，是以制度和独特文化的建立、巩固为标志的。只有将企业的制度化、规范化建立在各方利益协调下，或者说建立在各方合理利益的基础之上，这一切才会变成现实！也就是说，作为一个企业要摆脱这样一种怪圈，就必须要形成一种良好的制度，形成一种系统的支撑力量，才能避免个人英雄主义时代的再次发生。

现在，我们古井已经和正在进入一个新的发展阶段，这个新阶段是什么？就是从发展转变到持续发展的新阶段，我们现在处于历史发展的关节点上，这就更需要我们能及时地将企业的新理念化成员工的自觉行为，并以制度、规则的形式来内化、固化，变成一种可行的方法与行为习惯。

从走过的轨迹可以清楚地看出来，我们开展“批判与再造”活动的决策是完全正确的，它切中了中国企业在现阶段能否获得可持续发展问题上的共同症结与要害，并很好地解决了古井进一步发展身上所存在的个性问题，引起了国内企业界人士的充分关注，为搞好我国传统企业的再造做出了有益尝试。我们古井人也坚信，只有通过此项活动，才能从体制上和机制上打造一个全新的古井，才能推动企业顺利改制，努力摆脱国企的种种弊端，搭建好古井未来发展所需的组织、机制和规则，从而走向企业新生和人的新生。

古井的活动发展到今天，我们开展的各项工作为再造一个新古井，实现古井持续发展、基业长青、打造百年老店的理想，打下了一个很好的基础。但要实现这一理想，我们还缺一件事没有做好，这件事就是――古井改制！在这些活动打造的基础上再配之以古井的改制、民营化，我相信未来的古井，经过我们和若干代人的努力，一定能够顺利的实现从发展到可持续发展的转型，我们古井的寿命也将会变的很长很长！古井能否成为百年老店，那还要看未来的古井人如何根据不同发展阶段的情况来认识、总结和打造。但是我们这一代的管理者们，将为古井的百年老店奠定一个很好的基础。我们现在所做的工作，所铸造的平台，将是一个革命性的平台，它将有革命性的意义。这也是历史赋予我们这一代的管理者要做的事，我们必须履行和完成历史赋予我们的这一职责！

记者：从你的介绍中，我们也可以看出，新古井的再造，是系统的再造，是从产权、理念、制度到组织、流程、人员，是逐步深入、逐步到位的，但最终都要落实为人的再造。

王效金：“企”字始于人，也“止”于人。对企业的再造始于对人的再造，而人的再造始于思想的清理与再造，但是最终，企业的再造还是要完成于人的再造。前面我也说了，再造古井的一代新人，是我们2005年和今后一段时间内一项艰巨的任务。企业经营的最高境界是什么？不是生产高质量的产品，而是“生产”高素质的员工！一个企业只有能够“生产”出高素质的员工，这个企业才能做到可持续发展，这个企业才有可能成为百年老店。只有完成古井人的再造，一代古井新人产生了，我们新古井的文化才能够真正地产生，古井的制度才能扎实落地、开花结果。这是一个历史的重任，也是漫长的重任，它需要我们这代人的努力，还需要古井未来几代人的努力。

记者：古井人的再造又需要再造什么？

王效金：再造一代古井新人的重要特征，就是体现在企业家精神的再造，因为一个企业只有注重创造出“一种能够激发普通员工建功立业的组织环境”，着力培养员工的企业家精神，让他们把自己都当成自己岗位上的老板，对个人工作认真程度特别是对投入与产出的回报要求严格程度，与企业家负责一个企业一样没有差别，以此更好地经营好他们的岗位，尽可能地为公司做出最大的贡献。也正只有这样，才能不仅使每个事业部而且使每个人都成为战略事业单位，都在直接面对自己的市场，深挖潜能，用心经营，为自己所服务的用户创造最大的价值，最终将企业总的战略目标落实到个人头上，将市场竞争压力分解为每个人的工作压力，使每个员工的创新与创造都能保证企业整体目标的实现。事实上，一些长寿的公司，之所以能创造令人羡慕的成长记录、产品创新记录，以及随之而来的利润水平，其中一个最重要的原因就是它们既有大企业的风范，又能按小企业创业时的方式与激情办事，他们在员工中极力提倡企业家精神，把权责全面下放到第一线。

企业家精神代表着一种适应市场挑战不断进行创新活动的品质，包括学习精神、创业精神、承担精神、思考精神、求实精神、拚搏精神、服务精神、合作精神以及牺牲自我的献身精神等等，按照经济学的原理来看，它是一种稀缺资源，是一个企业核心竞争力的重要方面。

结合古井发展及再造活动的实际情况，我认为古井员工所要树立的企业家精神一要有前瞻性的眼光，能够牢牢把握住大局和方向。因为变化已是当今社会的常态，企业、个人随时都可能面临战略转折点，而变化恰恰又是最好的机会。一个企业、一个人的成功取决于他适应变化，超越变化的能力。优秀的企业，优秀的个人总是在寻找变化，用自己前瞻性的眼光、敏锐的洞察力，发现变化，了解变化，善于抓住变化，将变化视为改变游戏规则的机遇，开创与众不同的事业。也可以说，企业家就是“市场政治家”。

二要有承担的精神，要永远不被失败所压跨，勇于承担起事业的责任、社会的责任、历史的责任，这也就是我过去所一直强调的，我们要职业化地做个企业家！一个职业化的企业家不仅要能够承担起成功，更重要是能承担失败。

三要有实干的精神，市场经济是一个优胜劣汰的大炼炉，来不得半点虚假和浮夸。在这里，一个行动远比一打纲领更重要。它锻造了企业家严谨缜密的思维方式，高瞻远瞩的经营韬略，经世致用的科学精神和实事求是的工作作风。对于企业家来说前瞻性是必要的，重要的还是干实事。执行很重要，我们不光要有宏大的构想，还要能带领团队切实实施。要能把理想变成现实，化为行动，出来效果，并自觉接受实践的检验。

四要做一个身心健康，全面发展的人！一个领导者，使人感念的，往往不是威势，而是他的德行与恩泽。我一直以为，一个优秀的企业家，首先必须是一个优秀的人，做一个身心健康、全面发展的人。只有心正，才能把企业家当作一种职业而不是一个跳板，才能把“赚钱”当作太阳底下光明正大的事业，才能脱离“越干越蠢”的轨迹；只有己正，才能正人，才能给身边的人树立一个良好的榜样，才能自觉以自己的精神来感染和带动别人，运用企业家人格和智慧的魅力去征服一切，才能将做企业家的学问发挥到极致。一个企业家，背后有多少跟随者是最重要的。一个领导人如果没有一个追随者，那么这个人就不称职。有的领导只是有权力，员工只是为了到你这儿挣一份工资，或者来承担某种角色才跟你走在一起的。那么这种队伍一旦遇到一些变化的时候，就会变得支离破碎。多年前我在和别人谈话的时候讲，“一个企业的凝聚力”这话是不对的，一个企业的凝聚力实际就体现于企业家的凝聚力，“企业的凝聚力”是空的东西，企业家的凝聚力才是真实的。实际上凝聚力是凝聚在企业家的身上，凝聚在企业的领导人身上，而不是企业身上。领导人是否具有这种魅力，让大家信赖，觉得跟着你，就选择了一个未来的方向，这是很重要的。企业有时就要像一个家庭，一个企业如果没有一个精神来凝聚越来越多的队伍，这个企业发展起来是非常困难的。

记者：确实，你谈到的这些对于如何做一个比较成功的企业家来说有相当大的指导意义！但你的员工也许会说了，这些都是对老总们说的，对我一个普通员工来说没有什么太大的现实意义！他要是这样去理解，不是失去了教育与引导的作用了么？

王效金：实质上，在市场经济的环境下，我们每个人都有当老板的机会。或者说，达到一定的修养、技能技巧后，就具有了当老板的能力，关键是自己应该怎么做，特别是企业中的各级管理者，大家都存在这种机会。做人、做事、做领导都是一个道理，要想成就属于自己的一份事业，都需要具备这些素质。这个事业是可大可小的，有时我们把自己的本职工作干好，就是在经营自己的事业。这就是我们提出的要把职业当事业来做，一名员工把职业当事业来做了，实质上就是在干老板的事了。从今年“再造新古井”活动的开始，我就提出了三句话，也就是文化再造阶段的三个观念：“补上所有者文化这块最短的板”、“重塑差别理念”、“把职业当作事业来经营”。我这里所说的也都是在诠释“把职业当作事业来经营”这句话，就是说我们所有员工，特别是各级管理者，要有企业家精神，不要认为自己仅仅是打工，要树立和增强自己的老板意识。

不想当元帅的士兵，不是一个好士兵，同样，不想当老板，或者不具有老板意识、老板精神的员工，也不可能是一名优秀员工。作为一个员工或者管理人员，你就是自己岗位的老板，就是这个单位的老板！我们也只有拥有以上这些健全完整的品格，个人的可持续发展才能得到保证。这个道理是显而易见的！

说到底，古井人这种企业家精神的再造，是古井两年多来再造活动的一个归结，同时也为明年开展“立足岗位，经营自我，再造一代古井新人”活动拉开了序幕，是承前启后的一个重要环节和阶段。只有通过系统的再造，通过这几年的艰苦努力，一代新人终于形成了，系统的力量也形成了，古井的可持续发展才有了根本的保证。

记者：“立足岗位，经营自我，再造一代古井新人”活动，听起来是个很虚的活动，你们怎样才能保证能取得切实效果呢？现在有一些设想么？

王效金：对于明年人的再造活动，我认为要把务虚的再造精神更多体现在具体行动上。

一是认真落实“我应该怎么干，怎么干才能干好”，员工与企业签定岗位责任书。我们要求责任书里对每一个岗位的责任、权利、利益是什么，要设计得清清楚楚，设计完成之后，可以用各种形式公布，征求大家意见。任何人都可以来竞争上岗。你来竞争上岗的时候，就表示同意你这个岗位的责任、权利和利益，同时要求上级和下级签字。这就是用市场化、法制化的方法，运用“契约规则”来实现“岗位管理”。“契约规则”也就是岗位的责任、权利和利益，你同意这样干，我也同意这样干，大家都同意这些规则后，所有人都可以来竞争上岗，然后由上级管理者和相关专业人员进行评判。如果选择了你，那就要承担责任，同时也拥有相应的权利和利益。如果没有选择你，也要让你明白为什么没有选择你的理由。

我们按规则上岗，重点就在于要让每位员工都为自己拥有目前这个岗位，为成为公司有用的人而感到自豪。员工不仅要讲“公司能为我做什么”，更要讲到“我能为公司做什么”。

二是落实“以人为本，员工与企业同成长、共发展”，制订个人职业生涯发展规划。它包括选择职业发展通道，针对每个员工进行职业生涯设计，结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件，等等。这也是我一直强调的做好“带队伍，培养人”，进行人力资源开发的重要举措，以期形成企业系统的力量，以人为本，推动古井的可持续发展。同样，这个职业生涯发展规划，也要在上下级沟通确认之后签字。明年活动的主题就是再造一代古井新人，重点就是这两个方面的内容。虽然这两个内容有点务虚，但我们更多的是要虚功实做，在具体的设计上要体现务实的精神。要把这些理念，天上飘的东西真正落地。

五十五载蓦回首，岩前草木绿无边

记者：“再造新古井”活动历经5个多月到现在已经降下了帷幕，现在回过头再看，你是如何评价这次活动整体效果的？

王效金：我们的活动，经过五个阶段系统而细致的工作，进行了制度再造、企业再造和文化再造，颁布试行了《古井基本法》和八大基本制度，不断优化了企业组织、岗位与流程，并在全员中初步树立起“差别理念”、“所有者文化”、“把职业当事业”等重要思想理念，启用了一批年富力强、有冲劲有能力的同志，走上了较高层次管理岗位，顺利地完成古井经营班子的新老交替，从而使古井的管理队伍更加年轻化、知识化，更富有朝气和活力，更具有强烈的冲击力和迎接市场挑战的适应能力，同时我们员工的精神面貌发生了可喜的变化，工作热情更加高涨，工作能动性有所提高，这标志着“再造新古井”活动的主体工作已经完成，一个新生的古井即将出现在大家的面前！

可以说，通过这次再造，我们古井基本建立了科学的组织结构体系，创建了以价值为导向的激励和约束机制，进一步理顺了内部流程，配备了合适的人才，初步实现了企业内部各运行要素的有效配置，古井的进一步可持续发展从此获得了强大的系统动力和支撑力，这也为打造古井的百年老店找到了出路，打下了基础。

记者：这就好比现在已经为古井这个大车队铺好了高速公路（制度再造、流程再造），配置了性能优良的汽车（组织调整），补充了品质优异的汽油（薪酬改革），配备了技术比较过硬的司机（人员优化），那么下一步，怎样让我们这个车队更好地前进，能让我们每个汽车跑得更快呢？

王效金：这就要看每个车上的司机是怎样的作为了，汽车开得好、机器维护的好、运行就必然很好。如果我们汽车驾驶不好，机器维护不好，那运行就会很差。或者说，古井现在已经给大家搭好了台子，今后如何唱戏，如何促使古井进一步快速发展，就要看大家，看我们的各级管理者尤其是一个单位领导的领导力和执行力了。也就是我前面所说的，他们要经常思考“我该怎么干，怎么干才能干好”，要充满激情，保持旺盛精力，要学会带队伍，善于发现人才，培养人才，要有很强的自觉学习能力，要勇于决策，敢于落实，以此来重点抓好古井基本法和八项制度及本单位制度体系的贯彻落实工作，进一步推动各项工作走向市场化、民主化、法治化，带动企业步入良性循环的发展轨道。

我深深感觉到，再造新古井活动的主体任务虽然已经完成，而落实、执行的工作仍然任重而道远！譬如种子入土了，还要有阳光、雨露，还要辛勤耕耘！

记者：你在古井工作十多年时间以来，把全部身心投入古井大业，使一个普普通通的酿酒企业建成一个集酒、酒店、房地产、金融等产业为一体，跨行业、多层次、多功能的具有雄厚实力的大型现代企业集团公司。特别是最近几年，古井在你的带领下一直都在探索可持续发展的企业长青之路。

王总，你认为这些年你给社会、给企业做出的最大贡献是什么？

王效金：人家常说，王总，你看看你把古井资产规模做得多大，你为国家交了多少利税！其实，我认为这些都不是最大的贡献！也可以说，那都是过眼烟云，三年、两年，你不在这个位置上，人家就把会你忘记了！一个企业家对一个企业的贡献是什么？我认为是，首先是你给这个企业树立起来一个正确的经营企业的理念，推动这个企业观念更新、思想解放，与时俱进的来调整自己，使她符合市场经济发展的要求，使她能依法治企，实行民主化、市场化管理。第二是能否培养一批队伍，能否培养出一批充满生机和活力的年轻人队伍。没有人才就没有企业，人才就决定一切。过去我和新华社记者谈过一次话，我在古井这些年引以自豪的，不是我为古井创造多大资产，为国家创造多少税收，我引以自豪的是为古井培养了一批人，培养了一批思想新、观念新，充满生机与活力的年轻人。他们是一批可贵的种子，他在本企业工作，能把企业做好，他到社会上去，同样也可以为这个社会做出贡献。这才是一个企业家人生最高的境界。

记者：像王总你这样55岁的人，人家都在研究55岁之后怎样退下来，研究研究未来的生活将如何过？而你现在你还在谈你的壮志踌躇，一直在认真解决古井可持续发展上存在的问题，想到的是自己应该承担的责任和自己应该做什么、应该怎么去做，支持你以这样大的胸怀去忘我工作的激情又何在？

王效金：谢谢！像我这样年龄的古井人，鼓舞着我们工作的是一种境界，就是考虑古井的未来怎么样，为古井的未来负责。可能有一天我们的肉体生命结束了，但是我们希望古井的事业能够继续蓬勃发展，古井能够基业长青！那就是自我加压，与同志们一起来完成古井的新老交替和产业转型。

我们刚走上工作岗位的时候，更多的是为自己的生存而工作，为出人头地而奋斗。当功成名就的时候，当生活无忧的时候，鼓舞我们继续奋斗的，就是一种境界，是在为了他人而工作。经常会想到，在我事业的发展上，某某同志给了我帮助，我要给他安排好；如果我还没给他安排好，就会感觉有愧疚，还欠了一份责任。所以还要为他人，为了员工、为了社会而工作，我要对他们尽一些责任。这其中有一些是有形的，还有很多无形的责任。更重要的是为了自己的荣耀而工作。现代社会的管理是岗位的管理，要为自己的岗位而自豪。你的岗位是重要的，你是公司有用的人，所以就激励着自己要把这个岗位做好，要对得起这个岗位。这时候，你的思想境界就发生了变化，由实开始走向虚，就像基督教里理解的那样，这种荣耀实质上是一种使命！工作的激情和不竭的动力，都是来自于这种使命感。

还要用“道”来不断激励自己。一个人可能学习了很多管理知识和技能，学了不少“术”的东西，但是如果这些“术”不能融贯到自己身上，变成一种实践中的“道”的话，那就难以化作自己的东西，为我所用。管理上有术，也有道，有术、道之别。一个人即使学了韦尔奇之术，但是没有领悟到韦尔奇之道，那么仍然无法走向成功。只有真正获得了“道”，把管理之术上升到哲学，再提升为一种境界，一个人才能永远对工作、对生活充满激情。

一个人的生命有密度和长度之说，密度是指生命的质量，长度是指寿命的长短。我衷心地希望并且为之奋斗，能够使古井的事业兴旺发达，古井的事业就是我生命的延续！我别无期求，只希望将生命融入古井的伟大事业之中去！

今年五一期间，我到了我们安徽的第三大名山古刹——天柱山去休假，静下心来在那里休息休息，思考一些问题。我在那里写下了一首诗，这首诗的最后两句是“五十五载蓦回首，岩前草木绿无边”。想想我五十五载走过的道路，想想自己的人生，想想自己的企业，那确实让我不由得发出感叹——“岩前草木绿无边”！最幸福的、最美好的是做一个草木之人，是做一些平凡的事，是做一些对社会进步有推动意义的事，它才是长久的，而不要虚幻那种什么天堂、什么圣殿、什么成名成家，这些东西都是假的。再伟大的“三祖”、名传后世的人和大乔、小乔那美丽的爱情故事，和平凡的生活都是一样。所以我希望我们古井人都应该像我们祖国大地上的草木，像我们岩前的草木那样能够枝叶繁茂绿无边，尽心尽力地立足岗位，认真做好最简单、最平凡的事情！其实，什么是不简单？把每一件简单的事做好就是不简单；什么是不平凡？把每一件平凡的事做好就是不平凡！

老员工怎么管理制度范文第7篇

我是质检部高级质检员唐，于2010年3月加入湘鄂情这个大家庭，今天向大家汇报我在这个大家庭中一年的体会和感想。以下内容纯属个人观点，如有雷同，不胜荣幸。

先讲一个以前讲过的笑话，说是有一只鸟和一头猪一起坐飞机，那只鸟对空姐说：来，给爷来杯咖啡。过了一会儿，空姐给那只鸟上了一杯咖啡。这会儿猪也说话了：来，给爷来壶铁观音。空姐不干了，直接把这两家伙给轰出去了。这出去了以后呢，那只鸟就对猪说：小样，爷会飞。然后就啪啪的飞走了，那头猪呢？他不会飞啊，就只能悲剧了。

笑话到这就完了，但是通过这个笑话，我们能够领悟到一些东西。猪为什么悲剧了呢？不是因为猪他没脑子，是因为他比那只鸟少一样东西，翅膀。那我们说，这翅膀让那只鸟有了飞行的能力，他才能安然无恙、悠哉悠哉的飞走了，而那只猪没有这能力，所以注定结局是悲剧的。从这个笑话我们来看我们自己，社会很现实，很残酷，如果我们想要在这个社会上立足，能够自由自在的在天空上飞，就一定要有足够的资本和能力。我们作为一名质检员，如果连五常法也没有完全理解，基本的发现问题、解决的能力都没有的话，我们就成了那没有翅膀的PIG了。

我们都知道，五常法是一种人、财、物的现场管理方法。在我看来，关键就是一个“人”的管理。财和物要怎么样才能发挥他的作用？只有通过人的操作才能发挥作用。所以，归根到底的，还是一个“人”的管理。我们都是管理人员，那所谓管理，特别是对人的管理，要怎么样来管理呢？怎么样来实现我们“安全、卫生、品质、效率、形象”的目标呢？这是我们一直都要思考的问题，也是我们一直都在思考的问题。

管理，从字面上我们可以把他分成四种意思：一、你管我就理；二、不管我就不理；三、你管，我也不理；四、你不管，我也理。我们想要达到的当然是第一种，最好的是实现第四种。把这个意思理解出来很容易，要如何达到这个效果很困难。首先，肯定要有制度，无规矩不成方圆。有了制度之后，作为管理者应该要率先去遵守、执行。而且在这个过程中，管理者还有很多其他的事情要做。比如说：要让整个团队的人完全明白这个制度，为什么要建立这些制度，这些制度有什么作用，违反了这些制度会有什么样的后果，要为这些制度的执行找一个监督者等等。

有了制度之后，就会有惩罚。一个团队，不可能不出一点错误，不可能没有一个人触犯制度。当有人触犯制度之后，作为管理者的我们又该怎么做呢？可能有人会说：按制度处罚呗。处罚是肯定要处罚的，但是怎么处罚，这也是值得我们深思的一个问题。

前几天同一个粤厨的老师傅聊天，说到了处罚的问题，这个老师傅的说法和我的想法是一样的。老师傅说：我违反了制度，你可以罚我，我认罚，因为我做错了事情。按制度罚了我500块钱，罚完之后呢？通常就这么完了，我也就这么过去了，你不是要罚我吗？让你罚啊，罚完我该怎么样还怎么样，这个惩罚的效果达到了吗？我会服你吗？我会改吗？不一定。但是，你同我讲讲为什么受罚，为什么要罚这么重，为什么不通情面，罚完之后该怎么改，以后怎么把事情做好，哪怕就是骂我一顿，只要我想通了，我服你了，那么以后我肯定自己就会注意这方面的事情了，也绝不会再犯类似的错误了。

那么我认为，作为质检员，发现问题的目的不是处罚，我们的目的是把发现的问题整改了，并且让他们明白自己错在哪里，以后不再犯。

老员工怎么管理制度范文第8篇

先讲一个以前讲过的笑话，说是有一只鸟和一头猪一起坐飞机，那只鸟对空姐说：来，给爷来杯咖啡。过了一会儿，空姐给那只鸟上了一杯咖啡。这会儿猪也说话了：来，给爷来壶铁观音。空姐不干了，直接把这两家伙给轰出去了。这出去了以后呢，那只鸟就对猪说：小样，爷会飞。然后就啪啪的飞走了，那头猪呢？他不会飞啊，就只能悲剧了。

笑话到这就完了，但是通过这个笑话，我们能够领悟到一些东西。猪为什么悲剧了呢？不是因为猪他没脑子，是因为他比那只鸟少一样东西，翅膀。那我们说，这翅膀让那只鸟有了飞行的能力，他才能安然无恙、悠哉悠哉的飞走了，而那只猪没有这能力，所以注定结局是悲剧的。从这个笑话我们来看我们自己，社会很现实，很残酷，如果我们想要在这个社会上立足，能够自由自在的在天空上飞，就一定要有足够的资本和能力。我们作为一名质检员，如果连五常法也没有完全理解，基本的发现问题、解决的能力都没有的话，我们就成了那没有翅膀的PIG了。

我们都知道，五常法是一种人、财、物的现场管理方法。在我看来，关键就是一个“人”的管理。财和物要怎么样才能发挥他的作用？只有通过人的操作才能发挥作用。所以，归根到底的，还是一个“人”的管理。我们都是管理人员，那所谓管理，特别是对人的管理，要怎么样来管理呢？怎么样来实现我们“安全、卫生、品质、效率、形象”的目标呢？这是我们一直都要思考的问题，也是我们一直都在思考的问题。

管理，从字面上我们可以把他分成四种意思：一、你管我就理；二、不管我就不理；三、你管，我也不理；四、你不管，我也理。我们想要达到的当然是第一种，最好的是实现第四种。把这个意思理解出来很容易，要如何达到这个效果很困难。首先，肯定要有制度，无规矩不成方圆。有了制度之后，作为管理者应该要率先去遵守、执行。而且在这个过程中，管理者还有很多其他的事情要做。比如说：要让整个团队的人完全明白这个制度，为什么要建立这些制度，这些制度有什么作用，违反了这些制度会有什么样的后果，要为这些制度的执行找一个监督者等等。

有了制度之后，就会有惩罚。一个团队，不可能不出一点错误，不可能没有一个人触犯制度。当有人触犯制度之后，作为管理者的我们又该怎么做呢？可能有人会说：按制度处罚呗。处罚是肯定要处罚的，但是怎么处罚，这也是值得我们深思的一个问题。

前几天同一个粤厨的老师傅聊天，说到了处罚的问题，这个老师傅的说法和我的想法是一样的。老师傅说：我违反了制度，你可以罚我，我认罚，因为我做错了事情。按制度罚了我500块钱，罚完之后呢？通常就这么完了，我也就这么过去了，你不是要罚我吗？让你罚啊，罚完我该怎么样还怎么样，这个惩罚的效果达到了吗？我会服你吗？我会改吗？不一定。但是，你同我讲讲为什么受罚，为什么要罚这么重，为什么不通情面，罚完之后该怎么改，以后怎么把事情做好，哪怕就是骂我一顿，只要我想通了，我服你了，那么以后我肯定自己就会注意这方面的事情了，也绝不会再犯类似的错误了。

那么我认为，作为质检员，发现问题的目的不是处罚，我们的目的是把发现的问题整改了，并且让他们明白自己错在哪里，以后不再犯。

老员工怎么管理制度范文第9篇

先讲一个以前讲过的笑话，说是有一只鸟和一头猪一起坐飞机，那只鸟对空姐说：来，给爷来杯咖啡。过了一会儿，空姐给那只鸟上了一杯咖啡。这会儿猪也说话了：来，给爷来壶铁观音。空姐不干了，直接把这两家伙给轰出去了。这出去了以后呢，那只鸟就对猪说：小样，爷会飞。然后就啪啪的飞走了，那头猪呢？他不会飞啊，就只能悲剧了。

笑话到这就完了，但是通过这个笑话，我们能够领悟到一些东西。猪为什么悲剧了呢？不是因为猪他没脑子，是因为他比那只鸟少一样东西，翅膀。那我们说，这翅膀让那只鸟有了飞行的能力，他才能安然无恙、悠哉悠哉的飞走了，而那只猪没有这能力，所以注定结局是悲剧的。从这个笑话我们来看我们自己，社会很现实，很残酷，如果我们想要在这个社会上立足，能够自由自在的在天空上飞，就一定要有足够的资本和能力。我们作为一名质检员，如果连五常法也没有完全理解，基本的发现问题、解决的能力都没有的话，我们就成了那没有翅膀的PIG了。

我们都知道，五常法是一种人、财、物的现场管理方法。在我看来，关键就是一个“人”的管理。财和物要怎么样才能发挥他的作用？只有通过人的操作才能发挥作用。所以，归根到底的，还是一个“人”的管理。我们都是管理人员，那所谓管理，特别是对人的管理，要怎么样来管理呢？怎么样来实现我们“安全、卫生、品质、效率、形象”的目标呢？这是我们一直都要思考的问题，也是我们一直都在思考的问题。

管理，从字面上我们可以把他分成四种意思：一、你管我就理；二、不管我就不理；三、你管，我也不理；四、你不管，我也理。我们想要达到的当然是第一种，最好的是实现第四种。把这个意思理解出来很容易，要如何达到这个效果很困难。首先，肯定要有制度，无规矩不成方圆。有了制度之后，作为管理者应该要率先去遵守、执行。而且在这个过程中，管理者还有很多其他的事情要做。比如说：要让整个团队的人完全明白这个制度，为什么要建立这些制度，这些制度有什么作用，违反了这些制度会有什么样的后果，要为这些制度的执行找一个监督者等等。

有了制度之后，就会有惩罚。一个团队，不可能不出一点错误，不可能没有一个人触犯制度。当有人触犯制度之后，作为管理者的我们又该怎么做呢？可能有人会说：按制度处罚呗。处罚是肯定要处罚的，但是怎么处罚，这也是值得我们深思的一个问题。

前几天同一个粤厨的老师傅聊天，说到了处罚的问题，这个老师傅的说法和我的想法是一样的。老师傅说：我违反了制度，你可以罚我，我认罚，因为我做错了事情。按制度罚了我500块钱，罚完之后呢？通常就这么完了，我也就这么过去了，你不是要罚我吗？让你罚啊，罚完我该怎么样还怎么样，这个惩罚的效果达到了吗？我会服你吗？我会改吗？不一定。但是，你同我讲讲为什么受罚，为什么要罚这么重，为什么不通情面，罚完之后该怎么改，以后怎么把事情做好，哪怕就是骂我一顿，只要我想通了，我服你了，那么以后我肯定自己就会注意这方面的事情了，也绝不会再犯类似的错误了。

那么我认为，作为质检员，发现问题的目的不是处罚，我们的目的是把发现的问题整改了，并且让他们明白自己错在哪里，以后不再犯。

老员工怎么管理制度范文第10篇

员工是企业主人的时代已经过去了，再也没人高唱我们是企业的主人翁，发扬主人翁的精神为四化做贡献了。现在的老板和员工永远是一对矛盾共同体，保持相互对立却又相辅相成，差别很大却又紧密地结合在一起。这两者之间最主要的差别笔者认为不是地位的不同，而是思维习惯的不同，思维决定了行动，行动决定了收益，收益决定了地位。源头就在于怎么使用大脑思维这个问题上。脑袋大家都一样，怎么用你这个脑袋来想问题的方式方法却是千差万别，导致的结果也就是千差万别。笔者认为为什么老板少员工多，就是因为大多数人没仔细去想清楚自己该怎样去最大化的使用自己的脑袋，去看待问题、考虑问题。少部分人认真的去想了，真正发挥大脑的作用了，并去做了，就成为了老板。笔者从业十余年以来，被人管过，也管过人，招聘过人，也被别人招聘过，在22岁拥有过百万家财，也被一张裁决书判的身负巨债，沿街跑过小店推销，也进入著名外企做过高级职员，十来年内上下左右颠倒了五六次，也算是有些经历，这其中的一反一正，一上一下，倒给了笔者不少启发。使笔者在动荡中不断的深入去思考老板和员工之间的差距及其形成原因在那里，也从个人的经历中总结出一些东西，简单点说，就是从换位思考这个角度来与大家在这里就简单谈几点。

绝大多数人都会从自己的个人利益角度出发去考虑问题，也就是本位思想，这点想必大家都是不可否认的，老板也是员工也是，区别的就是双方看待这个利益结构是怎么样来定位，利益线的长与短，是否具备前瞻性还是短期性，那么在一个企业的大环境里，老板与员工之间比较典型的理解差异呢？

干的好就加薪和加了薪就好好干

摆在第一位的，当然是薪酬关系，这本身并不是什么不好意思开口的问题，有所付出，有所获得也符合市场经济的市场规律。可是，这里的矛盾关系却又恰恰是最为突出的，老板们总是认为，你用什么来证明你的市场价值呢？那当然是业绩，也就是说，你要先干好了，我自然不会亏待你，加薪、升职都不是问题。但是另一方面，大多数员工认为，你用什么来激励我呢？没有基本保障的劳动我很难尽职尽力。你给的基本待遇够高，我肯定会好好干。

咱们来实的，每月真金白银的发下来，别玩那种好好干就可能给予怎么样怎么样的虚把戏。

三年与三个月

在经营过程中，老板作为管理者，他必须通观全局，得有长远性的战略眼光，举个形象点的例子来说，他需要看到三年后的整个市场可能发展状况，而相对的，员工的想法要简单的多，他只想要成绩以及可以直接转换的利益，他要的是三个月内的市场就能给出的业绩和答卷。比如一个销售过程，市场一线的销售人员可以提出想出很多促销方法，其核心目的就是在短期内促进销量，使自己的工作价值得到体现和利益转换。但绝少会考虑到这些短期性的促销活动对整个市场在以后若干时间段内的影响与损害。而老板动辄则要考虑市场建设的持续性与基础工作的牢固性，员工的许多短线市场动作的建议自然是不得老板的心意。

你有什么资源和你能给我什么资源

在招聘和应聘的过程中，老板挑选员工，根据他们的基本资料、学习背景、工作经历去了解员工所拥有的能力状况；员工就是企业的资源，员工的价值又大多体现在员工的能力上，老板关心的是员工具备那些能力也就是说具备那些资源，而员工则相对的查看企业环境，企业文化，工作背景等等来明确将来在工作中可能获得的那些资源。也就是说老板能给予我那些资源。

你能给予什么样的环境和你能改变什么样的环境

每一个企业的内部环境都是形态各异的，即便是一个整体较为优良的企业，也总有些存在问题和不足之处的局部环境，很多员工总习惯把工作中出现的问题往这个方面的来进行牵扯联系，反复向老板强调这个环节拖了我的后腿，导致了这样那样的事故产生。总之就是老板所给予的环境有问题，或者是没给到员工一个很好的环境。作为老板他能不知道这个问题吗？肯定知道的，员工和老板说这个一点用都没有，老板要的不是你告诉他他已经知道的东西，而是要你告诉他你打算如何来解决这个问题，从而改变、优化一些环境状况。

自己跳出来和老板怎么没看到我

每个人不管是否适合上层的工作，都希望得到升职来证明自己的价值。可是怎么“往上爬”呢？老板们认为，你自己努力，自己跳出来让我看到。而很多员工则希望企业主动给他们制造良好的学习和工作环境，扫清成长的障碍，希望老板个个是伯乐，看到自己的潜力并进行挖掘。可惜老板是“伯乐”，却不是你的“伯乐”，员工都是“良驹”，却往往埋没于大批“良驹”之中，于是“爬上去”的永远是少数优胜者。虽然说没有愚蠢的士兵，只有没把他们摆好位置的将军，可是士兵也要体谅，将军只有一个，士兵却有成百上千，你不显眼地站出来，他怎么看的到？

受邀看市场与抽查

正如上段说的，于是企业老板希望看到下属主动邀请自己看到他们正在进行的市场工作，让自己认识到“良驹”的存在，和他们正在进行的努力。可惜事实上，实际生活中，很多员工都很“害怕”领导的检查，心里嘟囔“老板可千万不要来抽查我的市场”。于是，一次次的机会就这样失去了，老板有一天会觉得你那边什么“声音”都没有，是不是不行，考虑换人，而你觉得老板怎么就看不到我的辛苦，互相不理解的种子就这么一点点种下了。

解决问题的和做事的

老板的精力是要放在对大方向的把握和资源的引进方面，至于战略分解成战术，战术转移成执行，这其中形成产生的许许多多事情老板就自然是没时间没精力去亲力亲为了，之所以要请人要招聘。就是来做这些具体的事情，这些重复繁琐的事情、这些需要有人去操心的事情，总之，老板请员工进来是进行执行和解决执行过程中的问题。当然，这计划是计划，事实是事实，这世界上的事情是不可能按部就班的，太多的干扰因素、意外因素、突发因素了，更别提瞬息万变、竞争激烈的商场了。出了问题怎么办？老板需要的思路是解决问题的思路，作为具体执行的员工要把这个思路给到老板，而员工们则又认为为自己进入企业是来按照指示干活的，按照任务单上的1234567来进行执行的，要是中途出现问题和变故，员工的第一反映就是寻找产品寻找公司寻找各个方面的先天不足。然后是设法进行问题转移或是上交，一级一级直到交到老板那里去，所以员工回答给老板的大多数是各种各样的借口和理由。把老板气得拍桌子踹板凳，“我找你们这些饭桶过来是干嘛的！！！！”

积极的新方向和消极的抱怨

老板自己圈子里的人大多也是老板，物以类聚，人以群分嘛，成功的人才能称之为老板，每个成功的老板都有自己成功的故事和范例，更多的则有对未来的展望和新设想新创想，总之是积极的，充满希望的。在这个圈子浸泡久了，对这种积极的思考出发点必然是很认同和赞可。习惯了对未来对发展的正面思考习惯。而员工因为年龄层和生活层次的关系，圈子更多的也是同类，听到的牢骚相对也比较多，总是这个老板抠门那个市场难做。听多了，自然也常常对一些牢骚产生认同感，习惯了看待事物的负面思想思考习惯，逐渐就开始忽略很多主动改变环境和工作方式的可能。

换位思考是解决问题的根本

以上的种种现象想必老板和员工都会有相同或相似的感觉。为什么这种现象在大部分的老板和员工中存在并且一再延续，周而复始的上演呢？对立总是会削弱战斗力，不是一条心怎能拧成一跟绳？怎样改善呢？换位思考是解决问题的根本。人对感觉的记忆会忘却的，孩子在小时候经常受家长或是老师的打骂，心想等我长大的时候一定会换种教育方式，但等他自己长大到当家长或是当老师的时候，恐怕又是首选这最简单的打骂型管理方式。许多员工在自己打工的时候心想着我自己要是当老板该怎么好好的对待员工，真到他自己当老板的时候也就忘的差不多了，更多的开始观察其他老板是怎么对待员工的，自己就开始借鉴学习。如果说，这位当上老板的员工还能从员工的角度来思考问题，那么至少对有效管理和员工互通沟通方面是大有裨益的。同样的道理，员工要是能开始学会从老板的角度和高度来考虑问题，对自己的工作安排和与老板的沟通方面也能有大大促进作用。笔者之所以对这些问题有所认识也是经历了多次员工----老板----员工----老板的角色转换才感触得到的。笨人是被蜜蜂蛰过好几次才知道不要去惹蜜蜂，一般人是被蜜蜂蛰过一次就知道蜜蜂不要去惹，聪明人见别人被蜜蜂蛰就知道不能去惹蜜蜂。笔者愚笨，吃那么多亏才明白这么点道理。诸位读者就大可不必了，没必要把宝贵的时间耗费在这个过程学习上面。但说实在的，让老板去从员工的角度考虑问题比较难，许多老板也会认为他自己犯不着，这就需要广大的员工多主动一点了，时时刻刻要求自己以老板的思维来思考问题。才能有效的帮助你去理解老板的思维，还是那句老话，思维决定了你的行动，行动又决定了你的收益。

不管怎么说，大多数老板作为成功的范本，自然有他们不同寻常人的地方。不管是白手起家还是国有企业或者家族作坊式的发扬壮大，老板付出的必然是比员工们要多得多的努力，老板与员工之间的这种矛盾也就是理解的不对称，这种矛盾有什么很好的释放方式吗？当然有。下面就有一个不错的方法例子。

佛斯特轮胎公司总经理法兰克·李曾说“佛斯特轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓‘全员参与性的管理’方式。”这种参与管理法鼓励员工为实现组织的目标充分发挥创造力，使员工在与自己密切相关的事务上拥有一定的发言权，能为企业带来巨大的收益，同时也在某种程度上满足了员工自我实现的需要。

在企业经营管理活动中，参与管理往往会提高员工工作效率和工作满意度。随着受教育水平的不断提高，员工会逐步提高解决工作中实际问题的能力，他们不但渴望参与到与工作相关的决策中，而且会非常关注他们的议价或建议能否得到上级的重视。而管理者为他们创造参与条件，使得员工能够感受参与的乐趣和成就感，并最终获得收益和上级的认同感，是一个企业和员工共同收益的双赢过程。

老员工怎么管理制度范文第11篇

兵马俑里展示着一把宝剑，发掘的时候剑身已经被土石压成了弓形。考古人员将剑拔出，这将剑竟然瞬间又变得笔直！深埋土底2000年 ，重见天日之时依然能完好无损，而且依旧可以斩金斫玉。今天我们有电脑、高科技，但今天的冶炼技术却做不出这样的宝剑来。为什么？秦始皇把当年造剑的人给活埋了，而且秦朝的内务府和织造处也没有把炼剑的工艺记录在册，于是后来老祖宗留下的手艺已经失传了。

用企业管理的角度来看，这件痛事的原因就是没有做好知识管理。

案例1：

外资企业比较喜欢标准化：不管是客户拜访、生动化、营销会议，企业都给你一套标准流程。新人进门就学习这套标准，然后按照标准去工作。

思考：

标准化的管理贡献是什么？

1、 绩效追踪和考核：大家做事有了目标和统一的路径，便于主管对下属工作质量的检核、评估、检讨。

2、 经验总结和培训：标准和模型本身就是从前人的经验总结的——前辈们就是这样做的，他们这样做成功了，后来者“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”，在此基础再创新，重蹈覆辙而出错的概率就会小，工作的效率就会高。

这个标准化、模型化的过程其实就是一种知识管理——知识和经验只有变成有形的东西才能传承下来。

在工作中实践，不断发掘提炼其中的经验和教训，上升为理论——成为知识产品，通过培训和管理手段加以贯彻，使之可以指导后来者的实践，然后在新的实践过程中再去印证和升级知识产品，最终理论和实践得以互相促进、互相指导，这就是知识管理的原理。

话题二、国际企业的知识管理现状

知识管理首先要把无形的经验变成有形的知识产品——教材、培训产品、制度、流程、表单……。

以企业的内训教材为例：

90%以上的中小企业（甚至部分超大型内资企业）是没有内训教材的，他们的培训部主要责任就是花钱——市场上流行“九型人格”、培训经理就赶紧买一堂“九型人格”的课。市场上流行“执行力”，赶快再去找老师来讲“执行力”……。

做知识管理？沉淀企业内部经验？编写内部教材？把外来课程内化整理？可能想都没有想过！

这样的企业，培训经理更像采购经理，其知识管理的现状和效果不值一提，不说也罢。

大家公认在这方面做得相对好的是国际企业。

外界对国际知名企业都有点神化，大抵认为，这样的跨国公司里：“人人都是高学历，讲洋文，读砖头厚的书，接受最先进最实用的培训”。

其实，误会了，大家误会了。笔者打工十年，曾经也是“知名外企”中的一员，我知道他们的管理系统没那么玄。优秀的地方我们要学习，但失败之处大家也不必“迷信”！

以下列举部分国际知名企业目前的知识管理现状，供大家观摩、对照、自省。（本故事纯属事实，绝非虚构，若有雷同，是意料中的巧合）。

现状一：先说说国际企业知识管理的优点

大多数成熟的国际企业会培养自己专门的讲师队伍，有自己系统的内训教材，人力资源部会对不同职别的员工设计相应的培训列表规定——培训在这种企业不是年会上的应景之作，是有计划的。对员工来讲接受培训也不是可有可无的福利，而是必须覆行的义务……。

部分外企在知识管理方面也在做积极的尝试。比如金龙鱼、嘉里饮料，近年来在制作业务员、主管、经销商别的情景培训光碟——把他们应知应会以演员模拟的形式呈现出来……。

抛开其内容质量不讲，至少这种形式（更贴近实际场景、更易吸收）值得大家思考、借鉴。

现状二：自家武功秘籍已经失传

案例2：

前段时间帮一家非常知名的跨国企业做销售人员培训，两件事让我非常吃惊。

a) 这家威名赫赫的企业，区域经理经别的干部竟然有一半不知道1.5倍安全库存的计算方法！

b) 这家企业经营历史不算短，国际上也享有盛誉。其实该企业早就有四册“系统的”培训教材（笔者十几年前在企业里跑街做销售时早就把这四册教材像宝贝一样复印、拜读、收藏）。像1.5倍安全库存这样的营销常识在教材第一册早有详述。但是十几年之后令人难以置信的是该企业从总部的职训人员到各省的大区总经理竟然没有一个人能拿的出这四本教材——下了课有一个营业所经理告诉我：“魏老师，江湖上传说我们公司有四本教材，但我一本也没见到，我们老总也只有两本”。

思考：

笔者十年前在外企打工时，也常听前辈炫耀：“我们当年进公司，接受的培训那是什么品质，现在你们这一批人听的培训就没那么好了，数量质量都不行……”。

行内人都知道，中国的第一批“外企白领”，那可真的是精英，学历要求高、工资也高，福利待遇好，培训多、还动不动就出国受训。后来外企都流行本土化经营，“外企白领”从几百个变成几十万个，人员素质要求/待遇/培训自然会缩水，变成了“非典型性外企白领”。

人员层级降低了，培训数量减少了，人员流动却变快了。

内资企业现在气象恢宏，而且最喜欢从外企挖人，铁打营盘流水兵，十几年下来，外企员工一个又一个辞职另谋高就，内部培训又没跟上，新老更替之中，“先辈们的文化遗产”就这样磨灭了。

——自家武功已失传，这样的案例绝非个别现象。繁华萎谢，衰败得让人刺目。

现状三：一套教材，“五十年不变”

案例3：

十几年前笔者在某国际知名饮料企业打工就领过一套教材《销售精英步步升训练》。分《step one》、《step two》、《step three》三册。2008年，笔者邂逅一名该企业的现任销售经理（此君不知道我也是出身同门），席间这位老兄向我献宝——展示所谓可乐的武功秘籍，我一看，晕！跟我当年拿到的一模一样，一字未改！

思考：

十几年过去了，消费品营销行业先后经历了“广告制胜”“供销”、“大客户”、“赊销成灾”、“密集分销”、“坐商变行商”、“终端销售”，“厂方执行预售制掌控销售网络，经销商开始向物流商发展”八个不同阶段，眼下又有人提出“还原经销商的销售功能，企业需要行销商不需要配送商”的反思。

十几年过去了，赊销、恶性冲货已从厂家共同头痛的营销“癌症”到现在成为正规企业的“历史故事”，大家面临新一轮的问题是如何提高物流效率，如何改进既有的销售队伍和经销通路更有效的跟国际大卖场打交道。

十几年过去了，以前中国的商超根本不成气侯，现在已经统领城市通路；以前批发市场车水马龙国营商场趾高气扬、现在很多批发市场已经消失国营商场已经倒闭；以前业代上街可以随便贴海报，现在城管不允许了；以前业代在店里陈列不要钱，现在在鸡毛小店都找你要陈列费，以前人们都喝酸饮料、现在喝茶、水、果汁；以前说凉白开水装在瓶子里就能卖钱，别人说你是疯子，现在一瓶矿泉水卖两块——水比汽油贵了、录像机消失了、BB机没人用了、黑社会都不用大哥大了……；

十几年了，中国的市场营销竞争焦点、市场格局、通路格局发生了多少变化？变化的市场中，每一个企业都是“新兵”，固守以往的经验一定会过时，收藏武功是会贬值的！

十几年了，教材一个字没变？

现状四、企业内训系统性、生动性有余、但实用性尚待提升。

案例4：

笔者去一个跨国知名企业讲课，学员告诉我，我是他们公司第一次外聘的营销培训老师。

思考：

为什么我会是他们公司“第一次外聘的营销培训老师”？外企没有培训预算吗？不是！

原因是“如此优秀的成熟外企”都有自己的成套的营销内训教材和讲师。

知名国际公司采购课程一般都倾向于新观念课程（比如九型人格、全脑分析、同理心聆听）、激励课程（比如巅峰销售心理）、或者户外拓展，营销课程他们极少请外面的老师——他们认为“老子的营销管理是天下第一的，别人要向我们学才对”。

要真是这样也行呀！

误会了，大家又误会了。

案例5：

据笔者打工的亲身经历，加上近几年和同行广泛交流、以及对“各名门正派”培训资料的搜集学习所知，跨国企业的培训系统大致分四个方向：

a) 企业知识：企业文化、产品特征、系统利益……。

b) 基本素质教育：TTT训练、有效沟通、时间管理、SWOT、4P、4C……。

c) 业务基本功：拜访八步骤、讲利润故事、安全库存、生动化技能……。

d) 管理素质：管理者的理念、授权、激励、终端路线规划、市场分析……。

思考：

公平点讲，这些跨国企业的内部培训系统，有可取之处，但也不乏暇疵。

优点：

1、 系统性不错：毕竟是领袖企业，内部训练体系的设计有素质教育、有技能教育、有晋阶培训、有应知应会的宣贯，从知识结构上讲，相对完整。

2、 生动性有余：课堂都是小班，20个人一堂课，保证大家能充分互动，讲课的老师大多受过专业训练，非常善于搞气氛：分组讨论、角色扮演、互动游戏，唱“成吉思汗”、“感恩的心”、“我们都是一家人”，课常上欢声笑语、很热闹、气氛很好、学员也很开心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也没说（其实很难断言这个到底是优点还是缺点）。

缺点：

1、 实战性不足：培训课上也讲了一些实用的内容（比如拜访八步骤、利润故事），但都属于入门功夫，大粗浅，涉及到管理层次的话题（比如：线路规划、市场分析等话题）大多只讲些空间理论和概念，不具体，不深入，在实战中指导意义不大。

2、 固步自封：国际知名外企的营销管理和培训系统是不错，但那是建立在国际知名外企这个背景下的（大品牌支撑、充足的市场资金投入、相对高素质的人员队伍、完整的部门协作机构、完善的IT平台、成熟的marketing支持……）。但除非你呆在国际知名企业干一辈子，否则走出门你就会知道“江湖很大，道行尚浅”，在大多数中国企业做市场要学会无中生有、乱中求冶、量入为出，甚至做无米之炊……。这么多年多少外企的职业经理走进中国内企做高管，掰着手指算看看，成功了几个？尤其是首次转业者（从外企跨入民企的第一次经历），大多数“生死时速两三年”。

“老子天下第一”！“从来不外请营销课程”。错！

十年之后回头看，话说难听点，如果我今天当老师，照搬当年在外企接受培训系统，在培训界一定没饭吃——他们的培训和管理并非不好，而是不能乱中求冶、不能直击目标迅速解决针对性问题，学员不爽，企业无非承受，老板也不欢迎。

话题三、知识管理的改善方向在哪里

一、观念突破：没有什么经验是不能模型化、标准化的

一说知识管理、经验总结，就会听到一个声音“兵无常势，水无常形”，说话的人大多一脸肃穆，高深莫测。他们的意思是——销售这个东西是很复杂的，对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。这东西没办法标准化，具体化。

培训师也很会给自己找借口，他们解决不了学员的具体问题时就会说：“成年人听课不在乎你听到了什么、关键在你想到了什么”——老师可以给你理念，办法你自己想去吧。

我不这么看。

什么叫做标准化——前人的经验变成文字、给后人启发、让给后来者的锦囊袋和工具箱里多几件工具供他挑选使用。

这个世界没有什么经验是不能具体化的，关键看当事人善不善于总结，有没有心！

气功够玄吧，但是还是有气功教材，教大家“两脚同肩宽站立、脚趾扣地、舌尖顶上腭、掌心相对、意守眉心、想象两手之间有一个气球在阻挡，然后把手慢慢拉开来、合拢、拉开、合拢、再拉开、合拢……”。

中国的山水国画够神吧，但是美院的老师还在教学生运笔侧锋、破锋怎么用，留白怎么设计、落款在哪个位置……。

行兵打仗够多变化吧，去看看孙子兵法，五千多字，百分之八十的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……。

如果一个经验不能具体化、从相对意义上把他标准化，那就完蛋了，你死之后，这门功夫就失传了。

“兵无常势，水无常形”，抓住这一句做文章。纯粹是断章取义，整段原文是：“夫兵形似水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。故五行无常胜，四时无常位，日有短长，月有死生。”

孙子的原义是：“变化一定有，但是变化也一定有规律。日月的变化尚有规律可循，何况万物，谁能熟知变化、见招拆招、并且掌握规律，谁就是用兵如神”。

扪心自问：不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定，没有有规律可循吗？不能具体化变成知识产品、甚至做到相对标准化吗？不可能！

二、知识产品选题要有针对性和前瞻性，总结和提炼应该是自下而上，不是自上而下。

这里指的前瞻性不是指国际视野、引导理论潮流。而是指预见性——我知道你们会遇到什么问题，我这里给你罗列了前人总结的答案。

此处以销售培训教材的编写为例做说明。

销售人员在市场上近身肉博，有成百上千个难题：比如经销商不主推怎么办？超市采购要回扣怎么办？竞争对手突然搞订货会怎么办？经理给下面分任务下面人不服怎么办？公司考核费用，市场又需要投入，怎样平衡？……

注意！注意！

这些问题绝对不是偶然性的，而是每一个销售人员都一定会碰到的重复问题！

解决这些问题会对企业的业绩增长有直接推动作用！

目前企业里的培训教材为什么很少涉及这些针对性的内容——教材的编写方法有问题，写教材的大多是职训干部，学历、表达力、沟通能力都很好，但是他们对市场上到底遇到什么问题，有哪些解决方案并不了解。让猫拉车，难免拉到床底下，秀才给兵写教材、写出来的教材自然隔靴搔痒、叫座不叫好。

这些问题也并非无解命题——答案在民间布衣贩夫走卒之中蕴藏。每个一线人员都曾经面对和解决过这些问题，他们都有自己的杀招、绝招、甚至损招。

“治天下者当以天下之心为心”，企业高层要重视这些散落在民间的智慧资源，否则就会明珠深埋，随风逝去。

最好的方法是自下而上收集所有一线人员对这些重复性问题的各种解决方案，加以整理编撰，汇集成册、传于后来人、告诉他“你会遇到什么问题，请打开第几个锦囊、里面有答案供你参考启发”，积少成多、集腋成裘，最终成为具备指导意义的步兵操典。

三、知识产品要注重模型化

什么叫模型？

我是讲师，天天出差，天天换宾馆，所以很容易丢东西（充电器、电源线，剃须刀等等），怎么办？建立模型：在箱子上贴一张“出差要检查的物品备忘清单”，每次换宾馆前看一遍，检查一下，问题解决了——这就叫行动模型。

有个销售经理功力还不深，但老总让他写一份区域市场研究报告，犯愁啊！怎么办？设关系，照固定格式写，先写4P，再写SWOT，先分析产品的强势/弱势/机会/威胁，再分析渠道的强势/弱势/机会/威胁……，照猫画虎，一路写下来，不管内容如何，架势看上去就挺唬人——这就叫思维模型。

洗衣机都附带常见故障排除说明，比如洗衣机不运转，一看电源有没电，二用测电笔看洗衣机的电源线有没有断（电源线根部是否有电），三看开关是否置于on档，四看承重量是否超过最大标准……，如此这般，常见故障自已DIY就能解决——这叫故障排除模型。

模型可以使你更周密，避免丢三拉四。

模型可以使你按照前人总结过的正确方法去思考，去行动，少走弯路。

模型可以使你按图索骥，用排除法找到问题解决的答案。

高手当然可以源于模型再超出模型去创新，但是对大多数人来讲，模型让你更专业，更高效！

模型化最适合去针对那些会重复发生的问题——总结已有的经验让成功重演，让失败不再重复。

企业经营中有很多重复性的、很重要的工作模块。

比如新品销售的推进、区域市场的增量机会寻找、经销商的拜访步骤，乃至一个大型促销活动的准备和现场的控制工作……，这些工作都是企业每年每月在各个区域要重复进行，把这些常态工作涉及的动作、步骤、分工、检核等等细节固化、标准化、模型化。变成所谓商超谈判前的准备工作清单、区域市场增量机会寻找的自我诊断列表、新品销售的自我反省问卷、经销商拜访标准流程……，越是模型化的东西，越方便管理，也越具备实战指导意义。

四、注重知识产品产生后的管理动作

培训是讲给“有心人”听的，“无心人”听培训压根没用。

一百个人听课，可能只有三十个人“有心”。“有心人”和“无心人”的区别在哪里？

每次培训结束，“有心人”和“无心人”都会起立鼓掌，一般主持人还会表示礼貌，动员学员再次鼓掌。然后老师拿钱走人，“无心人”吃完饭凑到一个房间“”。再过两星期，你问：“老师讲什么了”，他一脸茫然，已经全忘了。

有心人会在听完课之后，会当天把讲义再复习一遍，把自己觉得有用的动作和理念摘录下来，甚至给自己订行动计划：今天我从老师这里学习了100个工作，其中30个动作跟我的行业不相关——删掉，另外20个动作我不同意——也删掉，还有50个动作可以用——我的行动计划是准备在什么时间、什么地点、对什么客户、用哪种方式切入、去尝试运用实习这些新学到的动作。把这个计划写下来并且保存好，三个月之后回头看。自己当时的行动计划有没有落实，有什么新体会？六个月之后再回头看……。就这样一次一次又一次逼自己复习、巩固、体验，课堂里的知识才能转化为自己的技能！

从企业角度看，怎样能让培训真正产生生产力？

靠学员的自觉的变成“有心人”吗？别做梦了，想想我们大家上学的时候，寒假作业是哪一天才写的？老师不天天检查作业你会天天主动写作业吗？

要有企业行为的推动把培训的内容内化，把课堂上的知识变成实实在在的改善动作，目前我看到这方面企业里大概四个做法：

1、现场录音录像：

案例6：

培训的时候有时候会有家企业安排人在下面录音录像（培训协议上签定不允许录音录像）。被我发现之后老板满脸通红一个劲道歉。结果过了两年之后这家企业又找我讲同样的课程，原因是他的员工都换完了，又来了一大批新人，而且学员一致反映看光碟没意思，还是要找“活人”来讲课比较过瘾！第二次授课之后，他们一致反映：“你讲的跟光碟不一样”。

思考：

培训时录光碟意义不大，除非你想当老师出去讲课，而且我讲的课很多都拍成了光碟，网上一查盗版光碟才卖五元钱一盘，你去买就行了吗。

再说了，如果听光碟就能取代老师现场授课，那么哪个老师还会拍光碟？同一个老师同一门课如果半年一年不更新，这门课肯定逐渐被淘汰。

2、 内化培训课程复制培训师：

案例7：

在美的、TCL等企业培训，看到这些企业的培训经理自己就是不错的培训师——他们出去听一些基础素质的课程（比如沙盘演练、三T训练、时间管理、卓越销售人员的良好习惯等）。把教材拿回来强行记忆，反复练习，以后这些课程就自己讲，不用找外面的老师。

思考：

素质类的课程内化是很容易的、但是销售管理类的课程内化就需要讲师的功力了，真的很有功力的销售精英管理干将，大多数企业是不舍得让他作培训的，赶紧给我干活去。

3、 培训部主导的行动计划工程：

案例8：

企业的培训部比较负责，培训后他们会按照我前面讲过的方法要求学员提供课后感、自我行动计划和行动总结、甚至要求学员下去再给自己的下属把我讲过得课转训一遍，把自己的讲义和学员评估交上来……。

思考：

想法不错，但布局有问题，这些行为都停留在督促学员加强个人课后学习和实践的层面，学员应付差事的交些报告就了事。再说了，这批学员要是走了怎么办？

4、 把培训内容内化成企业流程和制度，并加以推动贯彻：

案例9：

笔者07年给统一企业作各区域巡回培训，让我深受触动的是，专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回，白天我讲课，晚上这位协理根据我讲内容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本公司的标准，然后作为制度全区域推行。

思考：

老员工怎么管理制度范文第12篇

一、顾问型业务员

顾问型业务员一般都是知识比较广博，经验丰富，善于总结的人；他们对行业有较深的了解，具备深厚的营销知识和管理知识，对市场的运作有较多实操经验。

我估计，现在市场上有80%以上的经销商其操作模式和管理方法都是跟不上现代超市卖场要求的，比厂家的运作也落后。作为业务员就很有空间以顾问的形式跟这些经销商做出指导和培训。

主要在以下方面指导和培训：

1.看他的组织结构运行方式是否合理，是否合乎市场要求，是否符合专业化分工。

2.绩效考核是否只有销量考核还是有定性和定量进行考核，考核项目合不合理。

3.组织技能能否满足市场要求，销售经理能力能否达到业务要求。

4.各项工作有没有制度化、流程化、标准化。如：业务员例会怎么开，是否定时开，每天谈什么内容。

5.财务管理有没有进销存账本；出纳、会计分工是否明确；对现金管理、应收账款管理和存货管理有没有明确的制度和流程。

6.办公室和仓库有没有按“5S”要求执行。

7.仓库管理有没有标准和制度。如“先进先出”、“日清月结”、“防雨、防火、防雷、防潮、防偷”，标示是否明确，是否按划线标示摆放等等；对每天的进货、出货有没有明细台账，做到账物一致。

8.跟单、开单流程是否清晰；有没有售后服务标准。

9.客户拜访是否线路化、标准化。

10.对产品的选择、厂家的选择、品牌的选择合不合理，产品结构关乎经销商的盈利模式。

11.对超市和二批的加价率是否合理，这也关系到盈利和市场占有率和竞争力问题。

12.怎么样开发市场，先开发那些市场，怎么样管理二批，怎么样做客户档案，怎么样跟零售终端买手谈判，怎么样做促销活动等等。

以上内容我们都可以以顾问形式进行探讨，提出自己的看法和建议，让客户改进 ，使客户在你的指导下成长和发展。还可以针对客户需求对客户的人员做一些培训。这样做你无形中就成了经销商的老师，而你也在探讨中收获很多实质性东西；你的生意就更不用愁了，难道学生还不听老师的话吗？

二、能争取利益型业务员

大部分经销商都是“利益驱动型”经销商。没有利益你就是产品再好、厂家再有前途，就是500强企业这与他们都没有关系。依我看对经销商还是要“动之以利，晓之还是以利”。

一般厂家都有很多促销、赠品、终端费用、广告费用、返利、运输补贴这方面的支出，就看你有没有本事去拿，怎么样去拿。

我过去手下有一个业务员，很能干，在争取利益上面确实值得一学。他每到一个市场，总是首先物色一个有代表性的超市，然后动员经销商付出一定代价做好这个超市的陈列、堆头、店内广告、促销、导购等等。往下就邀请他的上司到他的市场视察、检查工作、给工作意见；而他则告诉上司说这个店很有代表性，每个月能产出多少，给公司带来多少收获，能带动其他超市学习。接下来就是要求公司支持费用做好样板街、做好样板市场。作为上司也希望在自己的辖区内有这样的业务员为自己争光。费用嘛，谁用不是用？关键是业绩。作为经销商，面对这样有思维的业务员，自己又能得到利益，何乐而不为？

三、能解决问题型业务员

市场问题几乎每天都有，但很多时候经销商的埋怨就是来源于业务员没有及时地处理市场上出现的问题。日积月累，问题成堆，导致经销商对厂家的看法就越来越深，最后演变成敌对关系。

通常有以下问题需要及时处理：

1.对产品质量的投诉处理

对产品质量的投诉必须要在最短时间内处理，特别是对消费者的投诉，要及时做出反应，做到“先外后内”，意思就是说要先稳住经销商和消费者的情绪，给一些补偿，平息他们的怨恨，然后再对内部相关人员做出处罚。

2.对费用垫付的投诉处理

我们经常会遇见经销商垫付进场费、条码费、堆头费、店庆节庆费、终端合同费、终端返利、广告宣传费等等的费用支出，但又没有能够及时报销。对费用之类的你一定要言出必行。一个经销商告诉我一句经典的话“考察一个人或者一个厂家，看费用能不能及时报销就可以知道他们有没有诚信”。

3.对窜货的投诉处理

很多业务员对经销商窜货的处理喜欢拖。作为业务员这个层面，我认为首先是及时向你的上司汇报，汇报窜货的品名、数量、地点、店名、时间、金额，经销商的反应程度，危害程度，对市场的冲击所造成的损害。等待上司所做的处理，然后又及时向你的经销商报告处理结果。

4，对退货的投诉处理

业务员一定要掌握好退货标准、退货流程，以免到了经销商退货时才“临急抱佛脚”。超市和经销商退货是很难避免的，只要能及时换货或者是按制度执行就行。

当然，市场的问题还有很多，如延迟送货、服务质量不好、财务账单对账不准、少送货、没有按计划促销进行活动等等问题，作为业务员你只要记住“及时、准确、按标准、按流程办理”，我相信你就会成为一个会处理问题的优秀业务员。

四、勤奋工作型业务员

能做到上面三类业务员，我想水平还是比较高的，一般都会受到经销商的喜欢，但很多业务员知识不高、经验不是很丰富，水平一般，我有一个想法，那就是你必须勤奋，俗语说得好“天道酬勤”。勤奋肯定不会令人生厌。

我见过一个业务员，姓陈，23岁，他刚从学校毕业，做销售不到五个月，分到湖北宜昌。宜昌这个市场对他们厂一直是个难题：三个业务员过去都没有找到经销商来合作；其中有一个准客户，业务员三番四次去求他，都是毫无结果。小陈到了宜昌以后，首先找了一个20元钱一个晚上的小旅馆住下，他不敢住好的，没有业绩。他思来想去终于想去一个办法。然后前往准客户处，问客户招不招工，条件是包三餐，不要工资。那老板想，世界上还有这等好事。小陈看出老板的想法，说可以先试。老板同意。

小陈进公司后，很快就跟经销商的业务员打成一块，一起搬货、一起铺货，每天回来还要帮老板点货，结账，打扫卫生，见到什么工作都主动去做。

也是事有凑巧，老板的娘病了，要留医在医院没人照顾。小陈主动提出他去照料。一日三餐，打针吃药，小陈把老板的娘照顾的无微不至。甚至是老板的娘还想在医院里面多呆几天。

直到这时，老板才想起问小陈为什么不要工资。小陈也才原原本本告诉老板，他是XX纸业公司的。老板这才恍然大悟。

小陈就是通过自己的勤奋来换取经销商的欣赏。我相信，世界上没有不喜欢勤奋的人的，在自己知识、经验、水平、学历都不如人的时候，这未必不是一个好方法；总算自己经验丰富、水平很高，勤奋还是需要的。

老员工怎么管理制度范文第13篇

具备企业思维是企业建立企业管理体系的必要条件，也是提高员工协作精神，提高企业执行力，提高企业管理水平的必要条件，也是克服大企业病的一剂良方。

在说到什么是企业思维之前，我们先说说大多数企业员工的思维习惯。当遇到新工作或者新的情况出现，新的问题产生时，员工的心态常常是这样的：企业又不是我的，我做好自己的工作就行了;这件事不在我的职责范围内，我不需要过问;这是你们部门的事，干吗找我……

我们发现一个有趣的现象：不管员工用什么语言表达，其潜在逻辑都是“有事尽量不要找我”，没有一个人会从企业角度思考：这件事应该什么岗位或者什么人负责呢？假如这件事不及时处理会对企业产生什么样的影响呢？如果我是企业负责人我应该怎样做呢？也就是说没有一个人是从企业角度考虑问题解决的，都是从个人角度考虑如何规避责任。

所谓企业思维，就是企业的每一位成员特别是管理人员需要从企业的角度思考问题、解决问题。

在绩效管理的课程上经常会做一个练习：写一个你所在企业的岗位职责。大家猜猜出现错误最多的是什么？也许你会说表述不清、界定不明、形容词太多，等等。而我要告诉大家的是不少人写成了“我的工作职责”。而我再进一步追问：你的岗位是什么？居然有人说不清楚自己的岗位是什么！有人被问急了，最后来一句：反正老板叫什么我就干什么。如果一个企业内只有几个人，老板安排干什么就干什么似乎还能管理得了。假如一个企业有几百人甚至过千人过万人，那老板不安排工作的员工不就可以坐等发工资？事实上不可能有这样的好事！事实上也有很多员工的时间就是在等待老板或上级安排中打发掉了。

员工特别是管理人员没有企业思维，这样的企业大多都是效率低下的企业。没有企业思维的员工，也很少用脑思考工作，这样的企业一定是低效率的！管理者没有企业思维的现象还体现在很多方面。贵阳有一位黄老板请了一位职业经理人，为了让我帮助他了解这位经理人的水平，黄老板给我看他写的制度。这位职业经理人写的《仓库管理制度》中有这么一句话，“材料入库后报销需黄总签字”。我问黄老板“这里的黄总是指谁”，黄老板说指自己。我又问：“你请他来不是做总经理的吗？”黄老板说“是啊。”“他做了总经理，你当老板的还签字，仓库材料短缺是你老板负责还是他总经理负责？”“当然是他负责啊！”黄老板回答得很快。我又问：“材料进来出去他都没签一个字，你怎么找他负责呢？”“这怎么办？”黄老板这下没话说了。

在这个案例中，黄老板与职业经理人都没有企业思维。职业经理人把签字权留给老板就是推卸责任的表现，也是一种保护个人、不敢承担责任的心理使然。老板把企业当自己的，也是没有企业思维的表现。企业思维要求撰写制度时从企业全局考虑，企业的所有工作都要落实到岗位，谁担任这一岗位谁就对这一岗位需要履行的职责负责。在企业组织中对工作负责的都是某一特定岗位。黄总是特定人，总经理则是一个岗位，张三担任也好，李四担任也罢，谁来担任总经理，谁就承担总经理的职责。黄总只有在自己担任总经理时才承担总经理职责，如果请别人当总经理，其总经理职责就应该别人承担。

企业思维也就是系统思考，是系统思考在企业管理中的具体运用。我们常常讲，企业要有全员质量意识、全员安全意识、全员危机意识，如果没有企业思维，全员意识如何建立？如果员工“各自为政”，那么扯皮推诿就会不断上演，管理真空就会经常产生。只有全员具备企业思维，懂得系统思考，当企业出现新情况、产生新问题时，员工自觉从企业角度思考解决办法，员工的协作配合就会增多。久而久之，企业执行力一定能够提高。

老员工怎么管理制度范文第14篇

关键词:与时俱进;精细管理;一流班站

中图分类号:F27文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)24-0186-02

一、正确认识班组长岗位

1.班组长的作用。对班组长来说,班组长是班组生产经营的直接指挥者、队伍的领导者和关系的协调者,不但带头做好各项实际工作,同时承担着加强思想政治工作的责任。

2.班组长的基本职能。一个班组长并不一定要做英雄,去力挽狂澜,就是在你本职岗位上怎么带领你的这个团队,提高管理水平,完成领导交给的各项任务。

二、计量站的地面管理

(一)人员的管理

在一个班组中,人员管理最为重要,一个班组长多多少少管六七个人,有一定的支配权和领导权,但怎么用好,是至关重要的。班组长一个最重要的职责就是怎么集中班组每一个人的智慧,提高他们的工作热情,让他们去实施你的工作计划和任务。人员的积极性调动起来了,各路工作都好开展,这就需要一定的管理手腕,工作方法得当,会取得事半功倍的效果。打个比喻,如果把一个班组比做一支拔河队的话,那么班长就是啦啦队长,这比拔河队里最强壮最有力的那个队员起更大作用。通过你这个啦啦队长的号召力来发挥整个队伍的力量,取得胜利的果实。

一个制度:严明的班组管理制度。

国有国法、家有家规。一个计量站要管理好,充分调动每个人的积极性,作为班组长也要有一套严明的制度。第一,制定的制度不能与区里的制度相违背;第二,实用性强,制定的制度要适合本班组的实际情况;第三,制度内容应更详细具体,方方面面都要囊括,应包括:资料录取、交接班、油水井站规格化责任划分、岗位责任制的落实、奖金分配、工作汇报等各个方面,要比区里的制度更具体,以便落实责任和激励大部分员工。可举例说明,奖金分配方面,要体现多劳多得。

两种态度:

1.严于律己的工作态度。一个站长每时每刻都与职工工作在一起,身在职工,干在职工中,职工的眼睛都时刻盯着你。正人先正己,要带好一个班组,必须以身作则,言行一致。言必行,行必果。否则,自己要求的自己反而未做到,你这个站长就会失去信用,工作就不好开展。比如劳动纪律等等。

2.实事求是的工作态度。(1)对于每一个班组来说,班组的人员状况、每个人的技术素质、工作责任心、工作态度、设备环境均不同,所以要实事求是,切合实际地制定适合本班组的阶段性工作目标。(2)对于上级领导的不合适的决策和安排,及时提出想法和建议,在维护上司尊严的同时,耐心沟通和协调。

两种方法:

1.合理调配、传递压力的工作方法。有的站井多、设备多,个别站长在站上经常抱怨自己有多忙、压力有多大,这样就合适。换位思考,你抱怨越多,产生的负效应越大,反而不利于开展工作。聪明的做法是:建议把工作任务、压力传达至每一名员工身上,合理调配全站员工,大班干什么,小班干什么,举例说明。

2.以情管人、和谐共处的工作方法。班组人员的管理不能光靠行政手段,要在管理中融入情感。金无足赤,人无完人,人总要犯一些小错误。目前好多班组长的工作方法:只注重行为约束和事后处理,班组内员工出了问题,区里怎么处理,他就原版执行,也不给员工沟通;有些班站长还向领导打小报告,要求处理某一个人,其实这是一个不明智的做法,你告诉领导,领导肯定处理他,矛盾升华,结果他就会有抵触情绪,让你更不好开展工作。可见汇报问题处理问题方式单一,没有从问题中汲取教训,治标不治本,没有进一步加深对自己管理过程中问题的认识,及时纠正行为和认识上的偏差,防止问题和偏差的继续发展或今后再度发生。

(二)站容站貌的管理

1.注重标准。目前井站规格化标准从安全、现场规格化、资料上都已有非常完善且较高的标准,关键是标准至咱们站上这一级怎么去落实,大部分站长,标准发给他以后,大部分都不注重,只凭经验干活,而真正对照标准一项一项干的站长可以说寥寥无几,作为一个青年文明号站长就应该一是注重标准,用标准来指导你的具体工作,二是干完工作后对照标准自己先检查一遍,若无任何问题,则上级检查问题就不会太大。

2.树好典型。有了标准以后,下一步工作就是树立典型,作为一个班站,管理的油井,泵设备较多,不可能眉毛胡子一把抓,要抓好重点,抓好典型。路边的油水井、领导经常去的重点井、站上的重要设备对照标准先干,先把自己的标杆树起来,然后再逐渐推开,干一台树一台,千万不要凑合,否则你的工作永远不会提高,永远不会突出。

3.搞好保持。工作干出来以后,关键是怎么保持。站长管理水平高不高就看平时工作保持的怎么样,一个优秀的班组长,不但要自己带头干,还要充分利用站上的人力资源,领导什么时候去,都是高标准。咱既然要创青年文明号,就一定做好保持工作,井站基础工作管理水平也会逐步提高。

4.勇于创新。全厂井站基础工作检查标准一样,都按同一个标准干的,却有高有低,关键是在工作中要有创新,要有亮点。因为每个站的硬件和软件条件不同,一是要加强横向和纵向的交流和学习;二是要根据你站的具体情况、条件,有重点地创造亮点,与其他班站有不同之处,这样你的工作才能突出。

(三)采油注水管理及生产设备管理

1.采油注水管理的几点建议:(1)结合本站、区块生产特点,精细油水井和注水管理。(2)严格执行油水井资料的录取制度,加强油井套控工作。(3)强化停产井管理,应加强对停产井进行日常的监测和分析,掌握第一手资料,确定合理生产方式,如开抽利用、收油、替油等,都会我们带来不少的经济效益。

2.生产及设备管理的几点建议:(1)作为计量站,要严格执行基层单位各项生产管理制度和要求,班组长要充分发挥上传下达作用,带领计量站班组成员,处理好井站的日常生产管理工作。(2)在设备管理上班站所能做的是紧固和保养,另外要加强设备的日常巡回检查,发现问题及时处理,处理不了、及时上报,保证油井的开井时率,提高抽油设备的利用率。

(四)学习与创新

1.加强学习。“鼠妈妈和小老鼠”的故事:老鼠妈妈一再叮嘱小老鼠:“你们一定把门关严,猫来了决不能开门。”小老鼠问:“狗来了,开不开?”老鼠妈妈道:“狗抓耗子,只是多管闲事。并不可怕。”没多久果然有敲门声,并咪的叫。吓得老鼠妈妈大惊失色,说:“猫来了,把门关紧。”又过一会么,又有敲门声,这次是汪汪的叫。是狗的声音。小老鼠问他妈妈:“狗来了,开不开门?”老鼠妈妈松了一口气道:“狗朋友来了,开吧!”老鼠一开门竟然是猫,老鼠妈妈吓得惊慌失措地道:“你怎么学狗叫?”猫得意地道:“当今世界,不学两门外语怎么在社会上混呢!”

从1997年以后,分来的青工逐渐减少,目前在岗位的30～45岁较多,而且目前由于机构的改革,转岗人员、新分配人员的更新接替、知识的更新等,部分员工不善于学习,业务技术素质较差,不能胜任目前岗位,建议目前青年文明号岗位的岗位练兵台要充分利用起来,要逐步达到“精一”、“会二”、“懂三”。

老员工怎么管理制度范文第15篇

1，协助总经理制定公司营销战略，并进行市场调研，信息反馈

2，制定并执行销售计划、销售指标、销售管理制度及工作流程

3，选拔、任用、培训、监督、指导、考核一支属于公司的有战斗力的销售队伍

4，费用控制及货款回笼

5，跟踪服务(客户管理，项目管理，渠道管理)

6，为公司做好各种资料的整理、保存和分析及保密制度

7，做好日常工作(如例会)及紧急事件的处理，协调与公司内部横向部门的关系

8，做好售后服务及本部门的内勤管理

二，工作思路

1，人性化管理

首先我会对公司的资源进行前期的整合，继续公司原来的销售方向及策略，并坚持完成既定目标。管理的核心是人，我会努力提升自己的能力和部门的凝聚力，保持一个良好并且轻松的工作环境，坚持创新营销的理念，做到管理与尊重的统一。

2，打造一支有战斗力的销售队伍

以公司的企业文化作为基础，加强业务学习和培训，做好跟踪服务和客户管理，制定销售目标，保证公平公正，这样才有利于队伍的长期发展(凝聚团队，形成合力，共同前进)。

3，做好预算及成本管理

预算需要积累大量的管理数据才能进行科学的分析和控制，我会加强公司各部门间的团结和真诚合作;对业务人员的管理，我会从制度，指标，控制和考核等几个关键点入手，做好销售前，销售中和销售后的跟踪服务;即销售前要学习企业的规章制度和企业理念，让业务人员明白什么该做，什么不该做及为什么做，有效的培训，让业务人员明白该怎么做，保证业务人员在实际工作中做到有的放矢，提高效率，为公司尽可能地节省人力、物力和财力;销售中加强监督和指导，做到结果管理和过程控制有效结合;事后做好考核和奖惩。除了物质手段还要有相应的精神奖励，形成一种健康的、积极向上的工作氛围。业务人员的收支，报销，工作汇报都要按照制度、程序有序进行。

4，销售

销售即是把企业的产品及服务卖出去，并使客户满意。销售的本质是靠产品，技术和服务来很好的满足客户的需要从而实现利润，最终形成品牌和信誉，我会与部门全体员工一起努力，摸索出一套独特的销售策略和销售技巧。

三，工作计划

1，尽快进入角色，开展工作;对公司，产品，客户及市场，还有既有销售模式进

行充分了解。

2，配合总经理初步制定老产品市场巩固和新产品市场拓展的计划并执行。

3，搭建销售部框架，制定基本制度及流程

4，做好培训工作，组织好，协调好，达到理想效果培训(这是初期计划，详细培训计划将根据实际情况适当调整)

A培训目标。要让业务人员了解公司的产品，业绩，卖点，基本销售模式，行业情况，公司的管理制度，怎么开展业务等一些基本知识，组成为一个有战斗力的团队

B培训内容

a产品(新老产品)原理，功能，性能特点，质量的情况等(由技术支持负责讲解)

b生产实践(由车间负责，我来协调)

c公司情况，发展远景，市场情况，业绩，客户情况，卖点，销售技巧，案例等。(由总经理亲自讲，有鼓动性为佳。)

d做业务的基本知识和公司规章及要求，财务请款及报销规定(我负责，财务协助)

e新老业务员的交流，实战模拟(我负责)

f培训考核(我负责，并向总经理汇报结果)

C培训进度：基本按照上面的顺序，也可以适当交叉。

D培训时间：在一个月内完成。

E培训地点及材料：需要准备一些培训资料及白板，笔，笔记本等;培训在公司内部进行，所以费用会相对较少。

5，做好业务员的工作分配，让他们清楚该干什么、怎么干;与新老业务员沟通，熟悉并掌握他们的个人情况及工作情况。业务人员工作安排(新老业务员区别对待)

A区域分配：根据新业务员的培训情况及个人特点结合区域工作的需要而定。老业务员的区域暂不作重大调整

B确定工作目标：老业务要知道他下一步想干什么。新业务要让他搜集(可以通过网络)所分配区域的客户情况，并帮助筛选确定重点。

C准备工作：进行战前动员会议(培训结束后，工作前)，为业务人员准备好资料，名片，内部通讯录，出差业务人员的差旅费，火车票以及所需资料等

四，需要总经理帮助落实的事

A召开会议，一是公司中层干部会议，宣布销售部成立及人事任用，希望各部门协调配合，这是销售部工作全面开展的基础;二是销售部全体会议，由办公室电话通知所有业务人员出席。宣布正式成立销售部并走上正规化管理。

B帮助协调销售部所需办公地址及办公设备

C准备必要的资料，帮我全面了解客户及市场情况。

D帮我协调培训的事宜和场地，并亲自讲一节课

五，中后期的工作

A在做好近期工作的基础上，下市场，了解业务落实和客户服务的具体