项目解决方案范文

项目解决方案范文第1篇

【关键词】软件项目管理 项目计划 管理意识 解决方案

软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业，软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

1 项目管理在软件开发中的应用的成因

目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。

2软件项目管理常见问题及解决方案

(1)缺乏项目管理系统培训

在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。

(2)项目计划意识问题

项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。

解决方案：计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

(3)管理意识问题

部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。

(4)沟通意识问题

在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。

解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识;采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如：除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

(5)风险管理意识问题

有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用

解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。

(6)项目干系人问题

在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。

解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。

(7)项目团队内分工协作问题

项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。

解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。

3 结束语

实施有效的项目管理绝非易事，对于软件企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，同时，成熟有效的项目管理无疑将对企业起着至关重要的作用，项目管理的水平将是企业核心竞争力之一。

参考文献

[1]吴吉义.软件项目管理理论与案例分析.中国电力出版社，2007，08.

[2]李帜，林立新，曹亚波.软件工程项目管理：功能点分析方法与实践.清华大学出版社，2005，03.

项目解决方案范文第2篇

关键词：烟草行业；ERP项目；解决方案

ERP系统是属于企业当中的一种资源信息管理系统，具有高度集成的特点。其中，财务管理系统是其核心内容之一。对于ERP而言，它不是一门技术，而是一种企业管理思想，并且具有先进性。对于ERP系统，具有多方面的功能特点，包括：集成性、完整性、适用性以及实时性等。为了使烟草企业更具发展空间，本课题对“烟草企业ERP项目财务解决方案”进行探讨与研究便具有尤为深远的重要意义。

一、ERP项目财务解决方案对企业的作用分析

对于ERP项目财务解决方案，能够对企业起到多方面的控制作用，具体表现如下：

一方面，实现事前集中控制。事前在企业中实行整体性的财务规划，以整体业务流程为依据，进而对企业各部门集中完成目标计划，并下达至各个职能部门中。

另一方面，实现事中集中控制[2]。企业以系统化的形式对企业各部门进行控制及监测，以数据查询与报表分析为基础，进一步对各部门的生产以消耗数据进行集中化的控制及监测。例如：以不一样的资源消耗特点为依据，采用各种控制手段，包括刚性预算、柔性预算等，让企业的整体营运能够在与企业整体经营措施及目标相契合的情况下进行。

另外，实现事后集中控制，以企业实际需求为依据，进而构建整体企业范围广、集中的数据分析。例如：各个部门费用发生和预算之间的差异性分析，为预算考核提供充足的依据。与此同时，在对事后进行集中统一分析的基础上，构建完善的财务考核体系，使绩效考核实现统一性，使企业在今后的决策及预算等方面能够具备充足的数据，以此起到支持作用。

二、烟草企业ERP项目财务解决方案总体规划探究

（一）总体规划分析。对于烟草企业ERP项目财务解决方案，其总体规划包括了：基础设置、总账管理、存货管理、成本管理、在建工程管理以及获利能力分析等。

（1）基础设置。对于财务模块，支持一个企业下全部子企业使用统一的财务管理制度以及会计核算规范。同时，系统对于全部企业使用一套会计科目表也充分给予支持。

（2）总账管理。系统能够对物料帐与会计期间的开关账实行统一管理，并且基于系统当中的各个模块，具有统一的数据源。财务模块既能够提供会计报表，又能够以客户的需求为基础，进而对各个内部报表进行及时编写。

（3）存货管理。其一，可和物料模块、生产管理模块形成高度集成；其二，可提供自定义的统计查询功能，并且该功能具有一定的灵活性；其三，可支持各种费用的分配及分摊，包括：采购、烟叶以及仓库等方面的费用。

（4）成本管理。能够与多方面的管理实现系统集成，包括：人力资源管理、产生管理以及库存管理等[3]。能够提供充足的动力能源费用，并以人工、工时以及产量等相关因素为依据，进而进行有效分摊。另外，对于系统，还能够提供有效的成本分析报表，其报表具有多层次、多角度的特点，并且报表间可构建链接及穿透分析，可对报表实现灵活自定义。

（5）在建工程管理。可与采购管理、项目管理等业务系统集成，对于在建工程基础财务有关信息的设置能够给予充分支持，同时系统可以把费用产生状况与项目管理中的投资计划进行对比分析，从而形成对比报表。

（6）获利能力分析。对于盈利分析，可与财务系统及销售管理形成集成，在销售业务发生的情况下，以自动的方式通过发票与出库单，对基本市场细分信息进行有效记录。同时，系统能够提供具有灵活特性的自动以报表功能，进一步对报表进行穿透分析。

（二）相关案例分析。某烟草企业，于2011年在企业内实施ERP系统，在数据补录、正常业务录入以及月结的工作后，使对外的财务报表得到了出具，以此表示ERP系统成功上线。

为对于该烟草企业的具体实施措施及时间管理表现如下：

（1）实施策略：基于该烟草企业内部，形成具有统一性的会计政策，使数据能够具备互相可比特点。首先，在编码体系方面，对企业范围内形成具有统一特点的会计编码体系，涵盖看会计科目、成本中心、物料编码以及供应商等方面的信息。其次，在成本核算方法方面，有关成本计算的业务均需要统一起来，涵盖了费用分摊方法、循环的转入及转出等，以此使企业范围内的计算口径能够保持统一性。再则，在核心业务流程方面，主要需要做到统一性，涵盖了烟丝、卷烟、嘴棒及薄片加工等，使输入与输出获取有效规划，并使数据的可比性得到有效保证[4]。最后，在报表方面需要具备一致性。对于全部的对内、外表，进行统一设计，无论是格式还是表样，均需具备统一性，并把各单位新颖的报表思路进行统一化，通过归纳与总结，从而实现报表的最优化。

（2）时间管理：对于时间管理而言，它与整体项目的进程有着密不可分联系，并且时间管理是和项目成本及质量有着直接的联系的。因本案例项目又一些用户之前参加过ERP项目，所以在时间安排方面较为急迫，大致包括的阶段为：业务蓝图的设计、系统的测试及准备等；另外还包括了系统的切换以及上线运行等。

三、结语

通过本课题的探究，认识到ERP项目财务解决方案对烟草企业发展的重要作用。笔者认为，对于ERP项目财务解决方案的整体规划需要从诸多方面进行考虑，例如：：基础设置、总账管理、存货管理、成本管理以及获利能力等。然而，光有整体规划是远远不够的，还需要具备业务蓝图设计，以及结合具体的案例，使财务解决方案能够得到有效利用及实现，这样烟草企业的管理才能更具完善性，进而为烟草企业的稳健发展起到推波助澜的作用。

参考文献：

[1]宋海松.ERP系统在烟草企业的应用探讨[J].软件导刊，2011，11.

[2]吴越.贺知捷.企业ERP项目实施案例分析[J].软件，2013，03.

[3]崔平.无锡市制造企业ERP应用现状及对策研究[J].科技管理研究，2012，17.

项目解决方案范文第3篇

【关键词】软件项目管理 项目计划 管理意识 解决方案

软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业，软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

1 项目管理在软件开发中的应用的成因

目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。

2软件项目管理常见问题及解决方案

(1)缺乏项目管理系统培训

在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。

(2)项目计划意识问题

项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。

解决方案：计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

(3)管理意识问题

部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。

(4)沟通意识问题

在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。

解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识;采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如：除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

(5)风险管理意识问题

有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用

解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。

(6)项目干系人问题

在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。

解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。

(7)项目团队内分工协作问题

项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。

解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。

3 结束语

实施有效的项目管理绝非易事，对于软件企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，同时，成熟有效的项目管理无疑将对企业起着至关重要的作用，项目管理的水平将是企业核心竞争力之一。

参考文献：

[1]吴吉义.软件项目管理理论与案例分析.中国电力出版社，2007，08.

[2]李帜，林立新，曹亚波.软件工程项目管理：功能点分析方法与实践.清华大学出版社，2005，03.

项目解决方案范文第4篇

关键词：SAP系统；在建项目；采办；库存管理；收货；发货

中图分类号：TP311.52

大型建设项目通常设计复杂，项目建设周期长，建设材料变化等原因容易出现较多变更。这其中可能包括预算变更、设备材料变更、项目工期延迟、项目服务采购管理变更等。

在项目建设期，公司一般都面临着工期固定、采办量大、采办员及技术人员不足等问题。在此情况下，如何在SAP系统中，设计精简适用的流程，满足项目管理、采办、物资管理和会计核算等的需要，如何利用信息化助推项目建设，实现项目的精细化管理成为迫切需要解决的课题。在建工程项目因缺乏成型项目参考，项目物资可能出现利用率较低，以及项目完工后较多物资积压现象。为了减少以这些弊端可以通过按需提报、按需采购，并启用项目库存对物资进行管理。同时，也为项目完工后剩余物资再利用提供了有追溯性的物资移动管理。

为了满足项目管理精细化、统计方便的要求，建议采购的设备、材料和服务都要通过SAP系统管理。以此来实现从采购合同到收货及物资消耗情况的管理。

如果需要为大型在建项目实施MM模块进行采办和物资管理，应当建立独立的物资工厂。这是为了区分大型在建项目的库存物资与正常生产经营活动的库存物资，还为了区分在建项目和正常生产经营活动的供应商往来账目。

要在SAP系统中实现对项目建设期管理，主数据方面：对于项目建设期的设备和材料采用简单的编码，这不同于生产运营期的物资管理模式。采购方面：项目建设期不建立采购申请、询价单和长期协议，仅在采购合同正式签订后，在系统中录入采购订单即可。

本方案研究解决的主要问题是：

（1）项目采办管理：大型在建项目在建设期内采办量大，时间紧，人员少，采办流程不固定，计划性不强，紧急采办较多，直达料较多，如何解决此类难点？

（2）项目库存管理：大型在建项目的库存物资通常需要单独计价，与正常的生产经营物资相区分，以方便会计成本核算。在项目建设结束后，剩余物资如何处理，如何避免帐外料？

如果需要为大型在建项目实施MM模块进行采办和物资管理，应当建立独立的物资工厂。这是为了区分大型在建项目的库存物资与正常生产经营活动的库存物资，还为了区分在建项目和正常生产经营活动的供应商往来账目。

1 新建项目建设期采办管理

在SAP系统中采办管理包括三部分：物资主数据、供应商主数据和采购管理。在本方案中采用简化的系统操作和简洁明了的业务流程，来满足项目建设期的采购管理需求。

物资主数据方面：现在一般的公司对于新增物资主数据管理都很严格，这不适合项目建设期的物资管理特点，建议采用简单适用的编码规则，简化物资的属性。建立一个新的物资类型（在建工程），采用内部配码。物资主数据仅维护基本视图、采购视图、工厂库存视图、会计视，需要维护的视图减少到够用即可。分类视图及其它的视图都不维护。

在SAP系统中新增加一个物资组（在建工程物资组）和一个服务物资组（在建工程服务组）。不同于公司正式生产的物资分类规则，（正式的物资分类是全部采用数字的），而项目建设期物资分类采用字母方式。为项目建设期建立独立的评估类，自动记账科目按照财务需要维护在建工程项目科目。

将在建工程物资主数据的创建和修改都由在建项目组自己维护，建立批导物资主数据程序，简化数据维护的工作。能固定的字段全部固化，仅有物资的描述由用户整理添加。

通过物资主数据，用户可以在处理相关帐务、统计库存金额等过程中查询和使用物资主数据，并通过物资主数据中会计和成本视图的相关控制字段来影响财务的记帐处理。比如，评估类，价格控制方式等。

供应商主数据方面：根据公司对供应商的管理要求，采办过程使用的供应商都需要维护供应商的基本信息及相关的税务信息、财务记账和采办需要的基本信息，做到准确不重复，以便到了生产运营期继续使用。

采购管理方面：由于建设期，不维护采购申请、询价单和长期协议等业务单据，仅在采购合同正式签订后，在系统中录入采购订单，开发批导程序，提高录入合同的效率。采购订单批量导入程序，可由采办人员批量导入，简化采办人员手工输入的工作量。

2 新建项目建设期项目库存管理

在建项目库存管理可分为两种方式：采用项目库存管理和不采用项目库存管理。在SAP系统中，为了发料方便，采用领料人员在系统建立预留单。库管人员按照预留单发货。

2.1 采用PS模块进行项目管理

采用PS模块进行项目管理，在建立采购订单时，输入对应的项目WBS元素。采购物资运达时，物资收货后直接消转到对应的WBS元素上。在项目结束后，剩余物资由于成本已经核算到WBS元素中，成为了账外物资。

采用PS模块进行项目管理，建立合适WBS元素，便于项目结束后的转资。采购物资运达时，物资收货到对应的WBS元素项目库存中管理。物资使用时从WBS元素项目库存中发货出库。在项目结束后，须将剩余物资从WBS元素项目库存转移到生产运营的普通库存，避免项目结束后账外物资。

2.2 不采用PS模块进行项目管理

不采用PS模块进行项目管理，但需要使用库存管理项目物资，则单独建立物资工厂管理项目库存物资，采购物资运达后，收货到仓库；物资使用时领料出库到资产或者内部订单。在项目结束后，将剩余物资转移到生产运营的普通库存物资，避免项目结束后产生账外物资。

若不需要进行库存管理项目物资，物资采办时直接消耗，在建立采购订单时输入资产号或者内部订单；采购物资运达后，收货直接消耗到对应的资产或者内部订单。在项目结束后，剩余物资由于成本已经核算到资产或者内部订单中，成为了账外物资。

如果采用项目库存管理，在项目建设结束后，清理剩余的物资，申请建立满足本公司物资数据管理规则的正式物资主数据，将剩余项目库存或者普通库存物资转移到对应的正式物资主数据的通用库存中，既防止账外物资的产生，又精确的管理了项目的实际成本。

综上所述：本方案通过为项目建设期设计合理的业务流程，使得项目物资的采购与库存管理业务实现物流、资金流和信息流三流合一。通过记录项目建设期物资采购与库存出入情况，跟踪领用物资的数量与金额，来减轻项目后期工作量，对项目交接和转入生产运营打好基础。

利用SAP标准报表系统，结合项目关键需求，可通过SAP系统的标准功能进行查询。基本满足了项目建设期间物资管理与统计需求以及未来财务转资需求。为项目物资统计分析提供了实时性和准确性兼具的分析工具。项目各个层次的管理者在得到授权的前提下，可以对采办数据进行在线的、多维的以及个性化的查询与汇总；对库存物资分布、资金占用、物资领用等进行统计与分析。确保项目物资采办与库存管理通过报表分析功能，准确、及时、完整地为项目管理层提供决策信息。

参考文献：

[1]SCM550.Cuntomizing in Materials Management.

[2]SCM510.Inventory Management and Physical Inventory.

[3]SCM520.Purchasing.

项目解决方案范文第5篇

客户信息管理

建立并维护全面的客户信息，包括客户的基本联系方式、客户联系记录、客户级别等，并以一张整合的客户卡片体现。

客户级别管理

企业可自行定义客户分级的判定条件。客户级别管理包括条件设定、级别设定和审批、级别查询、销售任务管理等等。客户级别管理可帮助咨询企业更有效的甄别客户，并设定对应的销售策略。

销售管理

销售管理不仅可以对咨询项目的销售过程进行全面的跟踪，还可以设定多种条件进行销售机会和客户状况的分析，帮助企业了解咨询项目的销售成功几率。

合同管理

合同管理不仅可以设定多种合同模板，创建和审批客户合同，还可以对合同相关的产品和服务、客户信用额度、信用期间、付款方式进行管理，跟踪合同的付款进程并设定相应的自动提醒。

客户服务管理

通过开放客户门户，让客户参与到整个的项目过程中，并实现对客户服务的有效管理，包括面向客户的知识信息库查阅及检索、服务支持提交和处理、客户信息和合同自助服务等。

项目工作流管理

通过与工作流程的结合，管理项目进行过程中的所有相关流程，包括咨询项目的立项、审批、调度、采购等。

项目任务管理

对项目的逐层分解直到可操作的子任务，并定义各子任务的时间段、人力资源安排、相关资源等。当任务发生变更时，可执行相应的审核及自动提醒。

项目进度管理

对整个项目的工作时间、人员安排进行全面分析，提供项目进度表并可实现对项目进度的监控，帮助项目组成员找出影响项目进度的因素以及时进行调整

项目成本控制

与财务系统的结合可帮助企业核算咨询项目进展过程中的成本，包括人力使用、物料采购、第三方外包等所有与项目相关的投入将可根据需要进行即时的核算，并可设定偏差预警，帮助企业控制项目风险。

项目知识管理

项目进展过程中产生的所有知识文档，包括整个项目的跟踪和实施过程都将被有序、完善的进行管理，实现企业的有效知识和经验积累。

项目协作

e-cology的协同性可保证在项目的进展过程中，咨询企业、客户方和第三方合作伙伴保持即时的、紧密的联系，包括项目任务的分派和协作、知识信息的共享、网络会议和即时通信的利用等。

项目解决方案范文第6篇

【关键词】工程项目管理；项目管理系统；信息系统

The establishment of project management systems and solutions

Zhang Jun

(The Suqian highway engineering construction placeSuqianJiangsu223800)

【Abstract】Engineering item management, is a complications, the Jian huge system engineering, involve progress, quality, investment, contract, personnel, risk, diagram paper text file etc. various of work, numerously participate section and unit, such as design, superintendency, construction, equipments, supplies, luck camp etc., make communication and moderate of work difficulty, a great deal of of information demand valid of management.Particularly the domestic widespread"three sides"s engineering, enlargement the difficulty of engineering management.Tradition of item management method, already seem to be more and more exhausting, engineering item management the information system have already become a kind of forerunner viable new method, make use of calculator network system, can consumedly exaltation information communication and the data collect of efficiency, a great deal of the numerous and disorderly information carry on having a preface of organization, attain engineering item thus of valid control.

【Key words】Project management;Project management system;Information system

随着我国经济建设的不断发展，工程投资建设的项目层出不穷，相应的工程项目管理模式也发生了很大变化，大大加快了向国际通行的工程建设和管理模式靠拢和接轨的步伐，投资方和业主无论是对工程建设的工期要求、工程的质量要求，还是对工程的资金控制等方面，都提出了更高的，甚至是比较苛刻的要求。信息技术的发展，计算机作为一种新的工具，已经对社会产生了巨大的影响。新的工具产生新的方法，计算机辅助工程项目管理已经成为一种先进、可行的新方法。利用计算机网络系统，可以大大提高信息沟通和数据采集的效率，可以把大量纷杂的信息进行有序的组织。正是在这一前提下，工程项目管理信息化整体解决方案注重过程控制，对项目全生命周期，包括前期策划、调研、设计、施工、制造、安装、调试、评估等过程进行管理，对参与建设的投资方、开发方、设计方、施工方、供货方及使用期的管理方等各方产生的信息和知识进行集中式管理，从而为项目的参与各方提供一个高效率信息交流和协同工作的平台。

1. 计算机管理的要求

1.1电子化：计算机作为一种工具，首先要求人们的工作电子化。数据要存储在数据库中，文档要用Office等软件书写，图纸要用CAD等软件绘制，纸面的东西要扫描成图象文件等。只有进行了电子化，计算机才可能帮助大家来进行管理。

1.2网络化：只有在网络化环境，计算机才能发挥无穷的魅力。网络下，用户可以方便地沟通、共享数据和文档等。没有网络，往往就是信息孤岛。当今美国的经济奇迹，就主要得宜于Internet的出现。

1.3业务化：计算机是个0和1的工具，能够让它发挥作用，必须和具体的业务和管理相结合，不同的行业和领域，软件就不同，起到的作用也不同，因此，管理系统都是十分专业的。同时，管理系统也和管理的模式紧密联系在一起。

1.4规范化：计算机要求业务管理必须是规范化的，包括输入到计算机中的用语、业务管理的流程等，否则，计算机无法处理零乱的数据，零乱的数据存储在计算机系统中，只是垃圾数据，没有任何的作用。

2. 克制影响信息系统建设的因素

2.1管理模式：国外通过多年对信息系统建设成败的研究发现，管理模式是最主要的原因。工业时代建立的以专业分工为主的管理模式，在信息社会，变得反应十分迟缓，弊端越来越明显。项目的管理和企业的运营，需要设计、技术、施工、设备、物资、运营、财务、市场等部门的密切配合，然而由于部门的堡垒，往往使信息难于顺畅流动。在这样的管理模式下，建立信息系统，成功的可能性很小。进入90年代，国外的企业纷纷把管理模式从部门管理转向过程管理。ISO9000、过程重建（BPR）、知识管理（KM）等新的管理理念，在企业中大面积的应用。国内有一些高速发展的新型企业，也在积极实践这些新的管理模式。过程管理模式，需要利用计算机网络系统，打破部门的界限，按照重新设计的工作流程，建立企业网络化的工作模式。当然，由于受国情等多种因素的限制，国内企业不可能完全照搬国外的模式，但如果要开创新的管理模式，国外很多成功的经验和观念，是值得借鉴的。

2.2人员素质：企业的经营管理是以人为本的，员工的观念和素质，直接影响着管理模式的采用。信息系统更是如此，如果不经过长期耐心的培训，员工的计算机应用水平就很难提高，对很多新的观念就不可能接受。很多系统，软件开发得很好，可就是用不起来，原因就是软件开发商和企业对这方面没有充分认识。

2.3企业文化：成功的计算机系统，经过几年的建设，往往变成了企业文化的重要组成部分。信息对于企业来讲，只是基础的原料，知识才是企业的竞争资本。一个企业，有没有对知识的重视，也构成了信息系统成败的重要因素。知识存在于专家的头脑中，信息系统生存的基础是知识的共享和重复使用。举个例子，在工程建设中，产生的大量有关设备的信息，在今后运营期设备维护过程中，有重要的重复使用价值。这些信息如果不被专家组织放到计算机系统中，在运营维护时，又要投入资金去建设。企业中大量前人留下的宝贵经验，或者堆在档案室无法利用，或者随着专家的离去而带走。

2.4对信息系统的认识：由于信息技术是十分专业的领域，发展又非常迅猛，新的概念和技术层出不穷，企业的领导和广大的用户比较难于把握。用户往往是站在自己部门工作的角度，提出模糊的需求。然而，由于计算机系统是一个整体，各部门之间必然有大量的信息需要交换和共享，因此，要根据业务的需求，提出整体的框架，在整体的框架下，解决用户具体的需求。如果不能达成对整体框架的共识，参与的部门存在很多不同的看法，系统就很难建设，工作很难推进。

3. 重视项目管理系统的地位

企业的信息系统，基本上都由以下四部分组成：

3.1办公信息系统：办公信息系统主要用于提高日常办公事务的效率，内容包括领导信息查询、公文管理、会议管理、公司公告板、电子邮件等。

3.2企业资源系统：企业资源系统是以财务管理为核心，以市场为导向，对企业经营活动所需的人、财、物等资源进行管理的计算机系统。

3.3过程控制系统：过程控制系统是项目投入运营后，需要建立的配套系统，其中包括过程机控制、集成制造等。

3.4项目管理系统：项目管理系统是完成项目建设、运营后的维护和技术改造等需要的管理系统。项目管理系统的特点是以特定的项目为目标，与日常的办公、管理和运营系统有紧密的联系。

以上四个系统是紧密联系的，办公信息系统供企业的领导层决策使用的，其它系统的综合信息，要通过办公系统，提供给企业的领导。各系统之间，必然有大量的数据需要交换和共享，因此，整个系统应该是完整和集成的。

项目管理系统是在项目建设期就要着手建设的，它是整个系统建设的起点和突破口。项目管理是一个全生命周期的过程，包括设计、施工、制造、安装、调试、运营等过程，涉及办公、合同、财务、设备、物资、计划等环节，是一个需要企业各部门密切配合的系统工程。项目管理系统不仅要解决工程建设的进度、质量、投资控制，还要解决设计管理、设备管理、材料管理、图纸文档管理等工作，又要考虑和运营管理相衔接，是一个集成的系统，数据的交换需要联动性，比如，出现设计变更，就要在合同、工程、设备、材料、财务等子系统中自动反映。

这个系统相对比较复杂，有一定难度，需要对项目管理业务比较熟悉、有项目管理系统建设经验的单位来帮助建设。这个系统如果建设好，整个企业信息系统的基础就打好了，到运营期，大量的基础数据已经具备，只要根据运营的特点，完善就可以了，这样可以大大降低整个系统的投入，实现资源的共享。比如，设备管理系统，在建设期，设备清单、零件清单、设备图纸、设备技术参数、设备安装精度表、设备价格、安装预算等信息已经产生，设备管理数据库的基础信息具备了，今后主要根据点检、定修、大修对设备最新状态进行跟踪、补充进新的数据就行了。

4. 项目管理系统的解决方案

4.1计算机网络系统（Network）：建立计算机网络系统和配备服务器和网络工作站等硬件环境，是项目管理系统必不可少的物质条件。

4.2信息沟通系统(Communication)：采用先进的Intranet模式，建立信息沟通系统。为相关的部门和人员配备电子邮箱，利用电子公告板、会议管理系统等共享信息系统，提供有效的信息沟通。制定标准的文件交换格式和数据交换系统，方便地进行数据和文件的交换。

4.3电子文档管理系统(document)：图纸、文件、资料等文档，采用集中管理的方式，进行有序地组织，实现充分的共享和重复使用。

项目解决方案范文第7篇

在贾晓平看来,项目管理软件市场前景广阔,但是竞争也很激烈。国外产品如P3、Project等或利用其先发优势占领市场,或利用全面的产品线辅助项目管理软件占领市场。国内厂商要想在这一市场分一杯羹,必须首先在产品定位上特色鲜明、贴近用户需求。

“曲线”占领市场

占领市场一定要经历残酷竞争、杀出重围的过程吗?对于广联达来说,在细分市场上一枝独秀的“曲线”占领市场策略使它的成功更具参考价值。

贾晓平将广联达项目管理解决方案的成功归结为产品和市场的“切入点选得好”。

众所周知,在一个项目的管理中最核心的业务有三:进度、质量、成本。国外的项目管理软件大都以进度为主线切入。广联达建设工程项目管理整体解决方案分别从项目层和公司层管理的需要出发,选择以成本为主线切入。

“我们也考虑过我们的项目管理软件是不是也应该像国外的产品,从进度切入,但从我国建筑市场的实际情况出发,经过一系列的论证,我们选择从成本切入。”贾晓平如此分析原因,“对国外建筑行业来说,一个建筑项目的成本构成中,人力成本占了大头,而我国正好相反,一般成本构成是材料占70%,人力成本占30%。”

帮助企业控制好成本

项目解决方案范文第8篇

关键词：软件项目管理 项目计划 管理意识 解决方案

软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业，软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

1 项目管理在软件开发中的应用的成因

目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。

2软件项目管理常见问题及解决方案

(1)缺乏项目管理系统培训

在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。

(2)项目计划意识问题

项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。

解决方案：计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

(3)管理意识问题

部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。

(4)沟通意识问题

在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。

解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识;采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如：除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

(5)风险管理意识问题

有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用

解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。

(6)项目干系人问题

在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。

解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。

(7)项目团队内分工协作问题

项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。

解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。

3 结束语

实施有效的项目管理绝非易事，对于软件企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，同时，成熟有效的项目管理无疑将对企业起着至关重要的作用，项目管理的水平将是企业核心竞争力之一。

参考文献：

[1]吴吉义.软件项目管理理论与案例分析.中国电力出版社，2007，08.

[2]李帜，林立新，曹亚波.软件工程项目管理：功能点分析方法与实践.清华大学出版社，2005，03.

项目解决方案范文第9篇

关键词：BIM技术；道路施工；信息技术；施工管理

中图分类号：U49 文献标识码：A 文章编号：1006―7973（2017）07-0073-01

在当今的项目建设中，随着BIM技术的应用越来越广泛，道路工程的质量和技术也取得了很大的提高，本文将对BIM技术进行简要地介绍，分析BIM如何解决工程中遇到的问题并广泛应用的。

1 BIM技g简介

BIM（Building Information Modeling）即建筑信息模型技术，即利用信息技术演示项目的设计、施工、运营的全过程。从早期在建筑中的应用，如今扩展到道路等多项建设项目。经过多年BIM技术在实际项目中的应用，证明该技术对于推进工程项目在建设时的进度具有非常重要的作用，BIM技术的应用不仅能够增加项目建设的速度和效率，还能够增强项目施工的安全性，保障项目施工人员的人身健康。此外，通过BIM技术可以构建起该项目的三维信息数据库，不仅能够在建设前期根据可能出现的问题制定解决方案，详细的数据信息还有利于建设完成之后项目运营、维护等后期的有效管理。

2 通过BIM的应用制定问题的解决方案

2.1 利用BIM分析项目的工程量

在道路建设项目中，国道和省道的施工技术难度较大、项目跨越的时间段也长，对于国道和省道的建设一般通过分标段来对项目进行管理，建设的具体项目划分成桥梁、土方、隧道几个方面。实际来说，项目在建设之前会对建设的工程量进行预测，以便来预估工程的成本，施工的方案、进程等。

2.2 利用BIM构建高精度的三维可视模型

利用BIM技术构建信息模型的过程其实也是一个构建项目信息数据库的过程。对于国道、省道等国内主要公路项目的建设来说，都需要利用GIS对各项数据进行可视化分析，如果在项目建设之前运用BIM技术，就能够直接构建起高精度的三维可视模型，通过直观的模型和详细的信息数据来展示并预测项目的进度。

2.3 利用BIM模拟项目建设的进度

对于道路工程项目来说，施工的同时需要对已完成建设的路段进行维护和管理。利用BIM技术，工作人员可以构建道路路面建设的三维模型来展示施工的形象，进而对沥青混凝土路面制定建设结构层的最佳方案，并有利于提高道路的隔水性能、排水和排污能力、防污和防冻能力，最终促进道路项目的顺利实施。

3 BIM技术应用到道路项目的管理中

3.1 增加对项目管理的重视程度

在实施道路建设项目时，一般情况下会将工程的建设施工当成项目的重点，所以必须重视对项目建设施工的管理。项目的建设施工在运用了BIM技术后，工作人员应当依据信息数据库的统计和分析优势，加强对建设项目的科学化、精细化管理，注重项目合同的管理、项目建设的时间和周期制定等。简而言之，通过BIM的应用可以制定科学的道路项目管理体系，及早地发现管理项目时可能存在的问题并进行解决，增加项目管理的有效性，顺利完成工程项目。

3.2 建立自动化的信息管理体系

将BIM技术应用到道路工程建设的管理中，提高了项目工作人员应用信息软件参与项目的频率，有利于促进项目进度的顺利、高效、有序地完成。因此首先应当建立自动化的信息管理体系，对于项目工作人员来说要对自己负责的项目工程以及该系统熟练掌握，从项目全周期的角度分析项目管中可能存在的问题，增加项目本身与自动化信息管理体系支架的契合程度。

4 结论

根据研究结论，在工程技术不断创新发展的大背景下，项目的管理系统尤其是本文所研究的道路项目的管理技术也会不断进步，并具有信息化、自动化的发展趋势，项目的建设更加科学、准确、合理，有利于国内公路项目建设水平的提高和行业的发展。

参考文献：

项目解决方案范文第10篇

关键词: 公路施工企业；项目管理；问题

Abstract: In view of the existing project management process in highway construction enterprises, the use of modern project management theory and methods, combined with the practice of enterprise management, from the aspects of analysis and put forward some valuable solutions, it is expected to reach the goal of project management.

Key words: highway construction enterprise; project management; problem

中图分类号：F279.23

0前言

随着我国建筑业和基本建设管理体制改革的不断深化,建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化。以工程项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成,工程项目管理作为一门应用科学,其理论研究也逐渐得到了各方面的重视,并在实践中不断发展。工程建设的特点决定了施工企业项目管理的复杂性和风险性,在管理中不可避免地存在着一些问题。

1、公路施工企业项目管理

公路工程项目管理即有步骤地对公路工程项目进行高效率的计划、组织、指导、控制,以达到节约投资、缩短工期、保证质量目的的活动,是以高效率地实现项目目标为目的,以项目经理个人负责制为基础,按工程建设内在规律对工程项目进行有效管理的系统方法。

2、公路施工企业项目管理中存在的问题

2.1 项目管理人员素质参差不齐

项目的固定性决定了公路施工企业的现场管理组织机构采用直线职能制形式:项目经理下设若干专业部长或施工区段的分项目经理,部长和分项目经理之下又各设若干专业组长或工长。现场管理组织机构以一种一级企业二级管理的形式出现,其要求最大限度地使企业各生产要素在施工现场得到最佳的动态组合。但管理人员由施工企业临时组织，可能会出现来自不同部门,具有不同的专业背景的管理人员,配合缺少默契。同时职能部门的优势无法充分发挥作用，由于同一部门人员分散,交流困难,也难以进行有效的培养、指导,消弱了职能部门的工作。

2.2项目施工管理中存在的问题

1)进度目标控制不及时。其目的在于按合理工期组织施工,保证按合同规定的工期交工。公路工程多为资金密集型项目,在施工中一般采用横道计划,由于工程多为劳务或分项工程承包,所以较大的施工段采用平行作业法施工,较小的施工段采用顺序作业法施工,而没有形成大的流水作业施工。这将增加临建工程,人力及物力资源组织不均衡,存在工程进度不能按计划进行的现象。

2)质量目标控制不严格。质量是企业的生命,要靠质量出信誉 靠信誉闯市场,靠市场增效益。所以质量是企业立足市场的基石,是企业竞争举足轻重的筹码。

3)成本目标控制不完善。施工项目成本控制是在其施工过程中,运用必要的技术与管理手段,对人工、材料、机械等进行严格组织和监督的一个系统过程。施工项目成本按经济用途分析其构成,包括直接成本和间接成本,其中,直接费用是构成施工项目实际的费用,间接费用是企业为组织和管理施工项目而分摊到该项目上的经营管理性费用。

2.3合同管理有待进一步完善

工程项目施工过程中签订各类合同(分项工程承包合同、劳务合同、材料采购合同等),进行必要的调查与测算后,由项目经理签署。在实际合同签订过程中存在一些问题,有待进一步完善。

3、公路施工企业项目管理问题的解决方案

3.1 选准项目经理

情项目经理是项目实施的组织者、责任者，具有举足轻重的作用。企业在选用项目经理时应充分引入竞争机制，根据项目规模、难易程度按德才兼备的原则公开选拔。要求项目经理既具有扎实的专业技术知识，又具有丰富的管理实践经验，言行一致，忠于职守。在公开竞选中，参与竞选人员须提出项目筹备、班子组建、劳务选用、材料采购、设备租赁、资金使用、目标控制等各环节的管理构想和方案。企业应组织考评，按优胜劣汰的原则，选拔称职的项目经理。组建项目管理班子坚持结构合理、“一岗多责、一专多能”原则，保持管理机构的相对稳定和沟通渠道畅通。班子成员职责分明，目标明确，具有较强的团队意识和开拓创新的工作激情。

3.2加强项目施工管理

工程项目管理的核心任务是控制项目目标即成本、质量和进度。进行工程项目管理,必须充分考虑工程项目三大目标之间的对立统一关系,注意统筹兼顾,合理确定三大目标,防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。

3.2.1 进度目标控制

工程项目进度目标不能按计划实现的原因有多种,如管理人员、劳务人员能力和数量不足；材料和设备不能按时、按质、按量供应；建设资金缺乏,不能按时到位；施工技术水平低,不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺；组织协调困难,各承包商不能协作同步工作等。要实现有效的进度控制,必须对上述影响进度的因素实施控制,采取措施减少或避免其对工程进度的影响。在施工中运用网络计划,通过时间参数的计算找出关键路线和各工作的机动时间,便于对计划进行优化。

3.2.2质量目标控制

1)施工准备阶段

原材料进场控制。为确保工程质量降低成本,材料在购入时要选择合格的生产厂家,承包人工地试验室对其原材料试验、工艺试验、现场检测试验按照规范规定的频率自检,使所用的材料处于受控状态。严把材料的进场关,不合格材料严禁进场。水准点、导线点的控制。水准点、导线点的引测数据要准确,测量仪器在使用时要选择一天中较好的时段,使所测数据受外界的影响较小,并按规定的要求对仪器实行标定。

2)施工生产阶段

施工单位要制定自检制度,并严格执行。如在路堤及墙背、涵背、桥背的填筑过程中,按规范要求必须严格控制分层填筑厚度和压实度。检验频率至少达到规范要求,以确保工程的质量。在施工中设置质量控制关键点:施工过程中的重要项目、薄弱环节和关键部位，影响工期、质量、成本、安全、材料消耗等重要因素的环节，新材料、新技术、新工艺的施工环节；质量信息反馈中缺陷频数较多的项目；关键点应随着施工进度和影响因素的变化而调整。加强对质量关键点的控制。建立施工质量跟踪档案。一些隐蔽部位:钻孔灌注桩、扩大基础、结构构件钢筋等工程照片要齐全,原始施工记录填写完善,建立施工质量跟踪档案,使其能够追溯。建立健全质量体系,为质量控制提供组织保证,进行质量控制,在组织内外发挥着不同的作用,对内实施质量管理,对外实施外部质量保证。

3）成本目标控制

降低成本的措施主要从技术和组织方面进行,技术措施要从施工作业所涉及的生产要素方面进行,以降低生产消耗为宗旨,组织措施要从经营管理方面尤其是施工管理方面,以降低固定成本,消灭非生产损失,提高生产效率和组织管理效果为宗旨。

3.3 注重技术管理大胆创新

重视工程关键技术研究，依托工程建设，结合项目特点，确定研究方向、研究重点和控制目标。注重工程实用技术研究、工程质量通病防治、跟踪和引进国内外先进技术和工艺，及时对生产实践中的技术创新成果进行总结和管理，以提升企业的技术实力和核心竞争力。

3.4 正确处理质量、进度、成本关系

质量、进度、成本三者之间既相互制约又相互依存，没有不讲质量的进度和成本，也没有不讲成本的进度和质量，片面追求进度，当进度不断加快超过某一值时，质量就会下降，成本就会增加。过分强调质量，提高质量标准，就势必增加产品成本。质量、进度、成本又是相互依存、相互统一的，当产品质量好，缺陷修复费用少，则损失成本少；优化工程进度，则成本降低，同样质量好，减少返工率，进度就会加快，成本也会降低。

总结

公路施工企业项目管理具有较强的针对性、实践性、综合性和动态性，项目管理者应针对存在的具体问题，运用现代项目管理的知识和企业管理的实践，从多层次、多角度采取有效的对策，是保证工程质量,降低工程成本, 缩短施工工期, 使企业的利润最大化

项目解决方案范文第11篇

关键词：地铁上盖物业；城市综合体；空间设计

中图分类号:TU3 文献标识码：A

1项目概况

某地铁上盖物业（总部大楼）项目位于某市东部的经济技术开发区的副中心区块内。

基地包含A,B,C 三个地块。三个地块总占地面积为39378平米，建筑高度130米，地上最高30层，地下3层。项目总建筑面积232519.6m2，其中地上155236m2，地下77283.6m2。见图1

图1

2设计目标

设计力求“切合此基地及其周边环境的一个现代化，鼓舞人心的设计”，以最简洁的建筑解决方式创造出丰富独特的城市商业综合体的建筑形式，形成该市脱颖而出的都市地标建筑。

内部功能主要满足购物、饮食、娱乐、办公要求及相应配套设施，组合多种形式的购物空间环境，提供多种可能的购物形式，组织流畅合理最优的购物消费动线；立面设计上简洁巧妙，充分体现现代商业办公综合体建筑的特点。

3设计理念

从城市设计角度考虑单体建筑的设计，注重城市天际线的轮廓构成，以及城市节点空间的形成；运用“双层表皮”的设计理念，外表皮规律化、模块化、活动化的设计，作为建筑物的外衣，可以根据具体需要更换和更新，留有公众参与设计的可能性的同时，确保了整体建筑风格的统一；商业广告提供独特处理方式，变被动为主动，不仅避免杂乱无章的广告牌放置对立面整体效果的破坏或减弱，并使广告牌反而成为建筑立面上活跃变化的积极因素。

4总平面设计

4.1总平面功能布局

商业部分的设计破除单店百货模式，既满足主力百货店及大型商业要求，又同时布置分散型零售商业及与办公配套的内部商业。引入商业步行内街空间，形成零售商业的独立内动线，保证了干净统一的城市立面的同时，提供了良好的步行购物的空间。商业内街位于与地铁出入口连接西面的A地块上，目标客户群是中等收入的人群，大型商业的主力百货店位于B地块上，目标客户群是偏高收入的客户群。B地块最东端办公塔楼的裙楼处布置与办公配套的商业。这样由西到东，由动到静，由分散商铺到集中商场，形成合理的由秩序的总平面功能布局。C地块设置30层办公塔楼、群房部位设置分散型零售商业，并在顶层设置3000平方的集中餐饮。

4.2交通流线设计

基地的动线设计分为购物娱乐人流、办公人流、后勤管理人流及仓储货流四支动线。每一动线，做到出入口分开，互不干扰，流畅便利，同时有机联系，便于商业运营管理。购物娱乐人流动线，是建筑的主动线。其中又分为购物人流、娱乐人流、餐饮人流、休闲人流等。几条动线根据目的性的高低纵向相连，横向渗透，可分可合。

A、B地块之间设置贯穿南北的主入口广场空间，既满足消防及人流集散的要求，同时作为建筑群体形成的焦点空间，结合特殊形态的异形体巨型构筑物，营造建筑环境的特殊氛围。此广场作为主力商场及商业内街的入口广场，同时起到连接两部分商业建筑空间的过渡作用。A、B地块的办公人流集中布置在B地块的东北角处，单独出入口，与商场动线分开，互不干扰，但内部局部发生联系。

4.3景观设计

方案采用现代布局，个别景观节点及小品引申了建筑元素的手法。由建筑元素联系的祥云图案转化为简洁的景观设计理念。

高层商务办公及高层的商业建筑组织围合的空间给景观布局创造了设计的条件。方案以现代，简约的风格为核心，设计表达中除呼应建筑主题意外还贯彻了高品质，均衡和谐，人文意境的宗旨。

地面铺装的设计理念来源于建筑中的大型雕塑体，用简洁的弧线铺装形式拼接，与之相呼应，形成鸟瞰上的统一。简洁大气的线条使整个广场既整体统一又不拘泥于图形，极具时代气息。配合夜间的灯光设计，使整个建筑周边环境气氛得到提升。

景观设计作为建筑方案外在表达的重要环节之一，将有效配合建筑的使用功能，提升整体品质，给城市综合体景观树立又一经典范例。

5建筑设计

5.1立面造型设计

从地块位置上看，A地块沿主干道有展示面，并且与地铁连通，商业价值最高。B、C地块展示面主要沿着彩虹轴。根据该项目总体规划方案，结合建筑物特殊的地理位置，基地的地形特征，现状及规划条件，衍生出当前的建筑形态：

办公A高塔位于B地块毗邻彩虹轴的尽端，130米高的办公高塔加上塔顶放置广告牌的高耸构筑物无形中增加了建筑的高度感。

以重复的立方体体块形成印象深刻的矩阵布局，A、B地块之间以一发光的异形体构筑物作为体量上的连接和转折。

C地块内的办公B高塔及商业配套建筑，与A、B地块同样的建筑处理手法。局部采用双层立面表皮的处理手法，内表皮立面随结构和功能需要，使用经济简单的外墙涂料，不需要任何装饰性的材料，外表皮设计为可更换和活动的立面，以模块的重复形成统一协调，以外表皮材料的或变化多样或单纯一致形成公众对立面二次设计的可能性。建筑立面是可以很容易地在未来进行维护、更新、或翻新。同时大型LED广告牌都统一放置在每个立方体量的屋顶上方的构筑物上，形成与众不同的商业建筑景象。

5.2剖面设计

建筑最高30层，总高度为130m，首层层高6m，裙房2~6层5.4m，办公塔楼2~5层5.4m，6~30层3.9m。商业空间中心位置设置中庭，形成5层挑空的玻璃体体块。办公楼为框架剪力墙结构，剪力墙筒体为无柱式办公的空间形式提供条件，同时办公空间可在水平及垂直方向上进行自由组合，考虑形成跃层式办公空间的可能性。

6主要技术经济指标

A、B地块主要技术经济指标：C地块主要技术经济指标：

参考文献：

项目解决方案范文第12篇

关键词：组织管理 职责分工 晋升 目标考核 薪酬管理 培养

一、项目部组织管理在人力资源管理方面存在的主要不足与问题点：

（一）组织管理模式与职责分工不适应。现公司项目管理组织结构为“直线职能型”，这种组织结构模式普遍存在的主要缺点包括：企业整体优势难以发挥，资源不能有效整合、配置；存在企业与项目部及个人目标不清或不一致，容易滋生本位主义和小集体主义，使企业的整体利益不能得到保障；存在职责界定不清，易出现项目部的相关职责与企业职能部门的职责交叉重叠，造成责任不清，相互推诿，效率低下；还普遍存在横向信息沟通困难（项目部与职能部门）的现象等诸多弊端。这与现代施工企业管理不相适应，在一定程度已经制约了企业盈利能力的提升和企业进一步做强做大。

（二）员工晋升机制未健全，难以满足员工自我成长与发展的内在需求。员工目前晋升主要体现在管理职务上，而没有技术发展通道，晋升机会少，不能有效地满足员工的职业发展需要。这也是导致新进大学生进入公司工作1-2年后流失的主要因素之一。

（三）薪酬管理制度不完善，存在内部不公平和外部竞争性差的情况。目前项目部的薪酬管理制度不健全，员工薪酬标准存在内部不公平的现象，且不具有市场竞争力，相比同行企业明显偏低。

（四）目标考核管理体系不健全，在目标制定的准确性、合理性方面需要加强。目标细化分解难以支撑总目标的实现，特别是考核结果奖惩兑现执行情况不好，对员工基本上没有激励作用，导致员工工作积极性普遍不高，自主性不强，直接影响到企业的效益。

二、针对上述存在的主要问题，提出解决方案与实施措施：

（一）优化项目组织管理模式，进一步明确职责分工。

1、总体思路：将现在的“直线职能型”组织结构向“矩阵型”转化。这种组织结构模式是指根据需要从各部门调集人员，由项目经理指挥完成某个项目的一种组织结构形式。目前这种组织结构模式被建筑施工型企业广泛采用，建议集团公司可先进行试点后，总结经验与不足再全面推广实施。

2、矩阵式组织结构模式示意图

另外，进一步明确、合理地划分职责。若新增或有遗漏的工作可对应划归上述职能部门管理。

（二）搭建管理与技术双晋升通道，为每一位员工提供公平的晋升机会，实现其自我发展与成长的内在需求，进而满足公司发展需要。

1、将现职位划分为管理与专业两大序列，并分别划分为不同的层级，人员晋升可在本职位序列内由低向高升迁，也可根据公司需要和个人实际情况跨序列进行升迁。

2、管理与专业序列层级划分表

3、针对不同的职位序列，采取不同的晋升方式。

（1）对于管理类人员：公司采取公开竞争上岗的方式选拔聘任。

（2）对于专业类人员，公司成立评审委员会，制定评审办法，明确评审流程与方法，定期组织对符合条件的人员进行统一评审，达到要求的人员给予晋升。

由此解决员工晋升机会的问题，给每位员工公平的发展与晋升机会；同时为避免人员不断晋升导致人工成本上升，建议采取人工成本总额控制，在不降低员工收入的情况下，精减配置，提高人均劳动生产效率。

（三）修订完善公司薪酬管理制度，优化薪酬结构，分职类建立宽带薪酬等级，参照市场水平及企业实际，重点从内部公平性角度，理顺在职人员的薪酬标准。

1、制定完善薪酬管理制度，设置合理的薪酬结构（包括基本工资、绩效工资、年终奖金与各项补贴），结合市场薪酬水平设置薪点表，明确薪资标准确定原则与调整方法。

2、制定员工评价办法，组织开展对各岗位人员进行评估，并按薪酬制度对应调整工资。

3、对人员工资进行预算和总额控制。为确保企业效益，在年度财务预算时将薪酬总额预算一并纳入进行控制，重点与企业效益直接挂钩，如根据历史数据与行业情况，确定为总收入（或营业额）的一定百分比，然后在此基础上进行分配控制。

（四）强化目标管理与绩效考核激励。

1、加强经营部成本核算力量，根据项目部实际情况，制定合理、可行的成本控制目标。目前，存在招投标公司承揽项目后，公司直接分配给内部不同的项目部，但由于许多非项目部管理原因造成的利润不一致，使得项目经理间互相攀比，出现这个项目好那个项目不好等类似问题。为彻底解决这一问题，可以在中标后详细测算每个项目的盈利能力和成本费用情况，给项目部制定切实合理的成本费用控制目标，加大节奖超罚的力度，充分调动项目经理及项目部员工的积极性和主动性。

2、制定项目部目标责任书，重点明确成本控制总目标、考核奖惩办法与措施，与项目部沟通达成一致后与项目经理签订目标责任书，公司据此对其进行监督、检查和考核，根据考核结果严格、及时、全部兑现。

3、要求项目部建立目标考核体系，细化考核内容，责任到岗到人，实施一对一责任制，严格考核，并按考核结果兑现奖惩，充分调动员工的积极性，确保项目部总目标的达成。

4、根据行业特点，按业务流程要求进一步规范各类生产、经营管理等的统计报表系统，提高各类统计数据、资料的及时性和准确度，为真实、客观、有效地实施目标考核体系提供保障。

三、实施步骤

1、成立工作组，明确职责分工。成员由集团公司职能部门相关人员共同组成，进行合理分工，制定具体实施计划，用3个月左右的时间专职突破此项工作。

项目解决方案范文第13篇

【关键词】房地产开发项目；工程；现场管理；问题；解决方案；分析

受到多方面因素影响，建设总量持续提升的房地产开发项目工程并不具备系统且规范的现场管理标准，现场管理工作的开展在设计管理、进度管理、质量管理以及成本管理等各个方面呈现出了较为明显的不足与缺失，以上问题不仅导致房地产开发项目工程建设困难重重，最终也使得整个房地产市场发展受到不利影响。基于此，如何对房地产开发项目工程现场管理工作存在的问题进行分析，探求与之相对应的解决方案，才是引导并规范房地产开发项目工程发展方向的核心所在。本文试对做详细分析与说明。

一、现阶段房地产开发项目工程现场管理存在的问题分析

（一）设计管理存在的问题分析：在房地产开发项目工程日益向着系统化、集成化以及规模化方向发展的过程当中，房地产开发项目设计单位所承接的设计任务也更为复杂与集中。与此同时，受到房地产开发商对于整个房地产项目建设周期的迫切性要求，设计赶工的情况屡屡发生。房地产开发项目设计人员未能够深入到施工现场对项目建设方案进行设计规划，所提交的设计方案与项目建设现场实际情况之间存在较为明显的差异，进而导致后期实际施工中有关设计方案的纠正问题过于频繁，最终无法确保项目建设周期与建设质量的可控性。

（二）进度管理存在的问题分析：现阶段房地产开发项目工程现场进度管理工作面临的最突出矛盾在于：项目实际施工进度与开发计划进度之间的不协调性，实际施工进度严重滞后于计划进度，由此势必会造成房地产开发项目建设周期出现不必要的延长。与此同时，存在于房地产项目各开发商部门机构之间的协调性不强问题始终比较严重，导致大量在施工现场进度管理过程中出现的问题无法得到及时且有效的沟通，从而致使整个工程现场管理流于形式。

（三）质量管理存在的问题分析：现阶段存在于房地产开发项目工程现场质量管理过程中的问题主要可以归纳为以下几个方面：首先，项目施工作业人员为图一时的方便，在实际施工过程中未能够以具体的施工方案图纸为依据，严格遵照各环节施工标准及规范进行施工作业，为项目工程后期运行埋下严重的质量隐患；其次，房地产开发项目施工监理单位作业人员自身的监督管理职能无法得到有效发挥，现场施工环节中进场材料主观性的偷工减料问题仍然普遍存在，对整个项目工程经济效益的实现造成了极为不利的影响；最后，现场施工作业人员自身安全意识及施工技能水平层次不齐，施工单位未执行“一人一岗、一人一证”上岗制度，并且未针对现场施工作业人员，特别是关键施工环节作业人员及基层员工进行定期且系统的在岗培训工作，从而导致项目工程施工工艺及工序混乱。

（四）成本管理存在的问题分析：不健全的成本管理措施及实施体系是现阶段房地产开发项目工程现场成本管理所面临的最典型问题。此问题集中表现在以下两个方面：一方面，不健全的成本管理措施及实施体系会导致房地产开发项目建设单位在建设施工合同的谈判及签订环节不够严谨，成本管理环节相关条款存在较多不利的漏洞，从而导致后期项目工程建设阶段的工程变更难度加大，项目索赔执行困难，最终致使整个房地产开发项目工程成本盲目扩大；另一方面，不健全的成本管理措施及实施体系导致房地产开发项目成本核算缺乏系统化的监督制度提供保障，由此引发项目成本管理可控性下降，最终致使浪费严重。

二、房地产开发项目工程现场管理问题的解决方案分析

（一）设计管理存在问题的解决方案分析：我们知道，设计管理阶段的方案设计规划、施工图纸设计制定可以说是整个项目工程现场管理的前提所在。一般情况下，房地产开发项目所涉及到的设计工作并非由一个设计单位独立完成的，整体设计方案的确定往往需要各设计单位之间高效的沟通与联合实现。从这一角度上来说，房地产开发项目工程设计管理应当在设计单位之间构建良好的沟通体系，协调各个设计单位在房地产开发项目工程建设整体方案设计中的位置与智能，确保设计工作的内在关系，确定设计方案的提交时间，确保项目工程能够有效开展。与此同时，房地产开发项目工程设计单位应当进行系统化的跟踪服务，对项目建设现场实际情况进行勘察与分析，确保出图质量，确保内审有效，从而确保设计管理整体质量的稳定性。

（二）进度管理存在问题的解决方案分析：进度管理工作是房地产开发项目工程现场管理的基础所在，针对项目建设进度进行合理的控制与管理是进度管理的主要工作内容，通过对项目建设进度的合理控制确保实际施工进度与计划进度之间的协调性，在确保进度可控与合理的基础之上兼顾工程质量的稳定提升。与此同时，进度管理还应当关注施工现场所涉及材料、人力以及物质的高效整合与组织。从这一角度上来说，现场作业人员应当制定结合工程实际的进度计划，以合同管理相关条款为切入点对施工单位计划进度的执行力度作出合理控制，从而不断提高进度管理的整体水平。

（三）质量管理存在问题的解决方案分析：质量管理工作是房地产开发项目现场管理的重点所在。可通过以下几方面措施提高质量管理综合水平：①.强化施工现场管理力度，对各工序施工标准进行系统归纳，以此为依据规范施工行为；②.在发现监理单位监督管理职能履行存在缺失的情况下，应以经济处罚为手段对其进行改进与完善；③.特别关注施工单位现场作业人员的岗前培训与在岗培训作业，重视技术交底工作的开展，确保施工工艺及施工工序的有效性与规范性。

（四）成本管理存在问题的解决方案分析：成本管理工作是房地产开发现场管理的保障所在。建设单位应当组建一批高素质高技能的成本管理工作人员，确保成本核算工作开展的规范性，并且深入施工环节各阶段各工序，以健全的成本控制制度为手段确保成本管理的有效性与灵活性，在确保项目施工质量一定的基础之上，对总成本开支进行合理的控制。

三、结束语

城市化建设规模的逐步发展与扩大带动着房地产开发项目走向崭新的发展阶段。房地产开发项目工程建设质量的保障关系到社会大众物质与精神生活需求的满足，关系到国民经济的稳定发展，关系到现代经济社会的优化与完善。现场管理工作的有效开展是提高房地产开发项目工程建设质量与建设效率的最直接也是最有效途径。本文通过对房地产开发项目工程现场管理存在问题的分析以及解决方案的探究，论证了现场管理的必要性与重要性，希望引起各方关注与重视。

参考文献：

[1]丁烈云.李斌.房地产市场预警调控系统的构筑技术要点及流程设计. [J].系统工程理论与实践.2002.22.（04）.58-62.68.

[2]徐嫩宜.试论工程管理环节在房地产开发中的重要性. [J].城市建设理论研究（电子版）.2012.（04）.

项目解决方案范文第14篇

【关键词】工程项目 档案管理 问题 方法

中图分类号：G271 文献标识码：A 文章编号：

工程项目档案管理中存在的主要问题

档案管理制度不健全，档案管理意识不强

随着国家相关建设工程法规和档案规范的出台，部分建设单位和施工单位对工程档案的认识有所提高，但仍有相当一部分单位由于过于追求经济效益，将工作重点放在质量、进度上，档案管理意识淡薄，对档案管理工作重视不足，没有形成健全的档案管理制度体系，没有将项目文件的形成、收集和管理列入建设项目计划，工程项目档案从形成到竣工验收的整个过程没有完善的标准制度加以保障；或者是有制度，却执行不力，缺乏监管。因此，常常出现在工程竣工时，才抽调人力、物力，突击编制和补充项目文件，以应付验收的情况，导致归档的工程项目档案真实性、准确性、系统性不足，甚至是一些重要文件丢失，影响档案的整体利用价值的发挥。

2．档案管理职责不清，档案管理人员业务水平低

目前，相当一部分施工单位或项目部压缩编制，没有建立专职的档案管理人员队伍，档案管理岗位多以兼职的为主，甚至临时抽调，因此档案人员业务素质偏低，档案工作职责不清，档案管理不到位。主要表现在，一是兼职档案人员岗位职责描述中没有档案管理工作，因此不能专心于工程项目文件管理，对档案工作往往兼而不顾，工作不到位。二是档案人员往往由新入职的年轻技术人员兼任，流动性较大，造成工程项目档案工作连续性不强，甚至存在档案无人管理的现象。三是兼职档案人员一般身兼数职，或是临时抽调，档案业务知识积累不足，难以适应项目档案管理的需要。

3．项目文件质量不高，影响档案作用的充分发挥

工程档案来源于项目文件，项目文件的质量决定了项目档案的质量，由于对工程项目档案缺乏应有的重视，对项目档案在工程建设管理和今后改扩建，以及维护合法权益中所起的重要作用认识不足，工程项目档案普遍存在质量问题。一是项目文件形成质量不高，内容填写不真实，漏项较多；签章手续不全；竣工图变更不到位等。二是文件多是复制件，清晰度差。三是移交的项目文件不够齐全、完整。四是目录编制不够规范，案卷质量不高。这些现象导致工程档案不能真实反映工程建设实际情况，不能有效发挥其依据和凭证作用，为今后的管理和利用带来困难。

二、存在问题的解决办法

1．加强宣传，提高档案意识

工程建设项目档案是工程建设人员花费大量心血形成的，工程建设项目档案不仅是工程项目建设的历史记录，更是工程项目建设经验和技术的结晶，直接反映工程项目建设的成果。从这个意义上来说，工程管理、施工、监理等相关单位应把工程项目档案工作作为一个重要的基础工作来抓，加强档案宣传，提高领导、技术管理人员的档案意识及档案工作自觉性。

在项目开工前，组织参建各方技术管理人员进行档案法规和档案基本知识的学习，了解档案的价值和档案工作的意义，增强技术管理人员对项目档案重要性的认识，为提高竣工档案质量打下思想基础。

项目解决方案范文第15篇

工程项目企业过去大多只在本地经营，项目单一、成本低、利润高，所以管理一直比较简单粗放，而且人员都分散在项目上，没办法进行实时的协同管理，造成这个行业信息化管理整体比较弱的局面。当前在国家宏观调控、反腐持续深入的大背景下，工程项目企业的竞争加剧，融资成本及人员成本不断提升，很多工程企业实施了跨区域发展战略，启动了新三板或创业版上市计划，随着互联网的发展，特别是移动互联网的高速发展，工程企业的经营管理模式发生了重大变革，传统的信息化管理手段已经不能满足企业发展需要，必须借助更先进的信息化解决方案来加强自身的管理水平，降低运营成本，建立企业的核心竞争力，通过规范化管理、市场化运作，真正能走得出去是可持续发展的关键。

厦门快普信息技术有限公司（以下简称厦门快普）工程项目事业部自成立以来，提出整合管理理念，通过不断推动工程项目企业实现全面信息化，真正将整合管理理念融入产品及行业中去，长期专注为建筑智能化工程、安防工程、弱电工程、机电设备安装工程、消防工程、装修装饰工程、玻璃幕墙工程、照明工程、通信工程、电子工程、计算机网络系统集成等工程企业提供量身定制的全面信息化管理解决方案。各种项目类型企业的管理存在不少的差异，厦门快普只会专注选择业务模式和管理模式相似、业务相关联的行业，通过与各种工程项目类型标杆企业形成战略合作伙伴，深入理解并充分解决不同项目类型的差异需求，真正吸收沉淀全国各项目类型优秀企业好的经营管理模式，通过项目化推动产品化战略，这些是厦门快普这几年取得重大成功的关键，也是厦门快普的产品为什么能支持多种项目类型的根源。很多工程企业会经营以上多个相关联的业务，但一般不会去经营像土建项目等业务跨度很大的行业，所以像土建项目这类企业的信息化厦门快普短期将不会去涉足。同样是开发项目管理系统的软件企业，各自的侧重点及面向的细分市场是不同的，有不少工程企业没有深入了解的情况下以为都差不多，上线后才发现根本不适合这个行业，所以适合才是最好的。

工程企业经过前几年的快速发展，规模起来了，迫切需要管理提升，希望通过管理咨询公司来帮助实现，但管理咨询公司一般对信息化理解不够，咨询成果很难落地，而软件公司普遍对管理咨询业务不精，为此厦门快普成立管理咨询事业部，为工程项目企业提供量身定制的管理咨询服务，然后通过快普整合管理平台系统进行落地，将各种业务流程、管理规范固化，实现企业的流程化、标准化、体系化管理。

工程项目本身就是一个高度整合高度集成的业务，特别需要跨部门的协同，通过快普M6整合管理平台建立整个企业的统一管理平台，实现跨部门跨区域协同办公;通过快普移动M6平台，利用移动独有的信息推送、定位、拍照、语音等特性，打破传统项目管理瓶颈，实现人员大量外出分散的管理;通过快普客户关系管理系统为工程项目型企业建立销售管理体系，实现业务跨区域跨行业完全市场化开发。工程项目企业人力成本越来越高，而且90后的人员从小就养成被激励的习惯，人员又都分布在各分公司各项目上，通过传统的行政管理手段将很难达到管理目标，只有通过绩效管理才能更加有效管理，通过快普人力资源管理系统可以为工程项目企业建立人力资源及绩效管理体系。通过快普项目管理系统可以实现各种项目类型的管理，包括合作项目、分包项目、设计项目、施工项目等，不同的项目类型处理流程及解决方案可能不一样，解决合作项目的资金管理及财务处理规范问题，解决项目费用规范化问题，解决项目在不同阶段的成本变化及控制问题，解决与BIM三维建模系统进行对接等问题。

真正的业务财务一体化管理解决方案，快普M6工程项目版以财务管理为目标，以项目及绩效管理为导向，充分整合项目的售前、售中及售后，将市场部、设计部、项目部、采购部、财务部、人力行政部、运维部等各部门完全协同起来，将项目业务核算与财务会计核算进行分离，项目业务核算将充分考核内部成本核算，快普360度全景财务系统按国家会计准则及会计电算化规范进行设计，符合上市公司的财务审计要求，针对工程项目企业跨区域设立多个分子公司，快普M6能在一个财务账套上实现几十上百个分支机构独立核算，做到各分支机构既独立核算又能完全整合在一个管理平台以实现集团化管理，实现集团财务核算，通过互联网，真正实现远程管理全国各分子公司各项目的实时情况。