冰箱推广策划方案范文

冰箱推广策划方案范文第1篇

冰箱促销活动方案合肥美菱股份有限公司是中国重要的电器制造商之一，拥有合肥、绵阳和景德镇三大冰箱（柜）制造基地，以及冰箱、冷柜、洗衣机等多条产品线。30年来，美菱在技术研发方面一直坚持自主创新，一直矢志不移地专注制冷专业。如今，美菱冰箱已远销110多个国家和地区，美菱还积极参与更大范围和更高层次的全球化竞争与合作，充分整合国内资源，合理运用全球资源，用品牌美誉驱动国外市场销量，让更多国外用户能享受到高品质、高标准的美菱产品。

下面，我将运用麦卡锡的4P理论对美菱冰箱——“雅典娜系列”的营销策略进行分析：

一、产品策略（Product）

1、准确的市场定位

随着冰箱类型的逐渐增加，竞争也是越来越激烈，但都没有集人们一直渴望的风冷和双循环于一身的优质冰箱，所以美菱的雅典娜系列冰箱运用而生，他们独创了DICS双独立循环系统的冰箱，又再一次领先占领的市场。

2、独特的使用价值

如今，人们已经不在满足表面的物质生活，而更多的是注重生活品质的提高。其他品牌的风冷冰箱都是单循环系统的，在冰冻食物尤其是肉类食物时，用风冷双循环的冰箱冰冻的食物特别容易串味，改变了食物的鲜美原味。但，美菱雅典娜系列的冰箱，只要是风冷的都是双循环系统，冷冻、冷藏间室分别构建独立保鲜体系，冷藏室和冷冻室各自装有高效蒸发器、制冷风扇和温度传感器（感温探头），并运用电磁阀使冷冻室和冷藏室独立控温互不干扰，真正满足各自对于温度和湿度的不同需求，达到精确控温，不易串味，常保食物鲜美原味。

3、优越的设计风格

采用人机界面操作，一体式隐藏感应触摸键，魔术显示面板，直观显示冰箱各个温区，操作便捷。此外还能防水防油污，不易损坏、老化，寿命更长。冷藏室顶部采用内嵌式矩形LED照明灯，设计简洁大方，照明空间更大，节能环保，光照均匀，灯光亮度高、柔和，能耗低，更节能。 冰箱内置果蔬存储抽屉，后面内胆上的“EL光合保鲜灯”，可持续对存储的果蔬进行照明，在持久光波的作用下，果蔬得以长久保持鲜活状态，防止养分流失。光能有效利用率可达80~90%，创造出“原生态保鲜空间”，达到最佳保鲜效果。内部结构方面，美菱冰箱特别注重密封性对冰箱的影响，在箱体和门体均采用超厚发泡层，还在冷冻室门体上还采用双层密封结构，有效锁住冷气不外泄，制冷快速、均匀，高效节能。

4、独创包换10年

国家规定的冰箱压缩机是3年包换，但美菱雅典娜系列冰箱的压缩机是10年包换。这样不仅让顾客肯定了商品的质量，还让顾客享受了别家商品享受不到的额外服务。

5、广泛的产品系列 冰箱：雅典娜系列、鲜极系列、终结者系列、鲜尚系列、鲜能系列、鲜风系列、鲜贝系列、节能产品 冰柜：冰晶系列、冰能系列、冰极系列、冰典系列、冰风系列、冰尚系列、冰衬系列、冰贝系列、恒温系列深冷科技：4℃血液冷藏箱 2-10℃医用冷藏箱 25℃医用低温箱 -40℃超低温冷冻储存箱 -65℃超低温冷冻储存箱 -86℃超低温冷冻储存箱 -105℃超低温冷冻储存箱 -135℃超低温冷冻储存箱 -152℃超低温冷冻储存箱 -164℃超低温冷冻储存箱洗衣机：慧洁星 炫洁星 水洁星 巧洁星 节水超洁星 旋瀑超洁星。

空调：荷塘月色 青花瓷 盛典-冰吧空调 SPA养生空调 睿典-三高效 精典-三高效 生态园 生态净 生态馨 生态风蓝莲花 C大调

二、定价策略（Price）

1、尾数定价

美菱雅典娜系列冰箱的价格都是以“99”结束，让顾客从心理上对其产生好感，进而吸引更多的顾客前来购买商品。

2、渗透定价

考虑到自己毕竟属于国产，再加上新品刚刚上市，所以美菱在雅典娜系列冰箱投入市场时，将价格定的较低，以吸引大量消费者，提高市场占有率，间接的提高商品的知名度。

3、替代品定价策略

冰箱作为一种比较普遍的生活用品，牌子的种类也是层出不穷，因此，这种替代品定价策略也是被广泛的使用，既然如此，美菱的雅典娜系列冰箱也不例外。大致为：外型和内置基本相同，但会因为外壳的材料和颜色的不同而有不同的定价；材料和形状大致相同，但会因为容积的大小或者冰箱的控制方式的不同而有不同的定价；材料和颜色相同，但会因为冰箱温区或者门数的不同而有不同的定价等等。

三、渠道策略（Place）

1、直供分销制

美菱公司采取直供分销制，由安徽的生产基地生产后，直接配送到不同的城市的营运中心，这样一来，不仅能在降低商品价格吸引更多顾客的同时，也让公司获得更大的利润，并且通过直供分销制，公司更够更加准确的掌握冰箱销售过程的全部情况，及时的对需要改进的地方进行改进和调整，这样一来，在提高商品形象的同时，也为公司节约了不可估量的成本。

2、网络营销

随着电脑的逐步普及，美菱为了应对时代的需要，营销网络的建立也就随之应运而生，实行了逐级控制，终端的销售信息当天就可以反馈到总部，在提高效率的同时，也为公司获得了更高的盈利。

四、促销策略（Promotion）

美菱公司为了树立产品的良好形象，稳定市场，巩固产品在市场上的地位，不断的开拓市场，提高服务的市场占有率。美菱公司从售后服务跟踪、营业推广、公共关系和广告策划四个方面组织各种促销活动：

1、售后服务跟踪：

美菱通过电子邮件和电话收集用户反馈信息，调查人员直接到家进行售后服务跟踪工作，调查用户满意的程度，对用户提出的意见进行可行性分析，并及时调整服务产品的方向。

2、营业推广：

虽然美菱在国产的冰箱中名列第二，但由于海尔、西门子等有名的外资企业的冲击，大大的降低美菱的市场占有率。为了能够吸引更多的顾客，提高美菱的知名度，美菱通过一系列的优惠措施来刺激消费者，例如：初期低价，周末及节假日降价，等等。这些措施将吸引消费者的目光，较为直接的促进我们产品的知名度的提高，有利于提高本产品的市场占有率。

3、公共关系：

美菱公司聘用国内一流的公共关系专家，组建公共关系部，由其具体负责一些公共关系活动，来提高产品和企业的知名度和荣誉度，使得产品能够全面的推向市场。

冰箱推广策划方案范文第2篇

这个会议主要谈到三大块：一是关于XX冰箱的营销定位问题，这是许多客户想知道的，为什么XX冰箱价格要高于许多品牌的冰箱；二是冰箱渠道管理的问题，这是商、经销商敏感的话题；三是关于冰箱市场推广支持问题，这是经销商特关注的实质性问题。

一、 关于XX冰箱营销定位问题

在XX母品牌文化影响下，XX冰箱定位也是在高端市场一块，以倡导科技、时尚营销理念，以大手笔、大投入营销思路，引领当今消费观念（这就是为何XX冰箱表面看来价格偏高的初衷）。今日冰箱市场，随着城市生活节奏的加快，追求简约、浪漫的现代时尚冰箱无疑随之受到青睐。追逐个性，追求差异，力求功能的多样化、科技化，即将成为冰箱市场的主流概念，XX冰箱定位始终是时尚以科技为根本，致力于内在与外在的完美结合。

目前XX冰箱成功运用了以下两点：

1、 时尚以科技彰显魅力

XX冰箱在拥有了自己冰箱生产线后，则致力于科研投资、款式创新等各方面的投入都围绕着一个主题时尚以科技为本。例如XX冰箱的银离子杀菌设计、氧离子抗菌、内胆抗菌材料、冷触酶保鲜器，平板喷涂、整体折弯、太空仓三层密封技术等，以及电脑冰箱的E时代、智能三循环、独立四温区、氧鲜离子仓等设计灵感，无不在彰现时尚已科技为本的理念。

2、时尚以款式表现个性

XX冰箱不仅蕴藏着内在丰富科技含量，而且就外在的款式、形体、色彩都彰现着时尚个性的表达，使消费者从外在形象感官寻求自我需求的冰箱款式，融合家居生活装饰的写意生活，表达出对人生、对生活的品位和感受。时尚为科技增添生活色彩，科技为时尚带来生活灵性，让消费者时刻体验时尚生活的情调。

二、 关于XX冰箱渠道管理问题

市场是企业的生命。从根本上说，谁掌握了营销渠道，谁就掌握了消费者、掌握了市场。以致我们06年区域市场营销思路主要从以下三个方面回答经销商朋友的心声。

1、 生意人赚钱才是硬道理

“杀头的买卖有人做，亏本的生意无人干”。所以赚钱才是各位经销商朋友根本要求。所以XX冰箱对三、四级市场的营销思路，就是选择核心经销商独家经营模式和强势的促销支持，避免经销商之间恶性竞争，失去主推的信心与热情。而对于一、二级市场必须建设强势终端工程，无论展台形象、导购配置、终端推广都必须向最强化、最优化的层次进军，来提高产品销售力，取得规模优势。为客户创造利润，为公司创造价值，为我们营销人发放薪水。其实我们营销人的薪水都是在坐的客户给的，而不是来源于厂家，是你们给了我们饭吃。

2、恋爱者，共鸣才能产生真情

做生意就象谈恋爱一般，只靠男方或女方单方面的付出，往往爱情很难取得圆满的结果，最后一拍两散。所以渴望全体营销人员和在坐的各位经销商朋友共同发挥销售、服务的积极性和主动性，共同打开XX冰箱通路环节。今年总部和分公司会不间断的在央视广告、软文广告、促销活动、推广支持、赠品支持、营销基金等方面给予大力的投入，目的就和在做的大家一齐同甘共苦，把产品销售出去，使通路顺畅，让大家都能皆大欢喜。

3、这个地盘，你做主，我保护

我想在做的朋友大多都为窜货或价格战伤透了脑筋。也许大家之所以选择美的、荣事达冰箱。一是因为看到XX企业发展的远大前景，二是因为她严谨的渠道保护策略。就今年的市场规划中，我们会一如既往打击窜货和价格战，同时对恶性窜货的商、经销商、业务人员给于更大砝码的处罚或开除。目的只是一个，只有你们赚到钱了，我们才能活的更好。

三、关于XX冰箱市场推广问题

在推广方面，姑且不说今年已经运作的央视媒体、地方报广、墙体广告等大手笔支持了，单就一些细节性、细微性的推广方面给大家一个说法。JX是个传统的冰箱市场，除了一级和个别的二级市场外，大多的分销商还是都在和商在操作业务。所以公司的工作大头还是依靠商进行的。希望客户能够对我们的商和我们当地业务实行毫不留情的监督管理。

1、对商的小小要求

公司对XX冰箱在赠品方面的配置都是一比一的，不同系列产品配置不同层次赠品促销支持。希望商尽心尽力合理安排好赠品资源配置，加大冰箱推广的砝码。因考虑冰箱在价格方面局部不合理问题 ，公司可能会不定期出台一些提货奖励政策，下放给商，希望协同公司片区业务在提货及时返回给当地经销商。同时根据不同层次的经销商经营状况的差异，公司也制定了渠道营销基金，根据各经销商的销售回款状况，给于额外的促销推广支持例如户外活动、赠品加大、终端建设等，来提高大家积极性和经销的信心。还有，就经销商协议来说，往年，大家可能都仅仅只是和商随便签下，没有一点认真感、约束感和归属感，得到得不到都无所谓。今年这块是个三方协议，我希望大家，对于自己那块该得的利益也不要不在乎。公司也保证，如果是你们该得到的那块利益，无论商作了什么样调整，只要大家完成了分配的任务，公司是没有任何借口的给予兑现。

2、 对片区业务的本职要求

冰箱推广策划方案范文第3篇

烟台科特管理顾问公司根据海尔冰箱农村市场营销战略的需要，对农村冰箱市场的需求特征、竞争状态、消费者行为、网络渠道、促销方式、广告宣传、村镇消费习惯、区域消费文化等涉及制定营销策略的信息进行随机抽样问卷调查、整村整队分群问卷调查和电话跟踪调查等调查方式，在一年多的时间里共进行了四次市场调研。调研对全国不同省份地区采用入户调查，四次共发放问卷88105份，共回收问卷73797份，有效问卷共65845份。他们还采用SPSS软件对调查数据进行处理和分析，建立了海尔农村冰箱市场营销数据库。

在充分调查的基础上，经过不断的市场推广试验总结，最后制定了海尔冰箱的“一对一”中国农村市场营销策略。一对一策略就是根据农村各地区不同的收入和消费行为特征，分别采取直接入户销售、直接对村队的销售促进和对乡镇的销售推广的三个层次的营销手段。 市场分析和目标

目前我国大中城市的家庭拥有冰箱率已超过95％，在个别城市已达到99％，而调查显示的农村冰箱拥有率是22．7％，说明在城市冰箱市场已趋成熟时，农村市场仍处于导入阶段，两者普及的程度相差十多年。以西门子、伊莱克斯为代表的外资品牌在近两年强劲地崛起，迅速占据了国内约20％的冰箱市场份额。在城市冰箱市场上，以海尔、容声、新飞和美菱等为主的第一阵营与伊莱克斯、西门子等为主的第二阵营之间的品牌之战势不可挡。另外，目前冰箱市场处于供大于求的状况，竞争趋于白热化。在激烈的市场竞争状况下，海尔认识到，只有抢先占有农村市场，才能占得市场先机。

同时，有两个重要的外部原因也促进农村冰箱需求增长。

市场的宏观环境渐趋有利。中央把增加农民收入视为扩大内需的重点，改造农村电网，改善农村交通、通信设施等，都成为培育农村冰箱市场的有利因素。

农村购买力的提高。近几年我国农村人均收入保持连续增长，到目前，农民手中储蓄存款约达9000亿元，手持现金8000亿元，这部分资金形成了很可观的购买力。

最后，海尔与科特公司共同确定的市场调查和营销方案的目标是：在农村市场进行品牌推广，让农村消费者接受、认可海尔冰箱，寻找适合农村市场的促销方式及新的营销组合策略，以及开发出适合农村需要的、经济适用的冰箱新产品，开拓农村冰箱市场。 市场推广策略

调查结果显示，海尔的产品能否进入农村市场并占有一席之地，在很大程度上取决于五个因素：

产品质量是否过硬，能否经久耐用，是否有完善的服务措施，能否提供全方位的服务。

价格是否合理，能否满足农民的需求。

企业是否运用了正确的促销策略，真正贴近农民。

企业能否因时、因地制宜地搞好销售。

企业是否与农民消费者“打”成一片，赢得真心。

1． 产品策略——实用、耐用

·降低冰箱科技含量，生产价低耐用的冰箱产品

开发农村市场产品，须注重科技含量的“平民化”取向，只有以“平民化”的面目才能取悦农民。通过对全国15个省市10362户农民家庭的产品需求调查，海尔投放农村的冰箱需做到：减少产品中不必要功能的设置，防止功能多余造成闲置；从大多数农民的消费能力出发，实施产品档次的多元化配置；合理提高冰箱产品的民俗文化品味。

根据调查了解的农村家庭使用和结婚需求的特点，以及对冰箱一些指标的具体要求，海尔设计开发“囍”系列和“福”系列两大系列六个品种的冰箱。这些冰箱的容积从160升到216升，每个系列分三个档次，考虑到农村家庭中冰箱的使用条件及使用用途的特殊性，增加一些实用和适应性功能。

·健全售后服务网络，消除农民的后顾之忧

海尔的售后服务网络是强大的，但在农村三级市场还不够完善。为了弥补农村市场服务落后的状态，海尔以巡回维修大篷车和小分队形式深入农村，进行宣传和实际维修服务。

2． 价格策略——中低价位

据调查显示，74．6％的农村家庭只能接受中低价位的产品。同时，被调查农民希望和能接受的价位是1600－1800元和2000－2200元。

因此，营销活动中将“囍”系列160升、180升和200升定价为1600－1800元；将“福”系列186升、196升和216升定价在2000－2200元之间。为防止“窜货”和“乱价”，对于“囍”和“福”系列的产品外包装上有明显的专供XXX农村地区的标示。

3． 渠道策略——一对一上门销售

深入的调查分析表明，农民对冰箱的购买需求一般属于被动购买，光有渠道还不够，还要能唤起农民的购买欲望，科特公司决定采用定点、定区域由冰箱市场部、当地海尔工贸和经销商联合进行一对一上门的销售，事实证明这是一种行之有效的方法，不但能迅速提高销售业绩，还能节省大量延伸销售网络成本费用。

4． 促销策略——贴近农民，做农民式促销

·一对一促销人员职能

对半年内有冰箱需求的消费者要直接上门入户推介海尔冰箱，确定消费者对冰箱购买的准确信息；对一年内有需求的要不断跟踪促销；对两年内有需求的要建档，并利用节假日等当地特有的风俗习惯的机会以海尔文化和品牌为主题进行宣传，建立良好的品牌和产品形象。

·广告宣传

通过调查了解到：广告在促使农村消费者注意、认知、了解、购买品牌的过程中起着重要作用。由于农村消费者的文化素质、生活范围、媒体接触习惯等都有自己的特点。因此，海尔冰箱面向农村消费者的广告宣传力求因地制宜，有所创新。

·注重口碑宣传

调查显示：有20．4％的现有冰箱农民家庭购买冰箱时是接受了亲戚朋友的介绍和推荐，即口碑宣传。所以促销人员要抓住消费领袖和现有冰箱消费者，利用亲朋好友以及左邻右舍对他们评价的信任，提高海尔冰箱良好的口碑形象。

·选择最有效的电视广告媒体

调查表明：17．3％的现有冰箱家庭购买冰箱时会受电视广告的宣传的影响，电视是他们最重要的信息来源渠道。农民消费者看电视的高峰时段集中在1900－2200，电视频道侧重于中央一台和省级、县级电视台，电视节目则偏爱于电影、电视剧和影视节目。因此，海尔冰箱选择山东有线电视广告作为广告宣传的媒体，目光放在最基层的电视台，县城新闻、乡镇新闻等当地农民最关注的节目。

·营业外推广（按农村方式进行）

营业外推广能够高效地促成消费者的购买行为，在一定时期内提高销售业绩。农村冰箱市场有着典型的淡季、旺季之分：春节前夕和处于结婚高峰期的秋冬季节是家电消费的旺季。调查显示：农村家庭购买冰箱的时间都集中于5－6月份和10－12月份。根据淡季、旺季的特点，我们制定了不同的营业外推广手段，充分发挥营业外推广的促销作用，抓紧时机，提高海尔的市场份额。

运输麻烦是农村消费者购买家电的一个难题，一对一促销过程中重要的环节就是送货上门。冰箱送上门后安装调试好，消费者使用满意后付款的措施将更易赢得农村消费者的信任，有利于海尔冰箱的口碑和品牌形象建设。

5． 公共关系策略——“海尔，真诚到永远”

农村消费者是一个比较感性的群体，他们爱憎分明，如果有哪个企业给他们留下了好的印象，打动了他们的心，获得了他们的好感，他们将成为这个企业永远忠诚的支持者；相反，这个企业在农村将永远没有市场。因此，在开展一对一促销的同时还须十分注重与农民建立起良好的公共关系，塑造良好的公众形象。

6． 营销组合的整体相互作用

在策划海尔冰箱农村营销策略时，为实现所确定的市场目标，必须综合发挥营销组合的作用，但单靠促销、价格或产品都无法达到海尔冰箱提高农村市场占有率的目标。因此，一对一策略要充分考虑到营销组合要素的关联性和相互作用。

“囍”和“福”两个系列冰箱产品在农村市场的供不应求证明了产品策略是正确的，同时还说明在制定产品策略时充分考虑消费者对产品价格承受能力是正确的。通过减少不必要的功能降低生产成本，又通过一对一直接上门销售减少销售环节费用，保证两个系列的冰箱价位在1600－1800元和2000－2200元之间，适应农民对海尔冰箱对价格的预期，也为海尔冰箱在农村市场赋予价格上的竞争优势。一对一入户促销还将渠道功能和促销有机结合起来，充分发挥海尔农村冰箱价格上的优势，辅以营业外推广手段，使海尔冰箱在短期内农村市场的占有率有了较大的提高。 一对一营销策略业绩成效

1． 市场推广

在2001年调查分析的基础上，海尔2002年2月份对全国33个重点村庄实施一对一营销策略。实施过程中，科特公司在山东随机选择500户农民做了市场试验。后期实施中，海尔冰箱的入户有效率为94％。

考虑到山东市场对海尔的重要性，2002年5月海尔对山东26个重点村庄进行了全面一对一营销活动，入户有效率87％。2002年10月在山东省77个实施一对一营销的村庄抽取5个村庄的1267家农户作为样本，进行一对一营销效果跟踪调查，海尔冰箱市场占有率提高了7％。

2． 商业成效

考虑冰箱销售在农村处于导入期和市场开拓期，海尔公司对冰箱在农村销售就没有确定销售额目标。初期的目标重点是建立海尔冰箱在农村市场的品牌和文化形象。调查表明：海尔冰箱在农村市场的第一提及率和第二提及率都有提高，说明海尔在农户心目中还是有较高地位的。

原来由于销售网络、促销分离，每台销往农村市场的海尔冰箱平均销售费用约150元，实施一对一策略后降为每台50元。一对一入户销售在降低销售费用方面效果显著。这个结果正好符合海尔公司希望一对一营销策略能够降低农村市场的销售费用的期望。

冰箱推广策划方案范文第4篇

家电行业作为中国市场经济下最成熟、竞争最激烈的行业之一，近年来家电行业的竞争由原来单一类型的竞争转向产品竞争、品牌竞争、价格竞争、渠道竞争等全方位多角度的竞争，其中渠道竞争在一定程度上决定了企业的营销能否成功的重要因素之一；

作为与中国冰箱同时诞生的一些国产家电品牌，迄今为止已有近20多年的历史，在全国各地打造建设了一定数量销售渠道，在国内冰箱市场中具有较高的品牌知名度，拥有一定的消费群体，但品牌的拉力和影响力正逐年下降，外资品牌和个别一线国产品牌在一、二级大中城市占有绝对的优势，大部分国产品牌在富裕的大中城市基本都处于非常弱势的地位，零售和批发的比例大概在40：60；

多年来由于渠道资源明显少于产品品牌资源，各大家电品牌为了夺取尽可能多销量，为了抢占更多的市场份额，不惜血本抢夺渠道资源，在当今这种过大于求的经济时代，家电连锁卖场应运而生，他们的开店速度和渗透力从2004年开始加快、加强，部分城市家电的销售几乎被家电连锁卖场垄断，如：上海、北京、广州、天津及其他一些省会城市和富裕的地级市，家电连锁卖场的扩张对知名度较小的品牌或单一品牌在处于弱势的市场提升销量无疑起到一定的贡献；

但连锁卖场的扩张对那些品牌拉力不足、品牌影响力在下降、传统渠道销售占一定优势、资源投入非常有限的大部分国产品牌来说并不一定有利，起到的作用甚至可能是“1+1

这就要求我们这些国产家电品牌在维持连锁业务正常开展的基础上，必须将工作中心向三、四级市场转移，尤其是提升这些国产品牌冰箱销售占优势的部分传统渠道上的销量！

二、方案细则

1、 方案实施的对象

指在全国各地拥有一定数量销售渠道，在国内冰箱市场中具有一定的品牌知名度，拥有一定的消费群体，但品牌的拉力和影响力正逐年下降，终端投入费用有限，目前仍以传统批发渠道为主的成熟型的国产冰箱品牌。

2、方案实施目标

在部分传统渠道占优势的市场上，通过此方案的实施，充分利用当地的社会资源（当地的商、分销商），提高销售通路各环节的积极性，提升品牌的影响力，来提高品牌的推力，以此达到提高销量的目的；

通过此方案的实施，在全国打造出一批分销网络键全、销售渠道畅通、批发强势的样板区域；

通过公司集中有限的资源投入，将批发销量提升20%。

3、方案的实施细则

3.1营销员队伍的配备（数量、素质、职责）

3.1.1随着连锁卖场的快速渗透，国产品牌网点的布局已经从一级市场伸二级市场甚至三级市场，他们的渠道结构由原来的以单一的传统批发渠道转变为传统批发和直供连锁渠道并存的形态，而直供连锁卖场业务的开展要求我们营销人员必须要学会泡卖场，必须认真对待合作中的每一个细节，比如:库存管理、应收管理、定单管理、价格管理、财务对帐、退货管理等等，所以这就要求我们针对连锁卖场以地级市为单位必须配备专人管理，按渠道的业态，以地级市为单位将连锁业务和批发业务分开独立开展，责任到人，以保证两种业态均衡发展，尤其保证批发渠道的销售能得到维持并取得提升，人员配备按以下原则来落实：

3.1.2在连锁渠道方面：对有连锁卖场分公司的地级城市，必须配备连锁卖场专管员；对未设分公司但连锁超市门店数量有2个或2个以上的区域也必须配备专管员。

3.1.3在传统批发渠道方面：

年销量在300万—500万元，且区域所覆盖的县或县级市达到3个—5个的区域经销商必须确保配备一名批发专管员；

年批发量在600万—900万且区域所覆盖的县或县级市达到5个—8个的区域经销商必须配备2名批发专管员；

对年销量在900万-1200万元，且区域所覆盖的县或县级市达到8个-12个的区域经销商，根据需要配备3人辅助商开展批发业务；

其他参考依据：地级市人口数量、地级市冰箱总容量、同一商其他品牌人员数量；

3.2营销人员要做好以下意识和行为的调整

3.2.1意识方面：要有很强的终端零售意识，彻底打破以前“抱大户”的懒惰思想，紧紧围绕着终端八要素来开展工作：产品陈列管理（位置、展示效果）、产品出样结构管理、各商场零售价格管理、导购员日常管理、促销活动管理、客情关系处理、竞品信息收集、库存管理；

3.2.2行动方面：要做到四勤（腿勤、手勤、口勤、脑勤）

网点拜访要勤快，所有县级网点必须做到每周一次、月均销量在10台以上的镇级网点每月两次，其他镇级网点每月一次；

拜访的同时要亲历亲为，及时补充终端宣传道具、促销礼品、检查和纠正终端产品陈列；

口勤要求营销人员要做到给商场经理、导购员、营业员多培训，多推荐产品；

同时要学会做他们的忠诚听众，以此获得来自一线的信息，要勤于思考、为销售工作提供参考依据；

3.3营销人员的工作职责

负责收集当地各品牌、各批发商的相关信息资料，为选择更换商、分销　商提供第一手的信息资料；

参与商的选择和更换、商合同条款的谈判、负责公司政策有策略的传递；

结合当地商和分销商的特点，负责和商共同制定指导批发价格、批发政策、销售网点布局策略、终端零售指导价格、促销政策、商全年的费用预算和利润预算；

负责商的定单管理、帐务管理、残次机管理、库存管理、促销管理；

负责对商业务人员、分销商业务经理及柜组人员进行产品培训、业务技能培训、促销技巧培训；

负责分管区域内批发业务的开展、分销网点的开发和维护、促销推广活动的开展；

负责重点分销商的样机管理、库存管理、价格管理；

负责区域内各类信息的收集和返馈；

负责配合商共同参与商业务人员考核访案的制定、全年销售目标的分解（有条件的区域）；

3.4政策的制定

“知己知彼，百战不殆”，这些国产品牌品牌目前的弱势是：品牌影响力在减弱，消费者心目中的地位在下降，品牌的拉力在减弱，成为连锁卖场眼中的鸡肋，没有成本优势导致他们的价格处于弱势，没有人员优势，营销员队伍参差不齐，“提升品牌的推力”成为切实可行的突破口。

确保商、分销商合理的销售利润是调动他们经营这些品牌积极性的核心保障，是提升他们推力的根本所在，所以商及分销商政策能否合理制订决定了这些品牌销量能否提升；

批发和连锁零售共有型号产品：连锁超市供货价格=分销商零售价格（正负50元）=商供货价格-销售政策+商费用（商基本费用、促销费用、部分终端建设费用等）+商合理净利润+分销商合理利润；

产品差异化策略：为确保批发渠道各环节经销商的积极性，这些品牌必须确保3—5款专供机型给商，价格定位在中低价位，其中有价位优势的产品2-3款，中档价位的产品2款，供货时可以采用捆绑销售策略，有优势的低价位产品必须和中高价位的产品按一定比例下定单方能供货，以确保经营利润，在三、四级市场又有产品亮点，维持渠道资源，通过低端冰箱的销售来拉动中高端冰箱的销售；

3.5商的选择：

根据目前的市场竞争现状，选择区域经销商来区域市场，充分利用社会资源是大势所趋，区域经销商的选择和更换都成为所有品牌能否决胜三、四级市场的先决条件，区域经销商的选择主要考虑的因素有以下几方面：

资金情况：作为区域经销商，最大的职责之一就是在不同阶段结合市场储备货源，按目前的国内家电行业的市场运做规则，大部分品牌都严格执行了现款现货，要实现该职责，所选择的区域经销商必须具备较强的资金实力，以从区域经销商投款下定单之日起到实际到货时间a为10天时间，商批发给分销商的应收款帐期b为20天，商常规备货周转时间c（商品入库到商品出库给分销商）为20天来计算，商的资金周转期d为50天，即该商的的资金周转速度e为每月周转0.6次，一年周转7.2次，若年1000万的销售目标H，所需基本资金M原则上不低于1000万/7.2=138万，旺季若月销量h达到200万所需资金m为200万/0.6=330万；d=a+b+c；e=30/d；I=H/e*12；m=h/e。

管理情况：任何一个企业，管理优劣决定了企业能否发展，决定了企业的竞争力，如企业的用人制度决定了企业是否能留住人才、企业内部员工的薪酬考核决定了企业员工工作的效率和激情是否高低，企业的成本管理决定企业能否赢利等等，可想而知，一个不懂管理的企业如何运做市场；

信誉情况：信誉决定了企业能否拥有强大的销售网络，没有信誉的区域经销商不可能有忠实于自己的分销商，同时也不可能去忠实于品牌；

经营思路：企业的存亡从某种角度由企业“领头羊”决定，目前中国大部分企业，尤其是中小商业流通私有性质企业，企业的经营方向管理好坏由企业“领头羊”的思路决定，所谓“成也萧何败也萧何”？

品牌情况：其的品牌情况决定了其渠道情况，决定了其资金情况，家电行业素有白电、黑电之分，冰箱、小家电、空调、彩电这些产品的不同决定了其销售渠道不完全一样，有局部的优劣之分，且如果渠道相同，产品又相近，则势必在区域经销商内部造成冲突，会相互遏制品牌的发展，我们拿国产冰箱品牌来列举，国产品牌选择的区域经销商最好是：外资品牌冰箱或洗衣机、彩电产品，国产品牌之间由于价格相近，目标消费群体相似会有较大的冲突，而空调由于和冰箱的季节相同，同时空调的投款要求要高于冰箱，区域经销商的资金安排上会有冲突，不利于冰箱品牌旺季的投款备货。

渠道情况：由区域经销商的实力、信誉度和的品牌情况决定，网络决定了品牌的通路，决定了产品的渗透力，在没有和区域经销商正式合作前，对区域经销商最好的评判标准就是看该区域经销商下属网络情况，走访该区域经销商的下所各区域市场，通过其品牌的网络情况，产品的铺市率情况来分析该区域经销商的营销能力、渠道的长度和宽度。

企业规划：不同企业在不同阶段会制订不同的发展目标，区域经销商的发展目标和工厂的目标是否相吻合，是否有冲突，对以后双方的合作起到直接的影响，比如说某商业流通企业属起步阶段，近几年的经营目标是迅速确定自己在局部区域打响自身品牌，确定自己的地位，吸引更多的品牌来充实自己，所以初期的赢利不是其最高经营目标，因此抢占市场份额提高企业的影响力是第一目标，这一阶段会有利于冰箱企业产品开拓市场，做为一个处于开拓市场阶段的品牌，在区域内应把这类流通商业企业作为首选目标；

商区域的选择选择区域经销商的同时必须划定区域经销商的区域，在现在深度营销理念的指引下，确定合适的区域，签订适中的销售目标是做好区域市场的另一个关键的因素，但在当前的市场竞争环境下，由于竞争环境的要求，只有细分市场，鼓励并引导商将功能下移，将区域市场精耕细做才能决胜市场，商自身才能发展壮大！而不是简单的依靠划分地盘！所以将商的销售规模应设定在500万—1000万左右！

3.6分销商的选择：

3.6.1网点布局的模式（按选择的先后顺序排列）

当地一流的网点主推这些品牌；

当地一流的网点次推这些品牌；

非一流的网点但主推这些品牌；

当地一流的网点不主推这些品牌（形象展示作用）；

3.6.2网点布局的数量

这些品牌销售强势的区域，网点的选择可以采用全面覆盖的策略；

这些品牌销售无明显优势的区域，网点的布局尽可能采用“一县一点”或“一县多点”，“多点”指小型夫妻店；

镇级网点由于小网点出样数量非常有限，对单店出样数量低于5台的乡镇，原则上所有网点要全面覆盖，型号进行差异化；

分销网点布局时，首先要对各地分销商进行网点普查，所有的县或县级市场至少必须在销售总量前三名的经销商中必须选择一、二家能将这些品牌作为主推的商场；

分销网点布局时，原则上避开那些同类产品其他品牌的经销商，自身有品牌的经销商很难去主推非的冰箱品牌；

3.7终端建设：展示、产品结构、导购员建设、门头灯箱、客情关系、利润保护、促销推广

3.7.1场地选位原则

包厢的位置要优于靠墙“一”字型位置，“一字型”位置要优于“背靠式”位置，且包厢的宽度最好等于或大于深度；

离主通道口越近，场地位置越好；

离当地强势合资品牌越近，场地位置越好；

从楼层入口处一眼能看到灯箱的，场地位置展示效果较好；

尽量不要紧靠当地销售很好且价格定位与这些品牌相近的品牌；

尽量不要紧靠那些喜欢使用“价格战”“人海战”的品牌；

3.7.2展台建设方面

展台的有效宣传对象是想购买家电的消费群体，所以公司将确保终端展台建设的基本费用，对地级市和县或县级市的核心网点，尤其是对部分经济富裕或这些品牌批发基础较好的省份，展台应按较高的标准建设；

对镇级网点，公司应根据网点的实际情况确定展台制作的标准，如：销量、展台位置、其他品牌制作情况、网点的经营规模等等；

对一些忠诚度不高、经营规模不大的小网点，由公司统一制作可拆卸、可移动的简易展台；

展台建设的原则是灯箱必须要亮堂；

3.7.3出样数量参照原则

县或县级市场上有专柜的分销商，且则该商场出样数量不得低于8-10台；

分销商销售总量在当地市场位居前两位的核心网点，出样数量不得低于该商场各品牌的平均出样数量；

非核心网点的商场，经营品牌在4个以下的网点，要求出样数量在五个以上；

3.7.4出样结构参照依据

商场冰箱销售总量在前三位的立升段，相近立升段的产品必须出样；

商场冰箱销售总量在前三位的价位段，相近价位段的产品必须出样；

和其他品牌相关产品相比有突出性价比优势的产品，必须出样；

代表品牌产品形象、技术形象的产品必须出样，如电脑冰箱、有软冷冻功能的冰箱等

当地市场有一定需求，但其他品牌无类似型号的产品，必须出样；

自身出样的产品不得用左手打右手，产品功能相近、外观相近的产品尽量避免重复出样；

出样必须符合两种目的：要么为提高销量做贡献，要么展示公司产品形象

3.7.5终端销售队伍的建设：

终端销售队伍指：公司聘用的导购人员、商场经理或营业员、其他品牌的导购员、公司营销人员、商营销人员；

月均销量在25台以上的县或县级市核心形象网点，符合公司相关管理规定的，经办事处报批后给予聘用导购人员；

通过商的年计划销售额来核定商所辖区域商场聘请导购人员数量，按80万为平均销量来核定；

无资格聘请导购人员或区域内导购人员数量已超过公司核定编制的网点，通过和商共同协商直接给商场经理或营业员提成，或者给其他品牌导购人员提成来实现销售；

每周末及节假日，所有营销人员必须全员站柜，公司按各区域上报的站柜计划表不定期抽查；

要求商制定业务员站柜管理制度，充分利用商的资源，调动一切可以调动的资源，利用人员的主推来实现量的提升；

经营品牌在5个以上的大中型经销商，各品牌销售的实现主要靠品牌自身来实现，靠终端实现，终端各要素成为影响这些品牌在该商场销售的关键。

3.7.6门头灯箱建设：对市场潜力较大，且以传统批发为主的市场，为提高在终端的影响力，提高消费者的关注率，公司集中有限的资源有选择地在全国部分三、四级市场制作一定数量的门头灯箱，集中资源，重点突破。

3.7.7市场保护：同一市场严格执行主推产品差异化，避免网点之间的恶性竞争，以保护分销商的合理利润；

同一城市实力相当的两个或两个以上的网点，必须执行主销型号差异化；

同一城市的大网点和小网点之间，执行不同供货价格，大网点供货价格比小网点的供货价格高于50元左右；

协同商和区域内各分销商签定控价条款，限制各分销商最低零售价格

3.7.8促销推广：

周末和节假日期间，在三四级市场有选择地开展露演活动；

周末和节假日期间，批发专管员必须有计划地执行站柜制度；

充分利用商场终端一切可利用的要素开展推广（广播、门头、刀旗、横幅、门口展示、海报等等）

充分调动终端所有人员的积极性形成合理来推广（经理、柜组长、营业员、导购人员、其他非同类产品品牌导购人员）；

三、方案支持

1、方案实施小组：成立以销售公司总经理为总指挥，销售公司各部门主管为副总指挥的方案实施指导小组，对公司核定的区域进行智力支持，对影响批发销量的各因素进行诊断，协同各区域共同制订解决方案，并及时检查督促办事处落实；

冰箱推广策划方案范文第5篇

当我们想起曾经的民族工业5朵金花：霞飞、冠生园、嘉陵、健力宝、威力等徒有高知名度，市场表现却江山日下之时；

当我们发现可口可乐、麦当劳、万宝路等国际品牌历史悠久却老而弥坚时；

．．．．．．

我们已经无法不重视品牌老化问题！

每个人都会老，品牌亦如此。什么是品牌老化？由于内外部原因，企业品牌在市场竞争中的知名度、美誉度、形象力下降，以及销量、市场占有率降低等品牌衰落的现象，称为品牌老化。

品牌老化的严重危害在于：高知名度低认知度，就如同进入了爱格所说的“墓地”地带。说白了就是：提起这个牌子人人都知道，但在买东西的时候就很少人记得它了。

世界品牌发展史证明，品牌寿命的弹性相当大。长寿的品牌在于有效地控制品牌老化，不断创新。

如何审视自己的品牌？如何让正在老化的品牌焕发青春，越来越年轻？笔者认为，我们不妨把品牌当作一个人，品牌的老化就好象人的衰老或生病。诊治品牌与诊治人体在原理上是相同的。那么，关于品牌老化及其对策的问题可以归纳为：体检——洗脑——动手术——新兵器——穿新衣——吆喝升级。

体检：对品牌进行全方位的检验和审核，找出品牌的病因。分别从企业、组织、产品、渠道、传播、人员等方面去进行体检。

洗脑：在找出病因的基础上，分析原有战略的弊端和不足之处，进而找到适合品牌的新战略。并将战略实施贯穿于企业的各个层面。

动手术：在新战略的指导下，对企业组织进行改造，以便更适应品牌活化的需要。

新兵器：从产品和服务入手，进行产品创新和组合，赋予企业新的增长点，赋予品牌新的青春因子。

穿新衣：在原有基础上，通过代言人或其他策略，赋予品牌更新、更时代、更个性化的形象。

吆喝升级：策略导向，广告、公关、促销整合传播。让新形象去收获美誉度、市场和资本。

下面我们以美菱“新鲜的，美菱的”个案来作全面的阐述，希望能对一些正在老去的及尚很年轻的品牌有所启示。 体检——老在何处？

1999年至2001年的中国冰箱市场，供大于求，竞争趋于白热化。对于老字号美菱来说，内有海尔、科龙（容声）、新飞的强大正面竞争，外有西门子、伊莱克斯等的追击，形势不容乐观。在采纳营销策划公司和美菱几近1个月的市场调研和内部诊断后，以下问题浮出水面：

1、美菱品牌正在老化。经过18年的市场风雨洗礼，“美菱”这一品牌从默默无闻到今天的行业骄子，取得了巨大成就。美菱品牌具有相当高的知名度。但是，近几年来由于品牌的培育和建设力度不够，美菱品牌已经有所老化。具体表现在：市场占有率下降；创新力不足；形象陈旧；媒体曝光率降低等等。

2、品牌战略不明晰，形象陈旧、定位模糊。品牌战略是企业总体战略的核心。美菱缺乏品牌战略意识。其品牌形象设计是历史的产物，反映了当时的市场情况和人们的思维习惯，在消费者心目中形成了一个较老的品牌概念。一个系统的品牌定位包括企业定位、产品定位、消费者定位、竞争定位等。在企业定位、产品定位上，美菱显得比较模糊，缺乏清晰度。

3、公司的组织架构限制了企业创造更大的利润。美菱组织架构仍是沿袭下来的呈金字塔型的传统模式，顶端是高层管理人员，中间是中层管理人员和市场一线人员，最底层才是顾客。企业所推行的营销观念是站在企业自身的立场来考虑消费者的需要。这样做的弊端是：1、没有体现客户至上的原则；2、官僚主义严重；3、增加了沟通环节，降低了效率，难以保证服务质量。

4、在产品方面，一些品种显得过时，部分产品研发没有真正体现以“消费者为中心”的理念，仍没有完全脱离原有模式，缺乏策略导向。

5、在传播和推广方面，销售管理、服务、广告、公关、促销活动亟需规划和整合。较多松散的、零碎的营销安排，严重影响推广效果。 洗脑——战略创新

“中国人的生活，中国人的美菱”，美菱一直沿用的这句口号，看似充满号召力，实际上空洞而泛化。

经过反复思考论证，美菱决定摒弃大而全的战略定位，集中焦点，坚持核心价值，制定出新的战略定位：美菱——新鲜生活的创造者。

美菱战略写真：新鲜的、生活的、人性化的。美菱是一家以创造新鲜生活为宗旨的集团，它以冰箱为核心产业，集采购、研发、生产、销售、物流、维修、服务及电子商务于一体。它以全新的研发理念、服务模式和崭新的形象展现在社会的面前，提供富有特色和创新的产品和服务。它既是传统意义的生产商，又是新鲜文化的创导者、开拓者和传播者，更是现代生活方式的引导者；它强调新鲜的、生活的、人性化的企业理念，强调创新的、领导的产品，强调优质的、周到的服务；它是高品质、新鲜生活的象征。

根据这一战略定位，确定了美菱的品牌核心定位：“新鲜的、美菱的”。

这一定位一则体现了美菱冰箱产品的特征和目标，让食物更新鲜、原味；二则“新鲜的，美菱的”所涵盖的意义非常深厚，美菱所带来的除了食品的保鲜，还有生活的保鲜，情感的保鲜，事业的创先等等；三则美菱以“新鲜的”作为品牌核心，寓意美菱集团一种活力的、创新的、勇于革新，不断进取的、永不落后的鲜活状态。美菱围绕这一战略定位推广品牌改造工程，力求使品牌形象更鲜明、更有差异化，以助实现长远的品牌战略目标。 动手术——组织创新

在充分论证和准备的基础上，美菱打破原有组织模式，搭建现代“顾客导向型”组织架构。如下图：

这是以市场为导向的组织体系：客户——前线人员——中层管理人员——高层管理人员的倒金字塔结构。

这种结构的优势在于：1、真正体现了客户至上的原则；2、体现了全员营销的概念，即全员服务客户，保证服务质量；3、减少了沟通环节，提高了效率。真正克服了美菱原有的组织弊端。

在这个基础上，美菱销售公司形成了一个以总经理直接领导，以分公司为主的市场导向型扁平式组织架构，（图2）

在该组织架构中的，决策系统是由总经理及相关部门的领导组成，根据信息系统提供的准确信息进行决策，然后由相关部门根据决策和有关信息制定相应的计划，由执行部门（销售管理中心）根据计划下达指令给相应机构（分公司）实施。最后由执行部门反馈相关情况给相关部门，及时进行检查和反馈。这样就形成一个完整的PDCA循环。大大提高了美菱集体的决策、工作效率。 新兵器——产品创新

一、从波士顿分析得出现有产品策略

1、针对问题类产品，采取调整和选择性发展的策略；

2、针对明星类产品，采取从维持到提升策略；

3、针对市场较好的买断型经济类产品，采取改造策略，延长产品的生命周期；

4、针对处境不佳的金牛类、死狗类采取降价和收获的策略。

二、产品定位：

对不同性能冰箱的不同档次和功能定位。如纳米、语音、智能等冰箱以“领先、个性”的高档次定位，节能王以“节能的、豪华的”中档型定位，其他买断型产品定位为经济实用型。

三、新产品开发策略

1）领导性开发。体现美菱的专业和实力。如数字冰箱、纳米冰箱、语音冰箱、网络冰箱等。以此达到抢占未来市场，保持美菱品牌活力的目的。

2）竞争性开发。针对明星和金牛产品，不断完善，包括冰箱色彩，流线、形状、内腔的设计。象不断更新的电脑产品一样，不断推出更新代，升级版，保证市场的竞争力。

3）策略性开发。针对城市居住状况，开发更节省空间的三角冰箱，一边带弧形的冰箱；开发酒店冰箱、商务冰箱（中心城市的越来越多的公司里有冰箱储物供员工享用）、旅行冰箱、商店全透明冰箱、冰柜等抢占一级市场；针对城乡差异、南北差异、情侣的、三口之家的、合家欢的实行不同的开发策略。

4）产品OEM。通过OEM与新鲜生活有关的白色家电如饮水机、厨具、排气扇等产品，不断增加利润，扩大市场，丰富充实美菱品牌。 穿新衣——形象创新

一、新服务形象。根据品牌定位的核心理念，我们创意出“美菱新鲜养护师”的服务形象，这是一位身着工装，彬彬有礼、和蔼可亲、充满阳光和笑容的男子，胸前有五颗醒目的星——代表通过美菱严格考核具有专业维修技术和保鲜维护知识的“五星养护师”。他不但能够维修冰箱，而且能够教你各类冰箱维护和保鲜知识。

二、新服务理念：“新鲜服务，美菱快一步”。将服务人员行为准则规范化和系统化，制定《保鲜宝典》服务手册。将售后服务上升为一种企业的服务理念进行宣传。

三、新视觉形象——策略导向，营销美学

确定了“新鲜的，美菱的”这一新的核心价值后，需要对美菱的VI进行相应的调整，予以有效的整合。在调整中遵循“创新、整合、个性”的原则。

美菱原有标志经过十几年的传播已经积累了一定的视觉价值，如果全盘否定从头做起将是品牌无形资产的巨大损失。因此视觉创新立足于合理利用原有基本元素，在原有视觉基础上，通过色彩、图形的创新和组合，使形象适合现代人的美学标准，让美菱视觉形象焕发新的魅力。

根据美菱 “新鲜的，美菱的”品牌个性，新VI必须有新鲜开创者的元素，因此在最终确定的美菱新视觉形象中，我们以一个“~”作为新鲜的标志。“~”图案将菱形标志、中英文几个元素整合起来，贯穿整个视觉标志，突出“新鲜”这一个性效果。

“~”代表了一道新鲜浪漫的生活曲线；“~”代表一种不稳定、多姿多彩的生活节奏。同时它像一种认可符号和新鲜标志，寓意美菱不断创新、上升的趋势。整个视觉形象较以前相比，个性更鲜明、更明了；生活感、现代感更强。新视觉形象经过2个多月的成功导入，通过终端、影视、路牌等方式的整合体现，得到了行业、消费者、社会公众的广泛认可和喜爱，直观地体现了美菱品牌的新鲜魅力。 吆喝升级——传播推广创新

一、精彩的平面、影视广告传播

在平面广告中，美菱则以产品、服务为主诉求。“产品篇”注重卖点的形象化，如“节能王”用一节电池与冰箱组合表达节能的概念；“服务篇”主打新鲜养护师的形象；形象广告则以天空、海、沙漠、森林组成美菱标志，传递自然、新鲜的意念。

在影视广告中，以标志中的“~”为沟通符号，以“新鲜的开始、新鲜的生活、新鲜的领悟、新鲜的旋律、新鲜的领域”展开形象诉求，推出新世纪新美菱的形象，配乐节奏明快、气势磅礴，在央视及各地投放，市场反应强烈。 二、新鲜推广

针对美菱之前的传播与推广比较零散，缺乏统一规划的问题，美菱将传播整合点确定为“新鲜的、美菱的”，将广告、公关、促销进行有机组合，以实现最大的宣传效果。

美菱的整个传播分成五步进行：

第一波：美菱新世纪，开门见礼，旨在促销产品；

第二波：“新鲜服务，美菱快一步”。抓住3.15消费者权益日这个重要的日子，推出“新鲜无界满意百分百”的服务公关促销活动，宣传美菱新的服务理念；同期又会同中国科学技术协会组织召开了“中国纳米技术产业化研讨会暨美菱纳米冰箱新闻会”；

第三波：推出“美菱新鲜之旅”的促销活动；

第四波：推出针对家庭的活动；

第五波，推出提高知名度，教育消费者的活动。

五波推广，环环相扣，发挥出整合传播的巨大威力。进一步提高了美菱品牌的知名度、美誉度，增加了消费者对美菱及其产品的认知，培养了消费忠诚。在2001年第1、2季度市场上取得明显成效，主推品种“纳米节能王”达到日均销售2000台的好成绩，整体销售也有大幅提升。 中国品牌应当不服老

冰箱推广策划方案范文第6篇

盘点2007，新飞可谓收获颇丰：从河南品牌文化节一举摘取“最值得向世界推荐的河南十大品牌”桂冠，到中国十大影响力品牌峰会四次蝉联“行业十大影响力品牌”等四大殊荣；从新飞冰箱、冷柜以前两位的明显优势全线中标国家商务部、财政部“家电下乡”产品、渠道项目，到新飞高湿度保鲜冰箱载入“中国企业新纪录”,再到获得“2007度最受消费者欢迎的保鲜冰箱”美誉；再从新飞董事长张冬贵入围亚洲首屈一指的商业大奖“亚洲最佳商业领袖”评选之列获提名，又到新飞总经理李根光荣当选第十一届全国人大代表……新飞可谓如日中天，辉煌灿烂！

新飞品牌为何有如此影响力？用新飞人的话讲，他们叫“软硬兼施”、双管齐下，打造品牌影响力。新飞人把自己品牌打造的心路历程，概括为耐人寻味的一首诗：“美女赛车显激情，扩充产能业绩升。杀菌标准开纪元，联合名校创新风。”

新飞抢抓北京奥运会的契机，强势推出了“新飞2008助威团”全国选拔赛。通过时尚美女助威奥运的品牌塑造活动和冠名“泛珠三角超级国际赛车节”，使年轻、激情、活力成为新飞品牌的新元素。由此，该策划案，一举摘取了新浪“奥运隐性营销经典案例”、“CCTV第三届体育营销经典案例”、“2007’中国家电行业十大网络营销案例”三大桂冠。新飞还通过央视今年春节期间“过年七天乐，助威奥运最快乐”的黄金娱乐节目，推出新飞2008助威团的形象大使及品牌标识和广告，向全国人民展现了新飞的新风采。

冰箱推广策划方案范文第7篇

米卢曾说过“态度决定一切”。前后对比，我们不难看出，面对同样的产品销售淡季，由于看待问题的态度不同，则产生出营销观念截然相反。那么，想必也定然会得获得不同的营销结果，前者只能算“迎销”，而后者则可看作“赢销”。

其实，营销如同写文章，也同样存在“文似看山不喜平”的特点，千万不能随大流，要柔和进自己独特的判断和思想，更要体现出睿智的跌宕与起伏。在旺季的时候，每家都很重视，这就注定了营销策略很难有“鹤立鸡群”的机会，体现的是“百家争鸣”。而淡季则不然，打个比方，淡季更多地像东北人的“猫冬”：当大家都穿棉衣戴皮帽，围坐在炕上取暖没事不出门的时候，你却身穿毛衣，腰缠红丝带敲锣打鼓热气腾腾地进行狂舞，定然会赚足人气，使形形色色的看客对你过目不忘，在大脑中得以定格。斯威特集团董事长严晓群曾与笔者交流，他认为，做企业、搞营销的，在尊重基本规律的基础上，要擅长出招，而且要善于出奇招。

结合自身业务实践，卓跃咨询以为，淡季营销不妨考虑实施“反弹琵琶”策略，以“反其道而行之”之功达营收获利之目的。

新品上市试牛刀。不少企业往往会把新品上市押宝在旺季，试图借助旺季来临之际能够一炮而红，获得企业形象和市场份额的双收益。其实，这样做的风险是非常大的。作为新品，要么在功能上会有增加，要么在技术上获得突破，要么在款式造型上有别于老产品。在旺季的时候，每家企业都会有大规模的市场投入，而此刻推出新品，企业依然必须历经告知、教育和体验三个新品推介的阶段性过程，没有十二分的财力、物力和人力投入，是很难见到效益的。即使这样，新产品本身能否被市场认可，被消费者接受也还仍然存在着风险。而企业如果在淡季推出新品，则可以避免类似的风险，因此新品上市不妨采取“淡季打先锋”的策略。

选择在淡季推新品，可以有这样两个优势值得注意，一是寻找市场感觉，检核该新品成不成熟，消费者能否接受。如果产品还有待成熟或者消费者还不能够接受，那么企业就有了进行完善和调整的时间；二是略有投入即可“鹤立鸡群”，利用淡季时机可迅速完成市场告知和教育过程，为旺季使所推产品迅速跨入热销期做铺垫。当别的企业忙于收缩和内部整顿而给市场预留出间隙或者缄默期的时候，消费者能够从市场层面获得关于同行业产品的信息量会非常少，这个时候推出新品没有了干扰，极易形成“一对一”的说服和教育效应；三是可以很细密地把货铺到位，实现“淡季铺货”的目的，为精细化营销打下坚实的基础。

值得注意的是，至于新品淡季上市区域的选择，不应该全面铺开，而应当选择有代表性和具有辐射力的局部重点市场为主进行，要提纲挈领。当初格兰仕光波炉产品的推出即是采取的在淡季铺货上市重点区域试销的手段，结果成就了一个新的产品类别。

广告投入于无声处听惊雷。营销是一体化的系统工程，无论是新品上市、老品销售或者清理库存，都必须配合有一定量的广告投入。那么在淡季的时候，广告该如何投，选择什么样的时段投放，也是一项技巧性很强的工作。

笔者1998年曾服务于荣事达“全能冰箱”的上市广告策略，就是不错的“反弹琵琶”案例。电冰箱与洗衣机的销售属于淡旺季互补型的，按照冰箱的销量以季度划分，每年四个季度销售比例基本上保持在1：1.8：1.2：0.8，而荣事达全能冰箱选择的是冰箱最淡季----第四季度上市，表面上看似乎是不合理的，甚至不划算，但是正是在冰箱销售处于淡季时，几乎所有的冰箱厂家都减少或者根本就不再进行广告投入，这个时候无疑是新品牌趁虚而入迅速“卡位”的最佳时机，花200万的广告投入，可能起到旺季花800万才会有的宣传效果。于是我们在98年低的时候在中央电视台、各大媒体报章看到“我们家有荣事达全能冰箱”、“荣事达全能冰箱冲击第一集团军”、“荣事达掀起冰箱业洗牌运动”等等宣传报道，使荣事达冰箱上市一举成功。

当然，“反弹琵琶”也只是相对而言，由于整体量的客观存在，任何一家厂商都不可能没节制的投放广告。这就提出了一个在淡季掌握什么样的尺度进行广告投放以实现“反弹琵琶”的策略问题。在广告投放上要结合淡季促销或者新品上市的地区性选择进行参照，具体应以重点区域的地方台为主，在时段的选择上应以非黄金时段为主，加强广告的频次，以此来张扬“反弹琵琶”的企业和产品个性。

终端促销旗招展。由于各厂家在财力上的收缩，势必体现在终端促销上的淡化。那么此刻，企业围绕淡季做一些主题性的促销活动，可起到锦上添花之功效。

终端促销，一定要拟订出一个有针对性、统一性和独特性的活动主题，同时要与主题活动相匹配、朗朗上口的广告语或口号。比如洗衣机厂家赠送洗涤剂，提炼出“洗上加喜（洗）”就比较有特色。

冰箱推广策划方案范文第8篇

在可口可乐和百事可乐竞争最为激烈的珠三角许多城市，特别是工厂比较多的乡镇地区，随便走进一家面积在200平方米以上的小型超市，你都会看到以下现象：1．这家小超市的店牌是百事可乐做的，上面有百事可乐的LOGO；2．店内的墙上和柱子上刷满了百事明星广告；3．店内最显眼的位置陈列着百事可乐2L和2．5L的堆头；4．店内的货架最靠近人流的地方，百事产品系列按照百事、七喜、美年达的次序排列得整整齐齐；5．店内门口或者收银台旁的百事可乐冰箱100％陈列百事系列产品；6．超市自己放在门口用来冷冻雪糕的水柜也被百事立顿的广告围栏纸包得严严实实。

总之，只要走进店内，你的视觉就被百事包围，无论你的目光落在哪里，首先看到的都是百事!

而它的对手可口可乐，堆头上没有，找遍店内外，找不到一张海报，更不用说刷墙广告。你只能在货架上百事旁边的次显眼位置上找到可口可乐的产品，或者，你还能在店门口靠在百事冰箱后面的可口可乐冰箱里找到可口可乐的产品。

类似的情景在网吧、士多店也会经常看到。

可口可乐不是世界第一品牌吗?怎么在这里感觉好像百事才是第一品牌。为什么看不到可口可乐的海报，吊旗、店牌?为什么看不到可口可乐的堆头，为什么可口可乐总是被陈列在次重要的位置上?如果你去问店主，他会理直气壮地告诉你说：百事可乐有费用嘛!可口可乐什么也没有!

确实，百事可乐有很多的市场费用!百事对小型超市的费用支持包括：常年2L和2．5L堆头费用、货架陈列费、水柜围栏广告保持费、店内广告装修费．冰箱标准陈列费等等。反观可口可乐，除了几家所谓的VIP超市外，对于数量众多的普通小型超市，基本上是没有任何费用支持的!

那么，为什么可口可乐就没有费用?可口可乐的费用哪里去了?可口可乐的业务员又干什么去了?

其实，没有费用只是造成以上现象的表面原因，而深层次的原因，是可口可乐的一直引以为豪的渠道系统――101系统造成的!这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统，已经到了非改不可的地步了。

101系统是做什么的?

可口可乐101系统，是指可口可乐装瓶厂在某地区 (通常以镇为单位)找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职，共同发展。这套系统的侧重点在以下几个方面：

1．可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮，批发等传统渠道，还是超市、网吧、工厂等现代渠道。

2．“区域精耕”，使每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区．一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三四个配送商和三个以上业务员负责。

3．注重零售的执行。可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点，漏点，并做好生动化工作。

4．总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间。

5．总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行。

6．总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估。

7．总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件――Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据。

101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略――买得到，乐得买，买得起!

101：终端表象与深层危机

但目前101系统在终端表现出了一系列问题：

1．现在的101系统要求每个业务员都是通才、全才，既要会跟士多店的小老板们打交道，又要会应付超市经理没有边际的要价，还要会跟酒店的老板娘周旋……实际上符合这些条件的业务员凤毛麟角。

绝大多数业务员只擅长或者说只会跟一、二种渠道打交道，因为每个业务员自身素质、兴趣、心理甚至过往的工作经历各不相同，所以表现出来的工作热情和结果也就各不相同。比如有些业务员小店做得很好，定期拜访，客情好，生动化也不错．但他不会应付超市的采购经理，对采购经理提出的过分要求不知道如何回绝；有些业务员跟超市的经理们关系特别好，而小店则做得一团糟，因为他不知道如何应付那些素质相对比较低的小老板们，或者是因为他觉得跑小店既辛苦又没什么销量所以就偷懒；还有些业务员能力全面一些，不仅小店做得好，超市也做得好，但就是搞不定酒店的老板娘。

由于绝大部分业务员不是通才、全才，所以造成他们所负责区域里面的各渠道无法均衡地发展。

2．不能针对某一特定的渠道设计最适合、最有效的促销方案。可口可乐虽然也有渠道部，但一方面由于这班人位于总部，脱离一线，另一方面这班人内部也没有具体明晰的渠道分工，所以设计出来的渠道促销方案经常是不切实际，毫无效果。

例如，渠道部曾经针对餐饮渠道设计了“累计积分送杯”的活动，规则是：酒楼累计一个月内进货15箱送可口可乐杯4个，餐牌2个；20箱送可口可乐杯8个，餐牌6个……以次类推。注意，杯和餐牌是活动结束后才送出的。这样的促销活动简直让餐馆的老板娘笑掉金牙．人家啤酒经常是买一箱就送二个杯，即买即送还不叫促销，你可口可乐凭什么要买15箱才送4个杯?

3．不能针对某一渠道设计稳定。成熟的运作方案，从而形成快速反应能力。可口可乐对于现代渠道特别是网吧、餐饮、工厂、学校没有一套自己的运作方案，通常是跟着对手百事走，而且动作上慢于百事。

比如网吧，可口可乐业务员和百事业务员同一时间和网吧的老板展开谈判，但当可口可乐的业务员还在为冰箱的免押金问题跟老板讨价还价时，百事业务员已经把冰箱拉来了，随冰箱一起来的还有百事市场部的同事以及广告公司的人员，他们是来给网吧做墙内外的广告的，最后的结果是可口可乐出局，网吧跟百事签订专卖合同，网吧的内外墙、地板、桌面全被装修成百事的广告。

4．不能针对不同的渠道进行科学的资源分配和投入，这一点在可口可乐今年推行的广东三级城市U2推广计划上表露无遗。列入U2计划的每个城市可得到 40万元左右的额外投入．这40万渠道部居然拿出相当一大部分出来搞赠饮．搞什么“万人齐饮可口可乐”、“餐饮大赠送”、“爽白酷儿大赠送”，消费者不会因为免费喝了一次可口可乐以后就不喝百事可乐，因此既没有引起什么轰动效应，也没有刺激销量。而那些既能推广公司产品形象又能促进销量，急需渠道部投入的小超市堆头费用。小店的冰箱和货架陈列奖励、餐饮终端的推广和销量奖励，以及一些常规的水柜围栏纸等POP广告．渠道部则没有费用投入了。

5．业务员头上的婆婆太多，以至于每天有做不完的事情。从可口可乐101系统的销售部门组织架构上我们可以看到，可口可乐销售这一块又分成了很多职能部门，比如数据中心、市场推广、101系统服务部、冷饮部，渠道部、项目组，线路服务部、区域销售等．而这些所有部门命令的执行最后都要落到业务员的头上，一方面业务员苦不堪言，另一方面，造成执行效率低下。

从101系统创立到现在已经四年，这四年恰好是中国经济发展最快、城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：

1．以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所。

2．面积在200～1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所。

3．网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14～25岁年轻人消费饮料的重要场所。

4．随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所。

5．传统渠道例如杂货店，批发部日趋衰落。

在这四年时间里，虽然可口可乐也在根据市场的变化对101系统做出一些调整，比如成立重点客户部，专门跟内，外资的大型超市打交道。但是这种局部的调整已经无法适应市场的变化――101系统虽然只有4岁，但已经呈现步履艰难的老态。 1．新兴渠道包括中小超市、餐饮、网吧、工厂没有专门的投入和促销，没有专门的服务人员。据可口可乐自己的内部统计，独立超市(也就是中小超市)已经占到可口可乐整个销量的40％左右，可口可乐在这个渠道上输给了百事，就等于在该地区整体销量输给了百事。另外，网吧渠道是年轻人最爱光顾的场所，可口可乐输掉了这个渠道，就意味着它正在透支未来。

2．终端几乎看不到可口可乐的形象广告，可口可乐淹没在百事可乐终端广告的海洋里。在珠三角任何一个小镇，你在街上随意走10米就能看到百事的广告店招，而可口可乐，你跑遍整个小镇可能都找不到一、二块。最关键的问题是在101这一渠道系统下，渠道部用起资源来就像撒胡椒粉，随心所欲，结果造成普遍的渠道饥饿状态。

3．业务员对某些特殊渠道特别是餐饮、工厂、网吧的开发。维护缺乏系统的培训和指引，导致这些渠道的开发被百事占领先机。可口可乐业务员最熟悉的渠道是小店，因为公司对每一个新的业务员进行入职培训时都会讲拜访小店的“八步骤”。至于其他的渠道如餐饮。小超市、工厂、网吧如何去拜访、开发，公司则缺乏系统的培训和指引，造成这些渠道开况和销量相当差，很多渠道还是“处女地”。

4．业务员的工作范围严格按区域划分，并且在“区域精耕”的理念下区域越划越细，一个镇至少有一个合作伙伴，大一点的镇有两三个，为了完成销量，业务员经常进行跨区销售，导致可口可乐成为快速消费品行业跨区最严重、价格最乱和最没钱赚的产品。

这些危机造成最终的结果使可口可乐在广东市场上节节败退，除东莞、佛山等少数地区外，包括深圳、广州、惠州以及粤东的广大地区都是百事压倒可口可乐。特别是2004年以来，百事增长迅猛，与2003年同期相比取得40％以上的增长，而可口可乐只比去年增长了20％左右。不仅如此，可口可乐的装瓶厂还面临很大的利润压力，今年以来可口可乐系列产品已经一再提价。

对手・改革

百事的渠道系统最初和可口可乐一样，后来随着市场形势的变化发展，百事提出了“通路精耕”的概念。在这一概念的指引下，百事将除大卖场以外的渠道细分为小店，批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校等类型，不同的渠道由不同的业务员专门负责，一个业务员只负责一到两种渠道。也就是说业务员的工作范围不是按区域划分，而是按渠道类型来划分。

其策略主要为： 1．业务员的分工专业化，提高工作效率和执行水平。2．公司制作不同渠道开发、维护的工作流程和指引，并对业务员进行专门、系统培训，从而使业务员有章可循。3．针对不同的渠道设计不同的推广方案和进行不同的资源分配投入。比如现代渠道的经理针对超市会设计包括堆头陈列奖励、货架陈列奖励，内外墙装修广告奖励、销量达标奖励等一整套的推广方案。

正是由于百事的通路精耕策略的优势，保证了百事在和可口可乐的竞争中常常处于主动，并且在很多城市的销量超过了可口可乐。

由此，我们对可口可乐渠道系统的改革有了一个比较清晰的方向：

1．在101系统提倡的“区域精耕”的基础上进行“通路精耕”。所谓“区域精耕”就是将一个区域划成越来越小的块，每个小块由一个配送商负责配送，也就是说在同一区域发展越来越多的配送商和每个配送商的配送范围越来越小。这种做法有利于可口可乐更好的服务于终端客户和建立更完善配送体系，这一点是市场发展的大势所趋，一定要坚持。

“通路精耕” 简单来讲就是将渠道细分，并由不同的业务员负责不同的渠道，这种做法有利于提高工作效率和各渠道均衡发展．符合市场形势发展的变化。可口可乐要想在和百事的竞争中立于不败之地，必须要朝这个方向走!

冰箱推广策划方案范文第9篇

降价迷雾下的道路

河北市场是龙声冰箱在全国市场少有的保持占有率第一的市场。这样的地位自然会引起那些在其他区域已经超越的荣升冰箱对河北市场虎视眈眈。其中尤其以市场占有率紧随其后位居第二的乙公司耿耿于怀。龙声冰箱在河北市场这两年一直保持第一的关键是价格为1757元的191A和1857元的195B两款冰箱，从05年4月上市以来在河北地区销异常红火，占到了整个销售量的23％。到了06年3月，龙声冰箱为了紧抓旺季销售契机快速提升市场占有率打一个漂亮的翻身仗，打算进行降价促销。龙声冰箱营销管理团队开始对近两年来主要竞争对手的每一个型号每一个月的销售数据进行分析，发现排名自己之前的竞争对手在大容积冰箱的销售占有率比重较大190升以下容积段的冰箱表现较弱，而龙声冰箱的强势在常规容积段和小容积段，大容积段的冰箱产品不足以支撑市场占有率提升的任务，显然要抢夺竞品大容积段冰箱市场是不现实的。龙声冰箱营销管理层决定发挥自己的优势增加190升容积段以下冰箱的市场占有率，在确保常规容积段优势的情况下提升小容积段冰箱的占有率，从而逼迫对手进入抢夺小容积段市场，而龙声冰箱则在此期间丰富大容积段冰箱产品，在顺利牵引竞争对手进入小容积段冰箱市场竞争的时候策划大容积段的市场抢夺战。于是龙声冰箱甄选出了187C、185D两款冰箱分别从原来的1750元和1650元降至1550元和1450元，而且要求所有分公司都必须执行此降价策略，并给予了分公司相应的销售任务，在策略的执行要求上并没有考虑充分考虑每一个区域市场的特性，导致了后期降而不销的尴尬。

河北区域市场原有畅销产品191A和195B与龙声冰箱促销产品187C和185D的容积段差异不大，但价格却相差了两百多元，这样以来原有的价格体系受到了极大的冲击。从3月5日降价活动开始以来，河北市场187C和185D不仅没有出现热销反而使原有畅销的191A和195B的销量出现了明显的下滑。早就虎视眈眈的竞争对手乙公司看准了龙声冰箱本次降价出现的问题，而迅迅速推出了功能和容积段极度相似于191A和195B产品但价格确与187C和185D相同的特价优惠促销活动，191A和195B产品的销售瞬间便处于了内忧外患中，竞争力明显下降。乙公司在降价促销的当天，销售量就较同期上升15％左右，乙公司乘胜追击又推出了针对零售商的提货奖励，并加大了奖励的力度。乙公司的做法貌看是针对龙声冰箱的191A和195B两款冰箱，实际是想通过围剿龙声冰箱191A和195B两款冰箱搬掉龙声冰箱在河北市场老大的地位，实现其明修栈道，暗渡陈仓的目标。龙声冰箱负责河北的分公司销售经理刘华，眼看着竞争对手的销量芝麻开花节节高，而龙声冰箱特价机187C和185的推出不仅没能实现公司万里市场一片红的目标，反而成了一根鸡肋把公司在市场上的销量推上了食之无味，弃之可惜的尴尬境地。整个市场在瞬间陷入了一种潇杀的氛围之中，导购队伍的士气也随之下降，在终端龙声冰箱冰箱产品的销售出现了明显的堵塞现象。刘华迅速跟其它省区的销售经理进行沟通，原来其他市场的表现也大同小异，各省区经理也正在面临降价带来的不是销量提升而是被竞争对手围攻和扰乱整个市场原有价格体系的问题，在将市场第一手信息反馈给总部的同时也在八仙过海各显神通的想办法解决降而不销的问题。

刘华对公司第一次降价之后的河北市场乃至全国市场都进行了深入全面的分析，多年销售经理的直觉告诉刘华公司领导目前正在急于想办法打破这个“降而不销”的尴尬局面，要想从竞争对手的攻击之下顺利突围并实现返围剿，最有效的措施是拿原有畅销的191A和195B产品进行降价，首先191A和195B产品有较好的市场基础其次191A和195B产品在不久之后即将走向衰退期，这时需要以191A和195B产品为牵引代出新一轮主推产品，以保证市场的稳定增长，并能快速拉升下滑的市场。

步步为营，以降价契机拉升销量

刘华经过一番审时度势之后，迅速指挥各区域业务经理开始盘查经销商的产品库存，发现191A和195B型号的产品由于前期销售势头较好，导致批发商进货多库存大。刘华立即召集分公司业务人员举行了针对性的市场研究会议，通过对河北市场的深入分析，作出了让各区域业务经理跟批发商沟通取消批发价顺加的5%利润点，立即启动分销商奖励，制定分销商提货激励方案，分两个奖励阶梯：一为每3-5台一组，每台返20元；一个每5-10台一组，每台返50元。统一的输出口径为抢占市场，帮助批发商以速度赢得效益，并暗示批发商公司将调整产品主推结构。刘华要求业务经理立刻将此分销商奖励政策与批发商进行沟通，并在当日下午必须得到每一个批发商对于分销商提货奖励政策的确认，并将此信息灌输给每一个分销商，并落实分销商提货的数量和提货的日期，但在输出信息的时候假意限定分销商提货的数量。这样一来，极大的调动了分销商的积极性，很快就将260台A和258台B的库存消化怡尽。

果然不出刘华所料，刚把库存消化就接到了总部关于191A和195B产品降价的通知，每款降价幅度高达200元，刘华知道这个降幅的设置主要是针对乙公司前期的特价促销活动。除了191A和195B两款产品而外还在原有降价产品187C和185D的降价的基础上增加了50元左右的降幅。同时推出了三款中高档产品作为下一阶段主推对象，并以促销机4：1中高端机的提货比例进行推广。在很多兄弟分公司的销售老总还没有做好迎接总部市场战略的情况下，各区域市场难免存在现有营销政策对经销商原有库存产品的巨大冲击，但总部的战略是必须执行的，而有库存的经销商的投诉电话是一个紧接一个，不停的解释，还要想办法落实总部下达的任务，一时间让这些没有准备的销售老总们有点吃不消了。而刘华因提前深入分析了市场信息并把握了机会，为总部二次降价策略做好了充分的准备，有效的保证了河北区域的持续竞争力。当3月18日通知分公司经理接收紧急邮件的时候已经过了零点。刘华经理在全面分析了前期公司的降价策略执行过程中河北市场的各种市场信息之后，他明白要想保住河北市场老大的地位，单纯的降价只会损坏自身的利益，在渠道上要给经销商降价能实现向速度要利润的目的，在终端上要给消费者降价而不降质的影响。刘华的心里又有了新的算盘，一定要变被动为主动紧抓本次公司降价契机，做足文章实现销量的芝麻开花节节高。这就需要一个完整细致的降价执行过程。想明白了这些刘华将闹钟定在了6点。

7：00刘华到了办公室，开始做如何把打硬仗变成打胜仗的准备工作。

7：30召开分公司业务大会，宣灌各区域开单任务、让经销商打款进货的理由和激励形式：

在于各业务经理充分沟通之后，明确了销售任务，为了确保任务的有效落实特制定《（　）区域客户任务进度跟踪表》见下表：

激励形式：

采用4：1的提货形式，191A和195B型号提货四台必须提一台276E或286F型号。

经销商打款进货理由：

理由一，直接降价100元供货，产品的竞争力提高，获利能力提高，必须抢货；

理由二，不再生产了，到哪里都进不到货了，必须抢货；

理由三，本月要冲刺季度奖和半年通补，为什么不要周转快的商品呢？必须抢货；理由四，你没有此货只有看别人赚钱，必须抢货；

08：30：各区域分头行动跟经销商谈开单事宜。

16：20：收款450万，开单1500多台，形成了良好的抢货势头。

17：10：接马老板电话，抱怨本次降价行动对自己造成的损失。原来降价前该经销商有286F产品 13台，进价为2957元，降价后为2790元，差价167元。该客户为重点零售型客户，决不能因为本次降价而让该客户丧失信心。

第二天，刘华亲自去拜访马老板，解决客户问题。在去拜见马老板的路上，刘华的坚定的谈判的目标是即要保住该客户还要充分调动马老板的积极性，继续保持龙声冰箱高端产品在该重点经销商的零售量。单刘华明白现在自己手上不可能拿出资源来解决客户的降价差额问题，必须的从其他方面入手说服客户，到了马老板的办公室刘华还没有找到足够有效的办法。

第一次谈判，马老板一见到刘华就说：“龙声冰箱产品这样下去我没法做了，如果你们公司不给我补差，我就把这13台退货了，不做了。”刘华笑笑说：“马老板不急嘛，大家都是老朋友了，有我在这个问题肯定能解决的，难道你还不相信我？看到马老板的脸色好转之后，刘华开始笑着给马老板算其经营龙声冰箱产品和经营其他公司产品的利润率，在得到了马老板的认可之后，刘华开始道出自己的真实想法，让马老板拿出前期赚的部分利润来解决这13台产品差价的问题，然后自己在后续的合作中再给马老板考虑。马老板听了之后，刚才还笑容满面的脸迅速阴云密布。第一次谈判就这样不欢而散。

第二次谈判，回去之后刘华与负责马老板的区域经理苏小明进行了充分的沟通，为了保住这个优质零售客户，最终决定在一周时间内不对马老板所在区域市场投放促销产品并要求马老板在一周时间消化掉286F 13台的库存。第二天，苏小明再次拜访马老板，转告了公司的决定，马老板的情绪得到了缓解。但不能为了一个客户，影响整个公司的决策，何况惟独该区域不投放促销产品，势必造成其他客户进行窜货。马老板虽然缓解了情绪，但对于一周时间消化掉库存产品显然没有信心，更是觉得龙声冰箱并没有真正给予自己这样核心的零售客户以实际问题的解决。接下来几天时间马老板销售的速度明显比平时慢了半拍，原本在月初答应的打款也是一拖再拖。

第三次谈判，一周时间很快结束了，马老板的库存依然还是13台，而且种种迹象表明马老板在向竞品靠近。刘华明白必须快速有效的解决马老板的问题，不然后果不堪设想。经过对老老板及所在市场的深入分析，刘华心里有了明确的解决办法。于是刘华再次来拜访马老板，帮助其分析该区域市场高端产品中龙声冰箱的286F在马老板的主推下得到了消费者的广泛认知。现目前公司仓库只有30台286F，在同区域客户中还有另外一个分销商有5台286F，业务经理出面协调另外一个分销商将那5台286F按原进货价调给马老板，刘华再向公司特别申请进30台286F补仓，形成马老板对286F产品的包销。现在的进价变为2870，所有的产品还是按照3050卖，听了刘华的一番解决思路，马老板的脸开始阳光灿烂了，不仅接受了刘华的解决办法并愿意拿出一部分自有资源来作为专销286F产品的促销支持。

短短几天时间，在刘华经理的带领下，龙声冰箱河北区域以降价为契机实现了360万回款和一千多台的开单量。

08：30召开业务和核心卖场导购会议，经与导购充分沟通后将产品首批抢货的型号锁定在191A和195B和大容积高端产品276E、286F上了，让导购发动头脑风暴制定了针对性较强的统一销售话术，指定人员记录好之后迅速形成统一的导购培训教材下发各区域市场，并要求业务经理对各区域导购培训到位。制定了《阶段性导购激励方案》，激励方案中规定了销售结构的考核，原则上以3：1的形式考核促销机和中高端产品的销售结构，大大提高了中高端产品的销售提成，同时设定了销售结构为原则的销量比赛奖励阶梯。但考虑到各个卖场的实际情况，对于导购的任务量和销售结构的制定结合了各经销商的实际进货情况。这样一来极大的调动了导购的销售积极性，并在导购团队中形成了不仅要销售量还要保证中高端产品销量的技术大比拼的大好形势。也因此实现了促销期间零售量较同期增长85％的优异业绩。

雷霆手段，保降价促销路畅通

因降价的型号有限，尽管根据区域市场各经销商的实际情况，对部分经销商采用了调整进货周期的办法来避免因降价而造成的损失。但为了整体的销售业绩，还有一些型号无法给予恰当的处理，不久个别型号的价格开始混乱了，混乱的原因主要出在G型号上，原来进价2697，降价后价格2590。该型号只有衡水区域的核心客户主销，也是其主要的利润来源。邯郸区域批发商X在业务经理的掩护下进了25台G型号的产品，并将其中10台卖给了衡水区域的另外一个分销商处，这时有邯郸区域的经销商将G产品卖到了衡水区域，扰乱了衡水市场原有G产品的销售格局。衡水经销商原有的G产品的销售受到了极大的冲击，客户叫苦连天的电话一个接一个的直接打给了刘华，为了衡水市场长远的市场利益，刘华开始调动力量解决衡水因降价产生的市场问题，在与衡水区域经销商充分沟通后，有针对性的推出了三大措施保证衡水区域的销售。

1、 控制终端:紧急召开衡水区域导购会议，指定死保成交价2750，无论高进还是低进都必须确保，谁降低零售价格销售产品，就开除谁并扣发当月工资；

2、 寻找源头:刘华迅速安排衡水区域的业务经理调查G产品货的来源，并放风对这次事件的始作俑者杀一儆百。经调查该次放货的经销商为邯郸一核心批发商，如直接处理势必影响当月的回款，衡水市场的问题又必须解决。经过斟酌决定采用隔山震虎的办法和平解决该次窜货事件。刘经理马上与邯郸的业务经理进行沟通，旁敲侧击的透露了本次事件中对于该位业务经理所犯错误的知情，并影射该业务经理如能很好的解决好窜去衡水货源的问题就在本次事件中给予宽大处理。

3、 迂回战术解决窜货问题：邯郸区域业务经理在刘经理的压力下，找到了一个迂回的战术来解决窜货问题的。在拜访经销商的时候，业务经理首先从侧面暗示批发商，公司对其窜货的行为已经掌握了确凿的证据，并为批发商算了一笔目前还掌握在公司手中的帐，直到批发商让业务经理帮助想办法时，业务经理不失时机的提出了早已想好的解决办法。业务经理提出让批发商迅速悄然的收回窜出去的货，自己会想办法在公司帮助周旋，使其不被处罚，如不能立刻回收该批G产品，将无法阻止该次公司对采取其停止供应产品并扣发所有未结算费用。俗话说：“识实务者为俊杰”，批发商老板只好安排人员迅速撤消了窜去衡水的产品。因窜货问题的有效处理，衡水市场的价格很快稳定了，客户对龙声冰箱解决窜货问题非常满意，在衡水业务经理的引导下又打了20万款，并实现了开单。

降价三步曲，奏市场凯歌

很多企业在面临市场激烈的竞争压力之下，都想通过提升市场占有率实现向销量要效益的目标，要在短期时间内提升市场占有率往往是通过降价促销的手段进行。但降价的方式是一把双刃剑，降的好会在市场产生所向披靡的效果，降的不好会把自己搞的遍体鳞伤直至伤筋动骨。那如何保证降价有效呢？笔者通过市场一线的实际操作和多年来与营销精英的沟通，总结出一个销售经理要保证自身区域市场的降价能降出泉涌销量的三步曲。

如上述案例的刘华经理一样，许多营销经理并不能决定产品降价与否，而是一个执行者和区域市场管理者的角色，这样的角色我们不能去抱怨总部的任何决策而是要在总部的决策下做好市场。当总部进行降价策略时，一个营销经理首先需要在执行的过程中掌握渠道、终端、公司内部关于降价之后的各种市场动态。深入分析信息，找到市场突破口。每一个决策都可能产生两种效果，有效的或者是乏力的，如果总部的降价策略是积极有效的那自不必说。如像上述案例中龙声冰箱降价策略一样显得乏力呢？你是选择抱怨、消极等待还是积极寻找办法呢？刘华经理在面对总部有点乏力的降价策略时，并没有因为总部的降价决策带来的压力去抱怨，他根据降价后市场反馈的信息迅速组织了业务人员进行商业盘库，并根据盘库的结果针对区域市场的实际情况等制定了区域市场应对策略。在确定了应对策略之后调动渠道资源立刻进行有计划、有步骤的行动。

在落实区域市场降价应对策略的同时，营销经理除了密切注视策略在市场的实际效果，还应及时与总部和兄弟分公司的同仁进行充分沟通，掌握总部决策对于市场反应的应对策略。如上述案例中的刘华，对市场进行了深入分析之后进行了有效判断并做好了迎接总部策略调整的一切准备。做市场的一定要打有准备的杖，一个省区营销经理是市场和总部的纽带，更是一个企业营销工作中各区域市场的一个指挥官，在这个区域市场能否取得胜利，除了总部的正确策略而外更重要的是指挥官如何指挥一线营销队伍攻城略地。

冰箱推广策划方案范文第10篇

中怡康统计数据显示，自2008年以来，我国冰箱市场便实现了“量增利长”的良性发展势头。而《中国企业报》记者也注意到，在城乡两元化的产业格局下，整个冰箱业竞争呈现出产品中高端化、营销品牌化、技术节能低碳化等特点。

更具特色的是，中国出现了连续三年称霸全球冰箱业的海尔，短短三年间便跻身国内冰箱业前两强的美的，短短一年间便实现内销突破300万台的美菱，更有率先担起海信科龙整合业绩大幅复苏反弹的容声。此外，还涌现出以澳柯玛、尊贵、格兰仕、志高、康佳、奥马、飞龙、索伊、双鹿为代表的一大批二三线企业，共同构成了当前国内冰箱业“品牌多样化、竞争多元化、布局立体化”的新格局。

四大梯队的新格局

目前，国内冰箱市场的“新四朵金花”的格局已经形成，以海尔、美的、海信科龙、美菱为代表，而曾经的“金花”之一新飞电器，则在被外资企业全面控股后，近年来企业的市场业绩走出一条“下滑线”，令人惋惜。

不过，中国家电营销委员会副理事长洪仕斌则认为，除了“新四朵金花”的格局，国内整个冰箱市场在经历了多年的发展与积累，已基本形成了四大梯队，并由此形成了相互支撑、相互推动的良性竞争格局。

其中，第一梯队以海尔为首，聚集了美的、海信科龙、美菱，属于称霸全球市场型。第二梯队以澳柯玛为代表，聚集了TCL、康佳、志高、格兰仕等企业，以品牌为拉力、以营销为推动布局全国市场。第三梯队则是以尊贵为代表，聚集了索伊、双鹿、飞龙等企业，借助家电下乡政策布局农村市场。第四梯队则是以奥马为代表，聚集了浙江慈溪和广东顺德的一大批加工制造型企业，主要以为海外贴牌加工为主。

记者在采访中了解到，这四大梯队的形成，得益于近年来我国冰箱产业迎来的几大发展拐点，从最初的节能冰箱计划和改造项目的全面实施，推动了国内企业在节能冰箱技术上的创新和研发，提高了行业整体的技术创新水平。此后“家电下乡”政策的实施则让国内冰箱企业通过刺激内需市场获得了规模上的支撑，也获得在城市之外农村市场的新增长点。同时，由于大企业的崛起和成长，在多开门、节能保鲜等中高端产品上的竞争力显著提升，国内企业开始全面挤压西门子、三星、LG、松下等外资企业在中国市场的高端份额。

此外，随着中国创造的转型大幕拉开，以海尔为首的中国企业则展开了在全球市场的品牌化运营，并通过全球化的技术研发中心和生产制造基地，成为引领全球冰箱发展趋势的主要力量。这也直接刺激和带动了一批中国企业在全球市场的扩张热情和发展信心。

外资企业的战略困惑

与中国企业在全球市场的悄然崛起，并持续逞强形成鲜明对比的是，一大批日韩、欧美的冰箱企业不仅在中国市场竞争中遭遇了“滑铁卢”，也在海外市场竞争中感受到来自中国企业的巨大压力。

此前，西门子、伊莱克斯、惠而浦、三星、LG、松下、夏普等企业一直占据着全球中高端冰箱市场。近年来，上述外资企业却在中国市场纷纷遭遇意外，执掌西门子中国家电营销10多年的吴建科悄然离职，而今年以来正是西门子在中国冰箱市场份额大幅度下滑的主要时期，甚至连西门子主动参与市场价格战也无法挽救其下跌趋势。

松下自宣布由于产品设计故障可能引发冰箱冒烟、起火等隐患，在中国市场免费召回36万台冰箱进行了检修和零部件更换，其在中国市场的品牌信誉度和品质口碑度便出现了大幅度的下滑，这也直接影响到其在中国市场的销售份额。

此外，三星、LG两家韩国企业在中国冰箱市场竞争中，一直不具备主动竞争力。其多年来主打的产品外观工业设计，特别是通过增加花纹图案等理念，并未在中高端市场竞争中赢得更多的市场和消费者。随着中国消费理念更趋向于产品节能、保鲜等功能化，单一的外观设计显然需要更多的支撑体系。

夏普和伊莱克斯等品牌基本上退出了中国主流市场的竞争。伊莱克斯将其冰箱品牌的经营权交给美菱，夏普也基本上沦落为地方性品牌，只能在上海及周边地区方能发现其产品身影。

在这些外资品牌纷纷败走中国市场的背后，一方面是来自于外资企业对于家电下乡等政策把握和利用度较低，失去了中国冰箱市场份额最大的一块蛋糕；另一方面则是受到外资企业整体发展战略的重心转移和变化。

目前，在西门子、松下等外资企业中，家电特别是冰箱业务的整体销售规模占比已远远低于10%，甚至仅有5%，无法支撑起企业整体的战略发展，本报此前也披露过，一些外资企业正向家庭能源管理系统方案供应商转移，自然无法获得企业在资金、人力等方面的战略性支撑和投入。此外，更为重要的是，一批外资企业多年来始终采取了“中国市场外方经营”的策略，错失了中国市场多轮发展的契机。

未来发展新隐忧

全球冰箱市场的发展，正朝着有利于中国企业的方向转变和扩张，也成为一些企业展示实力与手段的舞台。这是否意味着，未来很长一段时间，中国企业都可以分享来自全球冰箱市场快速发展的商机和空间？这是否代表着中国冰箱企业在与外资企业的竞争中占据了绝对性的竞争优势？

多位国内冰箱企业人士告诉《中国企业报》记者，中国企业正在全面改写全球冰箱市场的竞争格局和产业方向，并出现了像海尔、美的这样的全球白电“巨无霸”企业，但我们仍然需要谨慎，很多二、三、四线梯队的企业发展，仍停留于国内的农村市场，仍着重于产品价格战和低成本生产优势抢海外订单，仍局限加工制造而无法获得品牌化发展的驱动力。

冰箱推广策划方案范文第11篇

近日，财政部官方同站正式公布了家电下乡最高限价再次上调的方案，其电价格由原先的5500元上攀至7000元，冰箱从2500元攀上4000元等。同时家电下乡适用范围也有所扩大：自2010年1月1日起，将国有农场、林场职工纳入家电下乡政策实施范围。对此财政部副部长张少春表示，家电下乡产品实行最高限价主要是考虑到中低收入农民的消费需求。要通过限价政策来引导和降低厂家产品的生产成本和销售价格，让农民和消费者能最大程度地从这项政策中获益。

2009年家电行业超预期

居民收入增加、消费信心增强，加之受汽车、家电下乡等一系列利好政策的刺激，2009年我国消费品市场在全球消费低迷的情形下一枝独秀。1-11月份，社会消费品零售总额同比增长15.3％，比上年同期回落6.6个百分点，与1-10月份持平。预计2009年我国城乡居民生活消费支出均保持了10％以上的增速。其中家电消费，尤其是农村市场增量是一个相当重要的看点。

以冰箱为例，2009年冰箱成为家电下乡主要品种。2009年1-10月，销量累计完成4613.47万台，同比增长22.4％。其中内销3311.71万台，同比增长42.6％。从过去三年冰箱单月销售数据可以看出，从去年下半年开始，无论内销还是出口均呈现同比下降态势。出口目前尚未呈现同比增长态势，因此2009年出口总体下滑已成定局。而得益于家电下乡政策的推动，内销从2009年2月份就已经走出下滑态势，开始强劲反弹，7、8月份的同比增幅甚至高达100％。从家电下乡实施以来，冰箱的销售量占据总销售量的45.8％，销售额占比更是高达51.2％，说明现阶段农村市场对冰箱的需求急剧上升，进入高速普及期。其他品种如洗衣机、家用空调等也在消费刺激政策下触底回升。

三大因素推动家电行业景气延续

我们认为未来将有三大因素推动白电景气延续：

首先，家电下乡仍有巨大潜力。家电下乡从2008年实施以来，经历了多次政策改进：增加下乡品种、提升最高限价、限购数增加、简化补贴程序等，到目前为止已持续1年多时间。

从家电下乡单月登记销售量中可以看到，2009年上半年销售量逐月上升，到7月份达到最高值，8、9月开始回落，10月由于国庆促销原因有所反弹，11月维持10月的水平。以销售最多的冰箱为例，2009年前11个月共销售1274万台。如果认为这些销售全部是新增而非更新换代，相当于增加全国农村冰箱保有量约6.0台／百户，对应2008年末30.2台／百户的保有量，前11个月增幅高达19.95％。这一增长显然受到了家电下乡政策的推动，考虑目前农村冰箱保有量远低于城镇和城镇化进程加速的事实，冰箱未来上升空间仍然巨大，农村进入冰箱高速普及期，购买力有望继续加速释放。

前期家电下乡的主要市场在山东、河南、四川三省，销量远高于其他省市，三省销售量占销售总量的41％，说明家电下乡在上述三省接受度较高。目前家电下乡的整体认知度得到大幅提升。我们认为在渠道进一步完善，产品迎合消费者需求、售后服务到位的情况下，家电下乡在全国范围内仍有很大潜力可挖。

其次，房地产销售推动家电销售。据测算，我国冰箱、空调的“新房新置”需求占总需求的15-20％。家电零售变动一般滞后房地产成交3-6个月。今年3月份之后商品房销售面积开始显著回升，同比增幅也在持续扩大，有力支撑2010年的家电消费需求。

最后，出口复苏导致家电消费回暖。从家电出口数据可以看出，目前国外家电消费有复苏迹象，降幅收窄。经季节性因素调整后，美国9月份消费贷款余额较上年同期下降7.2％，GDP环比增长3.5％，为连续四个季度下滑后首次出现增长。大量政府刺激计划把美国经济从最长和最深的衰退中拉了出来。美国10月份房地产销售同暖。全美住宅建筑商协会公布，11月美国房屋建筑商信心在低水准持稳，12月NAHB房屋市场指数微降至16。消费者信心指数的提升和房地产销售回暖，为家电消费回暖奠定基础。

基于以上因素分析，我们预测了2009年和2010年白电产品销量。由于去年家电下乡导致冰箱普及率大幅上升，我们对今年冰箱内销增幅持稍为保守的态度，预计全年增幅12.0％，出口增幅9.2％，总计增幅为11.2％。洗衣机预计内销增幅8.2％，出口增幅11.2％，总计增幅为9.1％。空调今年内销将受以旧换新和节能惠民政策影响，预计增幅10.7％，外销受益出口复苏，预计增幅15.4％，总计增幅为12.7％。

除上述三点因素外，值得投资者关注的还有，家电器具行业渐呈体系竞争格局，整合预期强烈。目前国内白电企业已经逐渐融合成为几大产业集团，A股市场已经形成美的系(美的电器、小天鹅A)、海信系(海信电器、ST科龙)、长虹系(四川长虹、美菱电器、华意压缩)、海尔、格力等几大白电产业体系。而这几大产业集团期下上市公司的整合无疑会是未来家电板块的持续关注点。近期的整合进程包括美的系旗下的冰洗资产的整合、长虹系旗下空调和冰箱资产的整合、海尔集团旗下洗衣机资产的整合。

2010年首选白色家电行业龙头

东海证券宏观研究员认为，2010年中国经济增速将达10％，经济步入新一轮景气周期。内外重新平衡后的中国经济增长可持续性增强，市场接力政府，内需接力外需，中游接力先导，景气接力流动性。作为先导行业的汽车、地产、家电等行业的复苏为本轮经济周期性复苏打下了坚实的产业基础，在政策支持和自身需求支持下2010年这些行业的景气延续。而上周，财政部再次上调了家电下乡最高限价就是个例子。

冰箱推广策划方案范文第12篇

在可口可乐和百事可乐竞争最为激烈的珠三角许多城市，特别是工厂比较多的乡镇地区，随便走进一家面积在200平方米以上的小型超市，你都会看到一下现象：1、这家小超市的店牌是百事可乐做的，上面有百事可乐的LOGO；2、店内的墙上和柱子上刷满了百事明星广告；3、店内最显眼的位置陈列着百事可乐2L和2.5L的堆头；4、店内的货架最靠近人流的地方，百事产品系列按照百事、七喜、美年达的次序排列的整整齐齐；5、店内门口或者收银台旁的百事可乐冰箱100%陈列百事系列产品；6、超市自己放在门口用来冷冻雪糕的水柜也被百事立顿的广告围栏纸包得严严实实；总之，只要走进店内，你的视觉就被百事包围，无论你的目光落在哪里，首先看到的都是百事！

而它的对手可口可乐，堆头上没有，找遍店内外，找不到一张海报，更不用说刷墙广告。你只能在货架上百事旁边的次显眼位置上找到可口可乐的产品，或者，你还能在店门口靠在百事冰箱后面的可口可乐冰箱里找到可口可乐的产品。

类似的情景在网吧、士多店也会经常看到。

可口可乐不是世界第一品牌吗？怎么在这里感觉好像百事才是第一品牌。为什么看不到可口可乐的海报、吊旗、店牌？为什么看不到可口可乐的堆头？为什么可口可乐总是被陈列在次重要的位置上？如果你去问店主，他会理直气壮地告诉你说：百事可乐有费用嘛！可口可乐什么也没有！

确实，百事可乐有很多的市场费用！百事对小型超市的费用支持包括：常年2L和2.5L堆头费用，货架陈列费，水柜围栏广告保持费，店内广告装修费，冰箱标准陈列费等等；反观可口可乐，除了几家所谓的VIP超市外，对于数量众多的普通小型超市，基本上是没有任何费用支持的！那么，为什么可口可乐就没有费用？可口可乐的费用哪里去了？可口可乐的业务员又干什么去了？

其实，没有费用只是造成以上现象的表面原因，而深层次的原因，是可口可乐的一直引以为豪的渠道系统——101系统造成的！这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统，已经到了非改不可的地步了。

101系统

所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职，共同发展。这套系统的侧重点在以下几个方面：

1、 可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；

2、 “区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责；

3、 注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；

4、 总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；

5、 总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行；

6、 总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估；

7、 总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据；

101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！

弊病

从101系统创立到现在已经四年，这四年恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：

1、 以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；

2、 面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；

3、 网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所；

4、 随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所；

5、 传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落；

在这四年时间里，可口可乐系统也在根据市场的变化对101系统做出一些调整，比如成立重点客户部，专门跟内、外资的大型超市打交道。但是这种局部的调整已经适应不了市场的变化了，101系统虽然只有4岁，但已经显得步履艰难，老态龙钟了。表现在：

1、现在的101系统要求每个业务员都是通才、全才，既要会跟士多店的小老板们打交道，又要会应付超市经理的没有边际的要价，还要会跟酒店的老板娘周旋…。符合这些条件的业务员实际情况是凤毛麟角，绝大多数业务员只擅长或者说只会跟一、二种渠道打交道，因为每个业务员自身素质、兴趣、心理甚至过往的工作经历各不相同，所以表现出来的工作热情和结果也就各不相同。比如说有些业务员小店做得很好，定期拜访，客情好，生动化也不错，但他不会应付超市的采购经理，对采购经理提出的过份要求不知道如何回绝；有些业务员恰好相反，跟超市的经理们关系特别好，而小店则做得一团糟，因为他不知道如何应付那些素质相对比较低的小老板们或者是因为他觉得跑小店既辛苦又没什么销量所以他偷懒；还有些业务员能力全面一些，不仅小店做得好，超市也做得好，但就是搞不定酒店的老板娘。

由于绝大部分业务员不是通才、全才，所以造成他们所负责区域里面的各渠道不是均衡发展的，通常是小店、超市渠道发展得好，网吧、餐饮渠道发展得差；

2、不能针对某一特定的渠道设计最适合、最有效的促销方案；可口可乐虽然也有渠道部，但一方面由于这班人位于总部，脱离一线，另一方面这班人内部也没有具体明晰的渠道分工，所以这班人设计出来的渠道促销方案经常是不切实际，毫无效果。

举例来说，渠道部曾经针对餐饮渠道设计了“累计积分送杯”的活动，规则是：酒楼累计一个月内进货15箱送可口可乐杯4个，餐牌2个；20箱送可口可乐杯8个，餐牌6个…，以次类推。注意，杯和餐牌是活动结束后才送出的。这样的促销活动简直让餐馆的老板娘笑掉金牙，人家啤酒经常是买一箱就送二个杯，即买即送还不叫促销，你可口可乐凭什么要买15箱才送4个杯？

相反百事的针对餐饮的活动就有吸引力得多，比如百事曾最对餐饮搞了一个“瓶盖或拉环换礼品”的活动，餐馆老板凭5个瓶盖或拉环就可以找百事的业务员兑换洗衣粉一小包或者其他百事的小礼品。

3、不能针对某一渠道设计稳定、成熟的运作方案，从而形成快速反应能力；可口可乐对于这些现代渠道特别是网吧、餐饮、工厂、学校是没有一套自己的运作方案的，通常是跟着对手百事走，看着百事采取了什么方案，回来后关起门来研究一个针对百事的方案，而百事的经常是千变万化的，所以可口可乐经常是被百事牵着鼻子走，而且动作上永远慢于百事。

举例来说比如网吧，可口可乐业务员和百事业务员同一时间和网吧的老板展开谈判，但当可口可乐的业务员还在为冰箱的免押金问题跟老板讨价还价时，百事业务员已经把冰箱拉来了，随冰箱一起来的还有百事市场部的同事以及广告公司的人员，他们是来给网吧做墙内外的广告的，最后的结果是可口可乐出局，网吧跟百事签订专卖合同，网吧的内外墙、地板、桌面全被装修成百事的广告。如果你稍微留意一下你身边的网吧，10家网吧中至少有8家全部是百事广告，也就是说8成以上的网吧被百事占领。

4、不能针对不同的渠道进行不同的科学地资源分配和投入；可口可乐系统的渠道资源掌握在渠道部，但是渠道部对这部分的资源如何投入实际上是没有一个清晰的计划的，一方面他们会根据自己的判断针对一些渠道设计一些促销从而进行资源投放，另一方面，就要看下面的区域经理们谁会要了，谁哭的声音大一些或者说谁跟渠道部的关系好一点，谁分到渠道部的资源就会多一些。总的说来，渠道部对渠道费用的投入没有一个科学的规划和使用，它的分配不是根据不同渠道的具体情况和实际需要，而是渠道部领导和区域经理们的主观意志，以至于有些渠道浪费了大量的资源，有些渠道则得不到任何的资源，从而造成渠道发展不均衡。可口可乐虽然费用不多，但也不是没有费用，关键是费用使用不当。

这一点在可口可乐今年推行的广东三级城市U2推广计划上表现无遗，列入U2计划的每个城市可得到40万左右的额外投入，这40万渠道部居然拿出相当一大部分出来搞赠饮，搞什么“万人齐饮可口可乐”，“餐饮大赠送”，“爽白酷儿大赠送”，其结果无异于把银子往水里丢，消费者不会因为免费喝了一次可口可乐以后就不喝百事可乐，因此既没有引起什么轰动效应，也没有刺激销量。而那些既能推广公司产品形象又能促进销量，急需渠道部投入的小超市堆头费用，小店的冰箱和货架陈列奖励，餐饮终端的推广和销量奖励，以及一些常规的水柜围栏纸等POP广告，渠道部则没有费用投了。

5、 业务员头上的婆婆太多，以至于每天有做不完的事情。一方面业务员苦不堪言，另一方面，造成执行没有效率；从可口可乐101系统的销售部门组织架构上我们可以看到，可口可乐销售这一块又分成了很多职能部门，比如数据中心，市场推广，101系统服务部，冷饮部，渠道部，项目组，线路服务部，区域销售等，而这些所有部门命令的执行最后都要落到业务员的头上，所以造成业务员有永远都做不完的事情，一会冷饮部要盘点冰箱了，一会线路服务部要规划线路了，一会又是哪个渠道要促销了，一会数据中心又要清理数据库了…，总之，项目太多，又没有重点，业务员也是疲于应付，执行效率低下。

6、 过份注重零售的执行，在零售渠道耗费了太多的人力、物力、财力，收效却越来越少。可口可乐101系统在零售渠道可谓倾注了大量的人财物：首先，要求每个业务员每天定期拜访所属区域30家以上的零售终端，并做好生动化工作；其次，要求每个业务员对所属区域每月有一箱以上销量的零售店都要进行定期拜访；再次，总部会对业务员每天做的销售报表进行电话抽查，看业务员报上来的前一天的销售情况是否属实；最后，为贯彻零售政策的执行，可口可乐招聘了大量的业务人员来进行小店的拜访，珠三角地区一个镇至少有一个以上的业务员负责。同时，为配合业务员拜访小店，总部提供了大量的广告物料和冷饮设备。有了以上的公司规定，可口可乐的业务员不得不把每天精力和时间的大部分放到了零售上面。

注重零售的执行没有错，零售渠道执行得好，可以提升销量和终端的生动化。但是，当随着时代的变化，零售渠道已经不再是销量和提升品牌的主渠道，销量和提升品牌的主渠道已经转变为现代渠道时，可口可乐是不是也将注重零售的执行转移到更加注重现代渠道的执行上来呢？

危害

这些弊端的存在，已经正在严重影响着可口可乐地进一步发展，主要表现在：

1、 新兴渠道包括中小超市、餐饮、网吧、工厂，由于没有专门的投入和促销，也没有专门的人员去服务，可口可乐全面落后于百事。所以你经常会在超市里只看到百事的堆头，百事的明星广告；会在网吧里只看到百事的广告和百事的产品；会在餐馆里只能喝到百事的大包装产品；据可口可乐自己的内部统计，独立超市（也就是中小超市）已经占到可口可乐整个销量的40%左右，可见这个渠道对饮料厂家是多么的重要，可口可乐在这个渠道上输给了百事，就等于他在该地区整体销量输给了百事；另外，网吧渠道是年轻人最爱光顾的场所，可口可乐输掉了这个渠道，就意味着它正在透支未来。

2、 终端几乎看不到可口可乐的形象广告，可口可乐淹没在百事可乐终端广告的海洋里。在珠三角任何一个小镇，你在街上随意走10米就能看到百事的广告店招，而可口可乐，你跑遍整个小镇可能都找不到一、二块，除此之外，你几乎在任何一个小店都能看到百事的明星海报，而要找可口可乐的海报，你可就得多花很多时间了。虽然可口可乐系统在市场费用这一块不如百事可乐，但是最关键的问题还是可口可乐的101系统，在这一渠道系统下，渠道部用起资源来就象撒胡椒粉，随心所欲，结果是本来手里的钢就少，好钢还没用到刀刃上，造成普遍的渠道饥饿状态；

3、 业务员对某些特殊渠道特别是餐饮、工厂、网吧的开发、维护缺乏系统的培训和指引，导致这些渠道的开发被百事占领先机。可口可乐业务员最熟悉的渠道就是小店了，因为公司对每一个新的业务员进行入职培训时都会讲拜访小店的“八步骤”。至于其他的渠道如餐饮、小超市、工厂如何去拜访、开发，公司则缺乏系统的培训和指引，业务员也是按个人的兴趣和以往的工作经验随意发挥，碰到了问题也不知道问谁，造成这些渠道特别是餐饮和工厂开发情况和销量相当差，很多渠道还是“处女地”。而百事则不同，他针对不同的渠道有不同的专门业务员负责，这些业务员只负责某一渠道，训练有素，所以百事对这些渠道的开发上已经先可口可乐一步，并且在销量上正取得丰厚的回报；

4、 业务员的工作范围严格按区域划分，并且在“区域精耕”的理念下区域越划越细，一个镇至少有一个合作伙伴，大一点的镇有两三个，为了完成销量，业务员经常进行跨区销售，导致可口可乐成为快速消费品行业跨区最严重、价格最乱和最没钱赚的产品；

这些危机造成最终的结果是可口可乐在广东市场上节节败退，除东莞、佛山等少数地区外，包括深圳、广州、惠州以及粤东的广大地区都是百事压倒可口可乐。特别是今年以来，百事增长迅猛，同比去年取得40%以上的增长，而可口可乐只比去年增长了20%左右。不仅如此，可口可乐的装瓶厂还正面临大的利润压力，今年以来可口可乐系列产品已经一再提价。

百事的通路精耕

综上所述，由于可口可乐的101系统存在着诸多的弊端并严重影响着可口可乐在中国的进一步发展，101系统已经到了非改不可的地步了，关键是该怎么改？或者说改革的方向在哪里？

让我们首先来了解一下可口可乐的竞争对手百是可乐的渠道系统或者说策略吧。

百事的渠道系统一开始也是和可口可乐一样，后来随着市场形势的变化发展，百事提出了“通路精耕”的概念，在这一概念的指引下，百事将除大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校等类型，不同的渠道由不同的业务员专门负责，一个业务员只负责一到两种渠道。也就是说业务员的工作范围不是按区域划分，而是按渠道类型来划分。这种做法的长处在于：

1、 业务员的分工专业化，有利于提高工作效率和执行水平。按不同的渠道类型来划分业务员的工作范围，跑小店的业务员就专门跑小店，跑超市的业务员就专门跑超市，工作内容和职责明确、单一，符合社会化大生产的要求，大大提高工作效率；这就是为什么百事业务员的小店生动化永远比可口可乐业务员做得好的原因；

2、 有利于公司制作不同渠道开发、维护的工作流程和指引，并对业务员进行系统、专门培训，从而使业务员有章可循。这就是为什么同一时间开发一个新渠道比如网吧，百事的业务员之所以动作比可口可乐要快，百事的业务员有一套成熟的网吧开发指引，而可口可乐没有；

3、 针对不同的渠道设计不同的推广方案和进行不同的资源分配投入。不同的渠道由不同的渠道经理负责，渠道经理的职责之一就是经常性的针对所属渠道设计最有效的推广方案并进行资源投入，以维护终端形象和提升销量。比如现代渠道的经理针对超市会设计包括堆头陈列奖励、货架陈列奖励、内外墙装修广告奖励、销量达标奖励等一整套的推广方案，这就是为什么百事在超市渠道无论是生动化还是销量上都要盖过可口可乐了；

4、 发挥业务员的特长和减轻业务员的工作负担。每个业务员的情况不一样，有的人适合做小店，有的人适合做餐饮或者超市，按渠道划分工作内容有利于发挥每个业务员的特长。另外，每个业务员只负责一、二种渠道，上头的婆婆也就少了，把业务员从应付繁多的渠道事务中解脱出来；

5、 区域内的各种渠道均衡发展，不存在渠道短板。因为不同的渠道有不同的业务员专门去开发和维护，所以同一区域内的各种渠道都能够得到重视和资源投入开发，不同的渠道得以同步、均衡发展。不象可口可乐，同一区域的所有渠道都是由同一业务员负责，这样他就会根据自身的能力、已有的资源甚至兴趣爱好来开发渠道，导致区域内的各种渠道发展参差不齐，很多渠道甚至处于从未开发状态；

正是由于百事的通路精耕策略有如此多的优势，保证了百事在和可口可乐地竞争中常常处于主动，并且在很多城市的销量超过了可口可乐。

改革：

在了解了可口可乐101系统的种种弊端和百事的“通路精耕”策略后，我们对可口可乐渠道系统的改革有了一个比较清晰的方向：

1、 在101系统提倡的“区域精耕”的基础上进行“通路精耕”。所谓“区域精耕”就是将一个区域划成越来越小的块，每个小块由一个配送商负责配送，也就是说在同一区域发展越来越多的配送商和每个配送商的配送范围越来越小。这种做法有利于可口可乐更好的服务于终端客户和建立更完善配送体系，这一点是市场发展的大势所趋，一定要坚持。“通路精耕”简单来讲就是将渠道细分，并由不同的业务员负责不同的渠道，这种做法有利于提高工作效率和各渠道均衡发展，并符合社会化大生产的要求和市场形势发展的变化。可口可乐要想在和百事的竞争中立于不败之地，必须要朝这个方向走！

2、 精简销售部门的架构，特别是要改革渠道部，渠道部里面人员进行分工，增设渠道经理职位，向渠道部经理负责，不同的渠道经理负责不同的渠道事务，以针对不同的渠道制定不同的渠道策略和把业务员从繁多的渠道事务中解脱除来。渠道经理的职责包括：计划、预算、控制渠道费用；策划、监控渠道促销；制定渠道事务工作流程；评估渠道业务员的工作；渠道开发等等；

冰箱推广策划方案范文第13篇

他是上海极品策略品牌营销策划机构CEO博锋先生，中国市场营销系统解决方案战略专家。

中国是世界制造第一大国，但中国制造却缺乏国际认知的品牌，中国制造与品牌的悖论是一个令大多数中国企业痛苦的矛盾体。

长达16年营销与品牌策划高管实操经验和7年咨询业的经历，博锋深深体会到，目前中国市场环境和10年前完全不同，中国企业遇到太多的系统问题：

1.中国企业缺乏系统解决方案。企业的经营活动是由各个全价值链互补平衡的系统工程，但中国企业缺乏建立系统解决方案的能力。

2.中国企业的品牌与营销的断裂。目前中国市场大部分中小型企业品牌和营销是断裂的，多以价格作为第一因素。中国企业品牌与营销的平衡关系不强。

3.中国企业需要系统提升营销溢价。中国制造业产能具全球规模，但只能赚取产业链的最低端利润，中国企业普遍缺乏品牌溢价盈利模式。

4.中国品牌应针对消费者创新。中国企业品牌年轮很短，企业针对新老消费者更替，提前敏锐制定品牌创新的能力不足。

系统解决方案的五大元素

博锋认为，一个公司在市场层面的系统解决方案由五大元素组成：公司战略、品牌战略、营销力、战略性产品、战略组织配伍。

公司战略，是决定公司进入市场的战略制定、战略分析、战略选择、战略论证、战略导入、战略管理等一系列的战略管理过程。公司战略制定的正确与否决定了企业最终能走多远。

品牌战略，是一种公信力资产，以其价值影响力塑造公信力，保证了公司战略实施的成功。而战略制定的正确性与准确性对塑造品牌又起关键作用，采用低价战略还是溢价战略所塑造的品牌价值是不一样的。

营销力，是一个公司在市场层面的营销竞争能力，以往人们对营销竞争能力简单划分为营销队员的单兵作战能力。而博锋认为营销力是基于一个正确的战略指导和品牌愿景统摄下的团队组合力。

战略性产品，是一个公司在市场营销层面全面支持公司战略，体现品牌价值的关键产品。战略性产品和战略与品牌的关系可从两个方面体现：

1.战略性产品支撑了战略与品牌的定位与实施：战略性产品是应运企业的战略转型和品牌创新而生的产品，可全面支持战略转型成功。

2.战略性产品的溢价可以使品牌获得更大力度的传播，扩大品牌影响力，反哺产品的销售。

当一个公司制定公司战略，拥有品牌战略、战略性产品，同时也具备了相应的营销力后，还必须配备相应的战略组织。市场层面战略组织又分有两块：一是企业内部的战略组织，如品牌、营销、市场研究等，二是企业外部的战略组织，如销售客户、外脑机构等。一个企业战略组织配伍越健全，战略执行就越有保障。

惠而浦：系统解决方案支持战略重铸

美国惠而浦公司是一家世界级的著名家电企业。基于跨国公司浓重的专业产品理念，其中国战略规划是“为用户提供织护用品最专业的洗护服务方案”。这种看似很人性化的专业，其实，在中国消费者心中是没有任何冲击力的。

在中国市场营销竞争中，中庸的营销就意味着缓慢和停滞，而缓慢和停滞就意味着死亡。惠而浦公司这家世界级的洗衣机企业进入中国市场16年里，屡屡亏损，美国惠而浦公司急于扭转这种市场颓势，先后换了8位中国总裁，相继采取各种激进的包括低价营销的市场策略。2006年，其产品销售溢价仍然低于行业基价约20%。惠而浦在中国市场的表现，一边是跨国公司的高成本运营，一边是急功近利的低价营销，投入产出的负差自然导致亏损。

2007年，上海极品策略机构正式与美国惠而浦合作，连续两年为其制定了品牌溢价战略，并承担了惠而浦公司洗衣机三大战略性产品的策划与传播。

上海极品策略机构从中国市场竞争大格局和对中国消费者文化的深刻洞察，发现惠而浦公司在中国市场上犯了一个方向性战略偏差——惠而浦这个百年企业为中国消费者提供低价洗衣机。博锋认为，这个战略是错误的！消费者希望获得的是一种“百年品牌”的精神满足，绝不是低价。

随即，上海极品策略机构为惠而浦公司制定了中国市场洗衣机“三角战略制衡”的竞争方针，针对强势国际品牌西门子、强势本土品牌海尔，以及中国低端洗衣机的三大格局，制定“百年品牌、百年技术”为核心的走溢价营销国际品牌战略方针，通过系统传播惠而浦“百年品牌”的品牌价值，以及传承“百年全球技术”来打造惠而浦公司洗衣机的战略性产品，从而全面提升惠而浦公司洗衣机的销售溢价，扩大营销规模，建立中国强势市场竞争力，最终系统解决在中国市场营销的困境。

两年时间，惠而浦洗衣机推出三大战略性产品，使该公司产品销售溢价高出行业基价约13%，市场占有率从原来不到1%上升为3.9%。

索伊冰箱：系统解决方案支持建立大区隔战略品牌

中国市场在全球形成一个独特的两极化市场——一、二级市场和三、四级市场。

两个巨大的市场板块可以创造一种大战略区隔的品牌。索伊冰箱就是一个在中国三、四级市场塑造冰箱第一品牌的战略案例。

在一个强手如林的白电产业，在一个十分成熟的冰箱市场，一个全新的品牌、资源有限的企业还有出头机会吗？

2007年11月，索伊电器有限公司和上海极品策略品牌营销策划机构达成三年战略合作。上海极品策略品牌营销策划机构为索伊提供的战略目标：

（1）集中全部战略资源聚焦中国三、四级市场，在三、四级市场做标杆品牌。

（2）锁定三、四级市场做大索伊品牌，和其他大品牌形成差异竞争。

（3）通过公关新闻传播、会议营销等手段，迅速提升索伊品牌的影响力。

（4）打造索伊全新的厂商战略联盟。

在系统解决方案战略实施上，极品策略协助索伊冰箱一步步落地：

第一步：打造战略区隔第一品牌。通过在三、四级市场系统策划、传播，全面提升索伊品牌知名度，全面奠定索伊在中国冰箱的战略竞争力。

第二步：塑造首脑符号。塑造索伊正业首脑的品牌知名度，提炼思想内涵，使索伊厂商战略联盟成为精神领袖和中国家电首脑符号思想人物。

第三步：学习型营销团队建设。全面建立索伊企业学习型营销团队，支持在三、四级市场的营销。

第四步：创造招商机会。努力将索伊冰箱打造成一种投资财富商机，用两年时间系统传播放大这一投资财富商机。

第五步：树立榜样商，提升忠诚度。通过赠送书刊，会议培训，提升经销商忠诚度。持续两年针对索伊优秀经销商树立榜样，增加经销商经营索伊品牌的荣誉感。

第六步：提升索伊品牌影响力。三年内持续策划索伊十个产经事件，快速提升索伊品牌影响力。

系统解决方案最终使索伊知名度在三、四级市场全面迅速提升，成为三、四级市场第一冰箱品牌，使索伊产品从2007年的50万台，到2010年的300多万台，进入中国冰箱行业前四名。

前锋热水器：系统解决方案实现战略性产品创新成功

上海极品策略机构用了两年的服务，协助老国企前锋集团运用战略性产品创新成功，达成整个公司战略转型。

前锋集团是1958年建立的军工企业，1981年选择以热水器为主的家用燃气具系列，成功实现了军企转民企。前锋一直以燃气热水器为主产品，局限大西南地区销售，以中低价格销售。发展中遇到了很多问题：品牌偏老化，主营产品溢价低，经销商多但规模小，渠道再造困难。

如何改变前锋的现状？极品策略给出了答案：关键是找到战略性产品，改变产品结构，拉动渠道再造，提升产品溢价，再造品牌通过战略性产品在消费者心目中的地位，特别是在年轻消费者中的品牌价值认知。这成为前锋战略转型的关键。

双方进行充分战略评估后，选择近吸式烟机作为战略性产品突破。

前锋战略性产品系统解决方案实施如下：

（1）占据品类制高点：抢先抓住近吸式烟机行业快速发展机会，抢先占位。

（2）在新品类中打造强势品牌：战略性产品的营销主题为“中国近吸式烟机的领航者”，和传统烟机进行战略区隔。

（3）普及消费者对近吸式烟机的认识，启动并培育市场。改造和提升渠道结构，注意KA店与专卖店营销能力的提升，健全销售网络。

（4）战略组织支持：建立规范化战略新产品营销组织和管理流程。

（5）战略性产品体系再造：为了更快更大力度把近吸式烟机这个战略性产品打造成功，前锋抛弃全部传统烟机，只做近吸式烟机。

（6）战略性产品的传播：系统开展两年近吸式烟机的战略性产品的传播，使前锋成为中国近吸式烟机领航者。

经两年战略转型，前锋年销售近吸式烟机达40万台。

爱思特洗菜机：系统解决方案助中小企业走出死亡

中小型企业资源有限，市场基础薄弱，中小型企业要由小做大，必须在产品上下功夫，但创新成功的难度巨大，不少中小型企业在创新中方法不当，反而陷入新的困境。因此系统解决方案有助于中小型企业走出死亡。

中山市爱思特电器有限公司2005年发明了利用臭氧分解、降解农药毒素的解毒洗菜机。但在2009年前，爱思特三年销售额仅几百万元，企业生存艰难。

2009年，爱思特和上海极品策略机构形成战略合作，导入新品类营销的系统解决方案：

（1）小公司，大战略

洗菜机关系到国民安全饮食的大问题。做好品牌，做好产品是公司的宗旨。爱思特制定了“创立一个新品类，在解毒洗菜机这个新品类中成为品类符号品牌”的战略。

（2）品类夺名，统摄心智

解毒洗菜机行业命名混乱，各种叫法如活氧机、果疏机、清洗机、富氧机、消毒机等等，就连爱思特早期产品也叫果蔬清洗机。

行业要做大，首先要有一个全新的又十分合适的品类名称，才利于这个新品类做大。上海极品策略机构为这个新品类起了一个新名称：解毒洗菜机。

（3）爱思特提炼出品牌“稀缺价值”

如何让爱思特品牌具有强大竞争力？将“关爱国民饮食安全”这一崇高社会责任和创新精神赋予企业品牌，成为一个“关爱国民饮食安全”的公益品牌。

爱思特广告口号为：“爱思特洗菜机，全家吃上无毒菜。”

（4）爱思特连环招商

爱思特连环招商策略由“打造公益品牌”、“ 提升品牌公信力”、“以品牌力吸引商家”三大方针，这三大方针通过以下四大步骤完成。

步骤一：爱思特，成为中国解毒洗菜机领袖品牌。

爱思特将品牌定位于中国解毒洗菜机的创始品牌，打造成中国解毒洗菜机的领袖品牌。这个定位在爱思特解毒洗菜机所有传播中系统展开。

步骤二：洗菜机，成为中国厨房家电四大标准配置。

为了强化消费者对解毒洗菜机的主动购买，爱思特在家电业的传播中提出了 “现代厨房家电四大标准配置产品——灶具、吸油烟机、消毒柜、解毒洗菜机”的概念，把解毒洗菜机和灶具、吸油烟机、消毒柜捆绑销售。

步骤三：策划解毒洗菜机100亿的新商机。

爱思特和行业杂志、亚洲品牌管学会共同对中国家电业发展趋势进行分析，评出了《2009年中国市场最具投资价值的商机和代表品牌榜》，解毒洗菜机也是最具投资价值的100亿商机之一，吸引了大批家电经销商加盟。

步骤四：针对经销商的招商广告专注投放。

持续在行业杂志等媒体连续聚焦投放，使一大批优质经销商选择了爱思特。

（5）丰富产品策略，让经销商有更多的产品卖

砍掉其他产品，集中资源专做解毒洗菜机。爱思特产品重新规划：战斗机产品、中档机型、礼品机型、高端机型、橱柜嵌入式机型。五大产品链对招商起到极好效果，使加盟爱思特的经销商有丰富的产品卖。

（6）渠道拼盘、做大规模

解毒洗菜机作为一个新品类，在专一传统渠道销量不大，采取渠道商下的家电、百货、礼品、电视购物、网店、异业联盟五种渠道销售，用多渠道拼盘做大销量。

（7）品类普及、公益传播

打造在洗菜机的公益领导品牌：2009年全年开展公益传播，与“品牌家电·影响中国爱心联盟”组织先后举办十多场捐赠解毒洗菜机的慈善活动。

经一年的新品类营销和全案推广，收效显著：爱思特2009年一年销量额大于前三年销量总和，增幅超过350%，2009年总策划费用及传播成本，仅占爱思特当年营销回款额的3.54%。

采访后记

博锋出生于军中名医之家，从小受到良好的知识教育，他拥有汉语言专业和医学专业双学历，先后从医、任市长秘书、成为第11届亚运会圣火传递策划人、第7届全国运动会圣火传递策划人，任职跨国公司营销高管职务和从事咨询工作。目前兼任中国传媒大学南广学院客座教授，欧盟经济论坛亚太区顾问，著述颇丰。

这种复合知识结构和大跨度的职业历练，使他对中国市场具有大政治观和产业趋势大格局的高度洞察力。

2008年，博锋建议太阳能光热产业向平板太阳能建筑一体化转型，在2011年成为实现。为此，博锋在2012年被欧洲经济论坛聘为顾问，两度受邀出席在意大利举办的欧洲经济论坛。

这些前瞻性的战略预测，来源于博锋职业沉淀和他长期对中国产业战略大格局的战略观察，以及系统解决方案的能力。

冰箱推广策划方案范文第14篇

自国家推动家电下乡政策以来,越来越多的冰洗企业加入到对三四级市场的开发和争夺中,积极布局国内农村市场。家电下乡点燃了三四级市场对冰箱、洗衣机的消费热情,也让众多冰洗企业看到了希望。

去年家电下乡中,冰箱、洗衣机成为最大赢家。其中位于销量第一的是冰箱,销量达1560.8万台,其次是彩电,销量为880.4万台,第三是洗衣机,销量为558.5万台。这使得不少家电制造商在今年增加了对冰洗产品的投入量,令冰洗中标企业急剧增加。2010年中标冰箱下乡的家电企业由去年的59家增加到93家,洗衣机企业由68家增加到102家。以空调起家的志高、奥克斯,都纷纷推出了同品牌的冰箱、洗衣机,还有一些名不经转的冰洗企业都在冰洗下乡之列。夏普、松下、东芝、惠而浦等外资品牌也放下身段,首次投身冰洗下乡。

不仅如此, 2010年家电下乡还大幅地提高了产品价格上限,冰箱从2500元提到4000元,洗衣机从2000元提到3500元,这也激发了冰洗企业的下乡热情,不但越来越多的国内品牌投身于三四级市场开发的大军中,一向高高在上的外资品牌也在今年集体发力冰洗下乡。企业普遍认为,由于目前冰箱和洗衣机在农村的保有量较低,未来的三四级市场有很大的增长空间。

然而,利好的政策、广阔的市场、巨大的容量带来的不仅仅是机遇,更多的是挑战。由于我国地域辽阔,覆盖范围广,经济水平、消费习惯、文化基础的差异,不同地区的消费者对产品的要求也会有所不同。农村消费群体相对分散,区域性的需求多元化,这对厂家的渠道、产品、品牌、推广等策略提出了更高的要求。另外,三四级市场的竞争情况也是比较复杂的,上面有很多的一线品牌、合资品牌,品牌很强势,市场认知度很高。下面还有一些非主流的品牌,有很低的价格。这对于一些二三线品牌和新进入品牌来说,也是一个不小的挑战。三四级市场毕竟有着许多不同于城市市场的特殊性,面对这些新的市场变化和竞争形势,企业如何找准定位?产品如何合理规划?营销如何推进?网络如何升级?这都是需要企业直面的问题。另外,渠道建设、物流配送、售后服务等具体的环节也给企业提出了一个又一个难题。家电下乡为冰洗企业拓展三四级市场提供了契机,然而在众多品牌你争我夺的大背景下,谁能脱颖而出?谁能笑到最后?这就需要根据三四级市场的具体情况,有针对性地制定出自己的产品策略和营销策略。对于只有充分了解了三四级市场的特殊性,有的放矢的深耕细作,才能快速有力地推进农村市场的渠道网络布局,把三四级市场真正做实。

格兰仕冰洗:积极进攻三四级市场,一切工作到网点

■ 格兰仕日用电器中国市场销售公司副总经理 沈国辉

从生产的角度来说,我们知道中标家电下乡的冰洗品牌一般分为三种:第一种是全自产,第二种是半自产,第三种是全委托。而三四级市场最大的特点就是分散,在这样的市场环境下,我们要做的是,持续的跟踪、有力的服务和长期的合作,这样才能最终赢得纵深的市场。基于这样的特点,在2007年迈入冰洗行业之初,格兰仕冰洗第一步战略就是走上全自产的道路。

我们也看到,在冰洗产品家电下乡的过程中,一些不负责任的品牌,严重地透支着三四级市场。主要表现在农村产品价格高于城市,农村产品的品质低于城市,农村假冒伪劣产品的比例远远高于城市。这不仅伤害品牌的未来,更会伤害家电行业在三四级市场的未来。以冰箱为例,在城市平均单价约2200元,到农村市场也达到2200元左右,这里面还有城市销售电脑冰箱和三门冰箱的占比较高的因素,而农村市场的冰箱很多是机械板、低端机。也就是说,农民消费者花了更多的钱,买了更低端的产品。

总体来说,家电下乡背景下的冰洗三四级市场,呈现出以下特征:

第一,三四级市场的容量很大。按照我们目前掌握的数据,全国三四级市场冰箱百户保有量,约在30台左右。而且,基本上是在07~09年三年时间里,从8台跃升到30台这样一个水位。我们判断,未来三年,冰洗市场百户保有量将要增长到50台左右。所以接下来几年会是冰箱洗衣机的一个持续增长期,三四级市场两成左右的增量,初步测算要有9000亿到10000亿的容量。可见,三四级市场的潜力和容量是巨大的。

第二,在这种巨大的市场容量面前,整体的格局却很乱。当前,家电下乡冰箱中标企业有93家,洗衣机有102家。而即使是在KA卖场有30%左右份额的品牌,在三四级市场,份额也不大。这就意味着很多品牌都是很小的市场份额,三四级市场冰洗格局鱼龙混杂,这也是导致前述混乱现象的根源。

第三,在三四级市场,竞争的层次较为低级。当前,在三四级市场,经销商首先要比的是利润空间,比谁的进货价低,中标价高。整体的竞争主要停留在价格和利润空间上,而不是体现在终端和促销层面,没有在如何更好培训促销员,如何推广有价值的卖点,如何提供更好更贴切的赠品给消费者等方面做文章。

当然,从市场竞争的基本面来看,竞争态势最终会从无序走向有序,也必然经历洗牌过程。基于这样的判断,对格兰仕冰洗而言,机遇要远远大于挑战。我们认为,要抓住机遇,就必须要坚持打持久战。而且不但要打持久战,更要打一场有很多根据地的人民战争。

形象的描述,现在的冰洗行业,就像20世纪20年代的国内形势一样,中国共产党刚刚成立,国内有各路国军,山里面有区域性的土匪,旁边还有一些国际势力。类比冰洗行业,品牌是国军,杂牌是土匪,外资品牌就是国际势力,在这种局势下,我们格兰仕的策略就是做红军。只有先做红军,才能成为人民。而红军有两个核心思想:一个是根据地思想,另外一个是持久战思想。当前,格兰仕操作三四级市场,正是应用了这两个思想。

根据地思想:不求全面铺开,但求做细做实

根据地思想的核心是集中力量各个击破,不求全部铺开,但求集中资源做细做实。我们格兰仕冰洗的战略也是做一个市场,就要把这个市场做开,做细、做实。并且要重视“政委”的力量,通过与客户的思想沟通,加强客情建设。而最重要的,就是要真正让利于民,提供高性价比的产品给农村消费者,让消费者口口相传。

为了建设好根据地,我们提出“一切工作到网点”的营销理念。不仅要把产品卖到销售网点,在网点上样,做促销活动,而且要把格兰仕品牌的业务团队和商的业务团队扎根于网点。我们要求每个业务经理和推广经理都必须在销售网点上班,通过业务人员通过持续走访和跟进,做好以下基础工作:

解决网点问题。销售过程中,网点会有很多销售问题,比如某型号卖不动、出现残次机、某一笔促销费用没有兑现、网点老板不知道怎么样扩大销量、某一款产品缺乏物料等等。业务和推广人员的走访,首先是要去解决这些问题。

做好终端建设。通过持续走访,加强与客户之间的沟通,做好培训和终端建设工作。比如出样管理,因为多出样多销售,所以要把样机按照高中低档分布好。另外就是培训,很多人只卖货、不培训。格兰仕的业务团队要给网点老板讲,怎么去扩大销售?冰洗的核心使用价值在哪里?冰箱制冷原理?内胆为什么发黄?为什么冰箱要带保鲜功能?洗衣机为什么用不锈钢?要将冰箱洗衣机的销售原理和格兰仕冰洗的核心卖点讲清楚,把这种理念通过他们传达给消费者。

树立终端形象。我们任何时候都不是单纯考核销售指标,品牌必须坚持做好终端形象,卖要有卖相。我们要协助经销商把终端形象做好,摆一些堆头、赠品,做一些贴纸,把产品和店面装扮漂亮。为此,我们加强了终端费用投入,将销售预算的一半以上都集中用于投入展台、展柜、样机、门店物料和促销费用等。

开展促销活动。三四级市场目前的促销活动比较原始。大多为架两个喇叭,摆几顶帐篷,送一些赠品。我们要做的是标准化促销。标准的布置,整齐的帐篷,有规模的出样,抽奖区、赠品区、娱乐区,划分得条理清晰。促销还要整合更多的社会资源,才能获得更大、更持久的销量。我们不仅帮商家直接搞促销,还要教他们做促销。

我们看到,三四级市场的渠道行商时代已经到来,店老板不能坐店等客,而是要走出门店抓销售,走出去搞村村通,做现场的演示工作。另外,我们的促销也不是狭义的促销,简单的打折,买赠,而是一种整合式的促销,比如买冰箱送洗衣机;买格兰仕冰箱加洗衣机,送格兰仕空调等。通过整合整个品牌的资源,真正让利给消费者。

持久战思想:以全方位的品质化管理,赢得市场

打持久战离不开品质。路遥知马力,日久见人心,只有通过品质管理和持续的市场投入,才能笑到最后。格兰仕产品的品质管理体现在三个方面:

首先,技术品质化。冰箱、洗衣机这种日常的白电产品,虽然技术上很传统,但是在一些细节工艺方面,如噪音、耗电量、冰箱的保鲜、洗衣机的智能、冰箱的节电、洗衣机的节水等方面,进行技术品质化的持续提升。

另外,原材料品质化。白电技术比较成熟,但通过技术只是要做到精确和优化,对品质而言,原材料也至关重要。我们知道,内胆对于冰箱很重要,内筒对于洗衣机很重要。所以在追求原材料的品质化方面,比如冰箱内胆,是冰箱与食物直接接触的部位,不合格的内胆,过了几年发黄,蔬菜和内胆直接接触,分子扩散,发黄内胆对于食物将会造成二次污染,所以我们采用的是德国进口的ABS内胆。洗衣机和衣服接触的是内筒,我们无论高中低档产品,采用的都是宝钢的抗菌不锈钢,然后通过一种比较圆润的冲压工艺制造,最大程度保护衣物。

第三,工艺品质化。在冰洗这样的传统家电里面,一定要有细节的设计。如冰箱的抽屉,洗衣机的盖子,这些内饰件的细节工艺很重要,否则磕碰就会造成磨痕、掉漆、破损等现象。工艺品质只有持续坚持才能尽善尽美。

(责编 赵志伟)

三四级市场开发 环环相扣 步步为营

■ 吉德电器副总经理 陈万友

面对2008年出现的金融危机,国家为了拉动内需,应对危机,从2009年开始出台了一些拉动内需的政策和措施,比如家电下乡,以旧换新等。其中家电下乡是拉动市场非常快速的方法,也取得很好的效果,冰洗产品在去年的家电下乡推进过程中,也获益颇多,取得了不错的销售业绩。这也使得越来越多的冰洗企业参与到家电下乡的竞争大军中,把目光放在了三四级市场。象吉德这样的品牌,面临的市场情况也是比较复杂的,上面有很多的一线品牌与合资品牌都很强势,市场认知度很高,下面还有一些非主流的品牌,有很低的价格。面对这些新的市场变化和竞争形势,吉德公司也及时出台了一些应对的措施,积极的进行了一些策略性的调整。

对于市场的状况,我们营销中心和市场部经过了几个月的认真调研,把一些数据摆在了销售人员的面前,对于数据进行分析、汇总、决策。通过对市场的研究,根据市场的情况,结合了企业自身的情况,我们做了一个五年的发展战略规划,分为两个阶段来实现发展目标。近期第一个阶段,我们的目标是在三年左右的时间里,大幅度地拉升品牌高度,使吉德品牌进入国产一线品牌的行列。我们的品牌定位是结合了家电下乡,国家拉动内需这样一个大的背景。家电下乡下下提出的政策将继续拉动国内市场,尤其是三四级市场,非常快速地发展。围绕这样一个大的目标,我们展开一系列的工作,主要是解决两大问题,品牌高度和产品的市场占有率。

快速拉动品牌

要快速地提升品牌,最好的方法,就是要与知名的人和物联系。我们也采取了这种比较传统的,签约明星代言人的方式,来进行品牌的提升。2009年吉德确定下来和孙俪合作,孙俪的形象和吉德的产品非常符合,声誉也非常好,我们就通过利用形象代言人的知名度,来快速地拉升品牌。

签约形象代言人是一方面。但是,要想在三年之内把品牌快速地提升,仅凭这一点还远远不够。于是我们就借助签约形象代言人的契机,投拍了很多电视广告,在央视和我们基础比较好的省市的省级卫视投入广告,通过广告效应来拉升品牌。我们将用三年的时间不断地进行广告拉动,保持媒体投放的持续性,让我们的合作伙伴和分销商有更大的信心来做我们的产品,让更多的消费者了解吉德品牌,认可我们的产品。

抢占市场份额

品牌知名度提升的同时,市场的推进也必须要跟得上。市场上看不到你的产品,或者没有一定的市场份额,肯定也是得不到市场认同的。鉴于这种情况,我们在营销上也加大了力度,实施了一些以提升产品市场占有率为目标的营销方案。我们在南方原有基础比较好的省份,首先是将营销队伍的人员增加。要想抢占市场份额,必须有充足的人力,我们在这些地方都配备了足够的人员,只有人员充足,才能把市场做细、坐实。如果人员跟不上,仅凭商去做大市场份额,也是不现实的。另外,在人员激励方面我们也做了大胆的尝试,目前我们的待遇和激励体制在行业内都是非常有吸引力的,人员的积极性也得到了大幅度的提高。

在管理体制上,我们从去年开始进行了大胆的改革,在每个地区都成立了管理中心。管理中心的权限相当大,市场正常的运营都由管理中心进行决策和推进,这样效率就非常高。以前市场营销全部是总部决策,现在通过管理中心,将管理权力下放,由管理中心根据市场情况和需求,来决定活动怎么开展,怎样进行市场投入等,在其权限之内,都由管理中心经理直接决策,这样市场的反应速度就非常快。

还有就是我们的市场运作也不是只停留在南方基础比较好的传统省份,北方市场我们也进行了大规模的推进,在北方地区的每个省份,我们都派驻了营销人员去进行全方位的开发。这样,通过全方位的市场开发和品牌拉动,来拓展三四级市场。

产品研发跟进

当然了,营销策略的推进还是要基于产品本身的,产品跟不上也不行。开发三四级市场,产品规划也是很重要的工作。怎么样做出更贴近三四级市场,更具竞争力的产品,这也是一个很重要的基础。三四级市场有三四级市场自身的特点,产品的研发一定要切合三四级市场的消费需求。因此我们针对三四级市场,开发了一些新产品。在三四级市场,尤其是对一些山区市场,如四川、重庆等,因为很多地区自来水不通,我们投入了自给水的全自动洗衣机。很多市场需要大冷冻的冰箱,针对这样的市场,我们开发了好几款大冷冻的产品,来适应这样的市场需求。针对不同的市场特点,我们开发出一系列适应市场需求的产品。

家电下乡也使得一些非主流的品牌以价格战参与竞争。面对这样的竞争对手,我们的价格不能完全和他们比,我们要拼的是性价比,以产品质量取胜。在推进市场的同时,产品质量方面我们从来没有松懈过。由于家电下乡,品牌参与很多,产品质量参差不齐,优秀的经销商肯定是要看企业能够走多远,看产品的质量和工厂的实力。质量控制不好,返修率很高,给顾客和经销商带来很多麻烦,企业最终也是走不远的。所以我们要一如既往地走质量和品质之路。在提升质量的前提下,通过快速地扩大生产规模,提高生产效率,改进生产工艺,来降低成本,提高我们的竞争优势。

服务体系升级

开发和维护三四级市场,服务能否跟得上,是考验品牌生存能力的重要指标。三四级市场老百姓对于能否享受到及时、快速、有效的售后服务,也是非常注重的。针对这种特点,我们对于服务体系进行了升级。一方面是信息系统上重新进行升级,这样反应就更快。顾客报修,我们可以实时地进行跟踪,这样可以切实地保证我们的维修网点能够及时、快速地为用户提供服务。

另外,由于农村市场地域比较广阔,售后维修很麻烦,不可能每个乡镇都设立网点,目前行业主要是采取特约维修网点的操作方式。那么,怎样去解决特约维修网点售后服务的及时性问题,是摆在每个厂家面前的问题。为了监控他们的及时性,我们对于信息系统进行了改进。接到报修,我们会进行24小时的全程跟踪,分时段地去监控服务流程,要跟踪到维修网点,督促和监督他们及时到位地提供售后服务。

同时,为了应对快速发展的需求,总部服务人员也有大量的增加,今年我们增加了80多人,来接听全国用户的电话。这样也保证了能够快速及时地接听用户电话,及时提供售后服务。

(责编 赵志伟)

一季度家电下乡冰洗产品销售火热 结构升级

根据商务部的数据统计,今年一季度,累计共销售家电下乡产品1603.3万台,实现销售额316.7亿元,同比分别增长4.9倍和6.9倍。其中,冰箱90亿元、洗衣机42亿元。电冰洗产品以占据整体四成以上的销售额,排在彩电之后,位列家电下乡产品销售额的第二和第三名。

去年家电下乡中,冰箱洗衣机成为最大赢家。其中位于销量第一的是冰箱,销量达1560.8万台,其次是彩电,为880.4万台,第三是洗衣机,为558.5万台。这使得不少家电制造商在今年增加了对冰洗产品的投入量,令家电中标企业扩容。在最新的一轮全国家电下乡产品招标中,冰箱中标企业由去年的59家增加到93家,产品增加到2828个型号,下乡冰箱品牌与产品阵容大幅提升。洗衣机102家企业的2601款产品中标,其中新增34家企业和609款产品,壮大了下乡洗衣机的企业和产品阵容。

另外,冰洗产品最高限价的提升也使得农村的消费层次发生了一些变化,冰箱产品的最高限价由2500元提高到4000元。洗衣机最高限价由原来的2000元提高到3500元,这就让更多高端、高价的冰洗产品进入农村市场,直接带动农村家电消费向新的消费层次迈进。

白电行业步入“低碳元年”

哥本哈根全球气候大会后,低碳环保已经成为大势所趋、潮流所向。这也意味着市场环境、消费需求的变化,意味着对企业的战略结构、经营模式和技术创新能力都提出了更高的挑战。与先前的环保、节能只是停留在营销概念层面不同,现在的家电企业的低碳方针已经延伸到企业战略和低碳技术方面的运用。对于家电制造业来说,低碳应该贯穿整个产品的生命周期,要通过科技创新来实现低碳化路线,建立起整体的低碳发展战略和体系。

以空调、冰箱为代表的碳排放量较大的行业,也更加注重低碳产品的研发和低碳战略的实施。在刚刚过去的春季广交会上,几大白电巨头无一例外地打出了“低碳牌”。从政府层面来讲,空调新能效标准的颁布,《家用冰箱耗电量限定值及能效等级》的实施等,都对白电行业的低碳战略的推行起到了客观的促进作用。从企业的角度来看,白电行业也已经步入了“低碳时代”。如变频技术已经渗透到了各类家电,从变频空调到彩电、冰箱、洗衣机等,无不带着变频技术争夺市场。

海尔加速构建低碳体系

海尔白电实施绿色战略,即绿色设计、绿色制造、绿色回收、绿色营销,推出了整套绿色家电产品,包括无级变频冰箱、无氟变频空调、静音洗衣机等产品。海尔空调主导组建了全球首条“无氟变频空调低碳产业链”。海尔洗衣机高调了“零碳变频战略”:滚筒产品全部实现变频升级;3000元以上的高端波轮机全部实现变频。海尔冰箱也一直在大力推行节能技术。

美的冰洗空全面推进低碳技术

美的很早就开始缩减高能耗家电产品的生产,并全力推进空调、冰箱、洗衣机等家电产品的能效升级和消费普及。在最新一轮家电下乡投标工作中,美的中标的变频空调产品全部采用无氟环保的新型冷媒。在冰箱方面,美的冰箱全部采用无氟环保冷媒,并实现了产品能效的全线升级,新产品全部达到国家新一级能效标准,形成多门、超节能、全能保鲜为主流的“低碳”产品群。在洗衣机方面,美的也积极推进洗衣机市场的更新换代,推广具有更好节水和节能性能的滚筒洗衣机产品。

格兰仕的“三高三低”

格兰仕年初了家电业首个《中国白电低碳白皮书》,强调“三高三低”:对于市场来说,要提供低排放、高能效的产品;对于消费者来说,要提供低成本、高性价比的低碳产品;对于企业来说,要以低碳为方向,保障发展的低负债和高增长。 格兰仕的目标很清晰,就是两条路:一是用低碳技术将传统家电产品转型升级;二是切入低碳行业,发展节能产业。“健康冰箱”和“动力洗衣机”是格兰仕集团用实际行动践行低碳承诺。格兰仕的冰洗产品率先推出了纳米保湿、磁场保鲜领先性的技术,洗衣机有内循环水再利用,衣物能够自动感知的技术;冰箱全面使用环保技术。

LG冰洗从技术角度实现低碳

LG冰洗产品在节能方面表现卓著,LG冰箱的线性变频压缩机技术,可以节省高达23%的能耗。LG洗衣机的DD变频直驱电机,比传统机型省电达21.1%。LG更敢于对DD变频直驱电机及线性变频压缩机承诺10年品质保证。LG认为,选择年限长的家电也是另一种低碳诠释。

三星从细节工艺上实现低碳

针对传统洗衣机由于洗涤时间无法随心调节,同时烘干不智能所产生的浪费水电现象,三星洗衣机特别研发了“随心洗”以及“衣干即停”功能。“变频压缩机”在门冰箱中的运用,使得三星冰箱在实现静音的同时,节能效果更出色。据中国三星冰箱一位负责人透露,从2010年开始,在中国市场所有进口门冰箱能效均达到1级水平。

松下白电寻求绿色发展新突破

松下空调2010年推出以打造“宅气候”为出发点的舒适节能新品。松下冰箱针对中国市场推出了一系列包含风冷制冷、混合制冷的无霜变频冰箱。松下洗衣机已实现斜式滚筒洗衣机系列产品一级能效全覆盖,并且继续致力于节能技术的创新与研发,力争在绿色发展上有更大的突破。

低碳白电领衔广交会

在今年的春季广交会上,低碳白色家电的表现最为抢眼。无氟变频空调、A级水平的6A冰箱等以低碳为主打的白电产品备受瞩目。志高今年新推的产品都是围绕绿色低碳做文章,参展的产品也是以无氟变频空调为主;海信科龙也在广交会上展出无氟变频空调,体现全球绿色低碳消费新趋势的海信阿波罗冰箱、海信旋立方洗衣机等旗下高端产品也出现在展会上;美的整合旗下小天鹅、荣事达品牌,推出600多款新品,其中大部分为低碳产品;海尔也在本届广交会上推出其整套绿色低碳高端家电。格兰仕日用电器公司高调展示了最新款的冰箱、洗衣机、干衣机和洗碗机等产品,明确提出了以“三高三低”为核心的低碳发展方针。

节能是趋势 要从各个环节着眼

在一些欧美发达国家,政府通过行使行政权利鼓励民众使用节能产品已经屡见不鲜,但往往这些节能产品都是该国家的本土企业生产。2008年,我们杭州欧亚电器工业有限公司生产的英式带线路板插座通过了英国BS和欧盟CE认证,同期6月开始投产,9月通过英国政府能源部的审查后,给予了每件产品30%的采购补贴,同时鼓励英国进口商加大采购。中国制造的产品一向被冠以廉价的头衔,而我们生产的这批节能插座仅出厂价就达到了3.8英镑,由此也实现了企业升级。

享受英国政府补贴的节能插座就外观而言,除设计有一个红外线遥控接受窗外,看上去与普通插座并无两样。秘密藏在插座中一块火柴盒大小的线路板上。这块线路板就好比是插座的“大脑”,可以通过遥控器进行控制。当用户外出时,按下遥控器,30秒内插座电源就会自动关闭,电器就不会待机耗电。即使忘记关闭插座电源,只要待机功率小于15瓦,插座也会自动切断电源。与传统插座相比,节能插座可以省电40%。

在对国内市场进行详尽调查和国家大政方针的引导下,我们将下一步的发展目光投向了国内。我们根据国内市场的消费状况和使用特征在产品结构和功能上进行了调整,开发出适用于电脑、电视、空调三个用电大户的系列产品,使之更适合国内市场的使用环境。这种称之为积分型功率侦测主控节能插座,采用的零功耗待机电源控制电路芯片(模块)技术已超过目前待机能耗控制技术水平。例如,一台电视机在待机状态下浪费的功耗为1～9瓦,平均待机功耗为4瓦,我国有3.95亿台电视机,使用后有拔掉插头习惯的人不到50%,电视节能插座利用芯片技术,附带红外接收器,用户看完电视,直接用电视遥控器关闭电视机,插座芯片在十秒后直接切断插座电源。在不改变用户使用习惯的情况下,将电视机、机顶盒等插座上的电视机周边设备彻底切断电源,待机功耗降低为每小时0.2瓦。这两种节能插座就是我们针对国内市场最新研制出来的,用下来基本上一个月能省10多度电。

这款节能插座目前在杭州市场已经打开了销售局面,得到了政府相关部门的大力支持和推广。目前,在国内市场欧亚护源节能插座在价格上应该说具有一定的优势,仅仅比普通的插座高出20%的购买费用,但是其节能功效半年费用节省下来就可以收回购买成本,而且与市场上同类名牌产品相比起来,价格还是不相上下的。目前超市和一些建材卖场、五金机电商场、家居广场是这种产品的一个销售渠道。

另外,基于产品在节能方面的特征,与空调、电视、电脑这些家电耗能大户配套销售也是一个不错的选择。目前这些家电在销售时候往往都是进行单机销售,特别是国家实行家电下乡活动以来,这三类产品都榜上有名,在让利上让农村消费者得到了实惠,如何让这部分利益进一步深化,我们不妨从小小的插座上做大文章。因为农村的使用环境也面临一个特殊性,那就是农村消费者对节能没有具体的针对性的概念,往往出现“买得起马配不上鞍”现象,即在家用插座的选择上往往会配以价格低廉、质量不稳定的产品,影响了购置回来家电的使用寿命,甚至还会造成安全隐患,使利好政策的实施打了折扣。不仅在农村市场,在城市的千家万户当中节能护源插座同样有用武之地。所以说,插座作为小产品,但是在家电配套产品方面的可操作空间非常大。

同时,电子商务方兴未艾,插座的体积小巧,便于邮购,而且网络的传播方便快捷,更能够网罗年轻人和知识结构较高的消费群体,也不妨为一个可以尝试的新渠道。

冰箱推广策划方案范文第15篇

如何面对各种不同喜好、不同性格、甚至不同心情的客户，使对方产生兴趣，接受建议，达成共识，形成销售，取得回款，的确是一项很专业的技巧。

XF冰箱销售代表小陈坐在刚住进S市的宾馆的沙发上，心里犹如打翻五味瓶。自己几乎在每个片区都和客户搞不好关系，被整得灰头灰脸，混不下去。领导为了照顾他，又给他换了个区域。

小陈心想：“自己说什么也要给领导挣个面子，不能在犯同样错误。”

想着想着，小陈浑身热血沸腾，干脆先给S市最大的客户周总打个电话，一来表示尊重；二来争取给他留个好印象，有利于以后工作的开展；三来显示自己的专业形象。

小陈拿出手机，打起电话来了：“您好，周总，我是XF电器新调来的区域经理小陈，公司最近人事调整，我现在负责管理S区域的业务开展。我现在已经到达S市，能否约您下午3点钟见个面呢？主要谈一下本月的产品订货、回款工作、库存处理以及您卖场临促问题，您看怎么样？周总！”

周总：“噢，你是新来的陈经理啊，真不好意思，我这两天有几个会议要开，事情特别多，你看改天吧！”

小陈：“怎么会这样呢？那您说个具体时间吧！”

周总：“这样吧，你没事就到我办公室门口来看看，如果我在你就进来和我谈谈吧！”

小陈一听就火上心头，心中暗骂：“刚来就给我个下马威，看我以后怎么整你。”但又怕和周总因“话不投机三句多”，影响以后的相处。小陈强忍着不满说：“好的，周总，谢谢你，那我准备三顾茅庐了，呵呵。”

小陈在随后两天在周总的卖场、办公室附近溜达，希望来个“瓮中捉鳖”。可是总看不到周总的身影，心中不免急躁。

他又给周总打个电话：“周总啊，真不好意思，又打扰你了，会开得怎么样啦？”

周总：“陈经理啊，恐怕还要有一天。”

小陈：“唉呀，周总啊！您总不能让我天天等您吧！周总，这怎么行呢？您得抽个时间，我刚来这里也有很多的事情要做，这已经是月中了，你的货款如果再不办出来，这个月的促销政策可能真没什么指望啦，我也要考虑一下你的忠诚度了！”

小陈还想再表述什么，发觉对方已经把电话挂了，不由脱口大骂：“妈的，这里的客户比R市还贱，我是为他们着想啊，居然挂我电话！”

小陈真的好郁闷，在网上同朋友牢骚一番。

朋友说：“你初到别人的一亩三分地，就想着摆谱，可能吗？一定要和别人搞好关系，低头做人。同别人讲话，尤其是电话沟通，全靠语气、语意表达你的思想、意图，一旦表达不好，最容易引起别人的误会，我想可能是周总领会错了你的意思。第一次电话沟通，注意制造友善气氛，尊重的称呼，请教的语气，赞美的心态，这样别人才容易接受，给你机会，否则客户会误以为你在对他吆三喝四，不免想给你下马威。”

小陈一听也是，也许是自己话语专业味道太重，拉开了与客户间的距离，形成沟通的障碍。小陈真恨自己，说改变自己的性格，总是在习惯中疏忽了自己的缺陷。

终于，在第三天下午，小陈和周总在其办公室进行一次零距离的会面。

小陈：“周总，拜会您这商业圈的老大哥真不容易啊！在公司里经常听到你的大名，一直就想着向您这位老大哥取经学习，现在终于有机会了。”

周总：“哈哈，小兄弟闻其声不如见其面啊，没想到你比电话中会讲话多了。”

小陈一惊，原来自己遭遇他的冷落的确是因表达方式不对，双方产生误解。

小陈：“真对不起，电话中太急躁，表达不清，主要想把我们这个月的促销政策通知你一下，不想越急越表达不清，”

周总：“是吗？小兄弟，真感谢你们公司一来就给我们提供大力支持，有何促销政策？”

小陈：“这两天，我在附近几家商场溜达，发觉只有您的商场人流量最大，销量最大。”

周总：“这个不用你说，搞起活动来，销量将会更大！”

小陈：“您讲得对，所以，我决定给公司申请在每个双休日再增派两名促销员，还有”

小陈故意停顿了一下。

周总不动生色看着小陈，他一定知道小陈在卖关子 。

小陈：“还有本月我为你做了60台冰箱进货计划！”

周总：“60台冰箱，你没搞错吧？”

小陈：“周总，先别生气，你先看下计划，里面的利润机型很有冲击力的，这是我送给你的见面礼！”

周总看着进货计划，说：“这还差不多，凭我对你们公司的支持这么，20台独家买断型号的特价机，还能说得过去。”

小陈：“您对我们公司支持，我们公司一直感激不尽，领导还千叮嘱万嘱咐，要我一定配合好周总的工作。”

周总：“我明天把款子办过去，你一定要确保这款机型是我卖场独家经销。”

在小陈的这段拜访客户故事中，我们看到了小陈不同处事方式，而带来的不同结果。由于原来的不注意沟通技术，不在意关系把握，总是站在厂家专业人士的身份对待周总。到后来听从高人朋友指点，近而再次沟通中拉近双方关系和距离。

所以在和客户沟通中，一定要把握以下五点。

一、交心是合作中不可疏忽的条件

销售人员在于客户的沟通不仅仅局限于死板的例行公事上，而应尽量人情味浓一些，先做朋友，后谈业务。在这里，小陈在周总根本不了解他的情况下，采用一种专业的、例行公事的语气和客户沟通，结果遭遇了“闭门羹”。

商务关系说白了就是人际关系，就是一个由陌生变成朋友，再由朋友变成友好的“合作伙伴”的关系。所以，销售人员在和客户初次见面时一定要和客户交心，达成共鸣，才有利益关系的发展，才能搞到回款。

这就是在现实销售生活中，那些“吊儿郎当”见谁都称兄道弟，见谁都感到特别亲的销售人员，反而能和客户打成一片，业务做的也不弱。

例如在本案例中，小陈把沟通的话语改变一下，可能得到答案又是一种。

小陈：“周总，您好，您现在说话方便吗？”

周总：“你是哪位？”

小陈：“你好，周总。我是XF冰箱新调来的小陈，公司最近人事调整，让我负责你们区域的业务。”

周总：“你有事吗？我现在很忙！”

小陈：“也没有什么大事，就是想你预约个时间，去拜会下您。你想，我初来贵宝地，第一个应该做的事情，是不是拜会下您这位当地的老大，好为您鞍前马后的效效力阿？”

周总：“呵呵，小陈，你太客气了，要不，你下午五点钟过来吧，做大哥的也为你接接风。”

二、话不要说的太过

许多销售人员在说服客户的过程中，为了尽快地达成交易的目的，常常容易把话说的过头或出格。

把话说的过头容易触犯两种问题的出现，一是容易得罪客户，像本案例中小陈在周总沟通中就讲了这样一句话“周总，这怎么行呢？您得抽个时间，我刚来这里也有很多的事情要做，这已经是月中了，你的货款如果再不办出来，这个月的促销政策可能真没什么指望啦，我也要考虑一下你的忠诚度了！”像这样的话语在和客户沟通过程中最好不出现，这容易被客户理解为在向他示威、施压，或者对他的不尊重；

二是容易进入客户的圈套。打个比方，许多客户最喜欢用竞争对手销售情况和销售政策，来刺激销售人员，使销售人员做出承诺，进入客户圈套。结果呢？本来不需要花费那么大销售资源就可获取的销售回款，可由于自己话的过头，白白浪费了资源。

三、把握客户感兴趣话题

销售人员同客户沟通的时候，能够激起他兴趣的最好办法莫过于谈论他最感兴趣、最在意的事情。

兴趣是促成沟通延续的原动力，而激发客户兴趣的重要途径在于销售人员发觉客户的需求。这个需求有利益、爱好、奉承或赞美等。

正如本案例中的周总是个吃软不吃硬的客户，小陈几句奉承的话语，“周总，拜会您这商业圈的老大哥真不容易啊！在公司里经常听到你的大名，一直就想着向您这位老大哥取经学习，现在终于有机会了。”

听到这句话，周总立刻改变了对小陈的看法。

案例

M冰箱销售人员小舒在S县开发销售网点，相中了南城家电商场，可是该老板邱总是个心高气傲的客户，根本看不上该品牌。

数次拜访都遭到冷遇，小舒还是心有不甘，通过W品牌小家电销售人员得到信息，邱总最大爱好喜欢汽车，对车模的收藏情有独钟。

这天，小舒带着上海朋友快递过来的三款最新款式的赛车模型，走进邱总办公室，说：“邱总，听说您是爱车一族，我托朋友带来三款最新的赛车模型，不知您喜不喜欢？”。

邱总接过车模，大喜过望，如获稀世珍宝，连声说好，一摆往日那种“不食人间烟火”模样。结果，两人仿佛是相见恨晚的一般，大侃特侃关于各类轿车优劣，和各种赛车的故事。

终于，没出十天，邱总就进了十万元冰箱，在商场里腾出一块位置给小舒，，而且作为主推品牌进行操作。

邱总由原来的看不上该品牌到后来的作为主推品牌，这就是“发现客户兴趣”的魅力，只有有着共同爱好，共同的语言，才更容易走到一起。

四、用有力事实刺激客户

销售人员在和客户沟通过程中，一定要让客户发表自己的观点和看法，避免销售人员自己滔滔不绝的讲，客户却沉默不语的现象发生。

销售人员要不时的提出自己的疑问或者摆出某项事实，来征求客户的同意或反驳，来激起谈话的高潮，避免话题结束的尴尬。如本案例中的对话，“还有，本月我为你做了60台冰箱进货计划！”“60台冰箱，你没搞错吧？”。

案例

小王是M品牌冰箱的销售人员。

一天，他到F县开发新的网点。

小王“你好，刘总，我是M冰箱业务经理小王，能耽误你几分钟时间吗？”

刘总：“客气，有什么事情吗？”

小王：“我经邻县老张推荐，你是本地最大家电销售大户，所以想和你谈谈我们合作的事情。”

刘总：“你们品牌是最近两年刚上市的冰箱，恐怕很难做，目前没有还考虑经销你们品牌的意思。”

小王：“刘总，你讲的对，这种情况任何一个客户在初次接触的时候都会有这种担忧，但是，我敢保证只要你经销了我们的冰箱，你绝对不会后悔的，但如果你不经销我们的产品，你以后可能会生自己的气！”

刘总：“哈哈，小兄弟你太狂妄了吧，说来听听，我后悔的理由？”

小王：“刘总，我是实话实说，你可以向你周边几个县打听一下，我们品牌在他们县折腾的动静，我去年开发客户时，客户同样也是拒绝，但好歹还是有人愿意经销的。结果呢？我们产品的推广力度，我们产品创造的利润，我们产品的销量招惹那几个拒绝我的客户，居然三番四次打我电话，要求经销。我也拒绝他们，他们现在居然窜货来偷偷销售。”

刘总：“有这种事情，我怎么没有听我那些朋友讲呢？”

小王：“刘总，你放心，我欺骗你也是坑害我自己，以后怎么见你呢？这是我们经销客户的电话名册，这几个老板都向我推荐过你，我想你们关系一定很不错的。”

小王边说边指着电话名册给刘总看，同时还拿出手机要拨打电话。

刘总：“小王，我来打个电话和老张聊聊，你不用打电话。”

可见刘总已经动心了，小王知道事情已经有眉目了。

刘总：“你好，张总，我是F县老刘啊，最近听话你发财了，捡了好品牌?”

老张：“哪有什么好品牌啊，生意难做，养家户口罢了。”

刘总：“昨天有个M冰箱业务来到我这里，请我经销他们冰箱，你认为怎么样？”

老张：“你说的是小王啊，那小伙子不错，对市场运作有一套，他们产品质量也不错，你可以考虑一下，听说他们公司马上要大力投放广告，已经和我省的几家电视台都签署了投放合同……”

刘总和老张聊了一阵子，挂掉电话对小王说：“小王，你留份产品手册和价格单给我，我考虑一下，你等我电话。”

小王：“好，这是我们的企业简介、产品手册、价目标，以及我们市场运作方案、广告投放计划和已经签署的投放电视台合同复印件，你看下，我还要带走。”

刘总：“带走，为什么呢？”

小王：“刘总，是这样的，我今天带的资料不多，因为老张讲，你绝对会经销我产品的，所以我带的资料也不多，既然你不能立刻确定，我也不可能空手回去，再去另外几家看看，能否找到愿意合作的客户。”

刘总：“你这个小伙子怎么这么急呢？我说不经销了吗？”

小王：“你也要谅解我们做销售，今天没有成绩就白白浪费了一天时间，而且回去给领导也不好交代…..”

就这样，在小王和刘老板在经过长达一个多小时唇枪舌战，终于达成了交易，并且小王当时就搞到了5万回款，让公司发货给刘老板。因为小王担心搞不到回款，即使客户答应经销，最后也有可能泡汤，那样价格表留在了客户手中，必定会造成祸患。

通过这个案例，我们可以看出一个销售高手不停用摆事实和拿证据的手法，来刺激客户信任度和经销欲望和经销信息，避开了依靠介绍产品优势、企业文化、产品价格等方面说服客户，可客户却无心去听的弊端。

五、避免主导意识作鬼

所谓主导意识：就是用自己的经验提供忠告，左右别人做事；或者根据自己的行为与动机衡量别人的行为与动机，企图他人按照自己意识做事。

正如本案例中小陈的表现，“我现在已经到达S市，能否约您下午3点钟见个面呢？主要谈一下本月的产品订货、回款工作、库存处理以及您卖场临促问题，您看怎么样？周总！”

结果造成周总给他一个下马威。

现实生活中，人人都喜欢主导别人，而人人又都不喜欢被别人主导。人人心中都有一个自我意识，即使再软弱的人，他的内心深处也有一个真正的自我，很难心甘情愿的被别人主导或牺牲自己，何况是那些生意合作的客户呢？在销售沟通或回款谈判中，若任何一方渴望主导、控制对方，都极有可能的造成合作的不愉快或者夭折。

其实，销售沟通的目的就是通过磋商、协调、让步，融合双方自我，改变彼此的行动或计划或目标或价值观，互惠互利，达到双赢，千万不要把企业的思想或个人主张强压给客户，企图主导别人，这是沟通的大碍。

案例

小王父母不在家，小王和弟弟一起炒菜做饭。

炒菜炒到一般，弟弟突然说：“该加点盐了”

小王心里猛地不爽，心里想：“加盐，我自己又不是不知道，还要你来说。”

过了一会，弟弟又说：“该加点水了。”

这时小王真有点冒火，很想骂弟弟一顿，但还是忍住了，加水就加水吧。

又过了一会，这个弟弟又冒出了一句：“该盖上锅盖，焖一会了。”

这下小王终于忍不住了，把锅铲一扔就发火了：“你什么都懂，干脆你来做吧！”

从这个简单故事中，我们很容易找到自己象小王弟弟的身影，也许这一切都是无心的，也许把仅仅是用自己的经验忠告别人，但在无形之中，让别人感觉你是在主导或左右别人的做事。

把这个故事的寓意延伸到销售沟通中，就是千万不要把自己当成一个“领导者”，总对客户进行说东道西的，造成客户的逆反心理，有钱也不给你打款。