装备管理工作计划范文
装备管理工作计划范文第1篇
1.1加强资料的管理
技术资料管理是设备安装管理的前提条件。设备设计、制造、安装及维修等方面的技术资料是设备安装管理的主要内容。安装资料由企业自身制作并进行管理，其它的都要企业以外的单位提供。所以说，资料管理的主要内容是把其它单位提供的资料转化为企业自身所需的格式，并尽量丰富资料的内容，使资料的格式、内容符合企业进行设备安装和设备运行的需求。在设备安装的过程中，根据实际的安装经验，结合其它资料，不断地完善修改安装资料。资料的制作和完善、资料的保管、资料的分发是设备安装资料管理的三个方面。城市轨道交通常规设备安装具有工作量大，设备更新速度快等特点，使得设备安装资料管理工作繁重复杂。为了提高工作效率，应进行明确的分工，比如在设备主管部门设置专职资料员负责资料的制作和完善工作。并设立专门的资料保管和分发室，配备相关专业的工作人员。随着资源资料数字化的发展，应注重对计算机的使用，利用最新的信息技术数字化设备安装资料，在条件允许的情况下，建立一个信息共享平台，为企业内部电子资料的检索、查看创造一个有力条件，使企业内部所有员工随时随地查阅资料的愿望成为现实，提高设备安装的效率。
1.2制定合理科学的标准与规程
常规设备安装的标准与规程的管理是工作开展的依据。通常所有的行业都有一个具有法律约束的执行标准，但由于我国城市轨道交通发展的时间有限，设备安装还没有一个完善完整的官方准则，给企业的设备安装管理工作带来了一定的消极影响。设备安装标准与规程管理主要是以国外有关标准为依据，并参照国内铁道、公交等相近行业的设备安装标准与规程管理。但对企业自身而言，在参照的同时，也应该有所创新和修订，以符合城市轨道交通企业的要求。同时，标准与规程管理应逐级细化，并由企业内部主管部门负责，专业人员主导标准与规程的制定和并参与管理，将会受到意想不到的效果。常规设备安装的标准与规程主要包括技术、安全、行政等方面，由企业自身制定，主要涉及技术和安全规程。同时，在设备日常的安装过程中，由专业技术人员不断地对各种规程进行完善，使之成为其工作的主要组成部分。企业还要定期组织财力、人力、物力对标准与规程进行更新，以便适应实际生产需要。同时,对企业员工进行更新后标准与规程的培训工作，使一线的工作人员熟练掌握企业城市轨道交通常规设备安装的标准与规程，加强标准化、正规化作业，提高整体的专业水平。
1.3实施计划管理
计划管理不仅影响着设备安装的效率，还关系到设备安装的生产成本。一般情况下，为做好计划管理工作，企业总部会设定专门管理部门来制定近期和远期的工作计划，然后工作计划再根据企业每年制定的目标进行细化，计划要有可操作性。安装计划和成本控制计划是计划管理的两个主要内容。对于不同的领域，基层技术部门和企业总部的专门管理部门要分工明确，统筹合作，继而进行计划管理工作。例如，工作内容、安装进度及资金分配是基层技术部门工作的重点,同时也要做好本专业本部门关于新的项目的可行性调研、技术方案、资金要求的准备工作；而制定总体工作目标、统筹汇总各专业部门的初步工作计划、明确各部门可使用资金的额度、协调各部门之间工作计划的衔接是企业总部专业管理部门的主要工作内容，有时还会分管计划大型的企业活动。分部门和总部在计划的制定上，有一定时间差：在年初，企业总部的专业管理部门完成下一年的年度计划，并及时把相关文件下发到各专业部门。在年中,各部门根据总部的年度计划来制定各自的初步计划，然后汇总到总部，总部对初步进化进行审批并提出修改意见，最终通过后，各部门执行各自制定的分计划。同时，年中也会对本年度的工作计划进行修改，以便更加切合实际工作的需要。长期计划的完善和补充工作也是在这个时候进行的。总之，所有与常规设备安装有关的工作都要制定相关的计划，并在实际的设备安装过程中不断地进行修改和补充，要让计划指导工作的开展，这样可以使设备安装管理工作能有序地开展，提高设备安装管理的效益。
1.4严格控制质量
质量是企业的生命。城市轨道交通常规设备安装企业是具有一定服务性质的企业，更应该把握好质量关。质量控制是设备安装管理最重要的内容，也是企业赖以生存和发展的核心竞争力。质量控制，处在设备安装技术管理的范畴，企业应利用先进的技术手段严格控制质量水平，继而保证设备安装后的可靠安全运行。一个完整的控制体系和先进的检测设备对设备安装质量的控制必不可少。每一级质量监控人员职权明确是建立一个完整的质量控制体系的基础，尽量避免模糊、重叠范围的出现，杜绝发生相互推诿现象的可能。对每一级质量监控人员进行质量控制规章制度的培训，及时更换不合格人员。强化对安全要求高的设备检查工作，对其高标准施工，高标准检查。高标准监督。同时，采购先进的检测仪器设备，并配备各个相关部门。另外，计时更换不合格的设备安装工具，保证所有的工具都处在良好的状态。企业的管理组织结构、岗位分布状况、企业标准、人员技术水平都可能影响着质量控制体系的建立，所以，质量控制体系的建立要根据企业的自身状况，只有这样，才能更好地做好质量控制工作。
2结束语
装备管理工作计划范文第2篇
关键词：机电安装；工程管理
1 引言
众所周知，水电站的机电安装工程是水电建设中一个不可分割的有机组成部分，机电安装工作必须围绕整个水电建设的需要而进行，必须服从整个水电建设计划，保证水电站建设计划顺利地按期或提前完成。本文主要探讨机电安装工程管理的策略和措施，因此具有一定的现实意义和指导意义。
2 机电安装工程管理的策略
2.1 机电安装计划的管理
由于机电安装是整个水电建设中的一个组成部分，所以它不是一个独立的建设单位，而是一个专业性的施工企业。因此机电安装计划是以建筑安装计划和施工作业计划作为主要内容。它们是基本建设计划工作中的主要部分，对于组织和指导具体施工具有十分重大的意义。
机电安装单位的计划是反映安装企业劳动生产率水平、劳动力配备和工资支付的计划。对于施工单位来说，掌握和管理劳动计划，有它的特殊意义，因为它有助于挖掘企业本身施工人员的潜在力量和指出合理配备与解决劳动力的方向。一般而言，机电安装计划的管理主要有以下几部分重要内容：
（1）了解工程项目；
（2）收集和了解工程量资料；
（3）了解和安排施工进度；
（4）分析劳动生产率和人员配备。
做好机电安装计划的管理工作是做好机电安装工程的基础和前提，切不可马虎大意、掉以轻心，一切从“严”做起。
2.2 机电安装工程施工管理
一般而言，水电站机电安装工程大体分为准备、施工和移交三个阶段。当机电安装管理机关接受了上级分配的安装任务后，就应主动与建设单位取得联系，根据工作量、投资金额等与建设单位订立工程总合同，主要是为了明确工程任务和承包关系。合同应该大约在机电安装开工前半年订好，以便为开工前的准备工作打下基础。总合同订好后，工程队要按照各水电站的施工情况，并根据各施工队所担负的大小及衔接情况，将新的任务分配给各施工单位，各施工单位根据上级机关所分配的任务、远景计划及定额资料等，编制劳动力需要计划及施工机械、器具添购计划，报上级机关批准执行。各施工单位对自己所担负的施工电站，应在开始施工前3～5个月，组织筹备小组至各电站进行各项准备工作。筹备小组可根据所担负的任务情况，由计划人员、供应人员与金属结构、水轮机、发电站、电气技术员及有关的技工和行政管理人员组成。做好各项施工管理工作，可以为今后大力开展机电安装打下有利的基础。
2.3 机电安装的技术管理工作
机电安装工程的技术管理工作有两方面：一方面是工地的技术管理工作，直接参加施工指导；另一方面是机关的技术管理工作，间接指导施工。两者性质相同，但具体方法不一。
施工单位的技术管理工作主要包括：施工组织设计的编制、技术交流、质量监督检查、技术革新及合理化建议、技术责任制、交接验收制及技术资料供应等方面。施工单位的技术管理工作要能够满足施工的正常需要，这样才能使机电安装工程效果事半功倍。
管理机关的技术管理工作主要包括技术指导和质量监督、编制安装规程及质量标准、推广和交流先进经验。管理机关的技术管理工作渗透到机电安装工程的每一个环节，因此要结合具体情况，定期或不定期地召开经验交流会议，如若发现问题，及时解决。
2.4 机电安装的安全管理
安全管理工作，主要是为了保障工人施工的安全，改善施工中的劳动条件，减少人身、设备事故，使得广大职工能能好地、愉快而健康地工作，从而更进一步提高劳动效率。为了做好机电安装工程的安全管理工作，有关管理人员首先要加强安全生产的思想教育，从领导到施工人员必须人人都重视安全生产的重要性。其次，要组织职工学习安全操作规程，从意识上加以提高，再次，要建立安全检查制度，它是贯彻安全操作规程和改善安全条件的重要一环，要特别引起注意。
3 结语
电力工业是我国社会主义建设中的现行工业，是实现工农业机械化和电气化的基础。虽然我国的水力资源十分丰富，但要有计划地进行开发才能发挥它们的优势。因此，机电安装工程有其自身的重要性，其管理也显得极其重要。我国相关部门要加强机电安装工程的管理工作，从多方面综合入手，才可以从根本上保障管理效果！
参考文献
［1］付元初. 我国水电机电安装施工技术的发展与展望［J］. 水力发电, 2002, （07）.
装备管理工作计划范文第3篇
关键词：装备制造；生产计划管理；动态性
前言
制造业是一个国家的实力的象征，而良好的生产制造离不开优秀的生产计划管理工作，其对于整个生产工艺流程的组织分配有着重要的意义，良好的生产计划管理可以使这个生产车间达到生产效率的最大化，保证装备生产的顺利进行。
1 装备制造简介
装备制造业是一个国家装备制造水平的集中体现，尤其是其处于整个工业链的高端和核心地位，是国家的支柱性产业，其中装备制造业具有使用的技术含量高、资金需求量大、技术附加值高且能带动一大批相关产业链的特点，其中所涉及和带动的产业链主要有：装备制造所需要的关键零部件以及基础部件的制造、制造装备的大型关键制造设备、节能和环保设备、船舶和远洋工程装备等涉及居民生产生活或者是国家需要的大型装备。
现今随着制造业的不断发展，制造也呈现出以下特点：在生产的过程中致力于生产从基础装备到高端装备的一整条产业链，并且向高端发展，在技术方面发展并采用先进技术，技术的先进性不仅包括掌握这些设备的生产技术比较困难，还包括集成此种设备时，需要比较复杂的系统方法和调试方法。同时在企业生产过程中采用先进的管理方式方法和技术手段。生产计划管理就是其中重要的一环。
2 装备生产计划管理的生产计划体系
2.1 装备生产的复杂性
复杂的装备生产由于无法一次定型，需要不断在生产-试验-修改-生产的过程中，因此，这就造成复杂的装备在生产的过程中无法一次进行大批量的生产，同时对于设计制造的零部件具有较为复杂的装配和齐套关系。这些都对企业的生产计划管理提出了更高的要求，通过生产计划体系以及建立控制模型，同时结合工作流程的系统并行运行机制以及动态协调算法等来对装备制造企业的敏捷化生产计划管理加以优化。
对于大型复杂的装备生产来说，整个复杂装备的零部件之间的工序关系图编制较为复杂，所以，可以通过使用网络图将所具有的制造能力显示，同时由于非关键部件则可以通过外协，分包等方法加以安排，因此，通过推进生产网络计划和多层生产计划体系相互关联，更好的将企业的生产计划管理加以发展，从多层次生产计划管理体系的特点来说一般可将其划分为五个层级：生产经营规划层、网络计划层、模型建立计算层、生产装配计划层和生产加工制造层。其中生产经营规划层是对企业的长远目标加以规划和制定，特别是一些较为复杂的装备，其整个周期更是漫长，因此对于整个企业的生产计划管理需要做好规划。而对于网络计划层则是在对企业生产能力进行总结分析的基础上制定出企业下年度或者是季度生产计划，从而在生产时间、资源调配等方面做好准备。尤其是其中的一些关键部件的生产更是需要通过网络图生产出关键件的生产计划，其中，在制定关键部件的生产计划时需要参考关键部件的生产流程和企业内的生产周期等方面进行统筹考虑。同时根据各个子装配根据相应的网络图事项的约束时间按照产品的结构进行相应的建模计算分解，从而得到各装配件的生产计划等，而后通过对生产零部件的工艺和生产数据中的提前期以及零部件的加工周期对零部件的工艺计划和工厂的行程计划进行分解，从而形成一套多层结构。对于装配计划的制定则会受到关键部件制造进度的制约，而可以将其中所有的非关键装配件作为装配于关键部件网络图的某些事项上，同时装配件需要使用多项关键零件和非关键零件进行组成，这就造成整体的装配计划的完成需要受到相应事项的约束，装配计划层是相当于以该装配为产品的主要生产计划层。
2.2 生产计划控制模型的建立
在多次生产计划体系的基础上，构建了企业生产计划控制模型，这个模型是多层生产计划体系在企业系统开发中的具体应用，其中，整个模型的建立重点对产品物料清单和产品操作过程清单加以描述，其描述的是产品生产的整过程。在其中包含很多的需要准备的准备工作，例如刀具、量具以及生产过程中所需要的工装的准备过程等，还有就是加工零部件所需要的工序、加工时间、废品率等计划期量数据。
同时动态计划变更的整体一致性成为了企业生产控制的瓶颈问题，所以，通过在生产过程中加入反馈环节，来对整个生产计划的执行情况进行了解，而且反馈的信息应尽可能的详细，同时装配计划不需要进行反馈，这主要是因为子装配计划需要在关键件的网络计划范围内进行制定，避免对最终产品的交货日期造成影响，如果出现子装配能力不足的情况，可用通过使用外包等方式来弥足装配能力不足的缺陷，还需要对生产过程中由于设备故障、生产进度滞后等对整个生产计划管理造成影响的事情发生，为尽量减小此类事情造成的影响，应当对生产的执行情况进行及时的反馈，从而形成一种闭环控制，通过使用反馈来对生产过程进行微调，从而确保生产任务的顺利进行。而且在这类生产计划的控制模型中，在资源能力约束下生产管理协调模块利用"推"的方式来解决关键件的生产进度计划，通过使用生产网络的约束条件来对非关键件的生产任务进行安排，从而大幅减少零部件生产任务排序与资源负荷分配的难度，从而大幅缩短企业制定计划的时间和难度，同时还可以利用不同范围、不同层次的动态信息交互，来保障计划实施的一致性和有效性。
2.3 采用工作流的系统并行控制机制
由于生产计划管理工作中的计划制订、任务分配、工作调度和控制、任务和资源的协调等都属于典型的工作流问题，通过将工作流管理思想与生产计划管理相结合，来更多的支撑多层生产计划的动态过程管理。在模型系统中采用了基于工作流的生产计划与调度并行的工作方式，在进行生产计划管理时通过对生产任务流进行分析，并结合企业的实际产能来对任务分配和生产调度进行调整。在整个工作流的生产计划和调度并行运行过程中具有五个阶段：预计划阶段、任务变更阶段、能力的平衡校核阶段、对于加工中心的协调阶段、调整阶段。
2.4 通过网络计划编制动态协调算法
对于生产复杂装备的企业来说，确定其的生产提前期是较为困难的，所以，为了解决生产过程中的物料拖期问题，可以通过采用关键路径阶段伸缩控制协调算法来进行网络图的编制和协调以求解目标，并且在伸缩算法中给出零部件生产计划的提前期来修正系数的概念，在该系数指定的范围内对生产计划进行伸缩控制，从而在更好的来调整生产计划的同时尽可能的做好局部范围内的协调生产计划。
3 结束语
在大型复杂的装备制造过程中，由于具有时间周期长、需要临时进行调整等特点，造成在整个装备生产计划管理过程中需要具有动态调节的方式来解决好以上问题，文章通过对生产计划管理过程中的动态性的复杂性进行分析，提出了采用一种敏捷化合拉式的生产计划管理体系来解决动态管理的困难，从而为更好的进行生产计划管理做好工作，保障复杂装备制造的质量与效率。
参考文献
[1]刘木刚.生产计划于经营管理[J].科技创新与应用，2014，5.
装备管理工作计划范文第4篇
【关键词】生产计划管理；三横三纵；网络计划；电子企业
一、引言
现在，我国军用电子装备生产企业还主要以研究所为主，不过，随着信息化战争逐渐成为主要的战争形势，各军兵种对电子装备的需求也迅猛增长，各个不同的电子研究所正在从研究为主转变为研制带小批、研制和批产并重的科研生产模式，但是现在我国军用电子装备企业仍然沿用着传统的装备研制和生产模式，即型号项目试制生产，这种生产模式在新的历史条件下逐渐暴露出一些问题，如：(1)、这种从上到下的项目生产计划管理模式，不具备完善的项目间横向协同和资源平衡能力；(2)、在产品的生产过程中，各种生产计划从上到下都是以产品为对象，计划的层次比较模糊；(3)、生产计划和生产准备环节严重脱节，所制定的生产计划的执行性较差；(4)、还没有建立完善的批产规范性计划，现在还在采用传统的试制生产计划模式。
二、军用企业生产计划管理模块
2.1 生产模式的定位
在工业制造业中，主要存在着四种生产模式，即：订货工程、订货生产、订货组装和现货生产。对于军用电子装备的生产而言，其生产企业属于典型的多品种、变批量的订货生产加科研生产模式。对于我国的军用电子装备企业来说，采用订货工程或订货生产模式企业的产品化意识一般都不强，且现在客户对产品的交货期也越来越短，所以，企业为了能够保证按期交货，就不得不采用基于并行工程的边设计、边生产的产品制造管理模式，这种管理模式为生产计划管理的提出和顺利实施造成了不小的障碍。所以，研究电子装备制造企业的生产管理使用新模式，对于我国军用电子装备生产制造企业的发展和综合竞争力的提高都具有重要的现实和理论指导意义。
2.2 军用企业生产管理的特点
概括起来，负责军用电子装备研制的企业的生产管理模式具有其鲜明的行业特点，主要体现在如下的几个方面：(1)、负责生产的产品种类多、数量少，所设计到的技术状态多变；(2)、产品的研制周期一般都比较长，且存在较大的风险；(3)、生产产品的组成比较复杂；(4)、通常都采用研制和批产相混合的方式研制。
2.3 生产计划模式研究现状
对于生产制造企业来说，其在产品的生产过程中可以采用的生产计划管理的模型主要包括：适用于非结构化生产的网络计划、适用于结构化生产的企业资源计划、准时化生产方式和最优化的生产技术等。所谓的网络计划方法就是通过清晰的有向图，对网络工序间的各种先后约束关系进行直观反映，并通过各种关键路径，对项目周期所包含的关键网络工序进行确定，然后通过对这些关键工序的深入分析和控制达到全局优化和缩短产品周期的目的。
现在，我国军用电子装备生产企业的工程化生产能力一般都比较弱，所以，在产品生产过程中为了能够满足用户的产品交货期要求，通常都采用基于并行工程的边研制、边生产，且技术状态多变的模式，给ERP/MRP、JIT和OPT的引进和广泛采用带来了较大障碍。现在，我国军用装备生产企业的生产计划管理还在采用传统的静态年度计划、季度计划和月度计划的经验生产模式。
三、三纵三横的生产计划新模式
从前面对我国军用电子装备企业的生产管理特点可以看出，该类企业的模式项目化管理特征比较明显，企业运行过程中的结构数据和过程数据相互交织。在充分考虑这些企业特殊性的基础上，本文采用适用于复杂制造过程的项目网络技术、物料需求计划和车间动态调度层次特征相结合的三横三纵新生产计划模式来规范企业的电子产品生产。下面对该新生产模式进行简介：
基于项目驱动的三纵三横新生产计划模型，主要以产品生产的项目为对象，将生产计划详细划分为项目级、MRP级和车间作业级。这里所述的三纵主要是指：项目网络计划、MRP计划和车间工序作业计划等；而三横则是指多项目关键资源计划、多独立结构单元MRP产能平衡和车间作业规划等。这里所提到的多种功能模型描述为：(1)、生产网络计划：项目主管根据客户合同，结合产品制造WBS、生产工艺和能力，对项目生产的网络计划进行详细编制，并输出关键的资源需求计划、结构制造工作包计划、过程工作包计划等等；(2)、MRP计划：负责该计划的主观人员根据生产网络计划输出的结构制造工作包技术，结合已有的库存数据和工艺能力数据对MRP技术进行详细编制，并同时输出外购件需求计划、外协订单和工作订单等；(3)、车间的作业动态调度：该模块可以根据客户合同或者订单的计划要求，在结合设备、人员和在制负荷信息的基础上，自动按时生成动态规程方案，为车间执行层计划员的计划派工提供指导。
四、生产计划与调度管理系统
根据对三纵三横身缠技术新模式的研究成果，在结合现有成熟军用电子装备生产业务流程的基础上，本文对生产计划和调度管理系统的各个模块进行了设计定义，主要功能模块的具体含义为：
(1)、制造基础数据管理模块：负责基本的数据管理和维护，以及主物料管理和工作日历管理；
(2)、生产网络计划管理模块：负责编制网络计划，确定关键路径；
(3)、MRP计划管理模块：负责将生产任务细分为零部件生产订单，并对生产订单进行产能分析和平衡，最后将生产订单下达执行部门；
(4)、车间任务管理模块：负责实现车间生产准备的可视化；
(5)、车间动态调度管理模块：负责把生产订单自动展开成派工计划，并统一下放到班组、设备和操作者，实现纵向计划和横向计划的集成控制；
(6)、数据采集模块：负责对设备、操作者、检验者、工序进度和工序质量状况的信息采集；
(7)、数据统计汇总和分析模块：负责对各级计划的数据进行汇总，并根据实际执行情况，编制各级计划。
五、结论
文中针对我国军用点电子装备的研制特点，在结合先进项目管理和生产管理的基础上，提出了网络计划、MRP和车间动态调度技术相结合的新型生产技术调度模式。实践证明，该模式能够对军用电子装备企业的生产起到重要的推动作用。
参考文献
[1]罗鸿.ERP原理设计实施[M ].北京:电子工业出版社,2008.
[2]杰弗里莱克[美].丰田汽车案例，精益制造的14项管理原则[M].北京:中国财政经济出版社, 2004.
装备管理工作计划范文第5篇
船舶设计是一个涉及多领域的综合性系统工程，以设计任务书作为设计依据设计新船，设计阶段分为基本设计、详细设计和生产设计以及完工阶段。基本设计是在深入研究分析设计任务书、技术规格书等技术要求的基础上，提出船体、电气、轮机等专业几个方面的各种可行方案，通过绘图、计算等方式确定可靠性和技术可行性；详细设计是对基本设计方案进行更深入详细的设计工作，在整体设计的基础上，对各个局部问题进行更深入的分析，并进行各部分的详细设计和计算，最后经船东、船检审查同意后，方可作为生产设计和生产施工的依据；生产设计是依据详细设计图纸经过设计建模，在符合船厂的工艺、工法的基础上形成一套生产设计图纸，生产部门依据生产设计图纸进行施工；完工设计是新船建成后，根据建造期间对原有图纸的改动，绘制出最终的完工图纸。
2设计计划管理设计计划管理
是项目管理的核心部分之一，计划是整个项目进展的导向。设计计划管理主要包括产品设计线表计划管理、技术协议谈判计划管理、设备资料供图计划管理、详细设计图纸送审/G版图计划管理、生产设计模型平衡计划管理、生产设计图纸计划管理、MP/POR计划管理、计划考核管理等内容。通过对计划管理内容的梳理，逐步形成了设计院内的设计计划管理业务流程。
2.1产品设计线表计划
产品的设计线表计划主要针对各船型的首制船在设计院内部编制的设计线表，确定各专业室的详细设计、生产建模、生产设计出图等关键节点，通过节点来控制设计的整体进度。一般首制船的总设计周期为10个月，其中详细设计周期为6个月，生产设计周期为6个月，详细设计与生产设计并行周期为2个月。由于船舶市场竞争激烈，营销部在接船时会过多考虑船东的要求，压缩设计和生产的周期以满足船东要船的时间。计划员在编制院内计划时就会适当压缩设计周期，运用并行协同设计的方式压缩设计周期。
2.2设备技术协议谈判计划
设备技术谈判是船舶详细设计的开始，设备技术谈判对船舶设计至关重要，不仅关系到船舶的性能，并关系到产品的成本。根据产品设计线表主计划，计划员按照厂商表内、厂商表外设备清单编制设备谈判计划。船型首制船一般为开工前10个月开始，后续船开工前6个月开始进行设备谈判以及技术协议的签订。计划员按照项目的开工时间、设备的重要性和系统设计的顺序倒推编制设备谈判计划，而设备的POS文件的提交时间为设备谈判计划前10d。由于厂家和自身的原因，对设备技术协议的签订过程控制比较困难，一般采取看板管理，由计划人员定期更新看板中的谈判时间、技术协议签订时间和技术协议提交SEM系统时间，以保证设备技术协议按计划签订。
2.3设备资料供图计划
设备资料的供图计划主要包括设备认可图、设备工作图、设备完工图。设备资料的供图计划管理对后续设计的详细设计图纸送退审以及生产设计建模出图起至关重要的作用。计划员将根据技术协议签订的具体签订时间往后推20d要求设备厂家提供认可图资料，设备工作图的供图时间为认可图意见关闭后15d，设备完工图供图计划为试航前2个月全部提供完成。由于设备资料的供图时间比较紧，国内的厂家提交设备资料不及时，对设计的影响比较大，“供图预警机制”和看板管理是必不可少的解决方式，经常会采取双周供图滚动机制进行每周报警。
2.4详细设计图纸送审/O版图计划
详细设计图纸送审/O版图是设计人员进行生产设计的基础，所以合理编制详细设计图纸送审计划/O版图计划是进行生产设计的关键。详细设计图纸送审计划根据设计院产品设计大日程计划、设计主节点计划标准和详细设计关键图纸的先后顺序进行计划的编制和平衡。详细设计的O版图即详细设计的清洁版，是生产设计建模出图的输入。详细设计图纸送审结束后，船东、船检进行图纸退审，设计人员对退审意见进行回复和关闭后，进行最后O版图的出图。O版图的出图计划一般按照图纸送审结束后一个月进行编制O版图的初步计划，后续根据退审情况以及意见回复情况进行动态调整，但是必须满足设计院的大日程计划。
2.5生产设计模型平衡计划
生产设计模型平衡是生产设计出图的基础，保证船舶设计的合理性和准确性，避免生产过程中由于设计原因产生的返工。模型平衡的原则：根据产品设计线表主计划，按分段总段划分图、区域划分图、搭载网络图，根据搭载顺序，确定生产设计模型平衡的区域计划。首先，确定各区域平衡计划节点包括结构建模开始时间、结构背景提供时间、结构建模完成时间、舾装建模开始时间、舾装建模结束时间、区域平衡时间、开孔/加强提供时间、出图前平衡时间。结构背景提供时间一般在建模开始后15~20d内完成；舾装建模开始时间即结构背景提供时间；区域平衡时间在舾装建模结束时间2~3个工作日进行区域平衡；区域平衡后5个工作日为开孔/加强提供计划时间；区域平衡后10个工作日为出图前平衡计划时间。由于模型平衡后，经常会发现平衡的内容由于专业室的疏忽或者牵涉的专业较多等原因，导致模型修改不到位的问题。计划管理需要进行模型平衡后的检查确认工作，保证模型的准确性。
2.6生产设计图纸计划
生产设计模型平衡后，将进入生产设计出图阶段。根据项目中的设计图纸目录，计划员编制生产设计图纸计划。计划员根据公司生产先行中日程计划以及各类图纸标准提前期，在公司SEM系统中生成设计图纸的发放计划。生产管理部通过与生产部门、设计院沟通协调后确定的民船首制船标准提前如下：1）船体切割、加工、组立、相应工艺图，以相应最早分段切割（A）时间提前10d；船体出库单以相应分段切割（A）时间提早12d；钢板BOM以相应分段切割（A）时间提早20d导入SEM；船体涂装图以相应分段涂装（E）、总段涂装（H）时间提前30d；2）C阶段图纸，制作图以及相应工艺图以相应分段组立舾装（C）开始时间提前45d，安装图以及相应分段工艺以相应分段组立舾装（C）开始时间提前20d；3）B阶段图纸，制作图以及相应工艺图以相应分段预舾装（D）开始时间提前45d，安装图以及相应工艺图以相应分段预舾装（D）开始时间提前20d；4）P阶段图纸，制作图以及相应工艺图以相应总段舾装（G）开始时间提前45d，安装图以及相应工艺图以相应总段舾装（G）开始时间提前20d；5）D阶段图纸，以该区域里最后一个总段搭载（K）开始时间提前45d；6）分段U单元图纸，制作图以及相应工艺图以相应分段预舾装（D）开始时间提前45d，安装图以及相应工艺图以相应分段预舾装（D）开始时间提前20d；7）总段U单元图纸，制作图以及相应工艺图以相应总段舾装（G）开始时间提前65d，安装图以及相应工艺图以相应总段舾装（G）开始时间提前20d；8）区域U单元图纸，制作图以及相应工艺图以该区域最后一个总段搭载（K）开始时间提前60d，安装图以及相应工艺图以该区域最后一个总段搭载（K）开始时间提前20d；以上标准可以随着公司生产节奏的变化以及设计的进度进行阶段性的调整，保证设计出图和生产的进度要求。
2.7POR/MP计划
由于以前的设备订货计划主要靠设计部门按照生产管理部的生产大节点编制设备订货，会经常出现设备订货晚和过早的问题。设备订货晚会导致生产节奏脱节，设备订货太早可能会导致仓库丢失等现象。为了解决这个问题，我司利用SEM的订货系统进行控制订货的计划。SEM中的POR就是设计采购订单的需求，即设计部提供给配套部的采购号船的物资依据。MP就是物资计划，即设备或者材料的采购计划。MP的计划是通过PND（现场需求日期）和LEADTIME（采购周期）由SEM系统精确的自动计算出物资采购计划，做到采购的JIT。设计院所、配套部和生产管理部共同编制完善准确的MP计划是保证配套及时订货和设备及时到厂顺利生产的保证。
2.8动态计划
对于设备技术协议谈判计划、设备认可图退审计划、POR发放计划、详细设计送退审计划、详细设计O版图计划、生产设计建模平衡计划、施工图出图计划等各产品计划，若因船东/船级社退审、设备资料供图、设计专业自身等原因，无法满足相应计划，专业室必须提前14d进行计划延迟申请。由设计管理部计划运行室和生产管理部（海工项目部）协调同意后方可进行计划延迟，以保证生产部门的生产计划顺利完成。2.9计划考核计划考核管理就是通过对设计研究院产品设计任务计划完成情况的过程跟踪和考核，更有效地推进设计研究院产品设计任务有序、节拍化开展，提高计划执行率，确保公司经营计划的顺利实现。设计计划管理以考核为手段，通过对设计院所专业室进行周度和月度的考核，促进各专业室对项目计划的及时完成，保证公司的经营生产任务顺利完成。
3结语
装备管理工作计划范文第6篇
船舶设计是一个涉及多领域的综合性系统工程，以设计任务书作为设计依据设计新船，设计阶段分为基本设计、详细设计和生产设计以及完工阶段。基本设计是在深入研究分析设计任务书、技术规格书等技术要求的基础上，提出船体、电气、轮机等专业几个方面的各种可行方案，通过绘图、计算等方式确定可靠性和技术可行性；详细设计是对基本设计方案进行更深入详细的设计工作，在整体设计的基础上，对各个局部问题进行更深入的分析，并进行各部分的详细设计和计算，最后经船东、船检审查同意后，方可作为生产设计和生产施工的依据；生产设计是依据详细设计图纸经过设计建模，在符合船厂的工艺、工法的基础上形成一套生产设计图纸，生产部门依据生产设计图纸进行施工；完工设计是新船建成后，根据建造期间对原有图纸的改动，绘制出最终的完工图纸。
2设计计划管理
设计计划管理是项目管理的核心部分之一，计划是整个项目进展的导向。设计计划管理主要包括产品设计线表计划管理、技术协议谈判计划管理、设备资料供图计划管理、详细设计图纸送审/G版图计划管理、生产设计模型平衡计划管理、生产设计图纸计划管理、MP/POR计划管理、计划考核管理等内容。通过对计划管理内容的梳理，逐步形成了设计院内的设计计划管理业务流程。
2.1产品设计线表计划
产品的设计线表计划主要针对各船型的首制船在设计院内部编制的设计线表，确定各专业室的详细设计、生产建模、生产设计出图等关键节点，通过节点来控制设计的整体进度。一般首制船的总设计周期为10个月，其中详细设计周期为6个月，生产设计周期为6个月，详细设计与生产设计并行周期为2个月。由于船舶市场竞争激烈，营销部在接船时会过多考虑船东的要求，压缩设计和生产的周期以满足船东要船的时间。计划员在编制院内计划时就会适当压缩设计周期，运用并行协同设计的方式压缩设计周期。
2.2设备技术协议谈判计划
设备技术谈判是船舶详细设计的开始，设备技术谈判对船舶设计至关重要，不仅关系到船舶的性能，并关系到产品的成本。根据产品设计线表主计划，计划员按照厂商表内、厂商表外设备清单编制设备谈判计划。船型首制船一般为开工前10个月开始，后续船开工前6个月开始进行设备谈判以及技术协议的签订。计划员按照项目的开工时间、设备的重要性和系统设计的顺序倒推编制设备谈判计划，而设备的POS文件的提交时间为设备谈判计划前10d。由于厂家和自身的原因，对设备技术协议的签订过程控制比较困难，一般采取看板管理，由计划人员定期更新看板中的谈判时间、技术协议签订时间和技术协议提交SEM系统时间，以保证设备技术协议按计划签订。
2.3设备资料供图计划
设备资料的供图计划主要包括设备认可图、设备工作图、设备完工图。设备资料的供图计划管理对后续设计的详细设计图纸送退审以及生产设计建模出图起至关重要的作用。计划员将根据技术协议签订的具体签订时间往后推20d要求设备厂家提供认可图资料，设备工作图的供图时间为认可图意见关闭后15d，设备完工图供图计划为试航前2个月全部提供完成。由于设备资料的供图时间比较紧，国内的厂家提交设备资料不及时，对设计的影响比较大，“供图预警机制”和看板管理是必不可少的解决方式，经常会采取双周供图滚动机制进行每周报警。
2.4详细设计图纸送审/O版图计划
详细设计图纸送审/O版图是设计人员进行生产设计的基础，所以合理编制详细设计图纸送审计划/O版图计划是进行生产设计的关键。详细设计图纸送审计划根据设计院产品设计大日程计划、设计主节点计划标准和详细设计关键图纸的先后顺序进行计划的编制和平衡。详细设计的O版图即详细设计的清洁版，是生产设计建模出图的输入。详细设计图纸送审结束后，船东、船检进行图纸退审，设计人员对退审意见进行回复和关闭后，进行最后O版图的出图。O版图的出图计划一般按照图纸送审结束后一个月进行编制O版图的初步计划，后续根据退审情况以及意见回复情况进行动态调整，但是必须满足设计院的大日程计划。
2.5生产设计模型平衡计划
生产设计模型平衡是生产设计出图的基础，保证船舶设计的合理性和准确性，避免生产过程中由于设计原因产生的返工。模型平衡的原则：根据产品设计线表主计划，按分段总段划分图、区域划分图、搭载网络图，根据搭载顺序，确定生产设计模型平衡的区域计划。首先，确定各区域平衡计划节点包括结构建模开始时间、结构背景提供时间、结构建模完成时间、舾装建模开始时间、舾装建模结束时间、区域平衡时间、开孔/加强提供时间、出图前平衡时间。结构背景提供时间一般在建模开始后15~20d内完成；舾装建模开始时间即结构背景提供时间；区域平衡时间在舾装建模结束时间2~3个工作日进行区域平衡；区域平衡后5个工作日为开孔/加强提供计划时间；区域平衡后10个工作日为出图前平衡计划时间。由于模型平衡后，经常会发现平衡的内容由于专业室的疏忽或者牵涉的专业较多等原因，导致模型修改不到位的问题。计划管理需要进行模型平衡后的检查确认工作，保证模型的准确性。
2.6生产设计图纸计划
生产设计模型平衡后，将进入生产设计出图阶段。根据项目中的设计图纸目录，计划员编制生产设计图纸计划。计划员根据公司生产先行中日程计划以及各类图纸标准提前期，在公司SEM系统中生成设计图纸的发放计划。生产管理部通过与生产部门、设计院沟通协调后确定的民船首制船标准提前如下：1）船体切割、加工、组立、相应工艺图，以相应最早分段切割（A）时间提前10d；船体出库单以相应分段切割（A）时间提早12d；钢板BOM以相应分段切割（A）时间提早20d导入SEM；船体涂装图以相应分段涂装（E）、总段涂装（H）时间提前30d；2）C阶段图纸，制作图以及相应工艺图以相应分段组立舾装（C）开始时间提前45d，安装图以及相应分段工艺以相应分段组立舾装（C）开始时间提前20d；3）B阶段图纸，制作图以及相应工艺图以相应分段预舾装（D）开始时间提前45d，安装图以及相应工艺图以相应分段预舾装（D）开始时间提前20d；4）P阶段图纸，制作图以及相应工艺图以相应总段舾装（G）开始时间提前45d，安装图以及相应工艺图以相应总段舾装（G）开始时间提前20d；5）D阶段图纸，以该区域里最后一个总段搭载（K）开始时间提前45d；6）分段U单元图纸，制作图以及相应工艺图以相应分段预舾装（D）开始时间提前45d，安装图以及相应工艺图以相应分段预舾装（D）开始时间提前20d；7）总段U单元图纸，制作图以及相应工艺图以相应总段舾装（G）开始时间提前65d，安装图以及相应工艺图以相应总段舾装（G）开始时间提前20d；8）区域U单元图纸，制作图以及相应工艺图以该区域最后一个总段搭载（K）开始时间提前60d，安装图以及相应工艺图以该区域最后一个总段搭载（K）开始时间提前20d；以上标准可以随着公司生产节奏的变化以及设计的进度进行阶段性的调整，保证设计出图和生产的进度要求。
2.7POR/MP计划
由于以前的设备订货计划主要靠设计部门按照生产管理部的生产大节点编制设备订货，会经常出现设备订货晚和过早的问题。设备订货晚会导致生产节奏脱节，设备订货太早可能会导致仓库丢失等现象。为了解决这个问题，我司利用SEM的订货系统进行控制订货的计划。SEM中的POR就是设计采购订单的需求，即设计部提供给配套部的采购号船的物资依据。MP就是物资计划，即设备或者材料的采购计划。MP的计划是通过PND（现场需求日期）和LEADTIME（采购周期）由SEM系统精确的自动计算出物资采购计划，做到采购的JIT。设计院所、配套部和生产管理部共同编制完善准确的MP计划是保证配套及时订货和设备及时到厂顺利生产的保证。
2.8动态计划
对于设备技术协议谈判计划、设备认可图退审计划、POR发放计划、详细设计送退审计划、详细设计O版图计划、生产设计建模平衡计划、施工图出图计划等各产品计划，若因船东/船级社退审、设备资料供图、设计专业自身等原因，无法满足相应计划，专业室必须提前14d进行计划延迟申请。由设计管理部计划运行室和生产管理部（海工项目部）协调同意后方可进行计划延迟，以保证生产部门的生产计划顺利完成。
2.9计划考核
计划考核管理就是通过对设计研究院产品设计任务计划完成情况的过程跟踪和考核，更有效地推进设计研究院产品设计任务有序、节拍化开展，提高计划执行率，确保公司经营计划的顺利实现。设计计划管理以考核为手段，通过对设计院所专业室进行周度和月度的考核，促进各专业室对项目计划的及时完成，保证公司的经营生产任务顺利完成。
3结语
装备管理工作计划范文第7篇
【关键词】大型设备；吊装技术；实施管理；安全管理
前言
众所周知，吊装工程无小事，任何一个环节出现问题都会导致吊装工程的失败，现就大型设备吊装有关技术和实施管理做初步探讨。
1、技术管理
大型设备吊装是一项技术复杂的工作，做好吊装前期策划和调研、编制切实可行的施工方案，是大型设备吊装的基础工作。大型设备吊装前期做好前期策划，是吊装工作顺利实施的基础，是安全、高效地完成了整个吊装施工任务的前提。
1.1吊装前的调研
编制吊装方案的前提工作是前期的吊装策划和调研，这一技术准备工作涉及的界面非常广泛，一定要全面、细致，主要应从以下几个方面入手，包括：管理模式和吊装规划、设备概况、吊车资源、施工环境等。（1）应了解大型设备吊装工程的管理模式和项目统筹规划，按照项目实施的总体规划来部署大型设备吊装工作。（2）应了解大型设备设计和制造单位、设备交货状态（整体或分段）及供货日期、设备制造图，了解大型设备大概的吊装时间。（3）了解大型吊车资源情况，包括自有吊车及当地市场吊车资源或者是同一项目兄弟单位的吊车资源情况，包括吊车性能、可供使用的时间，当然若总承包单位对大型吊车使用有统一的管理规定，也应提前了解有哪些吊车何时可供使用。（4）应了解并实际落实吊装工程的施工环境，包括吊装场地的地质情况、设备平面布置情况、场内运输道路情况、气候条件等。
1.2吊装前的策划
在项目施工前期，针对每个吊装工程的实际特点，结合前期调研所掌握的基础资料，组织相关专业技术人员编写项目施工策划，从总体平面布置、场地预留、地基处理方案、吊装方法、多台吊装设备吊装顺序、与其他工作之间的配合（包括基础施工、钢结构施工、管道施工）、设备进场与卸车、吊装工作网络计划、吊车及吊具的准备等方面做总体规划。
1.3编制吊装技术方案
吊装工作的一切活动都是围绕技术方案来组织实施的。必须在前述所掌握的基础资料上，需要与业主、设计单位、制造单位和运输单位进行更进一步的沟通，首先选定承担主吊和溜尾的设备机具的形式、构成以及所需要的工况配置，设计专用的工装、选定配套的吊索具，在此基础上，选定吊耳的结构形式和位置，结合详尽充分的力学计算，编制完善合理的吊装技术方案。在吊装技术管理上有几个值得注意的问题，一是在施工过程中不断地积累施工方法和经验，建立完善的吊装技术储备。二是吊装技术方案要抓住重点，以“一表两图一书”（即吊装工艺数据表、吊装平面布置图、吊装立面图、吊装工艺计算书）为主要内容，重点抓住吊车站位处地基处理、场地预留、吊耳的设计、吊装专用机索具的设计或选配。吊装技术方案追求理论依据充分、可操作性强，吊装组织安排合理。
2、实施管理
整个吊装实施过程的控制与管理，其实质就是对项目策划和技术方案的贯彻执行，必须确保所有过程均在可控范围内，即使出现偏离，也能够在掌握和许可限度内实施，才能取得圆满高效的最佳结果。
2.1人力和吊装机械合理安排
根据选定的最终技术方案，落实相关的人员和机械设备资源。选定最佳的设备进场运输方式和运输设备，并依据施工进度计划，编制人员和机械设备进场时间，根据场地情况着手组织人员和设备进场。
2.2严格按程序实施吊装工程的各项工作
在正式开始施工以后，技术人员必须根据“场地清理――地基处理――设备和人员进场――吊装装备的安装和调试――安全检查确认――办理相关报验程序――试吊――正式吊装”的施工程序进行施工，特别是对地基处理、吊装装备的安装和调试、吊耳的方位、位置、尺寸校核、溜尾吊车工况和工装件以及吊索具的规格要做到一一落实，对检查过程按照谁检查谁负责的原则进行检查确认，并做好原始记录和签字确认。
2.3重视吊装工作中协调沟通环节
大型吊装项目的施工过程中，一般与现场土建施工、设备制造和装置施工交叉进行，需要进行相关工作联系的单位比较多，每个部门和单位都有许多具体的业务工作需要协调沟通。
2.4重视责任与分工，保证吊装指令顺利传达
由于特大型设备的整体吊装作业覆盖的范围比较大，通常都需要配备信号传递设备和编制专门的规章制度。在正式吊装之前，需要编制《大型设备吊装管理规定》、《大型设备吊装人员分工》。在整个吊装过程中，按照《信号传递程序》的有关规定，始终保持信息畅通。吊装过程操作指令的发出只能由现场吊装总指挥负责掌握。
3、安全管理
安全施工是大型设备吊装的前提和灵魂，没有安全保证，吊装工作的一切活动都没有任何意义。大型设备吊装工程必须保证安全事故率为零，一旦发生安全事故，人员伤亡和财产损失都是极为严重的。根据以往的事故教训和我公司的管理实践，吊装安全管理主要有一下几个方面。
3.1大型吊装设备进出场管理
目前大型吊装主要采用大型履带吊车、液压吊装系统等成套大型设备，每次进出场涉及的配合人员、车辆很多，存在运输、组装、拆除等诸多环节，任何环节出现问题，都会导致安全事故。针对这一工作，要编制详细可行的实施方案，对运输、组装、拆除中的一般问题和特殊问题都要进行技术层面的分析并提出解决方案。
3.2吊装现场的安全管理
首先常规的安全管理工作必须落实。吊装工程必须编制HSE应急预案和“两书一表”，对整个施工过程进行全要素的现场安全风险识别和安全评估，对重大风险因素采取可靠的有针对性的削减措施。并根据吊装作业、高空作业多的特点配备齐全安全设施，设立专职安全员加强对全过程施工环节的检查监督。并进行必要的HSE应急演练。其次，吊装安全管理必须抓住重点。吊装作业是一种技术要求严格的工作，必须按照审批合格的技术方案实施，检查吊装机索具质量、施工现场环境、检查方案落实情况应该作为吊装安全管理的重点。特别是地基处理、吊耳及溜尾吊车这三方面，很容易被忽略但却是大型设备吊装的关键因素。
4、吊装设备和吊装机索具管理
吊装工作都要依靠吊车和吊装机索具来最终完成，管理好吊车和吊装机索具是设备吊装成功的保障性工作。
5、结论
大型设备吊装是一项系统工程，各个方面各个环节都需要认真对待，才能保证大型设备吊装的顺利实施，大庆油田工程建设有限公司化建公司承建的宁夏石化500万吨/年炼油改扩建工程中火炬及塔器的吊装任务，在每次吊装前均做到充分的准备，在技术管理、实施管理、安全管理、设备管理等方面下功夫，实现每一次的吊装任务均能够安全、稳定、可控、顺利的完成，在施工实践中逐步提升大型设备吊装能力。
参考文献
装备管理工作计划范文第8篇
关键词：规划保障；计算机辅助；综合保障；装备系统
1引言
在装备研制过程中，过去大多采用序贯模式，这种模式容易造成诸如装备形成战斗力慢、战备完好性差、寿命周期费用大等许多弊端，对于大型复杂装备尤其严重。目前，在许多大型复杂装备的研制过程中，都开始实施综合保障工作，强调主装备的设计要与保障系统的设计并行开展，通过保障性分析协调二者之间出现的冲突。规划保障是实施综合保障工作非常重要的一个环节，对于装备使用与维修保障方案及计划的确定、保障资源需求的确定以及保障系统的建立等都具有举足轻重的地位。规划保障工作的主要特点有：（1）在规划过程中涉及的参数多，影响因素多，需要考虑的保障资源繁琐。（2）各项工作之间的耦合比较严重，相互之间联系紧密，要求每项工作都必须准确，不能出差错。（3）规划过程是一个反复迭代，逐渐深入的过程，并且要与主装备设计详细程度保持一致。（4）需要和产生的数据多，涉及到多个方案、多个版本。
针对主装备设计的计算机辅助手段研究已经进行了很长时间，目前已有非常成熟的CAD软件。但是对于保障系统的设计而言，可用的、好用的工具却很少，这直接影响了综合保障工作的实施和装备系统性能的有效发挥。因此迫切需要开发符合相关标准、使用方便、能支持规划保障工作的计算机辅助工具软件。本文结合当前的工程实际和用户的实际需求，研究CAMSPWP的软件模型和关键技术，对各种数据和分析流程进行统一管理，并与装备设计系统、可靠性信息系统等协同，形成一个集成的设计分析环境，能够完成规划保障所涉及的各项设计分析工作，从而提高规划保障工作效率，提高装备系统的研制水平。
2系统模型
2.1总体需求
规划保障工作是以现役同类装备的使用与维修保障统计信息、新研装备设计信息和使用方案为基础，在有关标准、准则的约束下，并与其他系统配合，为新研装备制定保障方案、保障计划、保障资源需求，并影响新研装备设计的过程，如图1所示。用户主要有两方面的业务需求：1、进行各种规划保障所涉及的分析工作。2、制定各种方案并对方案进行管理。
在用户需求的基础上，根据装备综合保障领域的顶层标准GJB3872-99《装备综合保障通用要求》和其他相关的一些可靠性维修性标准确定CAMSPWP的主要功能。CAMSPWP能够完成GJB3872-99《装备综合保障通用要求》规定的三个部分（规划使用保障、规划维修和规划保障资源）中所有的设计分析工作。CAMSPWP支持规划保障所涉及的各种分析工作，如功能分析、故障模式影响及危害性分析（FMECA）、以可靠性为中心的维修分析（RCMA）、修理级别分析（LORA）以及使用与维修工作分析（OMTA）等，同时CAMSPWP可以完成拟订初始保障方案、制定备选保障方案、评价优化备选保障方案、制定保障计划以及确定保障资源需求等工作。根据需求分析，CAMSPWP的功能划分如图4所示。
图4系统功能划分
2.2系统体系结构
CAMSPWP将运行在人们熟悉的Windows操作系统下，根据用户的不同需要，CAMSPWP可以开发成单机版，也可以开发成基于C/S模式的网络版，供不同用户在局域网内使用。系统的软件结构如图5所示，由五部分组成：
1)基础业务模块
负责使规划保障工作的设计分析过程能够协调有序地进行。主要功能包括工作空间的配置、工程管理、项目管理、用户及权限管理、系统管理、版本管理、工具状态监控等，不涉及到具体的规划保障工作。
2)分析模块
CAMSPWP主要的分析模块包括功能分析模块、FMECA、RCMA、OMTA、LORA，每个模块负责一项分析工作，各个模块都留有接口，能够相互联系，保证数据的流动。同时也要求各个模块之间的耦合程度要尽可能弱，便于以后系统的扩展。
3)方案模块
在规划保障工作中，初始保障方案、备选保障方案及计划、保障方案、保障计划、保障资源需求是贯穿整个规划保障工作过程的主线、核心。后续的各种手册、规程、细则等都是由这些核心方案产生的。方案模块负责组织管理规划保障过程中的各种方案，对从分析模块输出的各类数据进行整合，生成各类方案，并对方案进行修改、删除等编辑工作。用户可以根据自己的需要，自定义生成各种方案。
4)数据库
数据库负责存储规划保障工作过程中的各种输入数据、中间过程数据以及输出数据。输入数据主要包括现役装备的统计数据，各种设计标准和准则，从其他工具软件获取的数据等；中间过程数据主要包括各个分析工作的结果、备选保障方案、备选保障计划，评价备选保障方案所用的模型及准则；输出数据主要包括保障方案、保障计划，保障资源需求，对装备设计的影响等。
5)接口
为实现装备系统的并行设计，CAMSPWP必须与装备设计系统、可靠性信息系统等协同工作，这时就需要良好的接口与装备设计系统、可靠性信息系统以及其他工具软件进行数据交换。鉴于XML的诸多优点，CAMSPWP将使用基于XML的接口，通过建立XML格式数据的收/发器，可以输入/输出XML格式的数据文件，保证CAMSPWP能与其他系统协同工作。
图5CAMSPWP的软件结构
3关键技术研究
3.1产品层次约定和编号规则
产品层次约定对许多设计分析工作是至关重要的。例如对于普通零件一般设计成不可修复的，也不需要进行精确的修理级别分析。为了便于换件修理，子系统和组件通常设计成外场可更换单元（LRU）、车间可更换单元（SRU）和车间可更换分单元（SSRU），并分别在基层级、中继级和基地级更换。产品层次一般是根据产品的复杂程度和功能关系来划分的，通常把装备划分为系统、分系统、组件、部件、零件这五个层次。为了更好的与装备设计系统进行协同，在CAMSPWP中产品层次划分与装备设计系统保持一致。同样，在CAMSPWP中，产品编号也与装备设计系统中的产品编号保持一致。对于产品的使用与维修功能
编号，将在产品编号后面加上一部分，从而可以用编号来标识每一个产品的每一项使用与维修功能。同样，在使用与维修功能编号后面加上一部分就构成保障工作的编号，标识每项保障工作。这样就可以保证在CAMSPWP中，从每个产品到每项具体的保障作业，都可以用唯一的编号来标识。
3.2数据模型
规划保障工作涉及的数据种类多，数量大，耦合严重，尤其是各种保障资源。这就要求必须对数据进行规范化的管理，确定数据的内容、形式、层次结构，理清数据间的逻辑关系，建立完善的数据模型。本文采用面向对象的思想建立模型，将相关数据对象化。这里以分析工作模块的数据模型为例，如图6所示，该模型的主线为：产品—功能—保障工作—保障作业—保障资源，图中所示对象的关系从上向下，都是1对n的关系。产品（含重要功能产品）包括装备各个层次的产品，功能包括使用功能和维修功能，保障工作包括使用保障工作、修复性维修工作以及预防性维修工作，保障作业包括使用保障作业和维修保障作业，保障资源包括八个综合保障要素。整个模型为树形结构，展现了规划保障的工作层次。
在数据模型的基础上，使用Visio或PowerDesigner等CASE工具建立数据库模型，然后通过前向工程，使用相应的驱动程序，将数据库模型转化为物理模型，生成完整的数据库。
图6分析工作模块数据模型
3.3版本管理
规划保障工作是一个反复迭代，不断更新的过程，贯穿装备研制全过程，并且与装备设计工作紧密联系，在不同的设计分析阶段会产生大量的中间分析结果和多种方案，而且许多中间分析结果不是简单的保存，会被其他模块使用。因此，在CAMSPWP中需要特别注重版本管理。版本管理问题解决不好，数据就会出现冗余和不一致现象，影响分析工作的效率。版本管理的主要对象及其关系如图7所示。
版本管理的实现过程如图8所示，对于一个对象，可以选择新建一个版本，也可以打开已有的版本，进行编辑。对于编辑完成的版本，可以选择保存到现有版本，或者另存为一个新版本，或者不满意这个版本将其放弃，从而删除这个版本。
图7需要进行版本管理的对象及关系
图8版本管理的实现过程
4系统实现
根据实际情况，CAMSPWP选择作为系统平台,VisualBasic2005作为编程语言，SQLServer200作为数据库管理系统。CAMSPWP将部署在三个层面上：客户端、组件层、数据库服务器。客户端为用户提供诸如输入验证等基本功能和简洁的操作界面；系统的业务规则全部放在组件层，以后如果需要修改程序代码，则只需要对组件层的功能模块进行修改，简化了系统开发和版本升级工作，提高了系统的可扩展性。图9为CAMSPWP的部署图，图10和图11为系统实现后的部分界面。
图9CAMSPWP的部署图
图10判断产品是否为重要功能产品的界面
图11确定重要功能产品故障影响类型的界面
5结束语
通过使用证明，CAMSPWP具有操作方便、扩展性好等优点，实现了装备保障系统设计的数字化，提高了规划保障工作的效率，降低了成本，保证了装备设计和保障系统设计的同步进行。随着在大型复杂装备系统研制中综合保障工作的深入开展，CAMSPWP必将发挥重大作用。CAMSPWP的开发为建立集成化、网络化、智能化的计算机辅助装备系统设计环境奠定了良好的基础。
参考文献：
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WangShi,WangRong-qiao,FanJiang,ZhangZe-bang
(1.SchoolofJetPropulsion,BeihangUniversity,Beijing100083,Chhina;2.SERIRSC,ChinaShipbuildingIndustryCorp,Beijing100083,Chhina)
装备管理工作计划范文第9篇
关键词：建筑；机电设备；安装
中图分类号：TU85文献标识码： A 文章编号：
一、前言
机电设备安装是建筑施工的重要组成环节，它包括了工业、民用、公共服务业中的各类设备，电气、消防、通信及自动化控制系统的安装，涉及机械、电力电气、建筑等众多学科领域。随着城市建设的快速发展，建筑机电设备的安装作为建筑项目实施过程中不可或缺的一部分，人们开始重视建筑物相应的一些机电设备等附属物的质量和使用功能。尤其是一些高档建筑物，对机电设备安装的要求也会愈来愈高。
二、民用建筑机电设备安装工程管理措施
1、机电设备安装人员与材料的质量控制
施工单位在了解和掌握该项目的特点的基础上，要对质量管理体系进行适当调整，把质量目标要求层层分解，细化制定简明扼要的项目质量计划，按质量计划和实施步骤层层落实，一直落实到各部门甚至是个人，让每个人都知道自己的职责、权限以及保证质量的措施；项目各个经理、专业负责人、各部室、各专业人员各自均应完成自己应负的质量责任，项目质量才能有保证。项目经理要带头抓好质量工作，做好质量的监督检查。
2、管线的设计与布控
民用建筑机电设备管线平面定位应遵循: 先大后小、先繁后简，先重点部位、后次要部位，先主干后分支，先风管后水管、再电气配管，先无压后有压。各类管槽走向统一规定，构件统一制作，统一标准; 同类管线集中布置，按照规范合理布置支架，充分利用组合支架，加大空间利用率。同时，还要考虑管线的种类、外形尺寸、保温厚度、支架尺寸、规范对相应管线的间距要求、施工操作空间、预留管线位置、检修通道等诸多因素。技术要求主要考虑施工规范要求、施工便利、施工维修空间等; 经济分析则是经济量化的比较，就是“翻弯造价低的管线让翻弯造价高的管线”。以管线布置基本构架为基础进行综合平衡，通过基本构架力求避开大量管线层交叉，尽可能减少协调和管理难度在公共区域管线布置困难位置 可以利用结构梁高空间，进行穿梁布置。
3、机电设备安装工程进度控制
建筑机电设备安装工程施工的进度管理能反映整个施工队伍组织水平的高低、反应能力的快慢、施工设备的利用率等各个方面。建筑机电设备安装工程的施工进度管理需要将施工总计划中的各个小部分目标和控制点按施工工程分解到每一项、每一天的工程目标中，并严格按照计划编制详细的日计划、周计划、旬计划、月计划。工程管理者必须不定时检查施工进度，督促施工者按照计划完成相应工作，保证机电设备安装工程按期竣工。在工程实践中，科学合理地对进度控制总目标进行分解,有利于工程施工管理和进度目标控制,实现进度控制的预期目标。为此,建立以项目经理为责任主体,包括生产副经理、专业工长、分包负责人和作业班组长参加的工程进度控制体系非常重要。为实现进度控制的目标,工程管理部应着重从以下几方面开展工作。首先,对进度控制总目标按单位工程、专业工程、施工阶段和按年、季、月进行分解,分解成可以控制的各个分目标。其次,根据施工合同、进度控制目标、工期定额和有关技术经济资料、施工组织设计和主要工程施工方案等编制施工总进度计划,再根据施工总进度计划、项目管理承包合同、施工方案、材料设备进场时间、劳动力和机具设备组织供应条件、劳动效率和施工环境条件等,编制单位工程施工进度计划。再次,进度计划的实施主要是通过年计划、月计划和周计划逐级落实,通过任务书的形式下达到班组,由班组长负责组织实施
4、机电设备安装工程安全管理
项目安全控制的目的是消除或控制施工现场内发生安全事故的条件和因素,避免或减少人员伤亡和财产损失。首先,组织机构建设。项目部建立了“横向到边,纵向到底”的全方位、全过程、全员参与的安全生产责任制。认真贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产方针，明确建筑施工安全生产责任人、技术负责人等有关管理人员及各职能部门安全生产的责任，保障生产者在施工作业中的安全和健康。其次,安全管理策划。项目部组织相关技术人员编制了机电设备安装工程安全施工组织总设计,编制了专项工程或分部工程安全施工组织设计,还对较重要的冷冻机房、水泵房、冷却塔室、发电机房和高低压配电室等编制了单项工程安全技术方案和措施,从制度、人员、材料、设备、技术、资金和施工环境条件等各方面作出策划和安排,确保了安全施工的顺利开展。再次，安全技术措施的落实措施：（1）工程开工前，总工程师或技术负责人要将工程概况、施工方法和安全技术措施，向参加施工的工地负责人、工长和职工进行安全技术交底。（2）安全技术措施中的各种安全设施、防护设置应列入任务单，落实责任到班组或个人，并实行验收制度。（3）安全技术措施的交底是重要的，但是安全技术措施的检查落实就更重要。（4）对安全技术措施的执行情况，除认真监察检查外，还应建立必要的与经济挂钩的奖罚制度。
5、加强质量检查与验收
机电设备安装工程的质量和建筑的使用效益，经济效益以及安全保障密切相关。建立合理的质量保证体系和做好施工前的质量监督工作尤为重要。承建企业要以国家关于建筑质量的检验标准为基础，结合自身对质量检验的要求，制定出可落实的质量保证方针，并在施工建设中以此为标准。施工前召集相关领域专业人员，对设计图纸进行仔细分析，结合施工现场，努力发现不合理的地方，及时地加以修正和改进。人是保证施工质量的核心因素，在施工人员中树立质量第一的观念。机电设备安装完成后，必须由工程质量负责人进行质量检查。质量检查的任务是检验机电设备的工作性能是否满足要求，如中央空调的制冷系数等性能指标需通过专用仪器进行检验只有质量检查达到指标后，才能将安装项目交付验收。验收单位或工程师对验收报告和工程实体质量等情况进行详细的检验，对存在的问题应责令施工单位改正机电安装项目只有经过多重检验，才能保证机电设备的安装质量。机电产品安装完成后，要因地制宜制定切实可行的成品保护措施，组织专门的成品保护队伍加强巡视，以保证已安装完的机电产品完好如初地移交给业主。
三、结语
总会，在机电设备安装过程中，必须有一个健全完善的质量管理体系，从工程实体形成阶段、施工层次和影响的施工流程、施工工艺、施工方法、人员素质、机具设备、施工环境、材料进场和使用等方面，对质量控制进行全面策划和控制。
参考文献:［
装备管理工作计划范文第10篇
［关键词］计划管理；高端装备制造；执行力；项目管理
1前言
随着我国经济建设的飞速发展，高端装备制造业在软、硬件环境上已与国际基本接轨，同时大多数企业也启动、实施过不止一次的国内外高端管理咨询，但受制于传统制造业项目管理思想的影响，特别是企业管理人员项目计划管理水平不高，造成高端装备制造业项目交付及时率不高、质量不高、成本偏高，以及多部门协同性差、各类资源浪费严重等现象频现。追根溯源，我们发现这都是由于项目管理层不重视项目计划的编制和计划监控执行不足造成的。本文将就我国高端装备制造项目计划管理的现状，在遵循国内外项目管理体系要求下，结合本文作者实施众多高端装备制造企业项目计划管理经验，针对性地提出改进措施，以期促进我国高端装备制造企业更健康地发展。
2现状分析
高端装备制造企业普遍存在产品结构复杂、构件多、专业性强、研制周期长、参与部门及厂商众多等一系列特点，因此要保证所有参与部门和厂商在长时间内，做到标准一致、步调一致的协同工作就是企业项目运作管理的重点，同时才能有效地提高装备制造企业的生产效率，同时保证交付产品的及时性和质量稳定性。正如此前所述，虽然通过管理咨询，我国高端装备制造企业普遍已经实施了至少一种主流的国内外项目管理体系（如PMI、CMMI、ISO等），同时部分企业还因此上了一些专用管理软件（如：ERP、PM、PLM等）。通过这些手段，企业在管理方面有所提升，但依然受制于管理体系落地难和信息孤岛的影响，针对项目计划管理方面施行的各类管理仍流于形式，造成管理两张皮现象等一系列问题，主要表现在：（1）由于缺失项目的监管工具，造成项目的整体进展情况的把握只有项目管理员较为清楚，进而使得管理层对项目监管和指导力度不足，极易导致项目实际执行步骤与计划制定完全脱离，即计划的两张皮现象，使得项目的交付质量与及时性完全依赖项目经理的经验。（2）由于项目产品的高精尖特性，专业成员计划编制参与度不足，造成项目组所制订的计划可执行性差，不仅存在层级不清，甚至还存在部分计划的执行逻辑存在矛盾和责任人不明确，以及计划执行的不确定性等情况，导致项目组成员及后续项目组工作事项执行无据可依，同时造成任务执行出了偏差以后扯皮现象频发。（3）由于项目涉及范围广，项目执行相关联部门计划编制参与度不足，造成项目计划的制定只考虑到了设计、生产相关等较为片面的任务，部分甚至只着重强调了企业内部资源的使用计划，造成项目计划执行过程中出现资金、材料、设备等资源冲突频发，或是合作商等外部资源协同工作进度衔接不上，最终导致项目延期严重。（4）由于项目计划的执行过程中，无明确的执行判定标准、快捷有效的监控工具和风险应对措施，导致管理人员无法对项目计划执行过程起到有效监督，只能等项目关键节点出现问题或交付产品质量不达标后才能发现问题，导致项目延期甚至失败。
3实施对策
为彻底解决我国高端装备制造业项目管理的困境，结合作者在中航、中船等各大装备制造企业实施项目管理信息化的经验，建议企业可以从以下两个方面着手进行提升：
3．1从企业内部软环境着手
3．1．1重视项目的事前计划计划是项目执行的根本，它确定了执行、控制和结项的方式和方法，为后续内部责任部门和外部合作厂商各项工作制定提供依据和基础，且贯穿整个项目执行全过程，决定着项目进程和最终质量。没有计划管理，项目执行中涉及的很多问题都无法解决。故在项目立项之初，我们一定要制订一套由项目组全员（特别是各专业负责人）参与制定的项目计划管理体系，这样不仅能明确项目管理人员和各责任部门的分工，而且从专业上指导了项目工作有序进行，保障了项目的稳步开展和质量。3．1．2计划编制的层级结构一定要清晰、明了计划编制的层次结构划分需要反应整个项目执行流程，体现出各个环节分工，这样就可以依据各环节分工，对计划、责任进行详细的划分和管理。同时为落实项目计划的多级协同、全员参与，计划编制的层次结构建议至少划分为三级。大计划由决策层或计划管理部门或项目经理统筹编排，需要明确中计划所要执行的任务、各项任务所需要的时间以及各自实施顺序等；而中计划则由具体业务机构领导或各专业组总师负责编排，需要明确各个子任务以及每个子任务开始时间、结束时间、具体负责的人员等；而小计划则主要由各个专业组组长或具体业务人员负责编排，需要明确每个人的工作进度等。只有通过这种层次结构明确、分工明显的计划编排，项目管理才有据可依，项目才能顺利大规模地开展。3．1．3计划编制内容的覆盖范围需要全面项目计划从管理的广度来说，可以包含进度计划安排、质量计划、沟通计划、资源计划、风险计划、供应链计划等方面内容；从管理的深度来说，可以包含计划层次及结构、详细程度、执行策略、基线以及警戒线等。这其中每一项内容都对项目管理起着重要的作用。因此对于每一个项目计划，都需要我们认真地对待，并从广度和深度上比对计划覆盖的全面性，从而将风险消灭在萌芽状态。3．1．4项目计划内容的制订需要尽可能详细计划内容编制应该包括任务内容、工期、完成标准、资源、成本规划、前置任务、后置任务、任务属性、相关技术文档等信息。如果项目紧张，计划内容编制至少也需要包括四个方面的内容，即任务、工期、标准以及资源，这四个要素也是项目计划执行最基本的内容。同时项目的工期越紧张，所需要制定的项目计划就要求越详细。正因为项目计划内容编制越详细，项目计划执行过程中不确定因素就可以提前暴露出来，进而提前预防和解决，这样项目执行也就越顺畅。3．1．5项目计划编制时需要设定明确的基线和警戒线在高端装备制造业项目中，很多拖延虽然在发生之前是难以预料的，但对于项目计划管理来说，最好通过设置项目计划基线和警戒线的方法来控制这种风险。通过项目计划基线和计划警戒线的设置，可以计算出计划最早完成和最晚完成时间，然后根据这两项时间再制定出最早计划进度曲线和最晚计划进度曲线。如果实际执行计划曲线在正常计划基线上下浮动却没有超出最早和最晚曲线（警戒线），就说明实际计划执行可控。3．1．6项目计划执行中需要设置正确的偏差应对措施项目经理在警戒信号出现后，应该立即进行全面的检查，了解各个工作环节的工作情况，分析项目的整体进度状况，然后及时制定、决策相应的对策。同时项目发生警戒和偏差后，应急措施应该是项目经理或项目团队提前预备好、设置的必要解决或缓解问题的补救措施。例如加班、增加人力和成本投入、调配资源、外委等。3．1．7项目计划执行监管落实到位在执行中，作为项目的管理者应该更加注重小计划，因为计划的误差可能最早出现在小计划中，而且小计划的误差也最容易被忽视。小计划的执行会影响中计划，甚至会影响大计划。如果等到发现中计划已经无法执行的时候，就说明已失去了最佳的调整时机，必将承担项目的拖期或成本的增加。同时在计划执行过程中，通过有效的计划执行监管，还可以有效避免项目计划的两张皮现象出现。
3．2从企业内部硬环境着手
3．2．1保证数据的及时性、准确性、一致性针对项目计划管理方面的数据，应该是项目组全体成员在任意时间、地点看到的都是一致的。且任何人针对数据做过调整，则其他成员都应该看到最新的。从而减少因为数据不一致、不及时而造成的工作偏差。3．2．2具备管理的联动性针对高端装备制造企业内生产系统、营销系统、技术系统及管理系统四大体系已经有相对全面、专一的管理工具，因此为减少因为部门间管理联动性差而造成的损失，以及避免因为信息孤岛效应而带来的管理决策偏差，该工具需具备与其他工具互联互通的能力。3．2．3为项目管理者提供全面、高效、快捷的辅助工具当前项目经理还有很大一部分工作精力耗费在项目的进度计算、问题追踪和风险的防范之上。如能通过预警提醒（资源、进度、风险、问题等）和进度分析等工具的引入，势必将项目经理从日常琐事中解脱出来，转而用于项目的计划整体管理之上，项目的执行效率也将有较大的提升。3．2．4管理的承载的灵活性不仅需要能够完全满足企业当前计划管理体系的要求，而且还需要满足企业在未来一段时间内，管理体系优化调整的适应性。
4结语
高端装备制造业项目的计划管理是一项浩大的系统工程，不论在计划管理过程中，我们引入了何种管理体系，只有认真对待、严格执行，找准辅助落地的管理工具，并及时总结、适时调整，才能得到适合于企业及项目自身的计划管理方法，进而确保项目的有序推进，同时促成企业、项目的双双成功，达成既定目标。
主要参考文献
［1］刘永利．浅析项目计划控制在项目管理中的作用［J］．商场现代化，2014（2）：110．
［2］赵建坤．装备制造业管理体系运行质量的提升［J］．中国质量，2014（7）．
［3］董吉来．装备制造业生产计调管理［J］．科技与企业，2014（11）：84．
［4］牛欣．项目研发集成风险管理框架研究———基于我国大型客机研发项目的分析［J］．技术经济与管理研究，2013（6）：23－26．
［5］臧洁．装备制造业中精益生产管理模式的应用［J］．中小企业管理与科技旬刊，2013（24）：71－72．
［6］张金月．浅析装备制造企业管理面临的问题及对策［J］．时代报告月刊，2012（5X）：299．
装备管理工作计划范文第11篇
任何项目的执行都离不开计划管理，高端装备制造业的项目尤其突出，只有计划编制、执行、控制到位才有执行力。同时只有通过正确的落实、执行计划管理，才能有效降低管理者项目管理的复杂度，规避项目执行的风险，提升项目质量，降低项目成本，保障项目在限定时间内达成预定的目标。
［关键词］
计划管理；高端装备制造；执行力；项目管理
1前言
随着我国经济建设的飞速发展，高端装备制造业在软、硬件环境上已与国际基本接轨，同时大多数企业也启动、实施过不止一次的国内外高端管理咨询，但受制于传统制造业项目管理思想的影响，特别是企业管理人员项目计划管理水平不高，造成高端装备制造业项目交付及时率不高、质量不高、成本偏高，以及多部门协同性差、各类资源浪费严重等现象频现。追根溯源，我们发现这都是由于项目管理层不重视项目计划的编制和计划监控执行不足造成的。本文将就我国高端装备制造项目计划管理的现状，在遵循国内外项目管理体系要求下，结合本文作者实施众多高端装备制造企业项目计划管理经验，针对性地提出改进措施，以期促进我国高端装备制造企业更健康地发展。
2现状分析
高端装备制造企业普遍存在产品结构复杂、构件多、专业性强、研制周期长、参与部门及厂商众多等一系列特点，因此要保证所有参与部门和厂商在长时间内，做到标准一致、步调一致的协同工作就是企业项目运作管理的重点，同时才能有效地提高装备制造企业的生产效率，同时保证交付产品的及时性和质量稳定性。正如此前所述，虽然通过管理咨询，我国高端装备制造企业普遍已经实施了至少一种主流的国内外项目管理体系（如PMI、CMMI、ISO等），同时部分企业还因此上了一些专用管理软件（如：ERP、PM、PLM等）。通过这些手段，企业在管理方面有所提升，但依然受制于管理体系落地难和信息孤岛的影响，针对项目计划管理方面施行的各类管理仍流于形式，造成管理两张皮现象等一系列问题，主要表现在：
（1）由于缺失项目的监管工具，造成项目的整体进展情况的把握只有项目管理员较为清楚，进而使得管理层对项目监管和指导力度不足，极易导致项目实际执行步骤与计划制定完全脱离，即计划的两张皮现象，使得项目的交付质量与及时性完全依赖项目经理的经验。
（2）由于项目产品的高精尖特性，专业成员计划编制参与度不足，造成项目组所制订的计划可执行性差，不仅存在层级不清，甚至还存在部分计划的执行逻辑存在矛盾和责任人不明确，以及计划执行的不确定性等情况，导致项目组成员及后续项目组工作事项执行无据可依，同时造成任务执行出了偏差以后扯皮现象频发。
（3）由于项目涉及范围广，项目执行相关联部门计划编制参与度不足，造成项目计划的制定只考虑到了设计、生产相关等较为片面的任务，部分甚至只着重强调了企业内部资源的使用计划，造成项目计划执行过程中出现资金、材料、设备等资源冲突频发，或是合作商等外部资源协同工作进度衔接不上，最终导致项目延期严重。
（4）由于项目计划的执行过程中，无明确的执行判定标准、快捷有效的监控工具和风险应对措施，导致管理人员无法对项目计划执行过程起到有效监督，只能等项目关键节点出现问题或交付产品质量不达标后才能发现问题，导致项目延期甚至失败。
3实施对策
为彻底解决我国高端装备制造业项目管理的困境，结合作者在中航、中船等各大装备制造企业实施项目管理信息化的经验，建议企业可以从以下两个方面着手进行提升：
3．1从企业内部软环境着手
3．1．1重视项目的事前计划
计划是项目执行的根本，它确定了执行、控制和结项的方式和方法，为后续内部责任部门和外部合作厂商各项工作制定提供依据和基础，且贯穿整个项目执行全过程，决定着项目进程和最终质量。没有计划管理，项目执行中涉及的很多问题都无法解决。故在项目立项之初，我们一定要制订一套由项目组全员（特别是各专业负责人）参与制定的项目计划管理体系，这样不仅能明确项目管理人员和各责任部门的分工，而且从专业上指导了项目工作有序进行，保障了项目的稳步开展和质量。
3．1．2计划编制的层级结构一定要清晰、明了
计划编制的层次结构划分需要反应整个项目执行流程，体现出各个环节分工，这样就可以依据各环节分工，对计划、责任进行详细的划分和管理。同时为落实项目计划的多级协同、全员参与，计划编制的层次结构建议至少划分为三级。大计划由决策层或计划管理部门或项目经理统筹编排，需要明确中计划所要执行的任务、各项任务所需要的时间以及各自实施顺序等；而中计划则由具体业务机构领导或各专业组总师负责编排，需要明确各个子任务以及每个子任务开始时间、结束时间、具体负责的人员等；而小计划则主要由各个专业组组长或具体业务人员负责编排，需要明确每个人的工作进度等。只有通过这种层次结构明确、分工明显的计划编排，项目管理才有据可依，项目才能顺利大规模地开展。
3．1．3计划编制内容的覆盖范围需要全面
项目计划从管理的广度来说，可以包含进度计划安排、质量计划、沟通计划、资源计划、风险计划、供应链计划等方面内容；从管理的深度来说，可以包含计划层次及结构、详细程度、执行策略、基线以及警戒线等。这其中每一项内容都对项目管理起着重要的作用。因此对于每一个项目计划，都需要我们认真地对待，并从广度和深度上比对计划覆盖的全面性，从而将风险消灭在萌芽状态。
3．1．4项目计划内容的制订需要尽可能详细
计划内容编制应该包括任务内容、工期、完成标准、资源、成本规划、前置任务、后置任务、任务属性、相关技术文档等信息。如果项目紧张，计划内容编制至少也需要包括四个方面的内容，即任务、工期、标准以及资源，这四个要素也是项目计划执行最基本的内容。同时项目的工期越紧张，所需要制定的项目计划就要求越详细。正因为项目计划内容编制越详细，项目计划执行过程中不确定因素就可以提前暴露出来，进而提前预防和解决，这样项目执行也就越顺畅。
3．1．5项目计划编制时需要设定明确的基线和警戒线
在高端装备制造业项目中，很多拖延虽然在发生之前是难以预料的，但对于项目计划管理来说，最好通过设置项目计划基线和警戒线的方法来控制这种风险。通过项目计划基线和计划警戒线的设置，可以计算出计划最早完成和最晚完成时间，然后根据这两项时间再制定出最早计划进度曲线和最晚计划进度曲线。如果实际执行计划曲线在正常计划基线上下浮动却没有超出最早和最晚曲线（警戒线），就说明实际计划执行可控。
3．1．6项目计划执行中需要设置正确的偏差应对措施
项目经理在警戒信号出现后，应该立即进行全面的检查，了解各个工作环节的工作情况，分析项目的整体进度状况，然后及时制定、决策相应的对策。同时项目发生警戒和偏差后，应急措施应该是项目经理或项目团队提前预备好、设置的必要解决或缓解问题的补救措施。例如加班、增加人力和成本投入、调配资源、外委等。
3．1．7项目计划执行监管落实到位
在执行中，作为项目的管理者应该更加注重小计划，因为计划的误差可能最早出现在小计划中，而且小计划的误差也最容易被忽视。小计划的执行会影响中计划，甚至会影响大计划。如果等到发现中计划已经无法执行的时候，就说明已失去了最佳的调整时机，必将承担项目的拖期或成本的增加。同时在计划执行过程中，通过有效的计划执行监管，还可以有效避免项目计划的两张皮现象出现。
3．2从企业内部硬环境着手
3．2．1保证数据的及时性、准确性、一致性
针对项目计划管理方面的数据，应该是项目组全体成员在任意时间、地点看到的都是一致的。且任何人针对数据做过调整，则其他成员都应该看到最新的。从而减少因为数据不一致、不及时而造成的工作偏差。
3．2．2具备管理的联动性
针对高端装备制造企业内生产系统、营销系统、技术系统及管理系统四大体系已经有相对全面、专一的管理工具，因此为减少因为部门间管理联动性差而造成的损失，以及避免因为信息孤岛效应而带来的管理决策偏差，该工具需具备与其他工具互联互通的能力。
3．2．3为项目管理者提供全面、高效、快捷的辅助工具
当前项目经理还有很大一部分工作精力耗费在项目的进度计算、问题追踪和风险的防范之上。如能通过预警提醒（资源、进度、风险、问题等）和进度分析等工具的引入，势必将项目经理从日常琐事中解脱出来，转而用于项目的计划整体管理之上，项目的执行效率也将有较大的提升。
3．2．4管理的承载的灵活性
不仅需要能够完全满足企业当前计划管理体系的要求，而且还需要满足企业在未来一段时间内，管理体系优化调整的适应性。
4结语
高端装备制造业项目的计划管理是一项浩大的系统工程，不论在计划管理过程中，我们引入了何种管理体系，只有认真对待、严格执行，找准辅助落地的管理工具，并及时总结、适时调整，才能得到适合于企业及项目自身的计划管理方法，进而确保项目的有序推进，同时促成企业、项目的双双成功，达成既定目标。
作者：万军 刘金龙 黄冰 单位：南京远光广安信息科技有限公司
主要参考文献
［1］刘永利．浅析项目计划控制在项目管理中的作用［J］．商场现代化，2014（2）：110．
［2］赵建坤．装备制造业管理体系运行质量的提升［J］．中国质量，2014（7）．
［3］董吉来．装备制造业生产计调管理［J］．科技与企业，2014（11）：84．
［4］牛欣．项目研发集成风险管理框架研究———基于我国大型客机研发项目的分析［J］．技术经济与管理研究，2013（6）：23－26．
［5］臧洁．装备制造业中精益生产管理模式的应用［J］．中小企业管理与科技旬刊，2013（24）：71－72．
装备管理工作计划范文第12篇
现代酒店筹建可划分五大阶段：策划规划阶段、设计阶段、建造阶段、开业筹备阶段和酒店营运阶段。按其工作性质区分，主要是如下几个阶段的工作：策划规划设计阶段（前期）、基建装修阶段（建造）、开业筹备阶段（筹备）。
一、酒店筹建各阶段总体工作任务
（一）策划规划设计阶段
1、筹建筹备内容：建设标准、酒店主题定位（建筑文化和风格及性能模式）以及酒店各功能项目的配套论证、市场调研、可行性分析、资金统筹计划，功能布局、设备设施配置、制定经营思路及方案、酒店设计与方案会审确认、图纸修改等；
2、参与团队组成：投资者（业主或雇主）、市场调研员、规划设计师、设计人员、监理人员、酒店筹建及未来经营者；
3、项目管理内容：项目背景描述、目标方向确定、范围规划及定义、工作分解后排序及延续时间估计、时间计划、资源计划、资费估算和项目预算、安全、质量保证及计划；
4、重点问题：先调研后规划设计。必须重点解决如下问题：
（1）建设什么样（模式）的酒店？
（2）什么样的酒店适合当地消费环境？
（3）投资要多少？回报期时间多长？
（4）怎样的设计规划可避免经营面积的浪费？
（5）怎样的设计可避免人力、物力的浪费？
（6）如何合理组建配置筹建团队？
（7）如何降低日后的营运成本及维修成本？
（二）基建装修阶段
1、建设施工内容：施工要求、土建、设备安装督导、室内外装修装饰、道路管网工程、环保工程、基建数据归档等；
2、参与团队组成：酒店建设者团队、监理、内外装修装饰设计及施工人员、酒店筹建人员；
3、项目管理内容：招标计划和采购计划及实施，合同签订和执行及监督，各种实施计划，安全计划，项目进展报告，安全、质量、费用、进度的控制，范围变更控制，生产管理，现场管理及环境控制。防水问题是日后维保最头痛的问题，必须严格把控质量关。
4、重点问题：严格把控质量关，杜绝日后的工程质量问题及漏水现象。必须重点解决如下问题：
（1）酒店工程设备设施的选型如何进行？
（2）强电弱电的工程规划如何进行？
（3）工程筹建成本控制如何进行？
（4）各种计划的制定及可操作性如何控制？
（5）需重点处理的问题：
①检查防水处理是否严实、天面管道井与消防管连通接口是否有问题，伸缩缝隔音处理是否完成，卫生间防水处理是否严密，水渍净化处理系统是否符合客房和餐饮部客用；
②电量测算是否够负荷、发电机变压器及高低压配电房安装及防鼠、防水、防潮是否存在问题；
③中央空调系统的机房和水塔节能问题；
④电梯开关位和盘机位是否操作方便，高层建筑不能长期占用电梯，是否需要配备圆筒布草槽；
⑤消防管道是否渗漏，监控设备是否清晰，报警系统可否复位，烟感灵敏度不可太高，喷淋嘴是否被施工损坏，水带、水枪、灭火器及箱标记是否明确。消防试水建议在没铺地毯没贴墙纸没进家私之前进行，走火通道的防火门及隔离墙是否灵活，指示牌箭头及灯的插座位是否按标准安装；
⑥灯光音响系统调试后是否做好防尘措施，地下电缆、电脑系统（点歌点菜系统、客房软件系统、财务管理系统、考勤系统）、交换机、广播系统、会议系统、有线电视线路、手机信号测试、电话线路、宽带网络与超长放大器、内网连通是否正常；
⑦地下油库、管道煤气、热水锅炉房、电房安装后，是否已经确定安全措施和巡查制度……泳池设备设施和水循环系统及清洁池是否能正常使用；
⑧不要忽略对酒店假山、园林、浮雕、喷泉、仿真花木、停车场车库系统、水族观赏设备的保护,特别是有台风的地区，园林树木在没生根前，绝对不能只为了美观而提前撤掉支架；不要遗忘给员工配备娱乐设施，如网球场、台球设备、羽毛球设备、篮球场、上网场地等。上网是目前员工的需求，酒店配备“员工电子阅览室”，可以减少员工外出上网存在的不确定安全隐患；
⑨户外大型宣传广告及公路路牌，必须在酒店正式确立试业日期后再面市，因为酒店筹备开张日期一般都会因为工程问题一拖再拖，决不能给外界造成说话不算数的印象；
店内部星评小组成员之一人，在筹备期间对照《饭店星级申请报告》进行逐项检查，填写饭店建筑结构和设计施工单位及设施设备来源等，并逐项检查配套设施是否符合要求，比如洗手间(厕纸架、浴缸扶手、烘干机插座、毛巾架、浴帘、挂式电话、地漏渗水)、残疾人洗手间〈扶手架、推车斜坡〉、在残疾人房测试推车用的洗手间可否转弯），很多酒店在施工时，大堂门口都忘记留残疾人通道，直到星评前才切开大理石重做，先不谈浪费的问题，这是严重缺乏服务意识问题。
（三）开业筹备阶段
1、开业筹备内容：策划开业的各项计划、组织实施各项工作、人员招聘、人员培训、内部装修布置要求、各种证照手续办理、建立工程档案、市场调研、经营方案、价格制定、营销方案、广告策划、经营管理等。
2、参与团队组成：投资者、酒店建设人员、酒店筹备人员；
3、项目管理内容：质量验收、管理范围确定、费用决算和审计、项目资料与验收、项目交接与清算、项目审计和专案评价、策划修改经营方案等；
4、重点问题：保护好成品、做好人、财、物的准备。必须清楚解决落实的重点问题：
（1）酒店经营模式该如何设计？
（2）酒店客户定位、功能设计、管理方案该如何设计？
（3）酒店运营手册如何编写？
（4）酒店开业物品采购计划、预算如何进行？（如何列采购物品清单？如何
实现表格单据设计及印刷品的合理性？哪些收费项目必须考察当地市场？
怎样落实物品到位情况？）
（5）如何办理开业证照？
（6）酒店试业必做的工作有哪些？
二、酒店筹建管理部门需具备的职权
1、全面负责及协调酒店筹建项目的统筹工作；
2、根据筹建工作需要，各相关专业人员参与酒店项目筹建工作的调动权；
3、筹建工作职能部门负责的相关筹建项目的参与权和决定权。
三、酒店筹建步骤
1、选址、土地勘查；
2、市场调研及酒店定位，确定酒店规模和档次；
3、项目定位及可行性分析；
4、规划审批和立项审批；
5、工程报建；
6、酒店设计（包括委托设计、概念设计及概算、施工图设计、扩初设计、机电和技术设计配套等及预算；其中设计又由分为建筑设计及室内外装修装饰设计）；
7、图纸审查、优化、确定及所有合格证的办理；
8、土建；
9、道路管网与设备安装工程（包括水电、消防等）；
10、土建各单项工程验收及综合验收；
11、园林绿化、室内外装修、装饰；开业筹备（包括人、财、物的筹备和服务体系、管理体系、市场体系的建立及证照的办理）；
12、对外试营业；
13、对外正式开业。
四、酒店筹建工作的基本原则
星级酒店的建设不同于一般的建筑工程项目，有着其特殊性。从规划、设计、施工、开业、运营全过程，都是酒店投资的系统工程，每一个步骤都需要专业化的思考和专业化人员的认真实施，并且要严格兼顾各专业间的密切联系。酒店建造项目投资巨大，投资回收周期漫长，又涉及规划、设计、建筑学、结构学、人体工学、美学、环保、管理、装饰学、美学、声光学、心理学、材料学等等诸多学科，因此需要很好地加以研究和系统总结。同时，行业与企业发展战略、发展绿色建筑、人才队伍建设、提升建设工程项目管理水平、智能化酒店等等方面的实际工作也都需要有系统的科学的理论来指导，需要职业经理人专业地去实施。因此，星级酒店必须遵循以下基本原则：筹建计划的周密性、总体设计的前瞻性、功能设置的特色性、区域布局的合理性、现场管理的科学性。
五、酒店筹建期间的组织架构
酒店筹建团队分两类：一类是负责筹建酒店，一类是负责开业筹备，各设一名副组长，整个团队设一名组长。组长必须是个善于打江山的人，是战略家、实干家、技术专家、领导者于一身的集大成者。负责筹建的专业工程技术人员需求如下：
1、土建工程师：要求具有高星级酒店建筑施工经验，能够处理现场施工问题；
2、结构工程师：要求具有高层建筑结构施工经验，能在符合规范的前提下，最大限度地控制钢含量，对建筑设计院的结构图能够提出优化建议，
3、给排水工程师：要求具有高星级酒店给排水施工经验，熟悉酒店中水系统，知晓相应施工材料，能够处理现场施工问题；
4、暖通工程师：要求具有高星级酒店暖通施工经验，熟悉中央空调各类品牌，熟悉管道材料及末端设备的选型、基本市场价格，能够处理现场施工问题；
5、电气工程师：要求具有高星级酒店电气施工经验，熟悉配发电、中央空调、电梯、泵房设备等大功率设备的用电配置，餐饮、会议、客房等经营场所的规范用电标准与实际需求的差距经验等等；
6、弱电工程师：要求具备高星级酒店弱电系统设计、施工经验，熟悉高星级酒店的弱电项目配置，熟悉综合布线、计算机网络、程控交换机、楼宇自控、火灾自动报警及消防联动、安全监控报警、客房rcu智能控制（含vod点播）、停车场管理、电子巡更、无线对讲、卫星电视、电子信息显示、多媒体会议、酒店管理等各系统的功能、配置、常用产品性价比。
六、酒店工程的总体计划
1、设计总体计划
2、酒店土建工程控制进度节点计划
3、酒店机电、水电、弱电工程控制进度节点计划
4、室内装修工程节点进度控制计划
5、安装工程计划
（注意：制作总体工程施工计划时要注意的要点：
1、根据项目的竣工时间计划，要求土建、装修方做出详细的、切实可行的施工计划横道图，并做出奖惩约定；
2、要求以下施工方：消防、给排水、强电、弱电（含楼控、安全监控、客房智能控制、会议设备、综合布线等）、暖通末端安装等，根据项目要求的竣工计划及土建、装修的施工计划做出自己的详细可行的施工计划；
3、要求设备厂家，如中央空调、电梯、锅炉、水蓄冷设备、游泳池、桑拿、洗衣设备等等，做出设备安装预埋、到场、安装、调试的计划；
4、由甲方召集所有乙方，统一根据其各自制作的施工计划，综合进行调整，最终制定出一份统一的工程施工时间计划表，同时附带奖惩内容，并由各相关负责人签字确认，复印分发。）
七、酒店功能设置的特别建议
根据市场需求及发展来制定酒店的定位，根据目标客人的需求来设置酒店的功能。
装备管理工作计划范文第13篇
1.1施工进度管理
项目施工进度可以反映出施工技术人员的施工组织、施工规划能力与机电设备的利用率等。机电设备安装项目管理是一个复杂繁琐的过程，这是因为项目施工管理除了要配合建筑主体施工进度，还必须配合建筑装饰装饰施工的进行，从而确保机电设备安装施工的施工质量与施工进度。因此，机电设备安装项目的施工进度管理必须科学合理地划分进度控制目标，同时对项目施工管理与施工进度目标进行有效控制，保证施工进度可以达到预期的施工目标。此外，企业可以采取将施工进度计划目标细分到每一天、每一项工程的实施当中，还要严格按照施工进度表进行施工，每天施工开始前必须召开施工总结会议，以落实施工进度与施工质量，确保机电设备安装项目得以如期竣工。另一方面，由于施工进度管理只不过是根据目前施工状况去推测未来施工情况，因此在制定施工进度计划时难免会出现众多问题，而在实际施工进行时比人会出现过多过少的施工偏差，与施工进度出现细微冲突。因此，管理人员必须根据施工质量与施工进度及时调整施工进度计划，以保证施工目标得以按时顺利实现。该机电设备安装项目施工进度预期目标，动工时间为2012年2月20日，竣工时间为2013年2月25日，总工期365d。施工进度具体实施由年施工计划、月施工计划、周施工计划逐步落实，再通过下达工作任务书的形式下达到施工班组，再由班组组长对工程进行人员组织、设备组织与施工组织。最后，在竣工期间，分配专业技术人员对该项目的每一个工序都进行质量验收与评定，再整理出一份完整的项目质量验收报告资料。
1.2施工成本管理
建筑工程中机电设备安装施工成本管理就是在确保工程施工质量与施工进度的基础上，对项目实际的资金花费进行监督控制，并对其中出现的资金偏差进行及时纠正，将项目所有费用控制在原定施工成本规定的范围内，最终确保项目成本计划的实现。由于机电设备安装项目工程的施工周期十分长，因此项目的施工成本管理必须采取科学合理的控制方案，目前最常用的就是偏差分析法。另外，不同阶段的机电设备安装过程对成本的影响不尽相同，因此要把握好项目关键时期，以求对成本管理达到最佳效果。要对项目进行良好的成本控制管理：①应当构建一个完善的成本管理体系，同时成立具有专业性强的索赔管理部门与成本管理预算部门。②管理人员要在保证施工质量与施工进度的前提下寻找各种合理途径去降低施工成本，通过制定科学合理、详细可行的施工目标成本控制计划去实现成本控制。③管理人员要监督施工材料、施工设备、施工人员的投入，防止出现成本控制不当造成资源浪费、人员停工或施工效率低等情况。④在施工过程中药记录好每一样施工费用的支出与使用，定期结算一次，以作目标成本计划的参考数据，便于分析处理与评估风险。
1.3施工质量管理
（1）制定质量
计划质量计划是项目质量管理的依据，制定质量计划的根本目的是为了保证项目施工质量得以顺利实现，即在跟上施工进度的前提下，保证项目施工质量，同时又协调好其他建筑项目的进行。另外，管理人员要不断完善管理技术，全面提高项目工程管理水平与管理力度，强调科学管理、统筹兼顾。在该机电设备安装项目当中，我公司已经对整个项目质量管理目标作出明确指示。
（2）质量保证
质量保证作为机电设备安装项目质量管理的关键，主要就是在项目质量管理体系当中实施并且根据施工需要去进行所有系统性、计划性的活动。项目质量保证能够为质量计划的完善补充提供有力的证据，因此其贯穿于整个机电设备安装项目的始终。质量保证除了要求在机电设备安装过程中不出现废品、次品工程，还必须确保机电设备能够正常发挥出住户所需要的性能，在使用过程中让住户满意。为确保项目施工质量好，必须运用全面质量管理的观点与方法，通过建立质量管理部门去将项目其他部门、项目各个施工环节有机组织起来，以构建一个职责明确、相互协调的质量保证体系，从而促使质量管理工作得以标准化、系统化、制度化进行，全面进行质量管理。
（3）质量控制
质量控制就是按照质量计划的制定，严格按照施工相关标准去对施工进行控制，然后再将项目实施施工效果与质量计划作对比，得出质量偏差原因并对其进行分析处理。这就要求施工技术人员必须严格根据施工设计图进行规范性施工，不得任意更改施工作业形式与方法。另外，质量控制人员需要对施工整个过程施工进行全面性、系统性的质量检查，一旦发现某施工工序质量不过关，必须要处理质量问题，方可进入下一个施工环节。另一方面，管理人员要注意施工设备的投入质量，所有施工过程中需要的材料与设备都要具备相关的质量检测证明，以确保施工质量。
2结束语
装备管理工作计划范文第14篇
大中型煤矿建设和生产煤矿技术改造中，煤矿机电安装工程是现代化煤矿建设的重要组成部分。依托现代化施工安全管理的研究，全面贯彻“安全第一、预防为主、综合治理“的安全生产方针，是提升现代化矿井建设期间机电设备安装工程建设的安全保障水平和防灾抗灾能力的核心，进而达到矿井机电设备安装工程建设施工及生产安全的目标。
1煤矿机电安装工程介绍
1.1机电安装工程在矿井建设中的重要性
矿井建成移交时应必须完成的机电安装工作包括:矿井的提升、运输、通风、排水、供水、供电、通讯等系统;地面生产系统为生产、生活服务的各项设施和行政福利设施投入使用;井下首采工作面具备出煤的巷道工程，建成矿井原煤生产系统;完成井上下相应设备及管线安装工程量;同时环境治理、消防、安全等工程设施与矿井同步建成并符合标准要求。移交标准为:各主要系统的井巷和土建工程施工完毕，并经检验质量符合要求;机电设备安装调试完毕;井上下生产系统全部形成;通风安全设施及安全装备全部完成并经验收合格。全矿井经联合试运转和试生产考核，符合相应的法规和标准的规定，各系统和环节生产能力满足设计要求，并经验收合格后移交生产。由此可见，矿井机电设备安全运行，是矿井投产的必备条件，同时，矿井机电设备安装完好程度决定矿井投产后的产量效率、安全及现代化程度。机电设备安装工程是矿井建设中矿建、土建、安装等三大类工程之一。因此，矿井机电设备安装工程，在现代化煤矿建设中有具有重要的作用。
1.2机电设备安装工程与其它工程关系
煤矿建设的特点是地面与井下联合作业，矿建、土建、机电安装三类工程与矿井配套工程交叉施工，外部协作单位多，施工组织与施工技术复杂，能否周密地研究与优选施工方案，合理地安排三类工程施工顺序，对于加快矿井建设、缩短建井工期是十分重要的。矿井机电设备安装工程与其他工程施工关系如下:1)三类工程应以井巷工程为主，围绕井巷工程合理安排土建、机电安装工程的施工时间，适时形成各生产系统;2)有安装工程的井巷、土建工程应优先安排施工，以便尽早转入安装施工;3)以井巷工程为主，机电安装服从井巷工程的工期，土建工程除与井下工程有关的以外，均应服从于机电安装工程的工期，机电安装工程和土建工程除服从于井巷工程施工的工期外，还应尽量考虑到劳动力的均衡使用;4)抓紧关键线路上工程的施工，合理安排施工顺序和工程进度;5)三类工程施工安排应遵循突出重点、兼顾一般的原则，在安全生产的前提下，充分利用时间和空间进行三类工程平行交叉立体作业，合理安排劳动力，均衡施工。矿井建设一般根据矿井的开拓、开采布置，对矿井三类工程进行科学的综合排队，确定矿井建设工程的关键线路和建井工期［1］。矿井项目的建设方式一般由建设单位经过公平竞争的招标方式，与中标的监理单位及各单位工程施工单位签订项目建设合同，由合同约定双方的责任和义务行为。在整个建井期间建设单位必须抓住矿井建设的主要矛盾线，合理安排、协调各施工单位的施工进度，监理单位对施工质量严格把关，尤其是隐蔽工程的验收;对施工中出现问题由建设、设计、监理及施工单位四方共同协商解决，尽可能使施工单位的施工保持连续、稳定、均衡。
2机电安装项目的目标及施工组织安排部署
科学的施工组织管理和部署是保证项目目标顺利实现的重要手段［2］，是项目实现的全过程全方位的全面策划，它主要包括项目组织机构的设置、工期、质量、成本、安全、现场文明施工，资源有计划调配，施工现场总平面有序管理，先进施工技术的有效应用等。
2.1矿井机电设备安装项目的目标
矿井机电设备安装工程安装的目标［3］:井上、下生产系统全部形成，安装调试完毕;通风安全设施及安全装备全部完成并经验收合格。矿井的提升、运输、通风、排水、供水、供电、通讯等系统形成并正常运转;地面生产系统为生产、生活服务的各项设施和行政福利设施投入使用;井下首采工作面建成矿井原煤生产系统;完成井上下相应设备及管线安装工程量;全矿井经联合试运转和试生产考核，符合相应的法规和标准的规定，各系统和环节生产能力满足设计要求，并经验收合格后移交生产。
2.2矿井机电设备安装项目的施工方案
施工前需要编制矿井机电设备安装工程施工组织总设计［4］。该施工组织总设计确定合理的施工顺序、施工方法、劳动组织和技术经济组织措施，统筹安排工程的进度计划;提出人力、材料、机具和设备的配置计划及使用顺序，合理地规划和布置施工现场，同时是指导工程施工全过程，是履行施工合同、处理各项纠纷、编制工程预算结算的主要依据。施工期间，要分阶段、分部位、分工种地编制施工组织设计和施工方案，合理安排施工顺序，工种交接，以免工序搭接不合理，产生质量问题。施工组织设计的全部内容应向主要施工人员交底，并对施工组织设计的实施符合性和有效性进行中间检查与调整。复杂、特殊作业工程及重要单位施工前，还需要编制专项施工组织设计，对专项工程的施工过程起指导和制约作用。依据施工组织设计要求，对专业工程施工编制具体的施工作业方案，制定专业工程施工工艺，部署专业工程资源、工期，明确HSE和质量等要求。施工方案直接指导专业工程施工;保证专业工程施工质量和安全生产;配置专业工程资源，保证专业工程工期。
2.3施工组织安排部署
矿井机电设备安装项目施工由安装公司和施工项目部根据施工需要组织部署和安排。施工需要的人员和机械设备按照施工进度的安排和实际施工需要，由安装单位提前做好计划和准备，随时进厂，以满足施工的需求。人力资源的使用，关键在明确责任制，才能调动积极性，发挥潜能，提高劳动效率。如今人力资源管理的重点在于劳动力动态管理和劳务外包队伍管理。2.3.1劳动力组织及配备矿井工业广场施工现场项目部主要配备项目经理、项目副经理和项目总工等。项目部管理人员为施工员(含特殊工种)、材料员、安全员、资料员、质量员五大员，必须持证上岗。其中机电工程特种作业员工必须具备相应工种的安全技术知识，参加国家规定的安全技术理论和实际操作考核并成绩合格，取得特种作业操作证。矿井项目机电安装工程劳动力配备，根据工程需要进行安排部署。根据矿井机电安装工程的实际特点，结合安装工程以往施工该类型工程的经验，由安装公司和施工现场项目部组织，对内部人力资源进行择优选择，选用专业技术素质较强，在工期、质量、安全方面有可靠保证的施工队伍来承担本工程的建设任务。2.3.2作业形式由于矿井机电设备安装项目的单位工程多，施工量大，且施工工期短。根据施工现场实际情况不同，施工作业形式千差万别，但各单项工程的作业，需根据工程的特点，采取具体的作业方式。下面根据整个矿井建设和施工经验，介绍一种比较科学经济的施工作业形式。施工方案如下:将矿井机电设备安装工程项目分为地面和井下两个独立的作业体系，两者同时展开施工，制定施工方案和施工计划。将地面安装工程和井下安装工程，所属的各单位工程按照集中作业、平行作业和专项作业三种作业方式，根据施工内容采取三班制、二班制或单班制进行施工，以保证施工进度及施工目标的实现。地面作业:根据土建完工和设备到货情况，分为三班制、二班制或单班制的三类作业班组进行平行作业，机械设备安装班组和管道安装班组，根据具体施工情况人员互相配合和调动。另外设一班组为地面机电设备安装进行非标件加工和运输等服务。井下作业:将根据矿建完工和设备到货情况，分为以不同的工作面、作业内容和作业班组进行综合和平行作业，另外专门组织加工和运输班组，为井下施工进行专门的加工制作和运输。
3煤矿机电设备安装施工过程控制管理
3.1施工质量管理
整个煤矿机电设备安装工程的施工由单位工程施工负责人负责事前管理［5］。贯彻质量规划、各种技术措施，负责主持各道工序的复评工作，负责处理各种质量事故，严格按照煤矿机电设备安装施工规范和公司《技术标准》、《质量手册》、《程序文件》施工，对各工种班组的施工情况进行总结，并及时地汇报施工质量情况。机电设备安装工程施工前做到分部、分项工程或专业编制技术方案齐全，同时制定煤矿机电设备安装工程质量检验计划，以便进行质量控制［6］。例如:中煤第一建设公司在内蒙古蒙泰不连沟矿井下机电安装工程中，首先确定了工程范围、施工方法及施工技术要求，并确定了所有单位工程均达到合格的工程质量标准。在井下10KV变配电室变压器柜、低压柜安装工程中对施工质量做了如下严格要求:1)柜顶平直度:相邻两柜允差2mm，成排允差5mm;柜面平整度:相邻两柜允差1mm，成排允差5mm。柜面垂直度应小于盘高的2/1000。2)安装位置正确，固定牢靠，零部件完整，操纵部分灵活，分合闸指示正确，闭锁保护装置齐全、可靠，油位正确，无渗油现象，并根据要求做常规电器试验。以上质量标准由该项目的施工队长落实，并由建设公司主要负责人进行质量审核。
3.2施工安全管理
煤矿机电设备安装项目应建立以主要负责人负责的安全施工制度，各级项目分支配备专职的安全技术与管理人员。例如:中煤第一建设公司在不连沟矿井项目机电安装工程中建立了以项目经理为第一责任人的安全生产领导小组，并建立了各级各部门安全责任制;项目部设安全副经理，负责项目部的具体安全管理工作，项目部设专职安全检查员，班组设置兼职安全检查员;建立定期安全检查制度，坚持日检、周检、旬检和月检制度。确定了“六不、一控、一实现”的安全管理目标，即不发生人身死亡事故，不发生重大设备损坏事故，不发生重大火灾事故，不发生负主要责任的重大责任交通事故，不发生严重的环境污染事故，不发生大面积传染病和集体食物中毒事故，严格控制重伤事故，实现安全文明施工，基建达标投产。并实行领导干部跟班制和排除隐患制度。在不连沟矿井项目机电安装工程中为确保施工安全，在不连沟矿井项目的机电设备安装基础部分对施工所需设备进行了安全质量检查，以设备厂方提供的设备装箱单和设备图纸为依据，核实了名称、型号、规格及数量，认真检查了其内外表面质量，同时检查了设备出厂合格证及其技术文件是否齐全，以防在施工过程中由于设备问题造成伤亡事故。
3.3施工进度控制
煤矿机电设备安装项目建设的总体计划安排应由业主或业主委托总承包单位编制，但必须征得业主的认可。总体建设计划要告知各参建的分包单位，各分包单位按总体计划编制各自承担的单位工程或单项工程的总进度计划或年度施工进度计划，编制的计划要符合承包合同约定的工期目标要求，并报总承包单位审核确认。例如:中煤第一建设公司承揽葫芦素煤矿机电设备安装施工项目，其建设的总体计划安排应由葫芦素煤矿或葫芦素煤矿委托中煤第一建设公司编制，所编计划应征得葫芦素煤矿的认可。机电工程施工总进度计划要按生产工艺流程的顺序进行安排。按施工时间长短分类:年度、季度、月度、旬或周施工进度计划。按工程项目分类:总进度、单位工程进度、分部分项工程施工进度计划。工程开工后，专业施工班组在接到施工任务书后签订内部质量、工期及安全合同。工期计划的控制以总工期计划的关键控制点及分部分项工程的工期控制点进行控制，并详细编制月进度计划、周进度计划及日进度计划。尽可能保证作业班组人员的相对固定，从而利于工序间的合理衔接平衡，达到均衡连续组织施工。
3.4成本控制
成本控制的主要阶段［8］:1)工程投标阶段成本控制:根据工程概况和招标方式，进行项目成本控制;2)施工准备阶段成本控制:结合施工图纸，设计交底、图纸会审，通过技术经济比较，选择经济合理，先进可靠的施工方案，编制明细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制。3)施工阶段成本控制:以施工图预算、劳动定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费进行控制。4)材料成本的控制:采用限额领料，严格控制材料的损耗率，严禁浪费。5)人工成本控制:对需用人工数量、工种配备合理性、按工期安排决定现场人员调配进出场时间。在施工过程中按照完成进度和工程实物量予以兑现，严格按核定的人工费总额控制。6)施工机械费成本控制:按施工方案和施工技术措施中规定的机种和数量安排使用。控制大型施工机械使用台班，提高现场施工机具使用效率。7)竣工交付及保修阶段:对竣工验收过程中发生的费用和保修费用进行控制。
3.5现场文明施工管理
装备管理工作计划范文第15篇
关键词：机电设备安装 工程施工 项目管理
当前，我国的建筑安装市场正处在不断规范和调整过程中，目前的情况是多种体制和多种机制并存，国有建筑施工企业正在改革、改制。对于机电设备安装相关的施工企业来说，形成较好的，适应市场的机电安装施工项目管理模式可以减少项目管理的成本，提高企业的经济效益，但在实际运行中也碰到了不少问题。本文主要就机电设备安装工程施工项目管理相关问题进行探讨分析。
一、机电安装工程项目管理的内涵
（一）进度控制管理
施工进度计划编制是否到位直接影响工程进度，在全面了解和掌握安装工程施工项目的情况下，要依据现场土建施工进度和合同设备到货期限科学合理地制定施工计划。如在编制施工程序网络图时，必须统盘考虑设备各安装阶段的工作，包括基础复验、机座安装、各专业设备安装要求精度、单机调试、系统联动负责试车、初步验收、性能测试等。工程项目正式开始后，项目部就必须监控项目的进程，以确保每项活动按进度计划进行，因此必须掌握实际进度，并将它与进度计划进行比较。在项目进行期间，一旦认定项目落后于进度计划，就必须采取纠正措施以维护进度的正常进行。如果项目远远落后于进度计划，可能会很难保持原进度。进度计划实施的主要工作包括：跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施；在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期、记录每日完成数量，施工现场发生的情况，干扰因素的排除情况；执行施工合同中对进度，开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺；跟踪形象进度对工程的总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表；落实控制进度措施具体到执行人、目标、任务、检查方法等考核办法；处理进度索赔；如工程进行分包，项目经理部将分包工程计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包单位解决项目进度控制中的相关问题；解决进度拖延的措施；经常检查施工进度计划，可采取日检查或定期检查的方式进行；施工进度计划在实施中发现偏差应及时调整，调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度汁划。
（二）质量控制
机电设备安装工程施工阶段，是业主和工程设计的意图最终实现并形成工程实体的阶段，也是最终形成工程质量和项目实现使用价值的重要阶段，是机电安装工程项目控制的重点。机电设备安装工程项目质量控制程序：(1)合同签订后，工程管理部和项目部以工程合同中的质量承诺或项目责任书为依据，确定项目质量目标；(2)开工前，项目部编制项目质量计划或质量控制措施；(3)实施项目质量计划或质量控制措施；(4)施工准备阶段质量控制；(5)施工阶段质量控制；(6)项目验收阶段质量控制。
（三）安全控制
机电安装工程项目的施工现场往往是多工种的立体交叉作业，劳动条件差，一般安全隐患多，保护施工作业人员生命安全和设备、物资、机械不受损坏，不仅是管理的首要职责，也是调动职工积极性的必要条件。没有可靠的安全保证，也就没有施工生产的高效率、高效益。因此，施工企业应加强对施工项目部的安全管理，不断提高施工生产管理水平，促进劳动生产率的提高和工程成本的降低，杜绝各种事故的发生；保证各项经济技术指标的实现。机电安装工程项目安全控制程序：(1)项目部按项目管理责任书要求确定项目施工安全目标；(2)项目部编制项目安全保证计划；(3)项目安全计划实施；(4)项目安全保证计划验证；(5)项目安全保证计划完善与改进。项目安全保证计划制定和实施主要包括以下几个方面：（1）项目经理部应根据项目施工安全目标的要求配置必要的资源(如：人员、工具、机械设备、安全帽、安全带及合格电源箱等)，确保施工安全，保证目标实现。专业性较强的施工项目，制定专项安全施工设计或进行专项安全技术交底。(2)项目保证计划由安全员或项目工程师在项目开工前编制，经项目经理审核，公司工程管理部批准实施。(3)项目安全保证计划内容：工程概况，控制目标，组织结构；职责权限；资源配置；安全规定技术措施；检查评价及奖惩办法。(4)项目部应根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准的要求，采取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全。(5)项目部应积极开展安全教育、培训内容。
二、结束语
项目管理既是目标管理，也是协调单位与单位之间，部门与部门之间，人与人之间关系协调的过程。因此，制定清晰明确的项目管理目标，建立高效低耗的项目管理机构，设置必须的项目管理责任岗位，落实每个责任岗位的职责和目标，理顺单位一心与单位之间，部门与部门之间，人与人之间的关系，选聘胜任称职的岗位管理人员，对于项目管理来讲就已经成功了80％以上。尤其是大型机电安装项目管理，协调单位多，人员多，最忌讳出现多头管理和无人管理的现象。项目管理人员的能力和水平高低，也是项目成败的关键。项目管理人员要加强业务理论基础和专业技术的学习提高业务水平和专业技能，锻炼提高项目管理人员的实战能力，掌握相关的法律法规知识。企业要鼓励通过自学成才的专业技术和管理人员。
参考文献：
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