销冠日常工作计划范文
销冠日常工作计划范文第1篇
曾经无限风光的国际高端品牌飞利浦电视，不久后将会改头换面成为地道的中国品牌。在中国电视市场的最后一个“欧洲贵族”行将没落。
为了迅速在自有品牌电视市场打开局面，中国电子信息产业集团有限公司(CEC)控股的冠捷科技有限公司(0903.HK，下称冠捷)，意图将飞利浦品牌收归囊中。
7月19日，冠捷旗下的自有品牌运营公司――武汉艾德蒙科技股份有限公司(下称艾德蒙)全球采购中心总经理林绍胤向《中国经济和信息化》记者透露，飞利浦与冠捷已经签订了合作意向书，飞利浦计划将在中国大陆的电视业务出售给冠捷。交易完成后，在中国大陆电视市场的飞利浦品牌将会由艾德蒙负责运营。
此举意味着飞利浦在中国大陆电视市场激战多年后的涅。而冠捷的“蛇吞象”之举能否成功?目前还存在不确定性。
谈判焦点
双方签订了合作意向书，并不代表这次大规模的收购交易能够最终实施。近期，飞利浦与冠捷一直在对交易的各项细节紧锣密鼓地协商。
林绍胤向《中国经济和信息化》记者介绍说，飞利浦有意将其在中国大陆电视领域的相关知识产权、人力资源、销售网络、客户资源、库存等出售给冠捷。同时，飞利浦还会把飞利浦品牌在中国大陆电视市场的五年独家使用权转让给冠捷。至于上述资产的价值，双方还在核算与沟通。除了收购金额之外，在彩电业务销售网络和员工团队界定等关键问题上，双方也未谈定。
冠捷到底要接管飞利浦多少员工?双方的人事部门还在谈判中。
林绍胤向《中国经济和信息化》记者透露，目前飞利浦不存在只运作电视业务的单独部门。飞利浦优质生活事业部的一名员工，有可能同时负责电视、小家电及个人护理等多种产品业务，在人事架构上非常复杂。这种状况使得飞利浦电视业务的员工团队和销售网络很难清晰地从其优质生活事业部中剥离出来。
2008年1月1日，飞利浦在全球范围内将产品线整合为医疗、照明及优质生活三大业务群。当时，飞利浦将原有的“消费电子”(主要负责电视业务)与“家用小电器及个人护理”两大部门合并，正式成立了全新的优质生活事业部。对于这两大部门合并的理由，飞利浦某高层解释为“零售商越来越不会去区分电子产品目录之间的差别”。
飞利浦电视业务的员工团队，两年多来是归属其优质生活事业部统一管辖的。之前两大部门的物流配送、销售渠道网络建设、品牌推广等方面的人员都已混合在一起，很难区分和界定。这自然为目前的出售之举带来了难题。
飞利浦和冠捷正处于交易谈判的关键时刻，双方外宣部门非常低调，三缄其口。
飞利浦中国集团传讯部总监张彤华向《中国经济和信息化》表示，对“冠捷收购飞利浦电视业务”这一外界传言，飞利浦不做任何评论。飞利浦尚未对外确认的官方消息。
冠捷投资者关系联络人李翠珊向《中国经济和信息化》表示，如果相关计划被落实，作为上市公司的冠捷一定会以公告的形式告诉投资者和公众。冠捷对此消息不发表评论。
记者调查获悉，冠捷与飞利浦之间的关系非比寻常。飞利浦在中国大陆销售的电视，主要是由冠捷代工生产的。李翠珊表示，冠捷与飞利浦之间的关系，目前是供应商与客户的关系。双方一直在洽谈今后具有各种可能的合作计划。
与飞利浦合作的渠道商，尚未得到飞利浦要出售电视业务的消息。飞利浦与渠道商的各项合作政策照旧。苏宁总裁孙为民向《中国经济和信息化》证实，苏宁和飞利浦电视业务之间的合作，一直都很顺利，目前没有什么变化。
变相裁员潮
种种迹象表明，从收购成本角度考虑，冠捷并不打算全盘接手飞利浦电视业务的所有员工。这些员工今后有可能归属冠捷，也有可能继续留在飞利浦优质生活事业部从事其他产品业务，还有可能面临最悲惨的一种结局―被飞利浦裁掉。
近期飞利浦电视业务的员工团队可谓人心惶惶。《中国经济和信息化》记者了解到，虽然飞利浦还没有正式通知员工“即将卖身于冠捷”之事，不过，这一消息早已在飞利浦内部不胫而走，无人不知。
飞利浦电视业务的某位员工透露道，为了让出售业务顺利进行，飞利浦对部分员工提出了苛刻的劳动条件，来间接地逼迫一部分员工离职，达到变相裁员的目的。颇感震惊的电视业务团队民怨沸腾，有些人甚至已经向相关政府部门进行举报、投诉。“我已经在飞利浦工作了十年之久，面对这种不近人情的行为备感心寒与失望。我对今后的职业前景相当迷惘。”
为了节省人力成本，之前多年飞利浦未对相当多的电视终端促销员交纳社会养老保险金。一位电视终端促销员称，这是由于冠捷不愿承担过高的电视终端促销员的人力成本。该员工透露，近期飞利浦要求电视终端促销员签一份保证书，如果电视终端促销员签了保证书，就可以继续留在飞利浦工作，但是基本工资很低，并且，飞利浦不会为其补偿以前未缴纳的社会养老保险金。但如果电视终端促销员不签保证书的话，飞利浦就不会继续予以录用。面对这种不公平待遇，该员工不愿意接受，已经提出了辞职申请。
飞利浦优质生活事业部的一位原中层员工向《中国经济和信息化》记者表示：“仍在飞利浦工作的一位老同事，近期向我谈起过‘飞利浦电视业务要出售给冠捷’和‘计划裁员’之事。”
即使能够继续留在飞利浦的电视业务员工，心里也相当失落――从飞利浦这样的外资企业转到冠捷这样的中国本土企业之后，很有可能会在薪酬待遇上有所降低。
《中国经济和信息化》记者就“裁员”之事向飞利浦正面求证时，张彤华表示：“目前飞利浦对此不做任何评论。”肢解之举
声名显赫的飞利浦为何要出售其在中国大陆的电视业务?
飞利浦优质生活事业部的上述原中层员工向《中国经济和信息化》记者表示，飞利浦消费电子事业部一直亏损，很久之前就想出售，但没有找到合适的买家，遂在2008年初与经营良好的飞利浦家用小电器及个人护理事业部合并了。
与较高利润的医疗、照明、小家电等业务相比，利润微薄的消费电子业务早就被飞利浦视为“鸡肋”。近年来，飞利浦将消费电子业务逐项剥离。
2004年12月。飞利浦以3，58亿美元的价格将显示器OEM业务出售给冠捷。2006年8月，飞利浦以83亿欧元的价格出售了半导体事业部门80.1％的股权。2006年10月，飞利浦将其全球移动电话业务转让给CEC。2006年12月，飞利浦宣布将出售其在液晶面板公司LG，PhilipsLCD中占有的全部股份。2008年12月，飞利浦宣布与日本船井电机有限公司签订品牌使用许可协议。船井电机将在北美电视市场独家使用飞利浦品牌。2008年12月，飞利浦与冠捷签署协议，飞利浦将其显示器自有品牌业务出售给冠捷，这一交易在2009年年中正式完成。
“战略决定战术。既然飞利浦总部有逐步退出消费电子领域的计划，肯定不可能对电视业务大力投入资源。”彩电业专家、北京中怡康时代市场研究公司(下称中怡康)研究总监彭煜向《中国经济和信息化》记者分析道：“近年来飞利浦在电视市场占有率一路下跌，是意料之中的。”
从CRT(彩色显像管)电视到液晶电视时代，飞利浦曾经辉煌过很多年，一度还坐上中国大陆液晶电视市场头把交椅。根据中怡康的统计数据，飞利浦在2005年7月份以4.69％的零售份额夺得中国液晶电视市场外资品牌冠军。根据美国专业调研机构DisplaySearch的统计数据，2006年第一季度全球液晶电视销售量排名中，飞利浦以13.9％的市场占有率位列榜首。
不过，由于战略转型原因，越来越不受飞利浦总部重视的液晶电视业务近年来江河日下，风光早已不在。无论是在全球市场还是在中国的液晶电视市场，飞利浦都接连败退，沦落为一个三线品牌。
《中国经济和信息化》记者从中怡康获得的统计数据显示，今年1～5月，飞利浦在中国液晶电视市场的零售量份额是2.58％，排名第11位。这一业绩与海信、TCL等国产品牌自然相差甚远，甚至于还远远落后于夏普、三星、索尼、LG等外资品牌。
飞利浦对电视业务的凄惨现状并不在乎。分地区出售电视业务套现。是飞利浦近年来致力推动的事情。
“飞利浦正在分地区出售其电视业务，并将飞利浦的品牌在不同地区授权给不同企业。”林绍胤向《中国经济和经济化》记者介绍说。2008年4月飞利浦将北美市场电视业务出售给日本船井电机有限公司。目前飞利浦计划将中国大陆市场电视业务出售给冠捷。在其他地区的电视业务，暂时还由飞利浦亲自运作。
飞利浦“肢解”电视业务之举，相当蹊跷。
某业内人士向《中国经济和信息化》记者分析道，分地区出售电视业务是飞利浦的如意算盘。在北美、中国大陆等液晶电视市场，价格战竞争非常激烈，行业利润过低，飞利浦退出之后还能向接盘者收取品牌授权费，自然非常划算。在欧洲等地的液晶电视市场，竞争相对没那么激烈，飞利浦的品牌知名度和产品利润相对较高，所以并不急于出售电视业务套现。
冠捷入瓮
冠捷收购飞利浦中国大陆电视业务，表面上看起来是一件好事。
做显示器代工业务出身的冠捷，近年来液晶电视年产量突飞猛进，在2009年已增至950万台，成为全球最大的液晶电视代工厂家。但是，冠捷在自有品牌液晶电视领域中，一直是一个非常弱势的品牌。
《中国经济和信息化》记者从中怡康获得的统计数据显示，今年1～5月份，冠捷的自有品牌AOC液晶电视在中国市场的零售量份额是0.03％排名第21位。销量几乎可以被“忽略不计”。
奥维咨询某电视业专家向《中国经济和信息化》记者分析道，之所以AOC品牌液晶电视销售量很小，有四个方面的原因：第一，中国电视市场竞争很激烈，想做成功一个品牌，没有多年的积累是不可能的，第二，液晶电视企业在市场上主要比拼资金投入规模，中国市场的主流电视品牌年销售额至少都有一两百亿元，而冠捷旗下负责AOC品牌运营的艾德蒙，尚不具备那么大的资金实力，第三，在中国市场销售电视，与国美、苏宁等家电大连锁卖场的合作非常重要，而艾德蒙目前的渠道主要集中在三、四级市场，尚未在一、二级市场与家电大连锁展开合作；第四，在产业链角度来看，冠捷没有自己的液晶面板工厂，这一软肋使其在市场竞争过程中受制于人。
为了谋求在自有品牌液晶电视领域的突破，冠捷一直在寻求收购同行的机会。
去年上半年，冠捷曾经与老牌电视企业厦华(600870.SH)的大股东中华映管洽谈过收购事宜。冠捷某负责人向《中国经济和信息化》记者透露，在谈判中双方出现了意见分歧：中华映管想将所持厦华股份直接卖掉从而甩掉包袱，但是不愿意整体接盘的冠捷却希望将厦华的有效核心资产先剥离出进行收购。最终双方并未谈拢，收购厦华之事告吹。
在这样的窘境中，收购飞利浦电视业务之事自然为冠捷的自有品牌之路重新带来曙光。飞利浦在中国大陆市场多年来积累的庞大销售网络、丰富客户资源和较高品牌知名度，有可能使得冠捷进入到一直梦寐以求的家电大连锁渠道中，在自有品牌液晶电视市场打开局面。另外，收购飞利浦电视业务之后，冠捷的液晶电视生产规模会进一步扩充，有利于降低单台液晶电视生产成本，提升市场竞争力。
不过，冠捷收购飞利浦电视业务的前景，不被某些业内专家看好。
销冠日常工作计划范文第2篇
尊敬的各位领导、各位同事，你们好。2020年一月，新冠疫情爆发，虽然网点业绩发展受此影响遇到了一些障碍，但是在支行领导的大力支持下、各部门的指导与督导下、网点全体员工的共同努力下，经过一个季度的努力，分理处的业务发展也取得了一些成绩。现根据支行会议通知要求，将网点2020年一季度各项工作开展情况汇报如下：
一、活动方案考核情况
（一）综合营销竞赛方案。截止2020年3月末，分理处超额完成5项考核指标中3项指标，其中核心存款总额达到22661万元，较年初增加2011万元，核心存款指标考核得分为69.23分（满分60分）；中间业务收入考核得分9.58分（满分15分）；个人折效客户考核得分2.62分（满分5分）；对公折效客户考核得分2.5分（满分5分）；掌银月均活跃客户指标考核得分5.03分（满分5分）；公私联动考核得分10.78分（满分10分）；综合考评总得分为99.74分。
（二）普惠百日会战。截止2020年3月末，分理处各项贷款余额为325.58万元（其中农贷余额为219.6万元，其他个人贷款105.98万元）；惠农e贷建档客户数12户，授信8户，授信额200万元，用信额200万元；贴现余额829万元，较年初增加129万元。
二、业务发展及网点管理
（一）业务发展方面。一是研究方案出政策。支行召开2020年春天行动启动大会并出台营销竞赛活动方案后，网点民主决策小组即召开专项讨论会议，研究制定网点与支行活动方案相对接的《分理处2020年春天行动考核办法》、《分理处2020年春天行动优质服务奖惩办法》以及相对应的存款营销及挽留制度；同时，根据业务发展的情况适时调整考核政策，引导网点员工重点攻坚薄弱考核产品。二是加强培训促营销。今年的春天行动恰逢新冠疫情爆发期间，受疫情管制影响，出门营销受到极大限制，但是网点员工营销意识并没有放松，仍积极参加支行各部门组织的各项产品培训，通过手机与客户联系并进行营销，许会计通过手机与客户联络营销定期存款160万元，稳存120万元；江会计通过外呼系统持续营销信用卡分期26万元。
（二）网点管理方面。受新冠疫情影响，年后网点至4月1日才开门营业，关门期间，网点人员居住较分散，营销活动主要以与客户非面对面的一对一服务为主，这对网点内部管理及员工营销能力提出新的要求，为此网点召开多次视频会议，一是时刻关注员工及家属的健康状况。组织员工召开视频会议，学习掌握新冠疫情的防护知识，督促员工每日坚持健康打卡，努力确保每一位员工能够健康返岗复工，至网点复工，未发现一例疑似或感染确诊情况；二是组织员工参与培训支撑产品营销。与客户非面对面沟通营销，对员工的产品知识掌握情况、表达沟通能力均提出新的要求，为此网点组织员工积极参与上级行组织的各项产品培训活动，要求每位员工与管户客户或者自己熟知的客户进行电话联系营销，既是熟练电话营销技巧又是熟练产品知识。通过上述方法，望会计营销客户姜某行外吸金110万元存定期3年，客户对其一对一服务给予高度评价。
三、党建工作
2020年1月新冠疫情爆发，分理处党支部积极响应上级行党委关于全力支持疫情防控相关工作的通知要求，发挥党员的先锋模范作用，积极主动参与防疫值班及网点值守工作，确保了疫情期间各项防疫相关资金的迅速高效划拨。自1月24日至3月末，应镇政府防疫指挥部关于网点人员返岗值班以及时划拨防疫相关资金的指示要求，分理处全体党员舍小家为大家，积极配合镇防疫指挥部要求进入战备值班状态，分理处负责人累积值班45天，内勤行长望会计累积值班53天，王会计累积值班40天。值班期间，累计办理防疫资金划拨52笔，总金额208万元，其他财政支付588万元，工资481万元，防疫支撑工作受到了业务单位的一致好评。
四、不足之处及后期工作安排
（一）业务指标发展不均衡。2020年一季度综合营销竞赛活动3项指标（人民币核心存款、掌银月均活跃客户数、公私联动）均超计划完成，但是中间业务、折效客户两项指标得分相对较低，普惠百日会战考核指标完成率更是惨淡。分析原因主要为：一是营销积极性还不够。值守期间是网点发展中收及其他业务的良好契机，但是网点员工的营销积极性不强，电话外呼仅仅完成32万元，普惠（贴现）仅比年初增加129万元，抵押e贷、微捷贷两项产品未能破零；二是非接触式的营销能力有待加强。疫情期间，网点员工通过电话进行营销，也有业绩，但是营销成功率不高。后期针对上述两点不足，将采取以下措施：一是持续加强业务过程考核管理。将常规业务产品进行细化，落实到每一周，由产品带头人进行考核记录，网点主任进行督导；二是加强业务能力提升。非接触式的营销可能是今年后期发展的一个重要方向，网点将依托电话外呼系统、营销宝，重点是让员工多联系客户，开口说、经常说，最终实现零售产品营销业绩上一个台阶；三是加强对公产品业务培训学习及宣传。加强抵押e贷、微捷贷等产品的培训学习力度，同时注重对公产品（抵押e贷、微捷贷等）做成功后的品牌宣传效应，以扩大客户来源，落实营销计划。
销冠日常工作计划范文第3篇
10年销售经验,6年销售管理经验,10年销售培训经验。历任理实嘉信员工培训学院首席顾问、中国销售培训网首席顾问,曾为中国联通、移动、电信、新浪网、方正电子等数百家企业提供过培训,并通过培训为企业带来30%～100%的业绩增长。代表著作:《销售冠军这样做业务》,《金牌销售教练实战手册》。
在销售这个领域,除了赢就是输――你输掉的不是金钱,而是人生。销售是一个赢家的职业,所有的销售冠军都狂热地渴望成功,并会坚定不移地去实现自己的目标,因为在这个职业中只有赢家才能快乐地生存。
《如何成为销售冠军》是我们销售晋级训练的第一课,在开始学习之前,问自己两个问题:你真的希望成为销售冠军吗?你为什么希望成为销售冠军呢?
销售是一个非常好的职业:
为社会做出巨大贡献――销售员让科学上的新发现、新发明被大众认知和享用,从而让大众拥有更加丰富多彩的生活;销售员使企业的科研与生产得到社会的承认,从而让企业得以生存,并因此为千千万万的人创造就业机会,使他们能过上安乐的生活。
如果你是“野心家”――销售职业给了你一个零风险的创业机会:
你不仅不需要投入资金,还会得到一份基本的生活保障――底薪,使你在获得生意前,能够维持生活。
你不需要建立庞大的运营体系,就能得到来自技术、生产、市场多方的支持,你只需要去寻找市场,发现生意机会,然后做生意赚钱,为自己赚得第一桶金。
你可以在赚钱的过程中,获得未来自己创业所需的经验。
如果你只想做一个打工的人――销售可以带给你:
较高的收入:如果你是成功的销售员,会得到高收入,并且收入多少可以由自己来定。
全方位的能力成长:通过做销售,你的心态变得积极而坚强,能坦然面对压力和挫折;通过做销售,你建立了很好的市场感觉,能帮助公司创造利润;通过做销售,你培养了良好的沟通和人际关系能力,能够与各种人相处,并说服和影响他们。这些能力将帮助你在任何职业上获得成功。
虽然销售是一个很好的职业,但销售是一个成功者的职业――进入这个职业,就意味着你必须不断地突破自我,战胜困难,只有成为成功者,才能分享这个职业带给你的经济和能力方面的收益。
俗话说,不想做将军的士兵不是好士兵,同样,不想做销售冠军的销售员也不会成为优秀的销售员。想成为销售冠军,必须要先有强烈的成为销售冠军的愿望,并愿意为此做出艰苦的努力。冠军之路并不平坦,在你向目标努力的过程中,会遇到失败,遇到困难,遇到各种挑战。你必须承诺在任何情况下都不会退缩,坚持到底。就像迈克尔・乔丹所说的那样:“我可以接受失败,但我不能接受放弃。”
如果你没有成功的决心,或不相信自己能成功,只想试试看,那最好不要尝试,因为这不仅意味着你无法成为销售冠军,还意味着你的职业前景令人担忧。要知道,在销售行业里,没有失败者的位置――客户信赖成功者、企业雇用成功者、资金流向成功者,失败者或者终被淘汰,或者惨淡经营仅够糊口。与其这样,不如趁早选择其他职业。
现在,你真的确信想成为销售冠军吗?那就开始踏上我们的冠军之路吧!
在探讨如何成为销售冠军之前,让我们先来看一个销售冠军的故事:
张华2006年3月加入自己一直向往的奇越公司,他希望在奇越公司做出不凡的业绩。入职培训结束后,张华就去问自己的经理:成为销售冠军要做多少业务?销售经理很惊奇地看着这位新人,并告诉他:6000万。
6000万可不是一个小数字,如何拿到6000万呢?张华开始观察销售冠军的行为,并且也向自己的师傅请教。最后,他确定,如果要做到6000万,需要具备如下的能力和资源:
1.专业知识:张华大学学的就是相关专业,专业知识不成问题。
2.产品知识:入职时公司提供了产品知识培训,并且还介绍了竞争对手产品与本公司产品的差异,张华觉得只要认真学,再找一些补充资料,也完全能掌握。
3.销售技巧:张华只有一年的销售经验,而且对奇越公司的客户并不熟悉,需要继续学习,并积累客户经验。张华曾经和自己的师傅一起去拜访过一次客户,虽然自己的师傅不是销售冠军,但张华已经感到自己和师傅在销售技巧方面有很大的差距。因此,要成为销售冠军,张华还要不断学习和磨练。
4.客户资源:客户资源是最大的问题。奇越公司的主要客户是政府客户和大型企业,这样的客户成交周期长,且不容易结交。张华通过和公司的前辈们聊天,知道要积累充足的客户资源,需要2年左右的时间。但张华也同时了解到,奇越公司的产品也可以卖给部分中小企业,这部分企业成交较快,但成交额小,要做很多订单才能完成销售额,如果仅凭这些企业是很难做出6000万销售业绩的。
了解了这些情况,张华决定在2008年年末,即张华到公司后的第二年年底成为销售冠军。关于这两年的工作,张华做了如下安排:
第一年,首先要完成1000万的销售任务,销售额主要来源于中小企业。在此基础上,要为第二年做好如下准备:
1.提升销售技巧,积累销售经验。
2.通过和自己的师傅及上级经理联合打单,和大客户建立联系,并掌握驾驭大订单销售的策略和技巧。
3.通过各种关系,在目标客户所在行业中建立人脉资源。
第二年,实现6000万的销售目标,销售额将来源于两个方面:一是自己熟悉的中小企业;另一部分将来自政府客户和大型企业。
策略确定后,张华就开始认真实施自己的计划。在第一年中,张华并不起眼,和所有新人一样,他疯狂地开发那些老销售看不上的小订单,来凑销售额。如果遇到大客户的销售机会,他会和自己的师傅一起合作来进行销售。但和其他新人不一样的是,张华会做很多看上去和销售没关系的事,他总是像活雷锋一样,去帮助那些并没有销售机会的客户,晚上也经常约朋友一起喝酒娱乐。由于这些娱乐和生意无关,公司自然不会报销费用,因此,张华成为了名符其实的月光族。时间久了,同事们都认为张华是一个好交朋友、热心助人的小伙子。
第一年结束了,张华实现了1060万的销售额,完成了销售任务。
从第二年开始,人们突然感觉张华不一样了。新年刚过,张华就获得了两个非常好的销售机会,并很快开了一个1500万的订单,而且这个订单的销售,基本上是以张华为主操作的,销售经理只是在关键环节给予指点,并请销售总监帮忙做了客户高层的工作。张华的成熟和客户关系让销售经理刮目相看,很快,销售经理就把张华当作成熟销售来使用,并主动把一些好的客户资源分配给他。凭借经理分配的资源,和第一年结交的朋友带来的信息,张华不断获得销售机会,销售额节节攀升。到2008年年终结算时,张华共实现了6100万销售额,成功地登上了销售冠军宝座。
现在,我们来分析一下,张华是如何成为销售冠军的。
第一步:树立销售冠军的目标
销售冠军们都清晰地知道自己的目标,并执著地为自己的目标而努力!
“我要成为销售冠军!”并不是一个真正的目标,它只是一个愿望,真正的目标是要用数字表示,并且有实现期限限制。张华首先把“成为销售冠军”的愿望转化成6000万的销售额,并规定了实现期限:2008年12月31日前。
第二步:盘点能力和资源
销售冠军不是想做就能做的,你必须要具备一定的能力和资源:
1.知识:包括专业知识、产品知识、客户知识、竞争知识等。
2.销售技巧:包括客户开发、销售沟通、销售谈判技巧等。
3.客户资源:潜在客户资源通常来自三个方面,一是你自己开拓获得的,二是公司分配给你的,三是你以前积累的。你要知道,为了实现自己的销售目标,你需要多少潜在客户资源,你又将如何获得这些资源。
通过盘点,张华发现自己在销售技巧和客户资源方面存在明显的不足。
第三步:制定策略
制定了目标,也知道了自己有哪些不足,接下来就要制定行动策略,包括你用什么方法来弥补不足,以及你将如何获得销售额。这一步比较难,需要你有相关工作经验。如果你缺乏经验,可以请教有经验的人,或者观察成功的销售员是如何做的,从而找到自己的方法。
张华通过请教和自己分析,找到了方法:
首先,他给自己一年的时间,通过学习、向小客户销售及与老销售配合打大订单等方式来学习销售技巧,积累销售经验;同时,通过广泛结识业内朋友,来积累客户资源。
其次,他决定第一年在客户资源和经验不足的情况下,通过主攻小客户来完成销售任务。在技能和资源积累比较充分后,第二年主攻大客户,以取得成为销售冠军所需的销售额。
第四步:制定行动计划,并坚持不懈地执行你的计划
制定了策略,要把它们变成行动计划才可操作。下面是一份行动计划表,根据你确定的策略,列出你应该做哪些事,在什么时间做,并认真检查完成情况。如果你的策略是对的,坚持做下去,你就会如愿地成为销售冠军。
下面我们再来看看赵魁的故事。赵魁一开始只想挣到足够的钱结婚,但由于他走了销售冠军的成功之路,最终也成为了销售冠军。
赵魁是凯乐公司的一位新销售员,一开始,他并没有想成为销售冠军,只是决心在两年内赚到买车钱和买房的首付款,并和女朋友约好,两年后在自己的新房里结婚。他首先计算自己需要多少钱:按照当时的价格,全款买车,贷款买房,他需要40万元,加上两年的生活开销,他总共需要赚50万元。
进入凯乐公司后,通过公司给出的销售奖励制度,赵魁计算出了要达成目标需要完成的销售额是500万,这个销售额是公司规定销售任务的1.4倍。然后,他去请教自己的销售经理,了解如果想实现这样的销售额需要做哪些工作。销售经理告诉他,首先要了解产品和客户,学会和客户打交道。“作为新人,客户经验的缺乏不是很快能改变的,你至少要接触过30～50个客户,才能有客户感觉。”销售经理说。另外,按照行业经验,如果想实现这样的销售额,至少需要200个潜在客户,并且还需要时间去和他们建立友好关系。因此,销售经理建议他在开始时,不要把目标定得太高,“作为新人,在第一年能完成任务就很好。”销售经理说。
然而,赵魁决心要赢,他只想要自己的目标,他相信任何困难都是能被战胜的。为此,他专门请教我们的专家,了解如何去突破销售经理所说的困难。最后,在专家的指点下,他制定了具体的计划:
前三个月,熟悉产品,并通过拜访50个“不良客户”(成交希望很小的客户)积累客户经验。
第4～6个月,找到100个潜在客户,与他们建立联系,并学习如何与客户成交。
半年后,主要工作转化成深化客户关系,并努力达成销售。在这个阶段,赵魁要每季度实现200多万的销售额,为此,要让自己手中始终保持有10个左右的客户处在销售过程中,并为每个有意向的客户制定详细的发展计划,按计划推进。同时,每个月再开发20个新客户,为以后做准备。
制定了计划之后,在两周的产品培训中,赵魁认真学习,经常工作到12点,其专业培训考试成绩名列第一。此后,按照专家建议,赵魁通过拜访“不良客户”寻找客户感觉,了解客户需求和采购心理,并学习如何与客户打交道。在这三个月中,赵魁还很幸运地获得了一个订单。
三个月的磨练之后,赵魁开始了疯狂的客户开发,并开始去正式拜访客户,遇到搞不定的地方,就去向销售经理请教,并向经理申请协同拜访。这样,三个月下来,赵魁又获得了两个订单。虽然这些都是小订单,但赵魁积累了充足的潜在客户资源,并且在销售经理的辅导下,销售技巧越来越熟练。
半年试用期后,赵魁已经能像一个老销售一样熟练地工作了。虽然在试用期间,赵魁的销售业绩很一般,但一过试用期,赵魁的销售业绩就开始节节高升。在第一年末,赵魁成为公司的季冠军,而在第二年末,赵魁不仅实现了他的销售目标,还成为公司的年度销售冠军。当然,赵魁也实现了他当初的梦想:拥有了自己的房子和汽车。
销冠日常工作计划范文第4篇
为了配合中国“十一五”规划中加强品牌创新等高附加价值产业形态的政策，日前由中国轻工业联合会、中国皮革协会主导，在五万多家厂商中，选出12家，授与这12个品牌“中国箱包十二强”的称号，其中，拥有54年制造旅行箱经验的皇冠皮件，是唯一入选的台商。
发源于台中清水的皇冠皮件，14年前就进入大陆设厂投资，经过14年的发展，已扩展为年产400多万个各式箱包、内外销合计年营业额约新台币40亿元的大型专业箱包厂。以外销中东、日本市场为主的皇冠，所生产的硬箱(表面材质为ABS、PP、PC等塑料的旅行箱)，占有日本六成的市场，几乎所有中高档旅行箱品牌的硬箱产品，全都交由其代工，皇冠皮件可说是大陆的箱包大王。
一只皇冠公文包可买半栋房
在改革开放初期的80年代，公务员月薪仅人民币三四十元，一只皇冠牌的007公文包，就要卖到人民币458元；甚至在某些乡下地方，一只皇冠公文包的代价，足可买下半栋房子。以其昂贵的价格，自然是政商名流的最爱，不过，这样的高知名度，竟然是一个无心插柳的美丽错误。原来，在80年代两岸仍对峙的时代，一位香港商看准大陆物资匮乏，向皇冠订货谎称出口到英国，却转卖到大陆，原本人民币100元的成本，经过人为哄抬，竟卖到450多元；而且订货数量从一开始两个货柜，逐月倍增，到后来一个月可以出到130多个货柜。
当时皇冠高层很好奇怎么会卖得这么好，派人一查，原来产品是被卖到大陆，由于大陆政策规定，外资企业要做内销，一定要在大陆设厂，这也触动了皇冠前往大陆投资设厂的念头。
当年中共中层干部普遍人手一只皇冠公文包，随着这些干部逐步晋升，让皇冠的品牌影响力更形扩大。
就像日前举办的鲁台经贸论坛，有人介绍皇冠大中华区品牌营销总监、江家第二代江永雄与山东省省委书记张高丽、山东省省长韩寓群认识时，这两位大陆高官竟然兴奋地说，早在二十年前就是皇冠皮箱的忠实用户，“家里还摆了好几个呢！”
无意间听到大陆高官竟是忠实用户，让掌管品牌营销的江永雄极为高兴，平常食量不小的他，当晚竟兴奋地吃不下饭。
江永雄自信满满地说：“在大陆做品牌，皇冠已经有很强的基础，目前最重要的是，如何唤起消费者的品牌记忆。”随着大陆制造业起飞，消费品从供不应求到严重供过于求，再加上大陆政策上对外资进军内销市场的重重限制，让皇冠在中国大陆不像过去几乎有八成市占率那么强势。
话虽如此，皇冠在中国各地已经设有600个销售据点，一年营业额达人民币6亿元，除了世界知名品牌Samsonite之外，还找不出第三家具有全国性知名度的皮箱品牌。
首宗交易带来的启示
皇冠集团在中国皮箱市场，不论制造或品牌(Crown)，都是市场老大。这个中国最大皮件王国的缔造者，是来自台中雾峰的江枝田――皇冠创办人兼副总裁。他没念过几年书，从小当童工，牧牛，干学徒，却善于抓住机会，把上天给他的“歹命”，彻底翻转。
命运的变化，发生在62年前。原本小康的江家，父亲突然过世，家庭重担落在母亲身上，当时江枝田8岁，大哥江枝昌则只有13岁，大哥被迫辍学，到山上种水果分摊家计，江枝田则替舅舅放牛，再到皮箱店当学徒。
虽然识字不多，但江枝田说：“不识字没关系，英雄不怕出身低，才能挑战不可能！”他做生意的天分与企图心，一点也没有被打击。
从做学徒开始，江枝田就对行李箱有异常的坚持与眼光。当时，他无法完全看懂客户名字，于是用颜色代表客户，把接到的订单根据颜色来区分客户，以便安排制作；遇到一长串的数字，就拿起大算盘跟尺，一行一行对。到后来，即使计算机多给员工半天的薪水，江枝田只要用算盘就能找出来。
1952年，江枝田结束学徒生涯创业，以新台币800元购买一台缝纫机与布料，创立皇冠的前身――明昌皮件，自己缝制皮箱销售。
但既无市场、也没有通路，要如何卖出皮箱?于是，他背着皮箱到处找客人，台中没有人愿意买，又坐火车到高雄，最后走了六小时的路遇到一位周姓客人，见江枝田忠厚老实，又看在同为台中老乡的分上，买了皇冠集团的第一只皮箱。
靠着同乡关系，做成第一笔生意，开创皇冠集团的第一步。这个关键让江枝田知道，做生意不仅要会生产，还要擅长于经营人际关系。为了建立好关系，每年过节江家总是由江枝田与哥哥江枝昌――皇冠集团总裁，亲自出面，领着干部带礼物――感谢供应商，迥异于一般制造商总是等供应商自动上门来巴结的状况。做生意要人脉，过节亲自拜访供货商送礼感谢，这是江枝田首宗交易带来的启示。
打败王永庆
上世纪70年代初期，台湾皮箱加工业外销开始兴起，皇冠集团跟上当时潮流外销中东，逐步从家庭工厂转型成为正式工厂。那时台湾的皮箱大王是台塑集团董事长王永庆，王永庆为去化南亚塑胶产品而创办新东公司，专门生产皮箱。皮包，公司规模上千人。
同样生产行李箱，新东公司年年努力检讨能不能减少成本，皇冠努力的目标却是宁愿多10％成本，也要努力减少10％的行李箱重量。
这个做法，从一个事件可以看出。1977年，皇冠生产了一整个货柜的行李箱，却全被日本客户退回，原因是品质不良。江枝田大怒，他当着员工的面烧掉所有箱子，这一把火激起了员工的心，要以品质打开日本市场。“厨师要敢放料，菜才会好吃，做皮箱就像做菜，要敢放料、敢投资！”江枝田说，不怕挫折，敢投资、敢花钱是皇冠进步的原动力，也是后来成功打下日本与大陆品牌市场的原因。
不仅如此，皇冠使用的原料，还都是品质、规格特殊的拜耳或美国GE生产的FC，成本比奇美实业、台化贵上3％到5％。此外，皇冠还花了接近两亿元买塑胶成型设备，这种机器原本是用来生产比行李箱更高等级的汽车防撞杆。就这样，皇冠的产品平均价格也跟着提升，从本来每个四千元新台币的市场售价，现在可以卖到万元以上。
新东与皇冠，前者拼命降低成本，后者拼命花钱投资；如今，台塑集团的新东早已结束营业，重心移往上游原料发展，皇冠则成为日本最大的行李箱业者，占有日本三到四成的市场，并成为中国大陆第一大品牌业者。
敢舍就有得，皇冠培养出优于同业的设计开发能力，如果是客户从头到尾委托代工，开发出全新样式，皇冠可以在四个月内完成，过去则要一年。如果客户已提供原稿与图形，只需2．5个月，一般同业平均要半年以上。皇冠大幅缩短设计时间，也让它成为大陆第一品牌，又是国际代工大厂。
比设计外，还要比研发，2000年Nike、Adidas等品牌大厂希望能够开发出无毒的环保型塑胶原料，取代聚氯乙烯(PVC)运用在行李箱，公文包等产品上，皇冠集团决定成立罗杰塑胶科技公司，尝试了各种塑胶材料，花费了3年的时间，赔了4亿多元，直到第4年，才发展出TPE(热可塑弹性体的材质)，是全球4家。中国大陆唯一获得Nike、Adidas两大品牌认证许可的无毒塑胶材料供应者。学历低的江枝田，能够成就事业，就是靠他的眼光与梦想，肯投入资金，挑战世界赛格局。
作者：陈翊中，吕国祯
销冠日常工作计划范文第5篇
为了改变中国贫穷落后的面貌，让人们过上美好的生活，党中央在1979年确定深圳作为我国改革开放的试点城市，从此深圳走上了从小渔村到大都市，从试点到榜样的发展之路，为建设有中国特色的社会主义（经济）做出了巨大的贡献，为中国的改革开放积累了大量宝贵的经验。试想一下，如果当初没有进行改革开放试点，解放思想，探索操作中国特殊社会主义的发展道路，很难想象现在的中国是个什么样子，也许比欧美日要落后的更多。
国家需要“榜样”，企业需要“样板”。做过市场、业务和管理的人都知道，样板的作用巨大、意义深远。我们可以通过样板总结成功规律、提炼操作模板、增强市场信心、实现一点带面，撬动全局。
样板建立与推广的五个阶段
为了应对金融危机，欧派集团公司2009年特成立火炬计划项目分部，旨在通过样板市场的打造，总结与提炼主动营销操作模式（节假日促销、团购、小区推广、会议营销、展会营销、异业联盟、冠军联盟），为全国1000多家经销商开展主动营销工作提供借鉴和参考。作为欧派主动营销7大样板与冠军联盟样板的打造与推广者之一，个人认为样板市场打造与推广，可分为选择阶段、打造阶段、模板提炼与试点阶段、推广阶段、复制阶段五个阶段进行推进。
一、选择阶段
此阶段选择要慎重，选择不对，努力白费，选择正确，事半功倍。
选择是样板打造的第一步，对后续的工作起着确定性的重要的作用。这个环节主要包括以下三个方面的选择，试点市场的选择、具体操作人员的选择、具体操作方案的选择。选择试点市场须考虑是否具备普遍性和代表性；选择操作人员必须考察其是否具备市场操作能力、总结与提炼能力；选择的具体操作方案，须充分评估其可操作性与可复制性。
二、打造阶段
此阶段遵循谋定而后动的原则，开始行动之前进行缜密策划。 结果是策划出来的，在开始行动之前，须制定详细的操作方案，事先对涉及到的方方面面进行一一分析，根据分析结果对各环节进行缜密的策划并制定具体操作方案。样板市场的打造通常需要多个部门参与，在这个过程中，要根据每个人特长和掌握的资源不同，做好人员分工工作（千斤重担人人挑，人人头上有指标），做到人尽其才，物尽其用。
样板在成为样板之前是“先驱”，但只有在其未成为“先烈”并最终成为“英雄”的情况下，才能成为“样板”。不难看出从“先驱”要变成“英雄”，还有一道“先烈”的鸿沟须要跨越，这个蜕变的过程充满很多无法预知的风险等着第一个吃螃蟹的人。作为试点市场当然不太愿意干这种风险我担，利益你享的事情，要想试点市场自愿加入其中，须公司总部给予一定的援助（如：费用、人员、方案等），分担其风险，增强其信心，缺少这了公司总部的支持，样板通常情况下，很难有效、快速的建立（除非其市场操作能力很强，可用资源丰富）。
三、模板提炼与试点阶段
此阶段主要是验证模板可复制性，同时修订和完善模板。
通过总结与提炼在样板商场打造过程中的成功经验，同时汲取失败的教训，形成模板（将市场做操流程模块化），再找1-3个市场进行试点（具体数量视各公司情况而定），检验我们提炼出来的模板是否找到操作的要领，是否破译了成功的密码，样板是否具备可复制性和推广价值。
每个市场的实际情况各有不同，在实际操作过程中要结合当地的实际情况进行相应的调整，切勿生搬硬套。试点结束后，再对试点过程中的每一个环节进行分析、总结并根据试点的结果，对所提炼的模板进行进一步的修订和完善。
四、推广阶段
此阶段要采取整合传播策略，多管齐下，快速推开。
打造样板市场的目的是为了发现并总结成功的规律，让更多的人沿着成功者的脚步走向成功。可以说打造样板就是为了推广，如果打造出来的样板不进行推广，那就失去了打造样板的价值，充其量也只能算是工作中的亮点。样板市场的经验推广方式主要有以下8种：方式一：研讨会；方式二：培训会；方式三：活动现场；方式四：区域会议；方式五：案例剖析；方式六：区域经理宣贯；方式七：公司内刊+网站论坛+QQ交流群；方式八：组织样板商场参观学习团。各种方式各有优劣，综合运用效果最佳。
五、复制阶段
此阶段遵循活学活用，因地制宜原则。 复制阶段，也称之为全面开花阶段。在经过前面4个阶段以后，公司总部基本上掌握了市场操作的规律和操作要点，其余的市场要做的就是按照公司总部提供的模板，借鉴样板市场与试点市场的成功经验，结合所在市场情况因地制宜的开展工作即可，通常情况下都能获得成功。
在五个阶段的操作中，只要方法得当、执行到位，基本能实现通过打造样板一点带面，撬动全局的目的。接下来的工作就是不断的完善、修订模板，创新操作手法，实现持续成功。
冠军联盟样板打造与推广历程
为了应对金融危机、倡导绿色消费、共享客户资源、打造一站式购物，4月22日，泛家居行业一线品牌，欧派厨柜、大自然地板、美的中央空调，红苹果家居、雷士照明、东鹏陶瓷六大品牌在北京联合召开新闻会宣告冠军联盟正式成立。
4月23日，冠军联盟秘书处确定5月首场联合促销的活动主题为“非常5+1”冠军联盟大优惠，并在北京、广州、天津、兰州、郑州、济南、合肥、太原、福州、南京、杭州、上海、成都、宜昌、芜湖15个城市同步开展联盟折上折活动，让利给广大消费者。本次活动取得了良好的效果，可谓初战告捷。
6月20日，冠军联盟在全国100多个城市开展主题为“冠军联盟、鼓舞中国，百城千店、亿元盛会”大型促销活动，将联盟折上折进行到底。
8月24日-9月13日，冠军联盟在全国24个城市开展“冠军联盟区域领袖培训”，重点讲解通过上两次活动总结、提炼出的活动操作模板与千城万店活动方案。
销冠日常工作计划范文第6篇
初期策划:“抢”出来的事件营销
中央电视台“非常6+1”是一档平民化的知名娱乐节目,特别是在选秀类节目叫停和受到诸多限制的今天,CCTV和“非常6+1”的两个品牌更是辐射出空前的影响力,栏目组所到之处的选拔活动也总是获得当地乃至全国观众的广泛关注。
此前,淮海经济区城市还从未举办过“非常6+1”的地区选拔活动。2009年3月中旬,徐州广播电视台广电报编辑出版中心在深入分析该活动在一线城市的成功案例,并分析本地特征后,决定主动与央视节目组对接,商讨举办事宜。
没有熟人介绍,不知道该找谁,甚至电话号码都是搜出来的,在陌生拜访的背景下,经过多次努力,我们联系到了节目组江苏地区执行导演。通过交流,我们发现同城媒体日报也在同时洽谈,并且已占据先机。对此,我们没有气馁,从徐州广播电视台“电视、报纸、网络、广播”四种媒介优势和整合传播的功效出发,继续积极与央视节目组沟通。
正当希望渺茫时,4月1日,央视“非常6+1”节目组突然来电询问合作事宜。原来,由于档期要求,徐州地区的选拔定在了同月25日,在20天的时间内要求报名人数达到600人、活动宣传每日辐射,并搭配系列报道和户外广告宣传等。日报的突然退出给广电报带来了机遇,但同时也面临着不小的挑战。经请示,领导当即表示就算没有赞助,就当公益活动做出品牌影响力,抢占事件营销的焦点。
当天正逢《徐州广播电视新周刊》清版,下午我们就给央视节目组给予承办答复,并调整版面第一时间刊登了“非常6+1”徐州地区选拔的平面广告和第一期活动报道,同时将样稿传至央视节目组。
4月2日,央视“非常6+1”节目网站悬挂出徐州地区选拔报道,报名工作在清明节期间拉开帷幕。与此同时,招商工作也与报名一起同步展开。
活动开展:整合优势资源齐头并进
没有举办经验,时间紧凑,招商工作没有落实,活动一开始遇到的问题就很多。在广电报中心统一部署,并依托徐州广电系统内优势资源,活动很快步入正轨。
招商――深挖活动内在价值
时间上的紧凑并没有使招商工作变成简单的拉广告。我们分析并提炼出“CCTV、淮海经济区首次、难得的选秀活动、整合传播”等此次活动的价值点,筛选出与此次活动属性相符合的客户开展工作。变关系营销为顾问式分析,从单一的罗列回报变为个性化策划。很快,初期计划的10万元冠名项目吸引了很多公司关注,并以30万元的价格由一家房地产公司获得。除冠名外,我们还借此次活动按行业划分,挖掘出“唯一指定产品、区域协办”等赞助宣传模式,满足了不同客户的媒介预算需求,扩大了活动影响力。
宣传――发挥整合媒体优势
对活动的宣传,我们充分利用台内电视、淮海网、新周刊、广播四位一体优势,以“秀出绝活奔北京”为活动口号对报名和赞助商进行整合传播。活动以《徐州广播电视新周刊》为核心媒介,开辟专版对报名进展、选手花絮和赞助商进行专题报道。同时,在淮海网首页悬挂了报名启示,在电视4个频道的黄金时段滚动播出报名广告,在广播穿插播出报名通告。此外,还利用台门口黄金地段的三面翻户外广告牌制作了大幅活动海报。经过多媒体整合传播,宣传效果立竿见影,报名首日即吸引了50多位市民前来应征,通过一周连续宣传,选拔已经成为街头巷尾的重要谈资。
报名――海选、星探缺一不可
为了拓展活动影响,扫除宣传死角,我们特地赶制了500张A2宣传海报,并组织专人进社区、学校、企业进行张贴。同时,找到学校等有关单位负责人宣导活动,并设立集体报名点。很快,报名人数直线上升,仅仅一周时间即突破600人。为了使活动选拔有人数更有人才,我们还专门联系了文化宫、职业院校和大企业的工会,精选出一批圈内实力选手参加选拔,充分保证了选拔的含金量。
选拔――现场策划到每一环节
此次活动共有1000余人报名参加,而预赛仅仅有一天时间,对于活动现场组织是个不小的考验。选拔活动在冠名商的一处楼盘举行,为了保证现场秩序和效率,先期进行了细致入微的策划,责任到人,并划分出等候区、更衣区、候场区等多个区域,并准备了突发事件的应急预案,包括对现场评判有意见的选手如何快速隔离、规劝等均有专人负责。
回顾与展望:在细节中探求多赢
本次事件营销巧妙借势CCTV“非常6+1”节目的品牌魅力,实现了社会效应和经济效益的双丰收。回顾活动历程,环环相扣,兼顾了各方利益,也有许多地方值得总结。
广告宣传与活动报道有机融合
本次活动十分重视置入式广告的设计和编排。在每期专题报道中,除融入赞助商标志和冠名标题外,还注重通过对报名现场的细节描述展现赞助商诸如“为等候报名者送水,设立休息点”等公益形象,充分利用此次选拔事件提升冠名商的品牌亲和力。同时,将主报名点设立在冠名商(房地产公司)的售楼中心,选拔现场设立在楼盘工作处,直接拉动售楼现场的销售人气,并借助电视新闻的系列报道侧面展示楼盘风采和售楼信息。
拓展活动外延增强影响力
CCTV“非常6+1”徐州地区选拔只是一个为期两天的区域选拔活动,如何拓展活动外延,努力制造焦点事件,增强事件营销的影响力成为活动出彩的关键。对此,除了正常选拔外,还精心策划了晋级选手“五・一”汇报演出活动,并将演出录制成专题节目在五一期间播出。汇报演出为晋级选手和部分优秀的未晋级选手提供了一次难得的展示机遇。同时,我们还组织了专人对后期央视节目组来徐录制晋级选手生活花絮进行了跟踪报道,并对晋级选手做了专访,延续了活动的后续影响力,满足了热心市民对活动的持续关注,为今后活动的举办打下了扎实的群众基础。
展望来年充满期待
销冠日常工作计划范文第7篇
“十一”长假刚过，苏黎世直属营业部区域行政经理、香港人寿保险经理协会专业发展中心主席李冠群又马不停蹄地赶往哈尔滨和济南，参加了首届“MDRT中国日”的高峰论坛。对于自己从香港到内地再到各个城市不停歇地奔波工作，他笑言自己可以称作“飞人”了。
论坛上，李冠群为寿险精英们送上的是他的精彩篇章，在新时代背景下，如何利用保险规划资产实现客户更高层次上的资产安排。“跟香港比起来，虽然现在内地进行这样的操作还有很大的难度，但是我认为这是保险这个行业的一个发展方向。”李冠群希望自己影响越来越多的“李冠群”，这样就会加快一个行业发展的速度。
“反逆思维”成就另类人生
“我喜欢从另一个角度去看问题和思考问题，那就是我的‘反逆’思维。”李冠群说自己的“反逆”思维是源于小时候的成长经历。
那是一个温馨的故事。李冠群虽然日后能轻而易举地进入到香港大学，但是在小学一年级到三年级他的成绩并不好，幸运的是在四年级的时候他遇到了一位年轻漂亮的女老师，她发现李冠群是个很有个性的孩子并且很有能力，于是每天上午上课结束，下午就留下他在学校，从表面上看似乎是对一个孩子的惩罚，其实老师是在对李冠群的功课做辅导。
李冠群喜欢上了学习，一个学期下来，他的成绩从倒着数排到了前六名。
“到现在我做一个团队的领导者和管理者，我看他们就像当年的老师看待一个个小学生一样，他们很有能力，很有潜质，但是如果没有人帮忙，他可能就发挥不出来，如果给他一点关心，给他一点帮助，他可能就不一样。”如今这已经成为李冠群管理团队的一个方法。
李冠群以优异的成绩被香港大学录取。也正是因为这个美丽的小学老师，让李冠群觉得做老师是很有意义的一件事，甚至大学毕业后他的第一份工作就是跑到一所学校做了两年的教师，来实现自己心中帮助他人的理想。
虽然在学校里是最受欢迎的老师，但是李冠群从一开始就知道，做老师不是自己终生的职业，总有一天会离开。
“我跟香港的李嘉诚一样都是潮州人啊，他可以把事业做得这么大，我想我也不差。”李冠群没有把自己的事业定格在为别人打工在位置，虽然有多次机会进入到香港政府部门工作，但是他都没有心动，而是选择了做自己想做的。
20世纪80年代，正值香港当地制造业开始向内地转移。在李冠群看来，发达的制造业能够给他的发展空间已经很小了，而金融行业却正日渐兴盛，于是，李冠群认定了当时被多数人不看好的保险公司。“因为保险在全世界很多国家已经有了很长的历史，而从整个经济发展来看，没有保险是不行的，而且香港的保险刚刚起步，是很好的机会。”
“我选择的标准是公司小没关系，关键是公司的背景要大。”正因为此，李冠群加盟了苏黎世保险，从最基层的业务员开始做到现在的区域行政经理，已经进入到第19个年头。
刚进入公司的时候，李冠群问了他的最高领导一个问题，“在公司里面哪个职位比较高？”
领导说，区域经理吧。
“那好，我就要做区域经理。”普通业务员要做到这个职位通常需要10年以上的时间，李冠群只用了五年半就成为了公司里最年轻的一位区域经理。如今他的团队人数不到200人，2007年的保费收入却达到1亿元，并且连续7年成为香港公司的冠军团队。
“如果很多人说这个行业不行，那我认为这个就是我的机会了，如果都说那个没问题，那我觉得就是机会不多了。”李冠群的这种“反逆”思维如今也一直贯彻在他的投资行为中。
人寿保险迈向资产规划
李冠群除了在香港的系列职位，在内地在身份是苏黎世大中华直属营销拓展委员，作为销售领袖先锋负责公司在北京、上海等地营销队伍的组建和培训工作，他们要将在香港运作已经比较成熟的系统应用到内地市场，包括多元化的销售渠道、独特的理财顾问管理模式及清晰快捷的员工培训和晋升策略等。
“内地跟香港的经济发展相差在1 0年左右吧，保险产品的意识也基本停留在风险管理上，而现在香港的保险业已步入资产管理年代,在保险业的运营理念、管理、人才培训等方面远远领先于内地。”相对于内地保险市场的开发程度，李冠群坦言自己目前推出的一整套资产运作系统要在内地实现还需要时间，但是他相信自己认准的方向是不会错的，香港现在在经历的，内地保险业将来也一定会经历，而现在就是要让内地更多的保险人先认识并接受他引领的这样一个大方向。
李冠群所谓的资产管理不仅是指某个个人理财产品，而是全方位帮助客户管理资产、开展资产信托业务。因为相对于高达107％的投保率来讲，香港保户对保险的要求已经不仅仅局限在基本保障上。缘于拓展新业务，势必要引入不同的理财概念。除了提供基本保障的保险外，还提供其他以保险为基础的财务策划服务，包括风险管理、税务管理、资产管理，全面协助客户理财。“理财的目的，是透过不同的财务安排，来达到既定的财务目标，而并不是要获取最多的金钱。”2006年，担任香港人寿保险经理协会（GAMA）会长的李冠群与星展香港合作信托业务，合作的模式包括提供简单信托服务，主要为客户提供保单管理、财产继承及分派等，此外亦提供流动资产管理服务等，合作的信托资产规模达百万美元。
以往香港人在购买保险后较少会将投保的保险再信托化，一直以为要资产有庞大规模才能交予信托公司管理，但其实外国市场已一直流行将保险资产信托化，这个计划已经逐渐在香港普及起来并在逐步完善和细化，也将李冠群的以保险为基础的“资产规划”系统推向了更深入的层次。
从2001年开始，李冠群便将自己的整套资产规划系统当作一项事业在业内进行推广，至2006年将其完善成为一项培训课程，传授香港的业务员怎么安排客户的资产规划。
坚持“布道”
李冠群说现在呆在内地的时间比较多，但自己在内地的发展才刚刚开始。
其实早在2001年开始，他的身影就经常出现在北京、上海、广东等地的保监会、保险协会、保险公司里面，他在接触内地保险市场的同时开始拓展自己的保险理念。
“保险这个行业有很强的专业性，要求很高。”李冠群一直努力把这个行业推向更深入的方向。因为拥有丰富的管理经验和前瞻的金融视角，李冠群经常被大学请去做演讲，这也给了他讲解自己的关于保险和金融见解的机会。他希望越来越多的人认同人寿保险一定迈向资产规划这样一个概念。
“将来会有更多的大学生进入保险这个行业工作。如果他们认同这个方向，那么保险行业改变的速度将会大大加快。”李冠群说自己不仅要给大学生们树立一个成功的榜样，也希望会有越来越多“李冠群”出现，那么这个方向成功的机会就越来
越大。
李冠群如此的坚持是因为他对中国的保险市场有信心。他相信随着中国市场的逐渐开放，中国内地将有可能是全世界最丰富的市场，会有众多的保险公司在这里展现。
“中国的金融市场如此强大，如果自己发辉一点力量，真的可以影响到香港或者内地某个行业的发展，那我会有很大的满足感。”人的工作有很多不同的目标，但赚钱不是李冠群最大的目标，他更想在内地实现他关于保险的理念和做法。
相信让人无可否认的是，整个内地与香港比，有着香港无法企及的庞大市场。而香港却有先进的管理理念和高端管理人才，可为内地输送高端人才和先进理念，并可提供人才培训等。由于两地的市场、外部环境、目标客户群的差异，两地保险业存在合作共赢的机会将会更大。这也是越来越多的外来保险公司和资深保险人进驻内地的主要原因。
苏黎世进军中国内地市场一直沿用的是“大中华”的概念，将香港澳门内地三个地方联合成一个整体来规划布局。作为苏黎世的大中华区销售领袖先锋，李冠群还要继续他的“布道”之旅。
注重中层经理的培训
“内地目前的营销还是以鼓励人用关系拿到保单，跟香港之前是一样的发展过程，但我相信，10年之内这个格局一定会改变。”李冠群认为香港保险业的先进在于他们看重的是整个公司的运作，好处是无论由谁来运作，最后出来的效果是分别不大的。
在一个团队里面，不仅要有针对销售人员的培训，更关键的是一定要有中层经理级的培训。由李冠群担任主席的香港人寿保险经理协会专业发展中心就有一套系统的培训。他们借着训练课程及工作坊，提升经理们的管理技巧，包括在增员、培训、督导及激励各方面。每年他们都会举办研讨会，邀请业界及行外有建树的精英分享心得，交流经验，籍此把不同公司的文化连成一线，不仅提升了保险业的专业地位，也凝聚了中层领导的力量，让他们在整个公司运作中发挥更大的作用。
销冠日常工作计划范文第8篇
21世纪是以信息经济、网络经济、数字化经济为特征的知识经济时代，这是一个不争的事实。在知识经济中，知识作为最重要的资源，将被更多地运用于满足客户的需要。品牌则能够比单纯产品更多地吸收知识，因为品牌是产品的实际功能、外观形态、市场开拓、企业信誉和企业形象等所有要素的综合体现。品牌不仅蕴涵着产品的实际功能和科学技术，而且还包括形成其他要素的人文科学知识。可以说，品牌是知识的结晶，知识经济时代的到来，为品牌的成长提供了广阔的空间。当今世界，在商品、服务贸易之外，以商标、专利许可权及著作权输出方面的贸易竞争越演越烈。美国去年仅这两方面的出口额就高达370亿美元。我国企业在加入世界贸易组织之后，对知识经济特征和知识产权贸易应引起足够重视。本文拟围绕知识经济时代冠生园集团的品牌发展战略作些前瞻性的思考。 二、品牌发展战略的重要性
过去几十年来，人们通常根据企业的固定资产，如厂房、土地、设备等有形资产来衡量企业的价值，只是近几年人们才开始认识到企业的真正价值实际上源于企业经营活动的外部，存在于消费者的头脑中，企业资源中最宝贵的财富应当是品牌！
品牌是一个名称、术语、标记、符号或设计，或者是他们的结合，用于把一个或一群消费者与他们的竞争者相区别。品牌同时也因消费者对其使用者的印象，以及自身的经验而有所界定。品牌意识、形象、信誉和声望是日积月累建立起来的，是未来创造丰厚收益的最好保证；品牌的价值就在于其创造财富的巨大潜能。
品牌效应一般指由名牌作用于市场所产生的效果和反应。品牌效应会给经营者、消费者和社会带来利益，这些利益的内容既有经济、物质方面，也有文化、精神方面。由此可见，品牌发展战略是关系到一个企业兴衰成败、长治久安的根本性决策，它是企业品牌经营的提纲和总领，是实现持续发展的前提与保证。品牌是企业的生命；是企业的战略高地。如果缺乏一个对品牌整体运作的长远思路，将导致企业经营的混乱无序，这无疑是对品牌资源的极大浪费。 三、冠生园集团品牌发展战略的构想
知识经济时代，全球包括我国的经济环境正在发生急剧变化，经济一体化步伐加快、产业结构的发展诡桀多变，品牌运作原有的竞争基础、产品基础、产业基础、时间基础、基本模式、目标手段都发生了很大的变化。这种变化，必将影响着我国食品企业在知识经济时代的品牌发展战略。集团公司在上述变化趋势的大背景下，经过全面思考与慎重分析，在世纪之交提出了“绿色、无边界、永续经营”的冠生园品牌发展战略总纲，这是非常及时和十分正确的。在此，我想围绕集团公司驰名和著名商标发展战略谈些个人意见。
（一）、品牌战略规划思路决定企业品牌之出路
人们是否注意到，有多少企业的品牌，昔日如日中天，如今却已物是人非，成为昨日黄花，让人为之扼腕叹息。人们是否意识到，在企业品牌兴起、繁荣和衰亡的背后，对于品牌发展战略研究的深浅是决定性的因素这一既浅显又深奥的道理。可以这样说，品牌战略规划思路决定着企业品牌的出路。
我司继“冠生园”、“大白兔”商标被认定为中国驰名商标；“冠生园”、“大白兔”、“佛手”、“和”商标被认定为上海市著名商标之后，如何使我公司的商标管理提升至品牌管理、品牌运作这种有意识的、自觉的、积极主动的品牌战略，是我们当今面对全球经济一体化、经济结构大调整及加入世界贸易组织和西部大开放及激烈的市场竞争宏观大背景下必须超前考虑和认真酝酿的重要课题。
江泽民主席在去年中央经济工作会议上指出：要抓住机遇，把自己的劳动力优势、市场优势、产业基础优势与跨国公司的技术优势、资金优势和管理优势结合起来，加快形成拥有国际知名品牌、具备国际竞争力、面向国际国内两个市场的企业综合竞争能力。这一讲话，应成为指导我们制定冠生园集团品牌发展战略具有实质性意义的战略方针。冠生园集团的企业定位是：发展成食品工业的“航空母舰”，即以名牌为龙头，以高新技术为支撑，以产权为纽带，建成全国最大的综合性食品企业集团。全方位、宽领域地拓展绿色冠生园食品持续发展战略。如何扬长避短、真正做到以名牌为龙头？我们应当清醒地认识到：现在我们在商标战略的研究方面与企业的发展战略研究相比还显得很不够。建议我司的品牌战略应当在品牌调研和诊断、品牌动力和个性、品牌设计和推广、品牌延伸和拓展、品牌管理和维护等方面加以研究；在培育集团公司品牌的产品科技力、市场营销力和品牌的形象力上下功夫。注重塑造品牌的文化内涵。通过良好的品牌形象，融入企业的“绿色、无边界、永续经营”的经营理念、“品争冠、业求生、人兴园”的企业精神、“提升人们生活质量”的企业价值观，使品牌品质得以升华。在独特的一体化经营活动上，形成集团公司与众不同、持续的、有价值的品牌发展战略，最终形成竞争优势。
（二）、品牌调研和诊断是品牌发展战略之基础
企业在制定品牌发展战略之前，应当注重对于企业品牌动力和个性、设计和推广、延伸和拓展、管理和维护等方面的调研和诊断。企业在推动品牌运作和发展过程当中既要尊重市场、分析外部环境，又要眼睛向内，分析企业内部现状。很多企业就是因为缺乏长久的规划和经营品牌的想法，造成最终只是昙花一现的结果。我司的品牌调研和诊断应侧重这样几个方面：
（1）、应加强对于影响企业发展的宏观经济走势、产业和行业经济发展态势的分析和研究；加大对我司生产的产品与国际国内同类产品质量、价格、市场占有率和知名度、顾客满意程度的对比分析。在此基础上，结合市场细分给产品定位，了解该产品在当地市场的销售情况、销售渠道、销售方式等。
（2）、应加强对支撑“冠生园”、“大白兔”驰名以及上海市著名商标产品开发能力、市场营销能力、品牌形象能力的深度分析，还应对品牌的目标定位、图案设计、产品广告和企业文化的个性差异进行分析，找到问题的症结所在，设法迎头赶上。
（3）、应重新明确品牌管理的职责，确定品牌管理工作的基本原则，正确处理好集团品牌与子公司品牌之间的关系，正确处理好多品牌与单一品牌及主副品牌结合使用的关系；正确处理好重点使用、保护使用及待处理商标之间的关系。
（4）、应重视由“南京冠生园”事件对我司产品及品牌声誉所造成的影响。一方面，我们应当以不懈的定力继续建议和呼吁国家工商行政管理局加大对我司驰名商标的保护力度；另一方面，我们应当尽快摸清全国冠生园企业字号的资料，对近几年新冒出来的“冠生园”企业积极要求当地工商行政部门予以注销。同时应尽快研究受此事件影响后我司的品牌推广策略。
（5）、应加强对新《商标法》、实施细则以及我国加入WTO《与贸易有关的知识产权协议》和其他有关规则的研究，尤其是应当密切注意《商标公告》中竞争对手的商标注册情况，以及时地了解竞争对手的最新动态。同时，为了适应我国加入WTO之后的新形势、新情况，国外商标注册问题是否已经摆在了我们的面前。建议“冠生园”、“生”字商标在东欧近三十个国家进行先行注册，以备我公司国际贸易发展之需要。
（6）、应充分发挥驰名和著名品牌的优势，设法在商标许可使用、无形资产评估、商标质押贷款等方面取得突破。一直以来，集团公司内部商标许可基本上是无偿使用，今后是否可以实行有偿使用？其次，应当利用我公司在商标方面的优势，积极探索商标的许可使用方法如虚拟制造等。同时，我们应当针对我公司60多件待处理商标的实际情况，寻找出路，积极探索可转让商标的方法和途径。应在适当的时候，开展我司的无形资产评估和商标质押贷款工作力争使我司走出一条以商标养商标的路子，将我司的无形资产发挥更大的效益。
同时，我们还应当研究如何保持品牌永久的生命力并使之适应时代的发展，获得永久魅力；如何利用产品品牌的关系优化品牌形象；我司的品牌是否具有成为国际品牌的潜力；品牌国际化有何利弊；如何拓展海外品牌发展战略；品牌战略与企业形象、企业文化之间的关系；品牌维护方面的问题和对策等等。只有潜心下来将这些问题调研和分析清楚，集团公司的品牌发展战略才有扎实的基础。
（三）、品牌动力和个性是品牌发展战略之灵魂
品牌动力主要是由品牌的产品科技力、市场营销力和品牌的形象力构成。在这三者中，产品科技力是基础，是品牌动力的发动机；市场营销力是手段，是品牌动力的加速器；品牌形象力是优化消费者的品牌感知，是市场的航标灯。品牌个性是指企业的品牌及相应的产品在可能成为顾客的人的心目中确定一个特定的、与其他企业的品牌及相应的产品具有差异的个性。
品牌之间的竞争集中体现在市场上，在市场中各品牌之间开始了真正的交锋。只有在营销中超越了竞争对手，才能确定自己在市场中的地位。我们应当抓住品牌动力和个性这一品牌发展战略的灵魂，着力四个方面的培育：
（1）、尽快培育产品科技力。产品是市场营销组合中最重要的因素，产品是企业的支柱，是品牌的内涵，也是品牌与消费者对接的基础。任何品牌如果抛弃了产品的内涵，也就只剩下了一个毫无意义的驱壳。可以说，没有产品的品牌是空洞的，没有品牌的产品是苍白的。所以，对我们来说，当务之急是产品的开发和经营。要思维创新、科技创新、机制创新、产品创新。化大力气、下大功夫吸收消化世界上最新科技成果，极力强化自主研究开发能力，形成产品开发生产一代、研制一代、预研一代、构思一代的良性循环机制。。
（2）、尽力培育市场营销力。营销工作的核心是要将企业生产出的商品转移给自己的消费者。作为商品，其价值和使用价值的实现取决于消费者能否接触和使用它，要使消费者了解、偏爱，最终购买我企业的产品，必须通过有效的沟通，把有关品牌和产品的各种信息传递给消费者，促使产品扩大在消费者中的影响是十分必要的。应培育一大批忠实于“冠生园”、“大白兔” 产品的消费者。
（3）、尽心培育品牌形象力。我们应当重视产品形象和企业形象的有计结合。如果我们的产品形象再不迅速改变，我们的企业形象必将大打折扣。品牌形象应当是企业品牌意识、产品和企业形象、信誉和声望的结合体；是企业知名度、信誉度和美誉度的统一。仅有驰名和著名商标的知名度，而没有产品和企业的信誉度和美誉度的支撑，那是有水份和泡沫的驰名和著名，这是令人担忧的。
（4）、倾情培育品牌的个性。品牌的设计、策划、创意，构成品牌的个性。随着市场上同类产品的日益增多，且品牌林立，企业必须赋予自己的品牌和产品某种特殊性，使之与其他品牌和产品明显区别开来，从而被消费者所认知并接受。定位的关键在于通过品牌推广，影响和改变消费者心目中的想法，从而营造出特殊的印象，使企业的品牌和产品取得一个无发替代的特定位置。对于我公司而言，在众多的知名品牌中，应确立一个核心，不能随心所欲。
（四）、品牌设计和推广是品牌战略动力之源泉
一个成功品牌的设计是为了品牌的推广；品牌的推广要求应有更好的品牌设计，这是相辅相成的。世界已经进入到一个品牌竞争时代。在充满竞争的市场经济中，一个产品要在众多的商品中求得一席之地，为消费者所熟识、认可、接受，进而形成消费目标，是需要多种因素共同努力才能达到的。除了产品自身的内在质量、性能、市场适应性，以及品牌附加的服务等要素外，品牌的设计和推广也显得尤其重要。
品牌设计应包括包装设计、文字设计、图案设计、色彩设计等，应了解产品所推进的市场当地的人文情况、生活习惯、宗教习惯、对各种文字色彩的不同理解度等。我集团公司原商标图案设计和VI标准组合方面存在着先天不足，不是原商标设计图案的组合要素欠缺，就是原商标图案设计不雅致、美观、大方。不仅驰名和著名商标存在这一问题，而且新推出的商标设计也有这一毛病。这一情况提醒我们：必须注重对品牌设计的研究。应对国内、国外商标注册的图案进行广泛征求意见。二000年二月在美国申请注册的“冠生园”+GSY的图案当时采用内部征求意见的办法，现在来看，当时的这一设计尚有可以探讨的方面，该注册商标虽然图案比较简明扼要，但其商标图案的活力还显不够。由此可见，品牌设计稿仅收集集团公司内部管理人员或员工意见的做法是远远不够的。我们应结合我国新近颁布的《商标法》和即将颁布的《商标法实施细则》以及我国已经加入世界贸易组织这一契机，抓住机遇，力争用三年左右的时间实现新颖、实用、美观、大方商标设计图案与原图案的自然衔接，并尽快与世界著名品牌相接轨。
我集团公司在商标的使用和广告宣传方面应尽快改变过去那种缺乏认定和计划实施的倾向。尤其是在我们强调产品经营的时候，应当从新产品形成之初，就对该产品的商标使用有一个超前考虑，而不是那种东一榔头西一棒；广告宣传也应当形成合力、形成定势，产品广告语在推出之前应反复酝酿、待成熟后推出。如“冠生园---让生活更精彩”；“大白兔---味浓情更浓”就应当固定下来，不要轻易放弃。在每年预算的时候，应将知识产权的维护费用一并考虑在内；在广告费预算的时候，应考虑商标维护的广告宣传费用。应当将有限的资源发挥最佳效果。
（五）、品牌延伸和拓展是品牌发展战略之需要
所谓品牌延伸，就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上，多项业务或产品共享同一品牌。品牌延伸是多元化经营企业面临的最重要的战略问题。因为企业经营战略的核心和目的就是品牌战略，而品牌延伸则是品牌战略的重要内容之一。
品牌延伸的好处是：企业的所有产品都使用同一个品牌，这可以大大提高企业的知名度、美誉度，使企业在推出新产品时省去了命名的麻烦，降低了消费者在接受新产品时所遇到的阻力和风险，更为企业节省了大量的营业推广与广告等促销方面的费用开支。但是，在某些条件下，使用单一品牌并不是惟一的最佳品牌决策。换句话说，单一品牌也有其弊端。如果在企业所生产的众多产品中，有某一个产品出现了问题，则立即会殃及全体，任何一个产品的失败，都会使整个家庭品牌蒙受惨重的损失。2001年“南京冠生园月饼事件”的发生便是明证。另一方面，使用单一品牌的企业，要求它对其所生产的所有产品，都能在产品的设计开发、产品质量、包装、定价、分销渠道及促销手段等诸多方面完美无缺而不出半点纰漏，这是非常困难的。这时候，企业如果考虑采用多品牌策略，则可显示其另一方面的优越性来。
我们应该仔细分析自己产品的不同类型与特点，据此来采取不同的品牌策略。由此看来，品牌的延伸就显得非常必要。为了品牌延伸的成功，我们需要解决以下几个问题：
（1）、应根据事先确定的企业任务、企业目标、营销目标，结合产品的属性和目标顾客的特点进行品牌的命名，为实施品牌延伸打下伏笔；
（2）、应依据品牌定位、产品价格、目标市场、目标顾客、分销渠道、网络媒体等具体情况确定是否使用品牌延伸策略。
（3）、应对本公司原有业务和新业务的关键成功因素、竞争优势进行分析，分析新旧业务的关键成功因素是否一致，可否移植？从而判断是否使用品牌延伸策略。
（4）、应避免单一品牌在品牌延伸中的风险，不要一味地强调采用单一品牌，也可考虑采用主副品牌策略、多品牌策略等。
品牌拓展应建立在企业核心竞争能力之上，没有这样的核心能力，品牌拓展将无从谈起。企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。
美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。而这正是打造企业核心竞争力的一个重要“着力点”，同时也是发挥企业核心竞争力的重要“支点”。这些价值伴随企业的发展变迁和经营活动的成败考验，日积月累沉淀为企业文化，并转化为企业凝聚力和活力的源泉。没有一定的企业文化做支撑，中小企业将很难长大。是什么造就了世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工——这些因素每天都在变化，而是看不见的企业文化。这些文化融入企业长期发展的战略经营方针之中，渗透在企业经营和管理的每一个环节，并随企业文化的不断延续和更新，最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的品牌竞争优势。
（六）、品牌管理和维护是品牌发展战略之主题
管理能力的缺乏，尤其是品牌管理经验和理论的欠缺所导致的能力的低下，是阻碍企业品牌竞争力难以形成的关键。企业应努力寻求一种适合自己的管理模式，而重新建立和监管一套新的企业品牌架构体系，则更具实质性的意义。我司在商标管理方面存在这样几方面的突出问题：
一是管理条线不清。总经理办公室分管商标；技术工程部分管专利；糖食部打假办负责打假；监察审计室负责有关法律诉讼；市场部分管产品包装VI组合设计和委外加工质量监管。使集团公司的无形资产陷入了多线条管理的局面，不利于工作的做精、做细。
二是管理人员短缺。商标管理每年国内320件注册商标的年检；商标注册人变更、商标注册地址的变更、商标公告的查寻、提出异议、商标的续展、商标转让、许可使用合同及国外近250件商标注册人变更、商标注册地址的变更、商标的续展、商标转让等事宜。需要指出的是：商标的年检和认定工作复杂又繁重，上海市著名商标三年需认定一次，我司现有4件；全国驰名商标三年需认定一次，我司现有2件。每次认定如同出版一本工具书，工作量是相当大的。显然，一人兼管商标管理是远远不够的。
三是管理权威不够。现集团公司产品品牌、VI标准组合使用申请表操作程序尚属正常，问题是商标管理的权威还不够，往往是现场办公会议讨论的意见履行程序而已，缺乏之前的周密的策划和考虑；广告宣传方面也有类似问题，缺少考虑成熟的、一贯的、可以经得起推敲的广告计划，没有形成具有集团公司个性的广告，并持之以恒。
为此建议：应将商标管理列入重要的议事日程，成立集团公司的知识产权部，将我集团公司总经理办公室、技术工程部、糖食部打假办、市场部、监察审计室等方面的职能统一管理，以全面提升我集团公司的无形资产的运作水平和质量。
面对我国加入WTO的新形势、新情况，我集团公司在商标管理与品牌运作方面应重点考虑：
一是进一步提升集团公司无形资产管理的水平，尤其是商标管理的水平。实行集约化管理和电脑联网管理，加大打假维权的力度，加大对委外定牌、加工企业的管理力度。
二是进一步探索集团公司无形资产运作的水平，尤其是商标运作的水平。努力使民族品牌在走向国际的同时，尽快缩短与世界著名品牌的距离，努力使我公司由品牌统领下的品牌目标、品牌策划和品牌推广既保持民族特色又尽快与国际著名企业的成功做法相接轨。
销冠日常工作计划范文第9篇
谈到上市公司的CFO，人们的第一印象通常就会联想到那些从四大会计师事务所和著名投资银行空降过来的金领们，而仿佛财务部门里那些普普通通的出纳、成本会计和管理会计人员和这一职位远得扯不到一起。不过，冠捷科技大中华区财务总监吕淑贞女士则用自己十几年的奋斗经历，书写出一名普通财务人员如何攀登职场顶峰的精彩励志故事。
初见吕淑贞，你很难相信眼前这位外表瘦弱、极具亲和力的女士就是掌控着中国区180万台自有品牌PC显示器销量、营业额达17亿元（2005年数据）的冠捷科技大中华区财务团队的灵魂人物，惟有她干练的作风与得体的职业装还在彰显着她CFO的身份。
而一旦她开口说话，你又会纳闷来自台湾的吕淑贞竟然操着满口标准的普通话―这是吕淑贞在内地十几年工作历练的结果，用她的话说就是“谈吐、思维几乎已经完全大陆化了。”
从出纳到CFO
冠捷科技为香港（股票代码：0903）、新加坡（股票代码：TPV）两地同时挂牌的上市公司，于1967年在台湾成立，最初从事彩色电视机生产制造，是当时台湾最大的对外彩电出口厂商。目前，冠捷科技已成为全球第一大显示器提供商，产品包含CRT、LCD显示器，以及LCD TV、PDP等离子电视等。2005年，冠捷科技在全球液晶显示器市场的占有率达到23.3％（合并飞利浦后的数据）。
冠捷科技今日全球显示器霸主地位的奠定离不开其在中国大陆业务的高速发展，从1990年冠捷开始在福建福清投资设立第一家工厂以来，已形成了北京、福建、武汉、苏州、东莞五大工厂的“五角星型”的生产供应链，员工总数近2万人。显示器年产量连续多年位列中国市场第一，在中国市场上的每10台显示器中就有4.5台出自冠捷。
作为最早进入大陆的冠捷人员之一，吕淑贞几乎亲历了冠捷在内地的每一次飞跃式的发展，其在冠捷的事业也随着冠捷的发展而不断提升，直至今日的冠捷科技大中华区财务总监一职。
自从21岁进入冠捷以来，吕淑贞就再也没有离开过冠捷，在冠捷的职业生涯也是她作为财务人员的生涯，几乎半生都与冠捷和财务结缘。
“不知道是不是我能力不够，从我进入冠捷就再也没有离开财务领域。我学的是财务，第一个职位就是做出纳，此后就一直在冠捷的财务部门，没有换过别的工作。我想，财务工作既是我的第一份工作，也极有可能是我的最后一份工作。”吕淑贞笑言。
1991年，作为冠捷在大陆投资建厂的前导，吕淑贞第一次来到内地，内地之行的第一站就是福建省的福清市，“当时为了设厂的事宜，财务要提前过来谈海关、物流等方方面面的事情。”
而在吕淑贞的印象中，第一次大陆之行并不美好。“当时，福清还是一个经济落后的偏远之地。虽然只是来福清出差，而不是常驻，但当时包括我在内的许多人都不想过来，因为福清比较偏远，而且气温比台湾要寒冷。到福清之后，晚上没有地方可去，在酒店实在无聊，同来的人就把白天买的东西全部摆出来，相互之间比比看谁的价格更低，来打发时间。”
自此，吕淑贞开始经常往返大陆与台湾之间，成为一个“游牧族”。而从1995年常驻大陆开始，吕淑贞则变成了另外一个“游牧族”――凭着敏锐的市场嗅觉，在国内各地寻找市场机会。2001年成为吕淑贞另一个转折，冠捷出于对整合内地市场销售的需要，吕淑贞被集团派往北京，协调冠捷与中国区总的关系，“漂泊”的生活逐渐稳定下来。
吕淑贞说，在内地的十几年，既亲历了冠捷内地业务的高速发展，也见证了中国大陆突飞猛进的经济成就。同时，在台湾亲友眼中的吕淑贞也日渐“大陆化”―内地的工作经历深深融入到她的谈吐、思维之中。
女性CFO得与失
在CFO这个男性色彩浓厚的职业圈子里，韩颖、马雪征、吕淑贞等女性CFO的存在给这个圈子单调的格调上增色不少。
吕淑贞认为，与男性相比，女性在担任CFO这个角色上并不存在所谓的优势或者劣势。“对于CFO职业来说，性别并不是最重要的，最终要靠实力和工作方式来展示你的能力，女性做财务反而应该更合适一些，因为财务工作比较细腻，比较柔性，犹如女性的性格，在很多方面的沟通上女性会比较通畅一些。”
CFO负责组织公司的财务管理和资本运作，必然要与上下左右沟通和协调，沟通和协调是需要技巧的，而吕淑贞在冠捷中国员工心中无疑是极具亲和力的，这可能正是女性优势的体现。一个小的例证就是，吕淑贞刚到内地之初，经常买很多的花生、麻花和土特产，跟同事共享，很容易就和同事打成一片，大家都乐于和她在一起。
然而，CFO这个职业的残酷性也对女性提出了极大的挑战――要不断地面临着巨大的压力以及长期旅途之苦，必然失去与家庭相聚的一些幸福时光。
有资料显示，目前女性每周工作时数已从1977年的39小时，增加至44小时，而男性则是从47.1小时上升到49.9小时，这些数字都只是平均值而已。吕淑贞说，她的工作是全天候的，甚至曾经有过一周工作80个小时，无间断商务旅行的“噩梦”般经历。这对于大多数女性，尤其是以家庭为主的台湾女性来说，简直是不可想像的。
“在大陆职场，女性比在台湾要受到重视，在台湾女性要做到比较高阶的职位是非常难的。毫不讳言，在冠捷科技集团内部做到像我这样职位的女性是屈指可数的。台湾女性比较传统和保守，结了婚之后大多都是相夫教子，以家庭为第一位。”
冠捷采取的是工作责任制，只要员工能够在要求的时间内把工作做完就可以，没有要求一定要经常加班。但是吕淑贞说，工作不进则退，如果不时时鞭策自己，没有竞争压力，就很容易被别人超越或者取代。“既然没有过于聪明的才智，就只能用更努力把不足的部分补上去，在工作上多花些时间、多用些心思是应该的。”
回想过往，吕淑贞认为不存在绝对的对与错，在她看来，每一个重大决定都是得失必然并存的，选择了一条路，就只能无怨无悔坚定地向前走下去。
“我当时过来的时候，孩子还很小，失去了许多做母亲的快乐。但无疑，来大陆对我的事业是有很大帮助的，事业的机会和广度是留在台湾所没有办法相比的。所以，从家庭角度讲，当初的决定可能就是错的，从事业的角度讲，当初的决定就是正确的。”
所幸，吕淑贞的的孩子工作后也来到大陆，现在在苏州。“我们家有六口人，现在有四口人在大陆。虽然比以前相聚起来要便利一些，但一方面大家平日都在忙于自己的事情，另一方面虽然都在大陆，却分别在北京与苏州，相距较远，见面还是不容易，仍是聚少离多，平时多用电话联系互报平安。”
CFO之责：刹车与松闸
同是杰出的女性CFO，联想集团CFO马雪征女士认为，CFO最重要的任务是从财务角度出发，支持公司战略，积极参与并提供建设性的方向。对此，吕淑贞也深感赞同，CFO所扮演的角色正是定位对于公司CEO战略的支持和提供合理化的建议。
吕淑贞认为，CFO的角色主要是协助CEO，二者之间关系非常密切，任何一方出现脱钩都会导致不利的局面。“如果用开车来形容公司的经营运作，那么CEO的角色就是开车，而CFO则是要及时地踩刹车。但这不是一概而论的，虽然做财务的人通常比较保守，对风险控制尤其重视，也不能天天踩刹车，否则任何公司也前进不了，也要因事因原地判断事情到底该不该做、该怎样去做。”
具体到在冠捷的财务工作，吕淑贞表示一方面是对冠捷在内地各个地方的投资项目提前进行评估，另一方面则是保障公司日常顺畅运转，而不出太大的财务风险。
财务评估在项目规划中的作用非常重要，这也正是吕淑贞作为冠捷前期到大陆人员的主要原因。在冠捷在大陆设厂之前，财务人员就要过来了解大陆的税法、进出口规定、海关政策、管理方式等，以便将来适应大陆的法规。
“如果要设立一家新厂，CFO一定要先做出一个损益表，明确项目每年要达到多大的产量才能生存下去，如果周转出现困难时，财务应该怎么去支持，需要支持多久等。”
吕淑贞表示，而一旦项目开展起来，财务工作的重点就转为全力支持。“我们每年十月都要编制下一年的预算，如果项目超出了预算，我通常要对项目说:NO。公司对预算约束也很清楚，项目对号入座一般不会超出预算。但这也不是一成不变的，如果根据市场的变化，发现确实需要开展的预算编外项目，我们就会当作个案处理，协调公司各相关部门商议，如果大家都同意，财务就会全力支持去完成的。”
吕淑贞的CFO生涯是顺利的，“因为我遇到了一个能听进意见，能坐下来商量的CEO，当我们在公司某项决策出现分歧时，能够共同探讨问题。”吕淑贞表示，“而往往在我们提供的强有力的财务分析支持下，CEO也会听取我的意见的，所以，财务报表分析能力对财务人员是很重要的。”
吕淑贞认为，分析财务报表应是财务人员最重要的一项工作，而大陆的财务工作人员最欠缺的也正是这点。事实上，财务人员不仅只是记账而已，在公司中的地位举足轻重，通过财务分析报告让公司决策者去判断决策的合理性。
“财务报表做出来，只是最基础的簿记工作，真正的财务是要做出分析的，要明白公司盈利或者亏损的根源在哪里。如果亏损，就要找出亏损原因在哪里，提供给CEO子弹，让他明白该往哪里打。就像医生看病一样，CFO的职责就是要确定病灶的所在，以便CEO据此开出最终的治病药方。”
风险控制之重
作为冠捷科技在中国区自有品牌“AOC”的销售总，在吕淑贞看来，她领导下的财务团队最主要的工作就是控制公司的物流和现金流，身为刹车角色的CFO，必须在控制风险与判断可能出现的风险上具备敏锐的眼光和能力。
“资金的流向是CFO需要注意的，如果收入的现金流只有10元，那就不能支出20元，而只能支出8元，留下2元，让资金良性滚动，不能寅吃卯粮，控制资金风险。”
在物流之中，吕淑贞最为关注的是公司的库龄，通过分析财务报表中每个日期的库存的情况，了解公司上游与下游产品的库存情况，让公司相关部门清楚知道公司的库存情况以及相关的原因，以便做出相应的决策。此外，吕淑贞认为，对账龄的分析也是财务很重要的工作。
“财务报表不是拿来欣赏的，而是拿来用于分析的。我跟经销商沟通，也常要求他们做出现金流量表、账龄表和库龄表，清楚掌握经销商的财务情况。”
目前，吕淑贞所领导的冠捷中国财务团队，日常工作一个很重要的方面是放在税务规划上。吕淑贞认为，由于电子行业竞争的加剧，利润率日益微薄，所以在税务方面规划和不规划对公司利润影响是很大的，企业完全可以利用国家政策允许的范围内去做些税务规划，比如出口退税等，为企业创造更大的利润。
“我们财务团队的员工都比我厉害，他们受的是大陆会计制度的教育，有关会计方面的法规我都要向他们请教，严格按照大陆会计法规执行，我们是不做违反大陆会计法规的事情的。”吕淑贞说。
虽然，CFO必须具备财务报表的分析能力，但吕淑贞认为，CFO最重要的能力却不在于财务专业能力，而在于管理能力。“作为CFO，你的手下肯定有大批的财务专业人员，他们完全有能力把账做好，CFO不会做账也没关系，即使会做也不能越俎代庖。CFO最重要的是如何建立良好的财务管理制度，要清楚基层财务人员的想法，能够易位而处。”
困惑与收获
大陆的大市场，为台湾企业所看重，也是包括冠捷在内的台湾电子产业向大陆转移的原因所在。然而，也因为大陆之大，造成了各地法规、政策等的差异，也让吕淑贞吃了不少苦头。
“比较麻烦的事情就是大陆地方性法规太多，就拿福建省跟北京市来说，两地就有法规、管理、人的素质等很多方面不尽相同，我们每到一个新地方，就要相应地改变我们的思维，适应当地的法规政策，不能把上一个地方的一套经验用在新地方。”
同时，近年来国内经济的突飞猛进与对外经济开发的日益深入所导致的会计准则等变化也令吕淑贞破感头疼。刚到大陆的时候，吕淑贞很认真地抱着当时的税法一通猛补，但税法的变化却令吕淑贞“痴心的脚步永远赶不上它变心的翅膀”。现实使吕淑贞认识到，大陆的企业财务制度和台湾完全是两码事，不能硬搬台湾的那套制度用在大陆的工厂，财务流程都必须按照大陆的规定来走。
然而，吕淑贞也明显感到了内地近年来的巨大经济成就所引发的方方面面的变化。“刚来大陆的时候，当时从深圳汇款到福建，一周都到不了，比直接拿钱过来还慢，那时的银行系统效率实在是太低了。但是这些问题现在都已经不是问题了，中国经济的发展是外人无法想象的。”
在大陆时间待久了，吕淑贞也练就了对政策敏锐的嗅觉。“我们会密切关注各个地方的政策变化，及时掌握哪个地方的政策更要优厚，然后看看当地有没有市场机会。”
对于内地的记忆，吕淑贞不仅在自己的财务领域深有体会，而且一次失败的股票投资经历更是记忆深刻，国际化的投资理念却在国内A股市场再次遭遇了“水土不服”。
销冠日常工作计划范文第10篇
结合当前工作需要，的会员“瞬间的美”为你整理了这篇2021年药械化安全监管工作总结范文，希望能给你的学习、工作带来参考借鉴作用。
【正文】
2021年药械化安全监管工作总结
西昌市药械化市场监管工作认真落实“四个最严”要求，认真贯彻州委、州政府、省局、市委、市政府、州局关于药品医疗器械化妆品安全监管工作的相关决策部署，不断完善监管制度机制，加强监管队伍建设，创新监管方式方法，坚持以问题为导向，以消除隐患为核心，督促企业履行质量主体责任,确保持续合规，坚守药械化安全底线，切实保障人民群众用药械化安全有效，现2021年工作情况报告如下：
一、落实药械化流通环节质量安全主体责任，规范药械化流通市场秩序，切实保障药械化安全有效。
（一）开展《“春雷行动2021—疫情防控用药械质量安全执法行动”。制定了《“春雷行动2021—疫情防控用药械质量安全执行行动”实施方案》，明确目标、组织领导（成立了春雷行动2021疫情防控用药械质量安全执法行动的领导小组，由分管领导任组长、相关股室所队负责人任副组长、成员由相关股室人员组成，药械化股牵头，有联络员、时间安排、行动重点及分工、行动计划（包括在药品零售环节、使用环节、疾病预防控制机构和接种单位开展专项整治，有检查重点、内容等）、整治疫情防控用医疗器械经营使用违法违规行为检查计划（有检查范围、检查内容）、疫情防控用药械不良反应事件监测计划，并对此项工作提出工作要求。并于2020年12月15日开展此项工作。按要求向上级部门报送信息简报，共报送简报5期、信息8期。综合执法大队、药械化股、14个监管所按方案要求认真开展整治行动，重点整治规范药品经营使用秩序和疫情防控用医疗器械经营使用违法违规行为。2020年12月15日—2021年3月20日，我局共出动执法人员1454人次，执法车辆557台次，检查药店1702家次，医疗机构525家次，医疗器械经营单位131家次,检查疫苗接种单位12家次，立案21起（其中药品17件、医疗器械4件）。
（二）、持续开展中药饮片专项整治对辖区内中药饮片专营企业检查覆盖率达到100%，坚持问题导向、标本兼治，着力整治全市当前中药饮片存在的突出问题，深入排查系统性、区域性风险隐患，严厉查处违法违规行为，不断提高中药饮片质量，进一步强化中药饮片监督管理，持续提升监管能力和水平，建立完善符合中药饮片特点的长效机制，切实保障公众用药安全有效，助推中药产业健康发展。 检查药品零售连锁总部6家次，药品零售企业261家次，使用单位126家次。
（三）、认真贯彻落实新冠病毒疫情防控工作的安排部署，切实做好疫苗的质量监管。制定了《西昌市新冠病毒疫苗流通环节监管工作方案》，对疾病预防控制机构、疫苗接种单位疫苗购进、验收、储存、运输等进行监督检查，严格审核疫苗批签发相关手续和温度监测记录。要求我市辖区内2家疾病预防控制机构和9家新冠疫苗接种单位对新冠疫苗的运输、贮存、接种情况开展自查。进一步加强对新冠疫苗流通的监管，切实保障人民群众健康权益和生命安全，不定期对全市所有的疾病预防机构凉山州疾控中心、西昌市疾病预防控制中心及使用新冠病毒疫苗的医疗机构，14个监管所按属地管理分别对市医院、社区卫生服务中心、乡镇卫生院及各接种点共30家单位进行拉网式的检查。经检查发现：在检查的同时，结合新施行的《疫苗管理法》对州疾控、市疾控及接种点进行《疫苗管理法》的宣传。西昌市新冠病毒疫苗配送运输、储存、接种各环节基本符合相关规定，疫苗质量安全，对个别单位存在的未对冷链设备维护保养、低温冰箱未定期除霜等问题责令立即整改。执法人员认真核实，如实填写检查记录。新冠病毒疫苗检查疾病预防控制中心4家次，各接种点62家次，检查出动执法车辆62辆次，执法人员198人次。均未发现从非法渠道购进疫苗及其它违法违规行为。
（四）、进一步规范我市药品流通监管秩序，制定了《2021年药品流通监督检查计划》，以新型冠状病毒肺炎防控药品、特殊药品为监管重点，加强药品零售使用环节的监管。共检查零售连锁企业（总部）8家次，零售连锁门店583家次，医疗机构781家次，疾病预防控制机构4家次，接种单位45家次，新冠疫苗接种点55家次，检查共出动2312人次。
（五）、继续开展药品网络销售违法违规行为专项整治。督促药品网络销售企业持续合规经营，规范药品网络销售活动，净化药品网络销售市场，成立药品网络销售专项整治领导小组，负责全市专项整治行动的总体部署，督促企业按照专项整治要求，主动开展自查、深入进行整改，进一步夯实药品网络销售者质量主体责任。6月份检查药品网络销售企业36家次。
（六）、组织落实应对新冠疫情防控指挥部1号公告工作。第一时间落实凉山州、西昌市应对新冠疫情防控指挥部和省疫情防控工作督查的重要部署，组织召开药企落实应对新冠疫情防控指挥部1号公告暨省疫情防控工作督查问题清单工作会议，全市药品零售连锁公司总部企业负责人、质量负责人、单体药店、部分门店代表共40余人参加会议。会后认真组织各监管所对药品经营企业疫情防控落实情况进行拉网式检查，对2家企业未严格落实疫情防控要求责令整改。
（七）、开展药品零售企业处方药销售专项整治工作。制定方案，明确整治目标、重点、实施步骤，组织督促辖区内药品零售企业对照“整治重点”开展自查自纠，全面排查处方药销售方面存在的问题并立即整改。问题排查和整改情况要形成报告，按时报送到各属地监管所。结合正在开展的药品零售企业电子处方试点工作采取突击检查、明察暗访等多种方式深入药品零售企业开展集中整治。共检查药品零售企业488家次。责令整改10家。
（七）、开展“春雷行动2021”药品专项抽样工作于2021年1月25日、26日两天时间内组织开展专项抽样工作，共抽样5批次（其中：中药饮片1批次），并在规定时限内将样品移送州食品药品检验所。
（八）、开展儿童化妆品专项检查，按照《西昌市市场监管局关于开展儿童化妆品专项检查的通知》要求，加强对儿童化妆品备案人、经营者《化妆品监督管理条例》等相关法规的宣贯培训，同时严格执法，排查隐患，检查出动执法人员1108人次，检查儿童化妆品经营者1260家次，其中驻留类680家，淋洗类580家次，商场68家，母婴用品专卖店284家次，其他化妆品经营店112家次，暂未发现相关违法违规行为。
（九）、强化医疗器械监督管理工作，规范医疗器械经营使用行为，制定《2021医疗器械监督检查工作方案》，明确检查依据、检查范围、频次和覆盖率，检查重点单位、品种、内容，认真按方案要求开展监管工作。
(十）、 开展医美医疗器械监督检查。根据《凉山州医疗美容用医疗器械专项监管的实施方案》的要求，西昌市制定了《西昌市医疗美容用医疗器械专项监管的实施方案》，14个监管所立即按方案要求开展监督检查。此次专项检查共计出动执法车7个次，执法人员32个次，检查医美单位共计16家次。查处一起医疗美容机构违法使用超过有效期医疗器械案。该案在日常监督检查中发现，涉案金额174.00元，2021年7月5日处予如下行政处罚：1、没收超过有效期的宁波成和显微器械厂生产的带线缝合针62具和山东博达医疗用品有限公司生产的可吸收性外科缝合线25具；2、罚款人民币20000.00元
（十）、强化医疗器械风险管理，进一步提升医疗器械质量安全保障水平，夯实医疗器械生产经营企业和使用单位质量安全主体责任，制定《西昌市医疗器械质量安全风险隐患排查治理工作实施方案》，对疫情防控类医疗器械、无菌和植入性医疗器械网络销售医疗器械、投诉举报频发的产品、经营企业、使用单位开展隐患排查。
二、加强药械化监管领域安全生产工作。按照州安办关于开展安全生产大排查大整治行动和州局、市局“除隐患、防风险、迎大庆”百日攻坚行动统一安排,结合《凉山州市场监督管理局关于进一步做好药品监管领域安全生产工作的通知》的工作要求（凉市监函〔2021〕121号）,进一步做好药械化监管领域安全生产工作，提高政治站位，深入排查整治风险隐患，突出排查重点，落实属地监管责任，对药械化经营使用单位，突出排查5个方面，对医疗器械经营企业，突出排查4个方面，对化妆品经营企业，突出排查3个方面，严守药品安全生产底线。行动中，我局共出动执法人员874人次，执法车辆225台次，对药品经营使用单位（包括疫苗接种单位、新冠疫苗接种点）监督检查覆盖面达到100%，对医疗器械和化妆品经营单位尽可能扩大监督检查覆盖面。检查发现：部分经营企业未按要求落实全员安全教育培训；未配备消防器材等消防安全设施或开展防火安全教育及隐患排查；制度落实不到位、人员岗位职责不明确。执法人员已对存在问题的企业责令整改，未发现其他安全隐患问题及违法违规行为。
三、进一步推进全市药械化药物滥用安全性监测工作。截止10月10日，药品不良反应上报525例（任务数656，其中新的164，严重59），医疗器械不良反应上报115例（任务数164、严重12），化妆品不良反应上报30例（任务数49、严重1），药物滥用上报0（任务数160）。
四、加大药品化妆品安全科普宣传，引导药品化妆品经营企业落实质量安全主体责任。开展2021年“药品科技活动周”，推动药品监管科技创新成果和科学普及活动惠民利民，普及科学知识，围绕“药品安全 红色领航”主题，结合党史学习教育实践活动，扎实开展学党史“我为群众办实事”活动，积极开展宣传，联合凉山州市场监督管理局组织市人民医院、凉山州佳能达医药贸易有限责任公司等六家单位在西昌市河东社开展“药品安全 红色领航”药品科普宣传及禁毒宣传活动，设立咨询柜台、发放宣传手册、开展义诊等方式，面对面教授市民怎样识别假冒药品，设立食品药品科普知识展板6块，悬挂横幅8条，宣传咨询点8个，义诊点2个，假劣药品和假冒名贵中药材展示台2个，社区志愿者12人，发放药品科普资料1000余份（册），禁毒宣传资料100余册，接受群众现场咨询200余人次。西城、北城等14个监管所同步分别在社区、街道等人口密度较大的地方,开展宣传活动，发放科普宣传资料4000余份，群众现场咨询1200余人次。在市月城广场开展“安全用妆、美丽有法”化妆品科普宣传活动，引导化妆品经营企业落实质量安全主体责任，提升公众对儿童化妆品安全使用认知水平，悬挂宣传横幅6条，共发放科普资料2000余份，接受咨询近百人。
四、明年工作计划
一、狠抓药品、医疗机构药品医疗器械安全日常监管工作。落实属地监管责任和“网格化”监管基础上，采取“双随机”方式开展药品流通领域日常监督检查。加大监督检查频次，严格落实“痕迹化”监管措施。
二、继续开展城乡结合部和农村地区药店诊所药品质量安全集中整治。通过对城乡结合部和农村地区药店、诊所开展集中整治，着力规范零售药店和诊所的药品购销渠道、储存条件及药学服务，严肃整治和查处药品销售使用环节的突出问题和违法违规行为。
三、切实加强药品流通领域安全生产工作。按照国家、省、州、市安全生产的相关要求，“谁监管、谁负责”的原则，防止药品流通领域安全事故发生，确保群众的生命财产安全。
四、强化化妆品流通监管。依据辖区内实际情况组织开展本行政区域的特殊用途化妆品流通专项整治，专项整治以美容美发场所为突破，对非法使用化妆品，洗护烫染类、美白祛斑类化妆品质量安全实施重点整治。
五、加强医疗器械生产经营使用的监督检查。继续深入贯彻《医疗器械监督管理条例》等法规规章，全面推动质量管理规范实施，深化全过程监管，努力提高医疗器械科学监管水平，严厉打击各类违法违规行为，落实日常监管责任。
六、开展对监管人员和经营、使用单位的培训。
销冠日常工作计划范文第11篇
2020年**酒店是被新冠肺炎疫情肆虐的一年，酒店在业主公司的正确领导和大力支持下，在全体员工的共同努力，酒店全面完成了停产复工，全员上岗，恢复经营的基本目标。2020年注定是酒店最艰难的一年，全体员工团结一心，共度难关，总结起来主要做了如下几个方面，汇报如下：
一、 酒店停业不停岗，稳军心，熬病毒，保平安过度
酒店于2020年1月27日正式停业，停业期间，酒店充分发挥酒店工会作用，由工会主席召集，迅速召开了职工代表大会，按照国家政策，经过协商，制定了放假发放基本生活费的政策，第一时间稳住了员工恐慌的心里。对于留守保安人员，酒店全面做好消毒防护措施，关门不歇业，利用外地留守的员工，保员工生活的前提下做好内部的清洁卫生和维修保养工作。
3月15日酒店复产营业以来，酒店管理层再次召开员工代表大会经过与员工协商，制定出所有管理层发放60%工资的政策，与酒店共度难关。
在3月至6月期间，生意惨淡，酒店利用该期间大力开展内部培训工作，完成客房、化妆、厨师、茶艺、礼仪、英语、急救、消防、电工等多种岗位技能培训，累计参与培训800余人次；并有37名员工顺利考取急救证，32人顺利获得厨师证，20人顺利考取电工证。
二、 酒店复产后，狠抓市场营销，仅仅围绕市场状态，灵活出台营销政策，取得不错效果
1、政府商务板块，酒店采取特优政策。2020年年初疫情爆发以来，市场销售部在今年3月针对医护人员、公务员制定优惠政策，政府用房量同比去年增加4482间夜，实现95.87%的增长率。
2、团队方面根据疫情实际，酒店改变以往与旅行社一年一个政策的习惯，实行阶段性定价，按照一季度甚至一月的周期政策调剂团队的收益。尤其在今年国庆期间，价格策略使得我们国庆平均房价创了历史新高，旅行社的平均房价国庆期间达到了700元每间夜。酒店在满房的同时，单日收入超过了50万元的大关。但是受到新冠疫情的影响，境外市场覆盖东南亚、韩国、台湾、香港、泰国、新加坡、美华、印度等地疫情无法得到控制，导致境外团队无法实现复苏，国内跨省游于2020年7月中下旬对外陆续开放，导致全年团队接待量同比去年下降10.57%，团队房总收入同比去年减少26.19%。
3、在团队板块无法提供收入帮助的前提下，酒店营销重点放在了网络销售平台。酒店全年OTAs平台增长率达到20.85%，自酒店3月15日再次营业以来，参与携程自5月13日起组织的“boss带货”的打包产品售卖活动，累计销售9279份，成交率达到45%，间夜量达到8938间夜，并获得2020年携程最佳口碑奖。
4、宴会板块一直是酒店收入的重点。今年受疫情的影响，大型会议消失的情况下，酒店业不放弃，全年宴会收入完成164万元，其中接待婚礼共计3场，接待会议共计85场，其中涉及制药行业、金融业、会奖以及快销类行业等，获得客户的书面好评达到21份。
经过市场销售部的全年努力，今年累计全年酒店渠道收入占比如下：本地政商占比为12.7%；线上渠道占比为41.7%；会议渠道占比为10.1%；旅游团队占比为35.5%。这是在疫情年能获得的非常好的一份市场份额的比值。
三、 疫情常态化管理，抓安全、抓质量、抓绿色能耗
1、庚子年的新冠肺炎疫情，提升了酒店疫情防范的意识。酒店在**集团的统一安排下，将疫情防范管理常态化，对公共区域的消毒进行每小时循环消毒一次，对于酒店主要进入口进行测温管理，提醒进出酒店客人在公共聚集地戴好口罩，对于登记入住客人实现健康码和行程码查验制度，并把电梯间、公共洗手间提供免费的免洗消毒洗手液等，在房间和餐饮区域提供免费消毒湿纸巾。
2、酒店的经营管理中，安全生产永远放在第一位。在日常经营中，酒店建立三级安全管理监督体系，成立酒店安全生产管理委员会，由总经理亲自任第一责任人，各部门第一负责人与总经理签订安全责任状，各部门对有严重隐患的区域设置部门责任人。保安部按照**饭店管理支持中心的管理条例要求，实施365日历安全管理方式，涵盖了酒店消防安全、设备安全、食品卫生安全和公共事故安全、紧急事故应急预案等各方面。酒店2020年全年，没有发生一起安全责任事故。
3、 酒店严格按照在**饭店管理体系中**酒店品牌的标准去落实和执行，对客服务质量的标准落实主要通过以下两种方式给予保证：A,通过入职培训、岗前培训和员工网络Merlin在线跟踪培训的方式严格贯彻落实五个制胜之道——做对的事情，体现关爱，求同存异，协作共赢，追求卓越。在理论和思想上为员工建立起服务质量标准的概率和轮廓。B,加强日常督促检查，通过人事质检、大堂副理的当班检查、值班经理夜巡以及总经理不定时的抽查，对日常卫生、礼貌礼仪、服务程序、设施设备使用安全、客人的消费体验等方面进行督查落实。
4、 酒店作为能源消耗大户，严格按照**集团《绿色节能标准》要求，节约使用能耗、降低酒店经营成本，提高营业利润，完成集团能源整体下降3%的考核要求。2020年酒店完成完成酒店一期工程缺陷改造65项；跟进酒店二期装饰设计问题整改25项；全年完成节能改造8项；完成停车场出口雨水井雨污分流改造工作；完成行政岗酒廊隔油池管道改造工作；完成公共区域配电箱维护保养工作；完成消防维护保养工作。
四、 2020年完成营收的情况
2020年酒店以及完成的营收情况：总收入3180.88万元（其中客房：2162.34万元，餐饮1069.45万元），全年客房平均出租率30.65% ，全年客房平均净房价316.81元/间.晚；实际收入比同期去年下降43%，其中平均房价同比去年减少119.21元。
五、 2021年的工作销售计划措施
2020年随着疫情控制的进展，预计2021年应该有个好的控制环境，在这个前提环境之下，酒店计划着重加强市场销售工作的推广，带动酒店营业收入和品牌服务的提升，主要计划从以下几个方面来跟进：
1.与OTAs平台保持良好的关系，始终保持高星级酒店的市场占有率。与各部门每月建立一次沟通会，从服务上不断改进，持续将点评分从4.7分增长到4.8分。为了获取更多的流量，每季度制定有亮点的包价产品，提高酒店总体收益。
2.着重开发MICE客户，利用**管理集团的优势，获取大量的客户资源，加大外地市场的开发力度，并根据市场淡旺季实施“一会一议”策略。每季度实现一次出差计划，与北京、上海、广州、深圳、成都等地的会议组织者保持良好的沟通，推进酒店的产品，并根据客户需求增加更多的会议卖点，吸引客人选择酒店，提高酒店综合收益。
3.由于明年疫情以及国际形势的不稳定，在团队销售方面重点增强国内散拼市场的开发力度。确保外地直采客户量的增加覆盖上海、江苏、浙江、广东、成都、重庆等地，实现完成客房目标。
4.增加销售部人手，着力开发新型市场，确保每个市场细分能够全部覆盖，达到收入目标。
5.对销售人员实施奖励计划，提高销售的积极性。
销冠日常工作计划范文第12篇
[关键词]冼冠生 冠生园 农业合作
作为至今仍享誉全国的冠生园食品有限公司（现已成为冠生园集团），其在民国时期的发展历程可谓广东商人在上海发展的重要见证，也是民族资本企业自力更生、拼搏进取的重要代表。其创始人冼冠生（1887-1952，广东南海县佛山镇人）也正因为这段成功的奋斗历程，成为白手起家、走向成功的励志榜样，被后人加以称颂和研究。纵观这些研究论文，大多局限于总体概论并主要集中于冼冠生的宣传策略和生产方式，而对于一些经营细节有所忽视。其实作为一名知名食品企业的领导者，他在重视营销和生产的同时，更重视原料的采集和成本把控；在经营食品工业的同时也涉足农业，并在当时农业合作运动的政策下，大举开展农业合作活动。本文就以此为主题，探讨冼冠生在农业合作方面的成就，从而折射出其灵活的经营理念和作为企业家的社会关怀。
一、冼冠生的农业合作理念
20世纪二三十年代，由于列强的经济侵略和国内政局的动荡、战争的频发，中国农村经济到达崩溃边缘，学界、政界均开始关注“三农”。特别是1927年定鼎南京后，也开始考虑解决农村危机，而最主要的方法就是开展农村合作运动，即通过建立信用、运销、消费、购买、生产、利用、保险等合作社，将一家一户的小农生产整合成集体化、社会化生产，从而取得更大限度的经济利益。
冼冠生认为作为食品加工企业，因原材料涉及众多农产品，也可参与到农村合作运动中去。尤其是罐头生产，如能与农村合作，不仅能促进食品工业发展，更能挽救农村。他在《罐头食品生产合作之经营》中，提出了合作设想：
一、“农民青黄不接的时候，我们应当在农村低利贷款，将来于收获的时候，拿农产品抵还贷款。”
二、“农产品运来工厂，必须工厂自己设法替农民代运。因为有许多农民有了很好的产品，可是找不到良善的运输途径，而不能将产品供给制造罐头食品，工厂除了代运原料品之外，并且可以就地将原料制成半制品，然后运出。”
三、“我们要深入农村，直接和农民交易，避免行商剥削双方的利益。譬如在上海制造罐头食品，可是天天在十六铺的水果行鱼行等采办原料品，那么这罐头食品厂是不容易发达的。”
四、“在技术上知道农民繁殖合于罐头食品条件的产品，介绍良好的种苗，知道种植或饲养方法，使罐头食品厂能稳固地建筑在农产品源源供给的基础上。”
五、“拨款办理农村学校，农村卫生事业和其他的公共事业，以增进农民幸福和知识，籍以取得深厚的同情和信仰，这样一来，于改良剂收购农产品上可以获得很大的方便和利益。”
冼冠生的这种设想虽不能说得到了完整的实施，但冠生园农场和位于浙江超山的冠生园梅林还是进最大的程度低践行了冼冠生的农业合作理念。
二、冼冠生的农业合作实践
（一）超山植梅
超山，又名超然山，位于浙江临平、塘栖之间，因主峰突兀于龟蛇之间，有超然独立之意境，故得名。超山四周方圆十里均遍植梅树，有1000多年的种植历史，品种很多。超山的梅花以“古、广、奇”著称，与苏州的邓尉、无锡的梅园并称“江南三大探梅胜地”。
也正是因为此地梅树遍山，桃、李、杏、杨梅、樱桃等果产量也很可观，所以历史上苏沪各地的果脯作坊每年的五六月都会派专人来超山采购，每次多达数万斤。但随着糖价飞涨，利润降低，“九一八”事变后东北市场又萎缩，遂使得各果脯作坊进货量明显减少。超山的果产也随之出现供过于求的情况。当地村民以为种果树无利可图，遂有砍树该种其他农作物的意愿，如果按照这种态势发展下去，超山梅林的盛景也将不保。
这一问题被曾长期在此采办梅子的冼冠生所注意，为挽救当地经济，保证果树种植的效益，约在1933年间，冼冠生特在此购地数十亩（抗战后增至150亩），全部种植梅树，同时利用空地间作草莓，增加收益，尽量发挥地力促进生产增加。并利用杂草饲养山羊百头，而羊肥又可以培树，使废物循环利用，增加经济效益，最终使得冠生园超山农场在内部实现生态循坏，如今我们经常提到的“有机种植”，其实在那时就已实现。截止1947年，农场内共有工人33人。年度实际产量：青梅总产30万斤，草莓总产3万斤，在产量和收益上均取得了可观的成绩。农场旁又设置梅子制作所，每年收获的梅子就在此初步加工后就运到冠生园上海工厂，用以制作陈皮梅、话梅、玉梅的果脯制品。因梅子均为自产自销，加之超山一带人口地价均十分便宜，所以极大地拉低了原料成本，致使冠生园的陈皮梅制品一直能保持物美价廉。同时，因冠生园超山农场的带动，附近村民也跟着种植梅树，超山一带的乡村经济，因冠生园农业合作理念而逐步复苏。
在超山梅林开发初步取得成功的时候，冼冠生计划扩大经营，实践自己关于罐头行业介入农业合作的经营理念。他认为“塘栖本是水乡，居民多种果树为业。交通方面，因为每天有小汽车开到上海，很是便利。每年行销到上海的水果，数值一二百万元。如能在该地设计，扩大种蔗地带，设立制糖厂及鲜果罐头厂，其成绩定有可观。水果趁新鲜入罐，味必鲜矣，比之上海各厂，在十六浦采办水果，定有天渊之别。”
为此，1934年7月，冼冠生特地召集冠生园董事会、监事会全体成员到超山实地参观。超山僧俗两届表示欢迎，午宴就设在报慈寺，住持广洲法师、塘栖乡长等皆参与招待。冼冠生在会上就谈及计划在此地设厂制造罐头，以充分利用该地的水果资源，实行农商合作，挽救农村。当地士绅均表示认同。但设厂之事在此后并不顺利，及至1936年12月才最终确定，并计划在1937年夏季各种果实成熟后，在超山，塘栖等处，开始制造。众所周知，七七事变打乱了一切计划，冼冠生的农村合作理念未能在超山彻底实践。
冼冠生的设厂计划虽落空，但他带给超山人民的，除了直接的农业效益外，更有我们现在常常所说的旅游文化效益。因冠生园的梅子采购，使得此地梅林保存，没有重蹈苏州邓尉“梅田改桑田”覆辙，从而使民国时期，超山的梅林仍吸引众多文人墨客来此观光，也才能有郁达夫《超山的梅花》（写于1935年）这一著名的散文。当然，冼冠生对超山文化景观的贡献并非是“无心插柳”之举，他在保护超山梅林的同时，也支持当地名胜古迹大明堂的复建，其目的正是要吸引更多的游客，发掘其旅游文化，增加更多的经济价值，而这一理念在其上海的冠生园农场表现的最为突出。
（二）沪西辟园
冠生园农场是冼冠生原料、生产、销售三大体系之中的重要一环。作为食品行业，不断发展壮大的冠生园需要大量的肉、蛋、奶、蔬果等食材，长期向外采购，成本过高，不利于企业效益的增加。且冠生园经营食品为粤式风格，有些食材在上海周边很难采办，如长途采购还不如自己种植。为此，1932年，冼冠生在沪西漕河泾购地约四十亩，开办冠生园农场，畜牧和农业种植并重，从而极大降低了原料成本，并满足了冠生园对食材要求的多样化。
但颇具商业眼光和社会关怀的冼冠生，对农场的认识并未局限于原料的这一表面层次。他将农场赋予了很多社会责任和文化休闲的意义，农场即是开展农业合作的重要试验田，同时又是市民旅游观光的重要景点。
随着上海城市经济的不断发展，西方旅游观念的传入、城市有闲阶级的诞生、城市交通的建设、食宿服务配套设施的完善，使得“旅游”逐渐成为上海市民的生活选项。1923年9月，上海商业储蓄银行创办了前所未有的旅游部（即中国旅行社前身），附属于银行之内。此举标志着中国近代旅游业的兴起。而在其随后的迅速发展中，也证明了中国旅游业的市场需求非常大，旅游也逐渐成为上海市民理所当然的休闲活动。
正是在这种背景下，敏锐的冼冠生发现了其中的商机。他决定扩大自己农场的经营属性，从单一的原料生产基地、农业合作平台变成集观光、饮食于一体的旅游休闲场所，以其一如既往的亲民性，迎接上海市民对于文化休闲的精神需求。
为改变农场的单一性，在保证冠生园农场开展正常活动前提下，冼冠生特聘请园林专家按照中国传统园林的风格和韵味布置农场，引水入场，水一侧为冠生园漕河泾工厂大楼，另一侧则田园风光，互不干扰，别有雅趣。在田园中，各种亭台楼阁陆续兴建，并取了颇合文人口味的名字，如望梅轩、粤秀瓜棚（细竹搭架，瓜藤攀搭其上，用以种植丝瓜、冬瓜）、绿荫草堂（茶室）、鸡乐园（养鸡场）、鱼游天（养殖各种名贵金鱼）、饮冰室（冷饮店），在楼阁之间，多有树木花草、鸣禽飞鸟穿插其中，整个布局“以朴雅是尚，取景亦殊幽静。望云桥盼，矮山如虎踞，一枝柳间一枝桃，足资登眺。”加之农场身处郊外，空气清新、视野开阔，与城市内拥挤的房屋和人群、污糟的环境相比，的确引人入胜。
为对农场加以推广，1934年9月9日中秋节当天，冼冠生在冠生园农场组织举办了颇具声势的园游会，宴请上海商界、文化界名流及新闻记者。当日上午，冠生园特租用汽车数十辆，停候于老西门第四支店前，参加者每六人一辆车，来宾多达数百人，其中影后胡蝶、画家张聿光、女书家冯文凤等人均在其中。冠生园的董事和管理层中派出孙道胜、孙雪泥、冼若光、郑杏圃、帅润身，负责接待。农场中，特陈列冠生园的各色月饼供来宾品尝，绿荫草堂中又有粤式午宴款待，午宴后，举办方又带领来宾参观了冠生园新厂科学炉焙中秋月饼的生产全过程，随赠印刷精美、图文并茂的《现代之冠生园》画册每人一本，备受与会者的赞扬。临走时，来宾每人又获赠月饼一盒。要知道，当时的月饼也算高档食品，如此大方，不仅显示了冼冠生待客之道，更说明他对此次园游会的重视。
不过，冼冠生的盛情也的确换来了最佳的宣传效果。在前后几日内，《申报》、《机联会刊》、《广东旅沪同乡会会刊》等报刊杂志均有所预告和报道活动全过程，使冠生园农产迅速享誉沪上。为乘胜追击，冼冠生在随后的几个月中，又接连举办文化活动，以造声势。1934年10月，冠生园农产又启动梅花大会征集工作，计划先征集沪上各公私团体的梅花，集中于农场之中，最终在1935年初集中评选。寒冬季节，梅花绽放，百草凋零之际，有此艳点缀其间，可谓农场淡季中的亮点。随后，1934年1l月4日，冼冠生又全程赞助上海儿童幸福委员会来冠生园农场举办儿童园游会。这次活动即体现了冼冠生的社会关怀，又能为冠生园农场做推广，可谓一举双得。
宣传阶段结束后，冠生园与上海的经济旅行社合作，将冠生园农场与漕河泾的江苏省第二监狱、黄家花园打包成一条沪西郊区的游览路线。具体内容为：中午12点30分，汽车由本社出发，1时抵漕河泾，参观江苏第二监狱。1点半到冠生园农场午餐，以该种植之鲜菜为肴，2点半，步行至黄家花园游览，约于五点回市区，费用每位一元三角，儿童免费，非社员每位洋一元六角，额限五十人。由此可见，冠生园农场开放后，因其有餐饮服务，使得该地的旅游配套设施完善，实现了开拓旅游路线的先决条件。自冠生园农场经营常态化之后，各公私团体、个人以及来沪的领导来宾均喜欢来此参观、宴会，到春秋两季的周末闲暇时间，更是游人如织、繁盛异常。
冠生园农场的文化休闲属性的开发，充分了体现了冼冠生敏锐的商业眼光。这一开发，不仅提升了农场的商业附加值，也连带提升了冠生园的公众形象。游客来此参观，看到的是美景，也是自然干净的食材，更有机会还能看到食品的加工过程。这在当时食品卫生问题已经存在的上海，不啻为一次对自身形象的绝佳宣传。同时，农场的布置也能人感受到一种文化的气息，因此，众多文化名流、政界要角纷纷来此雅集，普通民众也能在闲暇时共享文化盛宴，而这正是冼冠生一直提倡的社会关怀，即在重视食品质量、重视精品服务的同时，不要忘记普通民众的利益，普通民众的诉求。
销冠日常工作计划范文第13篇
2004年，周钦年从湖北美术学院毕业，获硕士学位，当时他的梦想是做大学老师。然而，理想与现实相差甚远。毕业后，周钦年先后经营过两家广告公司，状况都岌岌可危。当时，他的妻子张维在网上兼卖二手衣服。周钦年回忆说：“那时二手衣服很好卖，一件赚八到十元，一天能赚两三百元。开网店完全是为了糊口，不知道能撑多久。”两个月后，周钦年关了广告公司，妻子也辞职回家，两人在易趣网上开了家小店，做起了专职“网倒”。
夫妻俩都是学美术出身，张维因为眼光好负责挑款式，并担当设计和客服工作，周钦年司职摄影师。2004年一整年，小两口整日忙于将色卡纸铺满厨房，摆好衣服POSE，然后爬到金属梯子上往下拍。年底，周钦年才招来第一个员工，有了第一个客服—妻子大学毕业后没找到工作的表妹。“那时开网店被人鄙视，只有混得最不如意的才会开网店混饭吃。由于进货少，我经常遭老板冷落。为省钱，我只买打折邮票，发平邮包裹，也没少受白眼。”周钦年说。
2005年淘宝上线，周钦年开始转战淘宝，网店命名“我的百分之一”。意思是仅为中国百分之一有品位的女士而开，定位是“草根时尚”、“高贵不贵”。然而，由于家离货源地太远，服装信息滞后，做出来的服装通常不畅销，网店开张头3个月没有卖出一件衣服。为了解决信息的问题，周钦年决定搬到汉正街服装卖场附近。2005年7月，他在汉口的江边盘下一处100多平方米的房子，既作住处，也兼作办公场所，工作重心彻底转向淘宝。半年之后，由于服装款式改进和发货速度提高，客人满意度明显提高，发货量暴增，周钦年的网店逐渐摆脱了亏损。
此时，网店的架构已经初现：周钦年是老板，妻子是设计总监，客服分为销售和售后。百分之一的团队变成了7个人，大家在一口锅里吃饭，其乐融融。现任百分之一的副总经理曹亮说：“我就是当初那七人之一，刚来时做的是电脑维护。”
2.广告创新，小店一炮而红
开张头3年，百分之一的盈利主要依靠免税优势和服装差价。尽管有汉正街这样的大卖场做货源支撑，但周钦年还是觉得做“二道贩子”没前途。“好款买不到，进货量少也不容易找到长期合作的商家。我和妻子都是学美术的，搞设计有基础，所以想不如自己干。”他说。想到就干，周钦年的妻子又开始担当专职女装设计师，设计出来之后再找厂家加工。
2007年初，网店推出了七款女装。如何才能一炮而红，擅长广告策划的周钦年想了一个不错的噱头—用古龙小说“七种武器”命名这七款女装。推出之后果然火速爆红，每一款一天都能卖出300多件。
小试牛刀之后，周钦年马上又推出了新噱头真人模特秀。当时中国还没有哪家网店上真人模特。网店的第一个模特就是周钦年的妻子，他则任摄影师。武汉旧租界的老巷子，江滩的芦苇丛中，长江大桥下的沙滩，这些带着文艺气息的地方都曾是百分之一的外景地。第一次推出真人模特照片后，网店销售量大增，每天都能卖出三四百件。周钦年说：“毫不夸张地说，不仅在武汉，在全国网店中我们都是最早推出真人模特出镜的。我算是跟上了节奏，所以赚了钱。”
尝到了甜头，周钦年接着策划了一场规模更大的真人模特秀—“全球十景行”。第一站就选择在巴厘岛。5天巴厘岛之行，周钦年没睡过一个安稳觉。然而，由于缺少经验，季节选择有误，首次巴厘岛之行似乎并未带来实惠。“我们去的时候已是夏末，夏装的购买力早就被消化光了。”周钦年总结说。虽然从账面上看不出利润，但这次举动却引起不小的轰动，不少买家觉得，周钦年肯花大力气到国外实景外拍，其女装也必定有品位。果然，之后他推出的秋冬装，销量翻番。现在，周钦年公司的外景团队规模已近30人，足迹遍布全球20多个国家和地区，模特北北、韦韦等人甚至还有了自己的粉丝。
3.流程创新，造销售奇迹
比起广告策划来，周钦年的另一项创意则显得十分大胆。2009年，由于发展速度太快，顾客量骤增，网店的售后服务系统跟不上了。比如客户留言，要一个小时才有回复，很多老客户因此给了差评慢慢流失了。
为了解决这一幸福的烦恼，周钦年决定：改革销售流程，关闭售前服务端，实施网上自助购物，全力以赴做好售后服务。“虽然有些冒险，但当时我考虑有可行性。因为我们的产品介绍很详细，足以解答所有顾客购买前的疑问。”周钦年说。
结果正如周钦年所料：实行自助购物后没有造成顾客流失，相反，网店广受好评，买家满意度由99.17分升至99.42分。这一年，该网店成为淘宝女装销售冠军，并获得淘宝第一个金冠，2010年，网店的销售额达1.05亿元，最火的一款牛仔裤爆卖30多万条，成为销售奇迹。同年，又连续获得了第二和第三个淘宝金冠，成为首批淘宝三金冠服装店。2011年，国际风司IDG又找上周钦年，网店成功融资2000万美元以上。
销冠日常工作计划范文第14篇
业绩扭亏的背后
4月11日三元股份公布了2010年年报。年报显示，公司实现营业收入25.72亿元，同比增长8.1％；实现营业利润6582万元；实现归属母公司净利润5146万元，同比扭亏；每股收益为0.06元。
事实上，关于业绩实现扭亏为盈，公司曾在1月底的时候过预测公告。当时公告曾表示，预计2010年股权投资收益3.32亿元，比2009年的7792万元增加2.54亿元，股权投资收益增加，故预计2010年业绩实现盈利。根据年报披露显示，公司2010年投资收益金额达到3.31亿元，比上期增加325.65％，增长的主要原因在于麦当劳利润增加投资收益，以及转让北京华冠乳制品有限责任公司（以下简称“华冠公司”）股权获得投资收益2.37亿元。
值得一提的是关于华冠公司的转让过程。三元股份在2010年11月17日股东大会刚刚审议通过转让华冠公司100％股权的方案的次日，即在北京产交所交易平台对华冠公司进行挂牌转让。
当时三元股份对于受让方的要求颇耐人寻味，一方面是受让方的条件非常宽松，如“境内注册并合法存续的企业法人”、具有“良好的财务状况”以及“符合国家法律法规的其他条件”即可；另一方面，公司在关于受让方资金到账方面的要求却极为苛刻，如公司要求意向受让方须在资格确认后的1个工作日内缴纳5000万元的交易保证金，在拍卖成交当日与公司签订《产权交易合同》，并要求在签署合同后的2个工作日之内一次性付清全部交易价款，并同意北交所在款项到账后2个工作日内划转至公司账户。
不难看出，三元股份急需通过变卖子公司火速套现，以解燃眉之急的初衷。事实也表明，在2010年前三季度三元股份已经累计亏损近7621万的情况下，正是依靠在年底前急售华冠公司给北京西山产业投资有限公司才得以扭亏。
主营业务仍未好转
2010年公司实现营业收入25.72亿元，虽然同比增长8.1％，但是这一收入水平低于公司此前定下的2010年全年实现营业收入30亿元的目标。另外，从公司的主营业务来看，液态奶实现营收21.78亿元，同比增长15.86％；营业利润率16.60％，同比减少6.58个百分点。固态奶实现营收3.54亿元，同比减少26.80％；营业利润率10.63％，减少3.77个百分点。产品营业利润率的下滑主要在于原奶和包装物等原材料价格的上涨。
天相投顾分析师仇彦英指出，“三元股份毛利率同比下降5.58个百分点，仅为15.96％。虽然公司费用率同比下降了3.06个百分点，但是25.54％的费用率仍高于公司的毛利率，公司主营业务已连续多年亏损。”此外，记者注意到，在扣除非经常性损益后，三元股份的净利润为-1.32亿元，经营活动产生的现金流量净额为-1.87亿元，资金链依旧十分紧张。
2009年，公司进行的非公开增发募资对河北三元食品有限公司进行增资，并由河北三元用于竞买三鹿集团的部分破产财产及后续整合、运营，2010年公司又大张旗鼓的对河北三元的产销管理架构进行了调整，包括整合其液态奶产品的生产和销售，实行事业部管理；常温奶事业部增加河北三元乳品二厂作为生产基地等。公司称经营效果整体好于预期，然而事实情况是虽然河北三元的营业额达5.16亿元，但净利润为-1.55亿元。
其亏损的主要原因就在于销售、市场仍处于整合、恢复期；原材料、包装物成本上升较快，导致生产成本提高；为扩大市场份额，销售费用投入较大；人力成本过高，人均销售额、产出比较低；产能利用率过低等。“奶粉业务拓展不达预期。”有业内人士对此表示。
“蛇吞象”导致“消化不良”
事实上，从2009年收购三鹿以来，三元股份的业绩情况一直不佳，有业内人士认为公司患上了消化不良症。2008年，三聚氰胺事件导致内地乳业企业几乎全面亏损，不过三元股份却独善其身，实现净利润4076万元；而2009年，当伊利、光明等全面扭亏的时候，三元股份却因整合三鹿集团破产资产而亏损了。
从2010年上半年时，三元股份净利润为-5160万元，而其中河北三元亏损额就高达6630万元。换而言之，假如没有收购三鹿的资产，上半年至少还能盈利。更为严重的是，河北三元的亏损并没有就此打住，到2010年底其亏损已高达1.55亿元，而三元股份扣除非经常性损益后的净利润为-1.32亿元，如此看来，要没有河北三元的亏损，三元股份完全用不着卖资产实现扭亏。
此外，当初三元股份收购三鹿时其中一个很大的原由就在于，想借助三鹿在河北当地苦心经营多年形成的奶源和营销网络实现跨越性发展，然而，近两年过去了，连三元股份都不得不面对“河北三元为扩大市场份额，销售费用投入较大”的现状。这从另一个侧面也说明，之前寄予厚望的营销网络并没有真正达到预期效果，反而成为“鸡肋”。
销冠日常工作计划范文第15篇
作为日本、同时也是全球最大的汽车制造商，丰田公司正在努力将自己的增长节奏与本国经济联系起来。“我们想要成为重建日本经济的中流砥柱。”在诉说关于2013年的新年目标时，掌门人丰田章男信誓旦旦。
他是有其底气这么说的。就在过去的2012年，丰田汽车刷新了自己在世界汽车市场的销售纪录，达到了史无前例的974.8万辆，比往年同期增长22.6%。这一数据已经创下丰田75年来的最高纪录。
在过去的几年，丰田经历了诸多波折，挑战不断。历经金融危机、大规模召回、日本地震、泰国洪灾等一系列重大打击后，丰田汽车走得有点坎坷，显得有些力不从心。早在2012年年初，丰田章男曾表示，“不期望2012年会是个好年。只盼望什么都不要发生，相安无事就好。”但现在，丰田不但顶住压力，还继续保持着全球领先的位置。
常驻东京的汽车业分析师克莱夫·威金斯（Clive Wiggins）最近在一份简报中说：“如今，丰田多年来首次处在这样的位置——在其同行的市场表现令人失望之时，丰田却打破了市场预期。我们预计，未来三年丰田的盈利会继续超出预期。”
从日本整体经济形势看，受东日本大地震影响严重的供应链已经渐渐反弹，速度超出预期，与此而来的是成本的降低以及利润的上升。刚完成政权交替的安倍政府也已出手压低日元汇率，日元走弱有利于丰田汽车再次提升其市场竞争优势。
经历了一系列的危机后，丰田可以用实实在在的数据向外界宣告自己的涅槃新生。
粉色冲击波
超大的皇冠造型进气格栅，夸张的前脸和犀利的大灯线条，加上全车身粉红色的大胆运用，第一眼看到全新一代的皇冠，会让人有些犹豫，这真的是第十四代皇冠吗？
2012年12月25日，一辆粉红色的全新皇冠出现在东京一商场的节日舞台正中央。如果说它的出现是为震惊众人，那么很明显它达到了效果。一贯以低调中庸造型示人的丰田皇冠深受日本保守的商界政客喜爱，而这台新皇冠车型却接受了前卫的重新设计，加上全新的混合动力发动机，亮相于时尚购物中心，它已足够吸引眼球。
“你不是在开玩笑吧，怎么可以用粉红色？”在问及对新皇冠的第一反应时，丰田章男说，“重生的确意味着接受新的挑战。”
“ReBorn（重生）”，舞台大屏幕上打出了这样的标语。“不论是丰田还是皇冠，都不能一成不变。重生不仅针对皇冠车型，对于丰田汽车，对于日本经济复原同样如此。”丰田章男在当天接受记者采访时作出了解答。
据日经新闻的最新报道，新一代皇冠分“Royale”和“Athlete”两款型号，均采用混合动力和新的配套系统，售价为410万～543万日元（约合人民币30.27万～40.09万元），与以往（540万～620万日元）相比大幅降低。新车销售目标开始向时尚年轻人群拓展。
2013年1月17日，丰田章男透露，新型皇冠自发售以来至三周后的1月15日订单量已达到1.9万辆。该数字接近月销量目标的5倍。丰田章男在日本爱知县丰田市元町工厂举行的新型皇冠投产庆典结束后向媒体公布了此数据
加大对设计的注重和新产品的投放也传达出了丰田的变革气息。除了已经投放市场的新一代凯美瑞、普锐斯，丰田陆续曝光了其新一代的RAV4、GT86、Auris、坦途以及全新的雷克萨斯系列，当然还包括前面提到的粉色皇冠。“这实际上是一种美丽的颜色。”丰田章男说，“这是我们赌上激活日本市场和保住日本制造体系的一搏。”
权力下放
对海外市场决策权的下放以及管理团队本土化，也是丰田尝试改变的新气象。由丰田中国中方执行副总经理董长征提出的“云动计划”，在今年开始全面实行。“云动计划”曾被认为是丰田推广混合动力技术和产品的载体。而董长征则是丰田提拔不久的在华市场的本土高层，这在丰田以往的管理团队中实属罕见。
据美国媒体报道，丰田新一代 Avalon轿车已经在密歇根州研发和设计、肯塔基州制造。这是对丰田的日本高管能够向子公司下放多大决策权的考验。因此，新款Avalon轿车被标榜为有史以来美国含量最高的丰田车，因为它的样车不是在日本，而是在密歇根州的丰田技术中心研发的——这是历来首次。据悉，这个大型技术中心共有1100名员工。
“我们不需要每件事都到日本去征求批准，”Avalon项目总工程师兰迪·斯蒂芬斯（Randy Stephens）透露。“我们可能需要让日本了解项目的状态，但在这里，我们感觉能对这款车做主。”
与此同时，丰田也面临着另外一个现实：该公司的汽车大部分仍在成本高昂的日本制造。而近年来日元汇率高居不下，拖累了丰田的盈利，让其叫苦不迭。通过将更多生产环节迁移到日本以外，这也是丰田正在着手解决的生产过程中一个重大弱点。
据日经新闻消息，通过改组和关停生产线，丰田正在削减该公司在日本的产能，从当前的近400万辆削减至2014年的大约300万辆。丰田已将海外产能提高100万辆，在美国、中国、泰国、印度尼西亚、印度和巴西开设新厂或扩建现有工厂。
有业内人士指出，随着丰田从召回危机中汲取教训，向全球各业务部门下放更多管理责任也成了一个当务之急。危机期间，丰田受到的指责是：其似乎需要将每项决策都要交给遥远的日本丰田总部来协调。而此前美国监管机关则称，这种做法严重拖延了针对已知问题展开全球召回的速度。
丰田汽车表示，已对质量控制安排进行了整改，向北美、欧洲和亚洲负责产品安全的地区高管授予了更宽泛的权力。公司高管也表示，将会更密切地追踪客户投诉，更快地必要的召回措施。
攀升的销量
尽管受到事件冲击，2012年度丰田汽车在中国大陆地区市场销量仍然达到84万辆。它最新的计划是：2013年4月实现在华业绩复苏。
而在其传统的北美市场，2012年丰田取得了汽车销量的持续增长，有效弥补了在华市场销量下滑。据统计，2012年丰田在北美市场销量为 208.25万辆，同比增长26.6%。“丰田在北美市场的快速发展不仅弥补了其在华市场销量下滑的短板，也助力丰田压倒通用，成为2012年全球销量最大的汽车制造商。”业内人士分析称。
作为质量事件的“突然加速”问题，也被丰田在2012年底完结。2012年12月26日，丰田汽车公司同意支付超过10亿美元，就丰田车与美国集体诉讼原告达成和解。这是有史以来和解金额最高的汽车诉讼案之一，原告称，丰田汽车的电子故障造成汽车在没有警告的情况下加速。
丰田仍然面对一些个人伤害和过失致人死亡的诉讼案，但此举被认为是丰田迈出的重要一步，有助于其翻过召回问题这一章。而在此前一天新皇冠推出的记者会上，丰田章男已经表示：“我将提升质量优于增长数量视为最重要的原则。新款皇冠加强了最先进的安全性能。通过刹车系统和油门的调整，可以加装能够提前避免撞车事故或在停车场错踏刹车踏板的系统。”
