生产绩效考核办法范文

生产绩效考核办法范文第1篇

【关键词】基层站段 绩效考核 激励

绩效考核是企业人力资源管理系统中最重要的组成部分之一，建立绩效考核体系是促进企业和谐发展调动职工生产积极性，使企业不断良性发展，是整个管理系统的重要环节。特别是铁路企业基层生产站段管辖范围大、点多线长、人员分布较散，考核体系必须有针对性，应根据站段实际，本着激励职工生产积极性，壮大企业发展为目的，制定切实可行的考核体系，现以西安电务段为例进行分析。

一、现西安电务段是由原西安、闫良、宝鸡、略阳四个电务段和电务工程公司组合。各单位

绩效考核办法均已不适应，现西安电务段迫切需要一套符合自己实际的考核体系

原各单位绩效考核办法不完善，存在以下问题。

1．考核办法不系统、不全面

电务部门是铁路运输的眼睛，眼睛亮了才能多拉快跑为企业创造效益。作为电务段，只有设备安全良好的应用，才能满足运输生产，电务安全的保障是设备质量，而设备质量的提高必须依靠过硬的职工队伍。原各段的考核体系中对人员素质、设备质量都未引起足够重视，更没有此方面完整的考核体系。

2．考核指标不够明确，缺乏统一性

由于各职能科室各自出台各自文件，考核标准师出多门，因此，考核过程中出现了同一故障被多次考核、同一指标被多次考核的现象，考核效率低下。其次，由于同一故障被多次考核，往往一次违章违纪、一次安全故障导致车间奖金重复被扣，严重的挫伤职工情绪和积极性。再次，由于指标不够明确，导致考核失效，在考核指标缺乏统一性地情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义。

3．考核结果难以应用，缺乏激励性

绩效考核的主要目的之一是通过考核结果有效应用掌握车间安全生产、设备状况、职工纪律等情况。但是，由于没有形成科学的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果回馈机制，最终，绩效考核结果没能发挥其应有的激励作用。

4．个别干部不重视、基层职工有误解

个别干部认为企业生存根本是保证安全、设备质量，而对于起激励因素的绩效考核重视不足；基层职工不理解，对于考核工作有抵触情绪，使绩效考核在企业执行中遭遇阻力。

二、全新绩效考核体系的构建模式

建立完善的考核机制：

（1）建立了月度安全讲评考核办法

实行三级考核网络，段成立考核委员会，由段领导班子及11个职能科室负责人组成。同时成立考核工作组，受考核委员会领导，由安全副段长任组长，相关科长或科室负责考核的专、兼职人员任组员。车间成立考核小组，由车间主任、书记担任考核组组长，其他人员为组员；工区成立讲评小组，工长任组长，工区全体人员参加。

实行逐级考核。段对车间（科室）讲评，车间对工区讲评，科室（工区）对个人讲评。段对车间主任、书记、科室负责人考核；车间主任（科室负责人）对车间一般干部及工长（副科长、科员）考核，工长对工人考核。正职对副职考核。

分组排队，使讲评考核更趋合理。根据工作性质、地域环境、线路分布，将工作性质基本相同，人员基本相当的单位分为一组。如陇海线按人员多少分两组，其他侧线为一组。综合、电子、监控、大修队分为一组。机关分为综合科室与生产科室两组。

责任连挂。段领导和包片连挂，车间包保干部和工区连挂，机关包保干部和车间连挂，车间干部和车间连挂，科长和科室连挂。个人最终得分为个人讲评考核得分40%+主管单位得分60%。

（2）制定月度信号故障考核办法

根据局对本单位下达的故障件数，按各车间管理设备换算组，线路繁忙程度确定各车间信号故障考核基数。将故障平均延时、恶性故障等单独考核。

当月车间无故障，干部、工人均有奖励。当月车间故障件数低于车间故障基数，每低于1件，对车间增加奖励1000元，作为奖励基金由车间支配。当月车间故障件数超过故障基数，每件扣车间1000元，车间干部免发考核奖。扣款车间干部分担扣款额不少于50%。对机关干部按包保车间同奖同罚。

（3）制定月度安全生产责任制考核办法

按照安全生产岗位责任制标准进行考核，考核范围，段领导班子，中层干部，生产科室工作人员，段领导班子成员以路局考核结果为准，中层干部、生产科室工作人员按优秀、良好、一般、失格考核发放。

（4）制定职工奖惩实施细则

根据国务院《职工奖惩条例》，铁路局《职工奖惩实施办法》有关规定，结合我段实际制定了西安电务段《职工奖惩实施细则》，并严格执行，充分发挥考核激励作用。

（5）干部责任追究考核办法

对受处分的干部同时给予经济处罚。警告处分免发2个月生产奖，记过处分免发3个月生产奖，记大过免发4个月生产奖。

（6）季度质量互检考核办法

由段质检科制定考核标准，并每月组织、抽调各车间有关人员，对各车间设备进行检查，排名。奖励前三名，处罚后三名。

（7）职工素质考核办法（包含有三个办法）

①职工业务技术素质考核办法。一是对职工进行抽考，对抽考不合格者下岗三个月，按下岗待遇支付工资；二是每季度对所有职工考试，按车间平均分给予奖罚。奖励前三名，处罚后三名。

②示范教学管理考核办法。以班组为单位：

出勤率达90％以上，考试平均成绩90分以上为优秀，奖励班组200元；出勤率达90％以上，考试平均成绩80分以上为良好，奖励班组100元；出勤率达80％以上，考试平均成绩60分以上为合格，不奖不罚；出勤率达80％以上，考试平均成绩低于60分为不合格，扣班组100元；

③培训班考核办法。对参加各种培训班人员按培训天数从工资中扣200元、400元作为考核工资。按照职工在学习班学习情况占60％，日常表现占40％。

考核得分＝全体学员拿出工资总和÷全体学员考核得分之和

（8）半年安全生产评估考核办法

每年7月份、次年5月份前进行一次评估，由段安调科牵头，按照评估内容，对所有车间，科室评估，评为前三名的车间、科室人均奖励百日奖15％、10％、5％，被评为后三名车间、科室人均扣百日奖5％、10％、15％。

（9）百日安全考核办法

按照不同级别，不同工种，对安全生产贡献大小，制定奖金系数，将局安全百日奖总额核算成系数，按系数考核发放。

（10）年度创优考核办法

设立“安优岗”、“安优车间”、“安优班组”奖励。

在内部分配方面，本单位制定了以上考核、奖惩制度，主要是围绕安全生产进行，向生产一线职工倾斜，向安全生产好的单位倾斜，向安全管理关键单位人和事倾斜，取得了一定效果，扭转了我段安全生产的被动局面。

三、我段绩效考核体系的几大亮点

1．制定“简化程序、加大力度、突出实效”的基本整改原则，通过将多个考核体系的合并，多个考核标准的整合，以及对具体工作的落实建立一个全新的绩效考核体系。明确了绩效考核工作的归口管理部门，绩效考核日常工作由各职能部门负责，但考核结果必须报劳人科，由劳人科统一测算、造册，财务科支付薪酬。

2．采取了切合实际的考核形式。由原来的每月定期劳人科牵头带队，对各车间检查的形式转变为分组检查，各职能科室全部参与，执行段统一安排，保证一个季度各科室对基层车间全部检查一遍。特点是加强了绩效考核的过程性，目的是发现问题，帮助车间解决整改问题，在发现问题的同时提出解决建议。

3．建立畅通的考核结果沟通机制。对考核结果进行公开化，允许被考核单位对考核结果进行申辩，提高了绩效考核的透明度和权威性.

四、绩效考核带来的几点启示：

1．注重对“一把手”的考核。“一把手”是一个企业的灵魂，是部门的领头羊，很大程度上决定了部门的整体绩效，特别是我们国有企业，长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与部门绩效捆绑的方式，负责人最终得分为部门得分60%+个人得分40%，可以对“一把手”形成有效的约束，有利于其创造性和积极性的发挥。另外，对“一把手”的考核有利于剔除能力难以胜任的领导，起到优化管理队伍的作用。当然，对“一把手”的考核还应配备合理的条件，即应制定合理的薪酬标准，如风险抵押金，以防止“因责权利”不对等而导致核心成员工作积极性挫伤。

2．考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准，部门与部门之间、基层与基层之间，指标与指标间必须有统一参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。在订立标准时要对照干部、职工岗位说明书，在选择绩效考核的指标时，把指标进行了量化，作到定岗、定责、定质、定量。

3．重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈。绩效考核中一个核心就是沟通，而绩效考核的过程就是一个持续的沟通过程，绩效标准的确定，绩效指标的调整，绩效结果的反馈及运用，都离不开部门与基层车间的沟通，通过绩效沟通和反馈，使职工了解段总体目标，掌握段安全形式。

4．正确利用考核的结果。考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起足够的重视，通过绩效考核的结果公平的显示职工工作情况，以决定对职工奖惩和报酬的调整.

五、绩效考核体系在我段取得的几项成效

1．安全生产形势较以前发生明显变化。05年故障件数A类故障3件，B类故障129件，2007年全年消灭A类故障，B类故障92件。

2．职工整体素质大幅度提高。通过绩效考核，充分调动了广大职工再学习、再深造的积极性，很多职工业余学习，努力提高专业技术水平和文化素质，特别是新成立的动车检修、微机监测等要求只有不断学习才能适应铁路日新月异的发展。

生产绩效考核办法范文第2篇

【关键词】基层站段 绩效考核 激励

绩效考核是企业人力资源管理系统中最重要的组成部分之一，建立绩效考核体系是促进企业和谐发展调动职工生产积极性，使企业不断良性发展，是整个管理系统的重要环节。特别是铁路企业基层生产站段管辖范围大、点多线长、人员分布较散，考核体系必须有针对性，应根据站段实际，本着激励职工生产积极性，壮大企业发展为目的，制定切实可行的考核体系，现以西安电务段为例进行分析。

一、现西安电务段是由原西安、闫良、宝鸡、略阳四个电务段和电务工程公司组合。各单位

绩效考核办法均已不适应，现西安电务段迫切需要一套符合自己实际的考核体系

原各单位绩效考核办法不完善，存在以下问题。

1．考核办法不系统、不全面

电务部门是铁路运输的眼睛，眼睛亮了才能多拉快跑为企业创造效益。作为电务段，只有设备安全良好的应用，才能满足运输生产，电务安全的保障是设备质量，而设备质量的提高必须依靠过硬的职工队伍。原各段的考核体系中对人员素质、设备质量都未引起足够重视，更没有此方面完整的考核体系。

2．考核指标不够明确，缺乏统一性

由于各职能科室各自出台各自文件，考核标准师出多门，因此，考核过程中出现了同一故障被多次考核、同一指标被多次考核的现象，考核效率低下。其次，由于同一故障被多次考核，往往一次违章违纪、一次安全故障导致车间奖金重复被扣，严重的挫伤职工情绪和积极性。再次，由于指标不够明确，导致考核失效，在考核指标缺乏统一性地情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义。

3．考核结果难以应用，缺乏激励性

绩效考核的主要目的之一是通过考核结果有效应用掌握车间安全生产、设备状况、职工纪律等情况。但是，由于没有形成科学的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果回馈机制，最终，绩效考核结果没能发挥其应有的激励作用。

4．个别干部不重视、基层职工有误解

个别干部认为企业生存根本是保证安全、设备质量，而对于起激励因素的绩效考核重视不足；基层职工不理解，对于考核工作有抵触情绪，使绩效考核在企业执行中遭遇阻力。

二、全新绩效考核体系的构建模式

建立完善的考核机制：

（1）建立了月度安全讲评考核办法

实行三级考核网络，段成立考核委员会，由段领导班子及11个职能科室负责人组成。同时成立考核工作组，受考核委员会领导，由安全副段长任组长，相关科长或科室负责考核的专、兼职人员任组员。车间成立考核小组，由车间主任、书记担任考核组组长，其他人员为组员；工区成立讲评小组，工长任组长，工区全体人员参加。

实行逐级考核。段对车间（科室）讲评，车间对工区讲评，科室（工区）对个人讲评。段对车间主任、书记、科室负责人考核；车间主任（科室负责人）对车间一般干部及工长（副科长、科员）考核，工长对工人考核。正职对副职考核。

分组排队，使讲评考核更趋合理。根据工作性质、地域环境、线路分布，将工作性质基本相同，人员基本相当的单位分为一组。如陇海线按人员多少分两组，其他侧线为一组。综合、电子、监控、大修队分为一组。机关分为综合科室与生产科室两组。

责任连挂。段领导和包片连挂，车间包保干部和工区连挂，机关包保干部和车间连挂，车间干部和车间连挂，科长和科室连挂。个人最终得分为个人讲评考核得分40%+主管单位得分60%。

（2）制定月度信号故障考核办法

根据局对本单位下达的故障件数，按各车间管理设备换算组，线路繁忙程度确定各车间信号故障考核基数。将故障平均延时、恶性故障等单独考核。

当月车间无故障，干部、工人均有奖励。当月车间故障件数低于车间故障基数，每低于1件，对车间增加奖励1000元，作为奖励基金由车间支配。当月车间故障件数超过故障基数，每件扣车间1000元，车间干部免发考核奖。扣款车间干部分担扣款额不少于50%。对机关干部按包保车间同奖同罚。

（3）制定月度安全生产责任制考核办法

按照安全生产岗位责任制标准进行考核，考核范围，段领导班子，中层干部，生产科室工作人员，段领导班子成员以路局考核结果为准，中层干部、生产科室工作人员按优秀、良好、一般、失格考核发放。

（4）制定职工奖惩实施细则

根据国务院《职工奖惩条例》，铁路局《职工奖惩实施办法》有关规定，结合我段实际制定了西安电务段《职工奖惩实施细则》，并严格执行，充分发挥考核激励作用。

（5）干部责任追究考核办法

对受处分的干部同时给予经济处罚。警告处分免发2个月生产奖，记过处分免发3个月生产奖，记大过免发4个月生产奖。

（6）季度质量互检考核办法

由段质检科制定考核标准，并每月组织、抽调各车间有关人员，对各车间设备进行检查，排名。奖励前三名，处罚后三名。

（7）职工素质考核办法（包含有三个办法）

①职工业务技术素质考核办法。一是对职工进行抽考，对抽考不合格者下岗三个月，按下岗待遇支付工资；二是每季度对所有职工考试，按车间平均分给予奖罚。奖励前三名，处罚后三名。

②示范教学管理考核办法。以班组为单位：

出勤率达90％以上，考试平均成绩90分以上为优秀，奖励班组200元；出勤率达90％以上，考试平均成绩80分以上为良好，奖励班组100元；出勤率达80％以上，考试平均成绩60分以上为合格，不奖不罚；出勤率达80％以上，考试平均成绩低于60分为不合格，扣班组100元；

③培训班考核办法。对参加各种培训班人员按培训天数从工资中扣200元、400元作为考核工资。按照职工在学习班学习情况占60％，日常表现占40％。

考核得分＝全体学员拿出工资总和÷全体学员考核得分之和

（8）半年安全生产评估考核办法

每年7月份、次年5月份前进行一次评估，由段安调科牵头，按照评估内容，对所有车间，科室评估，评为前三名的车间、科室人均奖励百日奖15％、10％、5％，被评为后三名车间、科室人均扣百日奖5％、10％、15％。

（9）百日安全考核办法

按照不同级别，不同工种，对安全生产贡献大小，制定奖金系数，将局安全百日奖总额核算成系数，按系数考核发放。

（10）年度创优考核办法

设立“安优岗”、“安优车间”、“安优班组”奖励。

在内部分配方面，本单位制定了以上考核、奖惩制度，主要是围绕安全生产进行，向生产一线职工倾斜，向安全生产好的单位倾斜，向安全管理关键单位人和事倾斜，取得了一定效果，扭转了我段安全生产的被动局面。

三、我段绩效考核体系的几大亮点

1．制定“简化程序、加大力度、突出实效”的基本整改原则，通过将多个考核体系的合并，多个考核标准的整合，以及对具体工作的落实建立一个全新的绩效考核体系。明确了绩效考核工作的归口管理部门，绩效考核日常工作由各职能部门负责，但考核结果必须报劳人科，由劳人科统一测算、造册，财务科支付薪酬。

2．采取了切合实际的考核形式。由原来的每月定期劳人科牵头带队，对各车间检查的形式转变为分组检查，各职能科室全部参与，执行段统一安排，保证一个季度各科室对基层车间全部检查一遍。特点是加强了绩效考核的过程性，目的是发现问题，帮助车间解决整改问题，在发现问题的同时提出解决建议。

3．建立畅通的考核结果沟通机制。对考核结果进行公开化，允许被考核单位对考核结果进行申辩，提高了绩效考核的透明度和权威性.

四、绩效考核带来的几点启示：

1．注重对“一把手”的考核。“一把手”是一个企业的灵魂，是部门的领头羊，很大程度上决定了部门的整体绩效，特别是我们国有企业，长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与部门绩效捆绑的方式，负责人最终得分为部门得分60%+个人得分40%，可以对“一把手”形成有效的约束，有利于其创造性和积极性的发挥。另外，对“一把手”的考核有利于剔除能力难以胜任的领导，起到优化管理队伍的作用。当然，对“一把手”的考核还应配备合理的条件，即应制定合理的薪酬标准，如风险抵押金，以防止“因责权利”不对等而导致核心成员工作积极性挫伤。

2．考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准，部门与部门之间、基层与基层之间，指标与指标间必须有统一参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。在订立标准时要对照干部、职工岗位说明书，在选择绩效考核的指标时，把指标进行了量化，作到定岗、定责、定质、定量。

3．重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈。绩效考核中一个核心就是沟通，而绩效考核的过程就是一个持续的沟通过程，绩效标准的确定，绩效指标的调整，绩效结果的反馈及运用，都离不开部门与基层车间的沟通，通过绩效沟通和反馈，使职工了解段总体目标，掌握段安全形式。

4．正确利用考核的结果。考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起足够的重视，通过绩效考核的结果公平的显示职工工作情况，以决定对职工奖惩和报酬的调整.

五、绩效考核体系在我段取得的几项成效

1．安全生产形势较以前发生明显变化。05年故障件数A类故障3件，B类故障129件，2007年全年消灭A类故障，B类故障92件。

2．职工整体素质大幅度提高。通过绩效考核，充分调动了广大职工再学习、再深造的积极性，很多职工业余学习，努力提高专业技术水平和文化素质，特别是新成立的动车检修、微机监测等要求只有不断学习才能适应铁路日新月异的发展。

3．干部队伍逐步整合。首先，利用绩效考核结果优化干部队伍，剔除不能胜任本职工作的干部。其次，成立干部督察机制，提升干部队伍形象。

生产绩效考核办法范文第3篇

公立高校固定资产管理绩效考核普遍存在着思想上重视不够、使用效率不高、盘亏现象突出、占有苦乐不均、使用记录不完整等问题。究其成因主要由国家及主管部门对高校缺少成本核算的政策与高校内部缺少重视资产使用绩效的管理环境所致。应通过树立成本观念，强化绩效意识；建立“权责发生制”会计制度，夯实绩效考核基础；促进共享平台建设，提高资产使用效率；科学制定配置标准，全面实施效益评估；控制增量预算，实施全程监控；注重结果运用，强化奖惩机制；加强队伍建设，提高管理水平等措施，以不断加强公立高校固定资产管理绩效工作。

关键词：

公立高校；固定资产；绩效考核

为促进固定资产的有效配置，充分发挥国有资产的经济效益和社会效益，很多高校对固定资产管理绩效进行考核，取得了一定成效。但也确实存在着一些值得注意的问题，需要进一步思考与完善。

一、公立高校固定资产管理绩效不高的成因

公立高校固定资产管理绩效考核普遍存在着思想上重视不够、使用效率不高、盘亏现象突出、占有苦乐不均、使用记录不完整等问题，究其成因主要有以下几点：首先，国家及主管部门对高校缺少成本核算的政策所致(1)宏观法规政策缺失，导致不讲办学成本与讳言使用绩效。一是法律法规没有要求按成本办学。如《中华人民共和国高等教育法》（中华人民共和国主席令第七号）虽然指出：“国务院教育行政部门会同国务院其他有关部门根据在校学生年人均教育成本，规定高等学校年经费开支标准”，“省、自治区、直辖市人民政府教育行政部门会同有关部门制订本行政区域内高等学校年经费开支标准”；2005年国家发改委虽然出台了《高等学校教育培养成本监审办法（试行）》把高校教育培养成本纳入政府监管范围，但严肃来讲不是通过会计核算程序计算而来的会计成本，只是一种统计成本。虽然2006年12月25日教育部就说正在和财政部等有关部门研究高校学生生均培养成本的计算和核算方法，[1]但是直至今日也没有制定出大学生培养成本。再如《高等学校会计制度》和《高等学校财务制度》都没有要求进行成本核算。由此造成高校所有人员没有成本意识，不按成本办学，导致资产使用绩效普遍不高。二是办学条件与人才培养工作水平评估办学没有资产使用绩效衡量指标。如规定“教学设备利用率”，对校内实训条件优秀的则要求“利用率高”：“①生均教学仪器设备值：理工农医类≥4000元，文史财经管类≥3000元；②百名学生配教学用计算机8台；③百名学生配多媒体教室和语音室座位7个”，[2]却没有对教学设备利用及校内实训条件提出量化指标。另外规定的合格要求是：新增教学仪科研器设备所占比例不低于10%。(2)主管部门的“指定”大赛设备及软件，导致部分资产使用的单一与低效。目前，教育主管部门热衷于技能大赛，如某省2015年就组织了15次技能大赛，其出发点是为了提高学生的技能操作能力，但是由于每项大赛在不同周期内都有不同的赞助商，而参赛又必须使用赞助商的设备及软件，这就迫使参赛院校不论有无同类设备及软件都必须新购这种“指定”设备及软件。导致其作用仅限于大赛，其受众面很少与使用绩效极低。其次，高校内部缺少重视资产使用绩效的管理环境

(1)绩效意识普遍淡薄，无偿使用观念盛行。

在高校内部对资产的诉求一直处于只讲需要，不讲绩效；只讲“社会效益”，不讲经济效益；只讲无偿占用；不讲投资问报；只讲我有我用，不讲共有共享。在重视采购，轻视管理的环境下，导致在“教学需要”、“社会效益”的幌子下，各部门在资产配置上普遍追求“大而全”、“小而全”、“不求人”，致使重购不止，利用偏低，闲置浪费。[4]

(2)重视账物相符，忽略使用绩效。

一是重视账物相符。在高校内部尽管每年都要进行一次资产清查，但是其核心是为了完成《事业单位财务规则》所要求的“年度终了前应当进行一次全面清查盘点，保证账实相符”亦即资产管理一直是以账物相符为主要目标。二是不讲使用效率。对如何集中管理，余缺调剂、物尽其用、资源共享等现有固定资产管理的核心问题重视不够、考虑不多。[5]既缺乏对固定资产投资效益的刨根问底，更没有建立资产使用经济责任制度，造成重复购置，低效使用。

(3)未建衡量标准，考核缺乏依据。

一是资产使用绩效考核缺乏政策标准。关于贵重仪器设备的效益标准教育部做出了明确规定，高校在进行资产绩效考核可以作为参考依据。而关于非贵重仪器设备的效益标准则无论是教育部，还是各省教育主管部门，虽然都要求进行资产管理绩效考核，但是普遍停留在定性标准上，没有明确的量化指标。如《教育部直属高等学校国有资产管理暂行办法》（教财[2012]6号）尽管要求：“真实地反映和评价本单位国有资产管理绩效”，“坚持分类考核与综合考核相结合，日常考核与年终考核相结合，绩效考核与预算考评相结合，采用多元化的指标体系和科学的方式方法，不断提高高校国有资产的安全性、完整性和有效性”，“资产管理绩效考核，应当包括国有资产管理的基础工作，国有资产管理制度建设，国有资产配置、使用和处置等主要内容”，但是却没有具体的量化标准。再如《江苏省省属高等学校国有资产管理考核评价实施细则（暂行）》（苏教财〔2013〕4号）考核内容之绩效管理（10分）也只是中列出了（1）开放共享（5分）：高校逐步实现各类资产开放共享3分与大型仪器设备的使用率逐年提高2分；（2）建立资产绩效考核办法（5分）：建立校内资产管理绩效考核办法2分与设置绩效考核指标3分，同样缺乏量化标准。二是资产购置论证缺乏标准。不仅要论证申购理由、拟购仪器功能指标及质量调查情况报告、购置与使用的风险规避与应对方案，更重要的是要论证开放共享、使用效益。如校内同类仪器工作机时小于1600h/a，则不主张购置新仪器等。[6]但实际上则是只论证申购理由，致使从源头上就注定了使用的低绩效。三是资产使用绩效考核缺乏客观依据。如某校对10万元以下的实验室进行绩效考核时要求达到1296课时/年，而事实上则是在127个实验室中只有2个实验室的课时达到了规定标准，平均仅599.78课时/年。这就失去了绩效考核的意义。四是资产使用绩效考核缺乏必要经验。如2013年江苏省教育厅规定在3年内对省属高校国有资产进行一次考核，并在2004年对12所高校进行试点考核。目前的情况是大多数高校没有开展过绩效考核。如上所述，某高职院也是在2004年底首次进行绩效考核，其间存在着许多困惑。

(4)设备使用单一，难以形成共享。

首先是使用单一。一是仅用于教学，几乎没有用于科学研究与社会服务。二是仅用于技能大赛，而非还能用于教学、科学研究与社会服务。其次是难以形成共享。由于缺乏一级共享平台（学校）和二级共享平台（院系），实验室建设中的课程化与小型化特征越来越突出，使用绩效越来越低。如某高职院在2004年绩效考核时，发现有2个实验室全年未使用，9个实验室半年从没开机，有的实验室全年开机仅8小时与16小时。

二、加强公立高校固定资产管理绩效工作的建议

1、树立成本观念，强化绩效意识

在这方面需要：一是高校领导要有成本与绩效的观念，要像抓教学与科研一样重视固定资产工作，把提高固定资产使用绩效管理水平列入学校的一项重要工作，以便营造出优化固定资产绩效管理工作必需的良好氛围。二是高校实训与资产管理人员一定要有绩效观念、管理意识和责任担当。[7]不仅要宣传绩效管理的政策法规，而且还必须制定绩效管理的制度与标准，并且要进行科学严谨的购前论证把关，从源头上保证固定资产使用的高效化。

2、建立“权责发生制”会计制度，夯实绩效考核基础

目前，高校会计制度一直采用的是“收付实现制”，尽管已要求计提折旧，但是并不对高校管理活动进行成本核算。只有根据会计核算的配比原则，逐步建立“权责发生制”的会计制度，并进行成本核算，才能夯实对固定资产管理绩效进行真正考核的基础。[8]促进共享平台建设，提高资产使用效率。创新管理机制，加大资源调剂。认真分析学校闲置资源的现状，搭建资源调剂平台，积极推进闲置设备调剂工作，提高资产使用效率。

3、科学制定配置标准，全面实施效益评估

要摸清配置依据。认真学习国家、行业相关的办公用房、办公设备的参考文件，领会文件精神，制订符合学校实际的办公用房、办公设备的配置标准。要深入调查研究，论证测算标准，开展标准试点，全面系统实施。要加强目标效益评估。即以项目申报时预定的每年使用目标为标准，在年底对每个项目的目标效益进行评估。其次是教学与资产管理部门对仪器设备使用效益进行年度评价，作为今后是否扶持的依据。再次是严格控制报废报损。报废报损既不能取决于使用部门，也不能取决于教学与资产管理部门，而应由专家组论证决定，以提高报废报损的科学性。

4、控制增量预算，实施全程监控

要控制增量预算。对增量资产的配置进行全程、系统监督，以实现固定资产静态管理与动态管理的相结合提高固定资产管理效率。要注重结果运用，强化奖惩机制。资产管理绩效评价不能停留在反映情况和问题上，必须真正与预算管理、提高效益相结合，以形成“钱投向何处，绩效说了算”的新局面。[9]因此，必须完善资产管理绩效的奖惩制度，对使用绩效偏低的部门不仅要停止新增资产，而且要在学校年度综合考核中实施一票否决制，至少也应当占有较高的权重。对使用绩效较高的部门不仅要保证其新增资产的需求，而且要大为宣传与褒奖。以保障资产管理绩效评价的有效实施。

5、加强队伍建设，提高管理水平

要倡导自主学习。要学习国家、省主管部门关于资产与设备管理方面的政策法规；理论学术界关于资产与设备管理方面的新理论、新观点、新思路；同行关于资产与设备管理方面的新经验、新方法等，结合学校实际开创新的资产管理新途径。要开展高效服务。既要树立很强的服务意识，更要有突出的服务能力，以不断提高服务质量。要提升业务能力。要积极学习业务知识，密切结合学校的管理实际进行科学研究，提出解决问题的有效方法。

参考文献：

[1]石希.教育部:高校培养成本核算方法正在研究中[Z].2006-12-25.

[2]教育部办公厅.关于全面开展高职高专院校人才培养工作水平评估的通知[Z].2004-04-19.

[3]教育部办公厅.普通高等学校基本办学条件指标(试行)[Z].2004-02-06.

[4]张煜.以绩效管理推进高校固定资产管理水平[J].经济师,2011,(05):97-98.

[5]王玉香.公立高校固定资产使用效益评价研究[J].会计之友,2015,(05):93-96.

[6]凌辉等.大型仪器购置可行性论证的方法与流程[J].实验室研究与探索,2013,(10):224-227.

[7]朱丽霞.高校固定资产管理模式创新探讨———基于绩效视角[J].现代商贸工业,2012,(19):122-124.

[8]朱丽霞.高校固定资产管理绩效评价体系探讨[J].经济视角(上),2012,(05):146-148.

生产绩效考核办法范文第4篇

［关键词］ 国有企业 经营者 绩效考核 综述

我国对国企经营者绩效考核问题的研究经历了一个曲折的过程，并随着经济体制转型和国有企业改革而逐步走向成熟。国有企业经营者绩效考核大致可以划分为四个时期。

一、计划经济时期以实物产量为核心的考核办法

建国后到改革开放前我国主要以实物产量考核国企经营者。这一时期较早的政策法规有，政务院1951年的《关于国营工业企业生产建设的决定》，1961年国务院制定的《国营企业工作条例（草案）》。

1972年，我国颁布考核工业企业经济效益的七项指标，这些指标较为准确地衡量了企业运营活动的整体情况。1975年，国家在七项指标的基础上，增加了一项流动资金占用量指标。1979年，相关部门又将原有八项指标调整为产量、质量、利润和供货合同四项。

这个时期的考核具有较强的行政色彩。企业按照行政计划组织生产，厂长（经理）没有经营自，运营过程中投入要素以及产品的价格均由国家统一确定，企业的经营目标只有一个，就是完成国家下达的计划指标。考核主要是拿年终实际完成情况与年初计划相比较，并以此确定企业和经营者的业绩。如此，在国家定要素、定产品价格的前提下，以实物产量为主进行考核并不能够真实衡量企业和经营者的绩效。

二、改革开放初以产值和利润为主的考核办法

改革开放后到20世纪90年代初，对国企经营者的考核以产值和利润为主。1982年，国家经委等六部委联合《企业16项主要经济效益指标》，要求企业从总产值和上交利润等16项指标中选取10项进行自评。1988年，国家统计局等部门设计出了包括劳动生产率在内的8项企业绩效考核指标。

这个阶段，国家开始探索实施的多指标综合指标考核方法，一定程度上突破了单一指标考核的片面性。随着以放权让利和利润承包为主的承包经营责任制的推行，国家更多地强化了对企业利润完成情况和上缴情况的考核，考核方法是拿企业实际完成情况与承包指标、标准对比，超额完成部分与企业工资总额和福利挂钩。这种做法在短期内提高了经营者的积极性。但是，考核办法未考虑企业的实际经济情况，只是进行简单的历史对比，存在“鞭打快牛”的现象。并且，由于指标的选取没有考虑行业差距、同一行业内部标准的设置不够细化，以致无法对企业业绩开展横向比较。

三、以投资报酬率为核心的考核办法

20世纪90年代初到90年代末，初步形成了以投资报酬率为核心的国企绩效考核指标体系。1992年，国家计委等部门制定出工业企业经济运行效益考核指标体系。该体系弥补了以往指标权数相同做法的不足，按照指标的重要程度对其进行权数排序，再经过指标的实际值与全国统一制定的标准值进行比较，从而确定被考核企业的得分。

1995年3月,国家经贸委、劳动部规定按照资产经营责任书中的约定内容考核企业绩效，考核结果作为确定经营者年度奖惩的依据；8月，中共中央组织部、人事部印发《关于加强国有企业领导班子建设的意见》,要求以经营业绩为考核重点，从六个方面考核企业领导班子。

1997年，中组部、人事部等部门发出《关于做好国有企业领导班子考核建设工作的通知》。根据通知要求，各级主管部门对国企领导班子进行了一次普遍的、认真的考核。

这一时期，国企绩效考核工作取得了重大进展。在考核对象上，一是在继续开展行业和区域业绩考核的同时，开始重视对某个具体企业的考核。二是强化了国企高管的监督机制，在依据企业绩效考核经营者绩效的基础上，首次实现了对国企领导班子的普遍考核；在考核方法上，采用同业比较法，将实际考核数值同标准值比较，改进了80年代以当期情况对比上期情况的做法，有利于客观地反映企业绩效；在考核指标上，由单纯的绝对总量指标，转为系统性的以相对比率指标为主的指标。但是，这个时期的考核方法与80年代的做法有着共同的缺陷，即缺少非财务指标。非财务指标缺失，一方面，忽略了国有企业实际承担的社会责任，另一方面也极容易引发经营者的短期化行为。

四、考核办法的创新时期

1.国有资本金绩效考核体系

1999年，财政部等部门制定国有资本金效绩评价规则和操作细则，规则列出具体的绩效考核指标体系，并设有全国统一的、分行业的、分规模的考核标准，由财政部每年定期公布。

2002年，十六大要求中央和地方政府建立“两级三层”的国有资产管理体系。6月，财政部颁发《企业集团内部绩效评价指导意见》和《委托社会中介机构开展企业绩效评价业务暂行办法》。

在实施国有资本金绩效考核体系时期，国企绩效考核工作取得的主要成果有：第一，“两级三层”的国有资产管理体系，进一步明确了国企经营者绩效考核的考核主体问题；第二，在考核财务、定量指标的基础上，增加对非财务、定性指标（评议指标）的考核，初步形成财务指标与非财务指标相结合的企业绩效考核指标体系，非财务指标用于衡量国有企业的社会责任和经营者素质，使考核结果更为客观、全面和真实；第三，定期公布考核标准，为不同规模和行业的企业确定统一的“度量衡”，有助于企业之间的横向比较。不足之处在于这些考核都属事后考核，并且没有明确的考核目标值，考核的最终结果与经营者的薪酬也缺乏必要的联系。

2.现阶段的国企经营者绩效考核体系

2003年3月，国务院成立国有资产监督管理委员会，正式履行出资人职责。11月，国资委公布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，标志着国资委正式以所有者的身份对经营者进行考核。

2006年，国资委出台中央企业综合绩效评价管理暂行办法和实施细则。中央企业综合业绩评价中的考核指标包含财务指标和管理指标，考核结果用于诊断企业运营状况，推动企业发展。同年年底，国资委又对《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》进行修订，鼓励企业使用经济增加值（EVA）指标作为年度经营业绩考核的新方法。

2008年，国资委制定《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》。补充规定首次引入“行业对标”原则，引导经营者以同行业先进企业为标杆，不断提升企业绩效水平。

2009年，中组部提出《中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法（试行）》，要求各级党委组织部和国资委综合运用多维度测评方法，对中央企业领导班子的绩效进行考核，考核结果作为领导班子人员晋升和职务调整的依据。

2009年年底，国资委颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，首次将EVA纳入央企负责人绩效考核指标体系，考核结果作为确定经营者薪酬和奖惩的依据。

这个时期,考核的创新主要体现在国企经营者绩效考核创新和国企绩效考核创新两个方面。国企经营者绩效考核方面的创新主要体现为明确了国资委的出资人地位，改变了过去“多龙治水”的混乱做法。而且，研究设计出了国企经营者的考核办法，扭转了以往以企业考核代替经营者考核的局面。另外，经营者考核中引入EVA指标，有助于引导经营者像股东一样思考，提高资本的使用效率，实现股东价值最大化；国企绩效考核方面的创新主要是建立起全面化、系统化、财务指标与非财务指标相结合的指标体系。除此之外，国资委还吸收360度考核的理念，设计出了全面的领导班子考核指标体系，并明确指出考核结果要与经营者职务晋升和调整挂钩，从而在考核结果应用上区别于中央企业负责人经营业绩考核。

但是，国企经营者考核仍然存在考核方法没有结合企业的动态发展和战略、考核目标主要依据企业历史数据，目标值的确定与企业综合绩效考核结果联系不足、缺乏科学性，非财务指标标准设置不够具体准确、财务指标计算复杂，社会责任指标体现不够明显；指标之间关系比较松散，缺乏内在联系；不同地区、不同行业和规模的企业采用同一套考核指标体系和标准，很难做到合理公正等不足。另外，国企综合业绩评价的考核主体局限于外部专家，国企领导班子和经营者业绩考核的考核主体局限于上级部门和内部员工，都没有未充分发挥多方主体考核的优势。而且，上述考核办法只针对央企，不具有普遍性，大部分国企经营者的考核处于空白，企业存在较大的操作空间。

如上所述，国企经营者绩效考核随着经济体制改革的深化不断走向成熟，而经济体制改革与政治体制改革相辅相成，进一步推进国有企业经营者绩效考核工作，还需要加大政治体制改革力度，注重经济、社会的协调发展，为国有企业的可持续发展创设良好的制度环境。

纵观国企经营者绩效考核发展历程,评价国有企业及其经营者多采用目标管理考核法。目标管理考评法主要包括目标确定、考核过程和考核结果利用三部分内容。本文认为，现今,国企经营者考核目标确定以及考核结果利用这两部分的主要工作已经完成，今后，应在考核过程管理方面下足功夫。强化考核过程管理，关键在于创设良好的环境，主要是创设制度环境和用人环境，注重制度建设的同时，加强人才管理，确保各项制度、举措能够及时落地生效。

参考文献：

[1]陈明.国企改革历程回顾与展望[J].商业时代,2009

[2]李业昆.绩效管理系统研究[M].华夏出版社，2007

生产绩效考核办法范文第5篇

关键词：绩效管理；战略目标实现

中图分类号：C93 文献标识码：A

文章编号：1009-0118（2012）06-0184-03

大同超高压供电公司成立于1982年，是华北地区最早的超高压供电企业之一，是我国西电东送北通道的重要运行维护单位，肩负着晋北、蒙西电力东送首都北京的光荣使命。目前，管理着23条2492公里500千伏超高压输电线路、1座500千伏开闭站、2座500千伏串补站。公司下设10个职能处室、4个管理中心和4个生产单位。截止2011年底，公司在册职工381人。在20年的发展历程中，公司圆满完成了各项生产任务，确保了安全可靠供电。为了实现国家电网公司提出建设“一强三优”，打造绿色电网，创建和谐企业，建设现代公司的战略目标，绩效管理作为促进企业战略目标实现的重要因素，探索适合的管理模式，已经成为必要。

一、现状分析

2006年大同超高压供电公司开始推行绩效管理，当时的绩效管理主要是工作任务完成情况的考核。绩效考核结果的应用也仅限于月度奖金的发放。2009年度华北电网有限公司开发了ERP绩效考核信息系统，并在全网推广应用。公司开始应用绩效考核系统进行绩效考核工作。存在的问题是：

（一）员工对绩效管理的认识缺乏统一性

在绩效考核上员工采取自我保护的态度，自评分接近满分，基本上失去相互比较的意义。在员工360°考评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对部门负责人的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的，评议的平均分数明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不对绩效管理缺乏能系统的看待，绩效考核，只是为管理者提供简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。

（二）考核内容与企业战略脱节

绩效考核的内容主要是从“德、能、勤、绩”四个方面，由考核人对员工进行打分并排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核内容与企业发展战略完全脱节，难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效内容难以区分绩效优劣层次，考核人极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要手段之一。因此，绩效考核内容的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。

（三）绩效管理仅仅被视为一种专业技术

员工对考核的态度很不认真。人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过绩效考核能够区分出员工工作的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果对员工个人几乎没有任何影响。造成这种局面，主要原因是没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务相配合，单纯将绩效管理作为一种专业技术。

（四）轻视绩效管理的过程，流于形式

只重视绩效管理的结果，忽视绩效管理的过程；绩效考核只是一系列的制度以及实施过程，考核结束了就将结果放在一边，并没有用于改善企业管理。绩效管理实际上流于形式，失去了其存在的意义。

二、绩效管理研究的原则

（一）整体规划，科学化、流程化的原则。强化绩效管理的系统性和规范性，整体设计管理模式。

（二）正激励原则。充分发挥绩效管理的激励机制，加大激励力度，激发员工潜能，促进企业战略目标的实现。

（三）“以人为本”的原则。绩效管理需要广大职工的积极参与，管理的实施，要与企业的生产实际相结合，决不能给员工增加不必要的工作量。

三、研究的主要内容和方法

（一）规范日常绩效管理

1、建立健全绩效管理机制，提供制度保障

成立了绩效管理委员会。绩效管理委员会是绩效的最高领导机构，主要负责领导、组织、协调公司整体绩效管理体系建设，确认公司绩效考核指标；负责研究和审定公司绩效管理原则，审查公司绩效管理办法和管理制度；负责对公司各单位年度绩效考核结果进行最终审查；负责组织审查公司整体关键绩效指标的设计方案；负责组织对绩效管理及考核工作中存在的问题进行研究，听取各单位（部门）的意见和建议，对绩效管理及考核工作中的重大问题进行决策；负责审查公司整体绩效管理及考核标准；负责审查公司绩效考核结果使用方案。

修订了《大同超高压供电公司绩效考评管理办法》和按照职能划分的14个绩效考核实施细则。考评办法中明确了绩效考核工作中各级组织、人员的职责，明确了考核人和被考核人，规定了考评周期、流程。根据公司实际情况公司领导为其分管的专职的副总师、职能（中心）部门和生产单位行政正职的考核人；公司分管党务工作的领导为支部书记的考核人；各职能（中心）部门正职为其所在部门员工的考核人；生产单位行政正职为副职、综合办主任、班长的考核人；综合办主任为综合办成员的考核人；班长为班组成员的考核人。考评周期为季度考评。考评实施从上至下的考评方法，各部门组织进行季度绩效目标的设定、月度回顾工作，考评期末绩效管理办公室召开季度绩效考核会，对公司各部门一个季度的整体工作展开绩效考核，并将考核情况汇总上报绩效管理委员会，绩效管理委员会召开会议平衡各部门的考核结果，绩效管理办公室在公司内部网上公布公司的考核结果，各部门根据公司的考核结果组织对部门人员的考核，最后将考核结果上报公司。

按职能制定了安全保卫、安全生产、交通安全、财务、生产技术、发展策划、行政管理、厂务公开民主管理、人力资源、企业和谐稳定、后勤、审计、纪检监察、物资供应、信息化共计14个囊括127项考核内容的的实施细则，详细规定了考核办法及分值，为了和ERP绩效信息系统相对应，每一个实施细则的正常分值总分为3分，最高分值不超过5分。每季实施考核时，14个专业负责人对公司16个部门逐一、逐项进行评分，各部门最后得分为：各专业考核总和÷考核专业数，部门考核总分为：部门得分×部门人数。各部门实施考评时总分不得超过公司考核的总分。

2、建立健全绩效指标管理体系

（1）分级建立绩效指标。建立公司级绩效指标。每年年初，根据上级单位与公司签订的企业负责人绩效责任书中的指标结合公司年度重点工作计划，确定公司级关键绩效指标。建立部门级和岗位级绩效指标。为了保障年度绩效目标的实现，公司将各个目标进行了分解，分解到各个部门，各部门按照公司的目标分解建立部门级绩效指标，并将绩效指标分解到各个岗位。组织人员采集绩效指标数据，维护到ERP绩效考评信息系统中，便于全年的绩效考评工作；（2）建立指标维护管理体系。明确了公司绩效管理员负责公司绩效指标库的维护。各部门指定专人负责部门绩效指标的管理。

3、建立健全绩效运行管理体系

公司各职能（中心）部门的管理人员的绩效考评工作，应用绩效考评信息系统进行（即ERP绩效考评模块）。

生产单位的员工、管理中心的非管理人员的绩效考评采用电子文档的形式进行。考核内容为工作任务完成情况。

无论是管理人员还是生产一线人员，公司采取按季度的频率进行考评，每季季初，各部门组织本部门员工进行季度绩效目标的设定工作，月初组织进行目标回顾，查找目标完成过程中存在的偏差，制定纠偏措施，季末公司公布考评结果，各部门组织进行目标监控、评分工作。

4、健全绩效结果应用体系

绩效考评结果应用于以下五个方面：季度绩效奖金的发放、应用于岗位薪级的调整、员工职业生涯的规划、优秀员工的评选、应用于教育培训。

（二）特殊绩效公司给予嘉奖

对于一些难度较大、技术含量高、不易实现的企业战略目标，以及涉及公司荣誉的项目，公司制定了《大同超高压供电公司特殊绩效奖励办法》，对在科学技术、管理创新和各类竞赛活动中做出突出贡献的的集体和个人公司给予嘉奖。奖励项目包括14项，奖金额度最低为500元，最高为60000元，奖励人员包括公司主业、多经和劳务输入人员，此举极大的激发了广大员工的积极性、创造性，促进了企业战略目标的实现。

（三）量化评价员工绩效

制定年度绩效评价办法。此办法的评价原则：公开、公平、公正的原则；按业绩评价，对事不对人的原则；逐步完善的原则。年度绩效评价分按照下列公式计算：年度绩效评价分=日常绩效考核分×70%+业绩积分×30%。按照年度绩效评价分确定年度绩效等级。人员切块开展评价，切块为：中层正职、中层副职、管理人员、生产一线人员。年度绩效等级分为A、B、C、D四个等级。A级管理人员不超过15%，一线生产人员不超过20%。其中规定年度内出现下列情况之一者，不得评价为A级：发生有人员责任的一般及以上安全事故；各级检查查出有违规问题的；发生违规行为给公司造成影响的；年出勤率低于95%的；公司决定的其它事项。年度内出现下列情况之一者，评价为D级：参与组织、教唆他人参加组织者；被新闻媒体曝光、被投诉问题，严重损害公司形象经查证属实的直接责任者；反映问题经有关部门解释不听劝阻，无理取闹、越级上访，严重损害公司形象者；发生重大责任事故给公司造成重大损失者；交通事故负全责并造成重大损失者；严重违背社会公德被公安机关治安处罚的当事人；事假累计一个月的；公司决定的其它事项。

四、成果实施后所产生的效果

（一）实现了全员绩效管理的目标

2010年度，上级单位明确提出实施全员绩效管理的目标，依据当时的考评模式在大同超高压供电公司难以实现，原因如下：1、基层单位的生产一线人员并未和机关管理人员一样，人手一机配备了计算机，ERP绩效考评信息系统难以在基层单位推广；2、公司为输电线路、串补站的运行、维护单位，一线人员几乎所有的工作日在野外、和远离公司的串补站，绩效考评信息系统应用中的时效性难以完成；3、一线人员的考核指标难以确定。新修订的考评办法大胆的采用同样的考核模式，不同的实现方式，即：管理人员采用信息系统，基层人员应用电子表格，管理人员指标考核、一线人员工作任务完成情况的考核方法，使一线人员的参与进了绩效考核工作，实现了全员绩效管理的目标。

（二）促进了企业战略目标的实现

年初上级单位签订的《企业负责人绩效责任书》成为了公司年度的奋斗目标，经过目标分解责任的层层传递，分解到了具体的岗位，但一些工作量大、技术含量极高的指标成了烫手的山芋，每年需要分管领导多次做工作、协调，才能分解下去，特殊绩效的奖励办法的和实施，极大的激发了员工争先创优积极性，2010年度发放奖金16.6万元，2011年上半年发放7万元，促进了企业战略目标的实现。

（三）绩效评价有了依据

日常绩效考评结果，除非有特殊情况，否则全公司员工的考评结果一样，等级无法确定，新制定的评价方法采取日常绩效考核和业绩积分的办法，使考评结果有了差距，并且采取了不同人员切块排序的方法，比较公平合理，等级的确定为日后升薪、评优、教育培训、职务晋升提供了有力的依据。

（四）优化了绩效考评流程

成果实施之前公司的绩效考评流程比较单一，年初签订部门负责人绩效考核责任书，年末组织各专业进行评价。普通员工的绩效是每季进行一次，仅限于直接主管和被考核人。一年之中各指标的完成情况缺乏有效的沟通渠道，领导的意见难以贯穿其间。新的绩效考评流程为，每季度先召开绩效办公室会议，所有专业对各部门进行考核，考核结果经过绩效委员会的认定之后，公布考评结果，各部门再组织员工进行考评。

参考文献：

生产绩效考核办法范文第6篇

从明年1月1日起，这套考核办法将在国资委所监管的189家中央企业中全面实施。而中央企业领导人年薪制等后续配套办法和细则，亦将随之出台。

新办法，新特点

过去很长一段时期，对国企领导人往往套用党政领导干部管理办法，而不能针对企业及经理人的特点进行考评，因此也难以有效地对企业领导人进行约束和激励。国资委成立后，将建立企业经营业绩的考核办法作为使出资人到位的重要措施，无疑是一项制度创新。

国资委业绩考核局局长李寿生透露，《办法》的最大特点是考核与奖惩紧密挂钩。各中央企业的负责人根据企业和自己的实际情况提出经营目标后，国资委就要按年度和任期两种方式对其进行考核。如果负责人完成目标，可拿到年度薪酬奖励和任期中长期奖励；否则，就要根据具体情况进行扣减或延期薪酬，甚至对其不再任命、续聘。

具体而言，企业负责人的业绩将主要通过一系列财务指标来体现。主要包括年度基本指标和任期基本指标。其中年度指标包括年度利润总额和净资产收益率；任期指标包括国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。据《上海证券报》报道，利润和资产增值率这两项指标是主要考核指标，分别占总分值的四成和三成；后两个指标为辅助指标，若都进行考核，每项指标各占1.5成，若只考核其中一项，则占总分值的三成。

这种考核办法与过去的完全不同。以往对企业领导，往往和考察党政领导干部一样，主要通过民主测评和个别谈话进行评价。考察材料定性语言多，定量分析少，很少考虑企业经营的绩效。此番国资委把一系列财务指标作为考核重点，如李寿生所说，“是要体现出资人对资本经营效率和对资本经营回报的关心。”

与以往考核方法相区别的还有，《办法》规定的考核对象是整个企业班子，而不只是企业的法人代表。

《企业国有资产监督管理暂行条例》第十八条规定：“国有资产监督管理机构应当建立企业负责人经营业绩考核制度，与其任命的企业负责人签订业绩合同，根据业绩合同对企业负责人进行年度考核和任期考核。”按照该条文的规定，与国资委签订合同的应该是中央企业的负责人，因此具体考核范围包括总经理、副总经理、总会计师、党委书记、纪委书记等责任领导人，而不仅仅是企业的法人代表。

李寿生这样表述《办法》的优越性：“首先，它真正做到了国有企业出资人到位，解决了国企出资人缺位问题；其次，这样可以使国有资产更有效率地运作；另外，赏罚分明，让每一个国企的领导人都能够因为他们的业绩获得奖励，同样也将因为他们的经营不善而受到处罚，甚至出局。”

会计标准因企而异

据了解，《办法》是在调研了189家中央企业的基础上，历经数月，六易其稿而成。此前，有关业绩考核办法的传闻已在业界传得纷纷扬扬，其中最流行的说法是要根据业绩对企业家实行年薪制。

不过，这个消息在让企业家们兴奋和欣喜的同时，也给他们带来诸多疑虑。中央企业涉及多个行业，分属不同类别，坐落在不同地区，经营状况也千差万别，如何才能制定出普适性的、统一的考核标准？ 在《办法》出台之前，香港招商局集团董事长秦晓曾表示，业绩考核是一个非常复杂的问题，要很慎重。

以企业会计制度为例。2000年新的企业会计制度出台后，财政部要求先在中外合资企业和上市企业中推行。因为涉及到税收等问题，并不鼓励其他企业包括国有大型企业立刻采用，而是放宽期限到2005年。目前中央企业大约只有九家实行了新的会计制度，其他100多家则一如旧制。而在新的会计制度下，至少在投资、应收账款等项下增加了七八项拨备，这对企业的资产、利润都会产生较大影响。

对此，国资委党委书记、副主任李毅中近日在中央电视台的《对话》节目中解释说，在过渡期内要因企而异。“如果这个企业已经执行了新的财会制度，就按新的制度来考核；如果你还没有执行，那就还是按照现在的制度来执行，自己和自己比。”

李毅中表示，从今年9月到明年9月，国资委要进行新一轮的清产核资，把资本情况搞清楚，为实行新的企业会计制度做好准备。“我们的规划是中央企业在2005年以前，都要执行新的会计制度。这样大家就有一个一致的标准了。”

考核须真实和科学

业界另一个普遍的担心是业绩考核是否公正、规范和专业。秦晓提出，企业的会计报表是由独立、合格和规范的会计师事务所审计出来的，还是企业自己报上来的，会有所差别。同时，对企业的经营情况进行分析是否专业也会影响考核指标的真实性。

国资委业绩考核局局长李寿生表示，为保证考核的公正，将重点选择会计指标进行考核，且每个企业的会计指标都要经过中介机构的审计，同时还要到国资委财务部门进行复核。《办法》中还包括了对弄虚作假行为给予否决和部分否决的条款。

考核的科学性也是企业家关注的问题。秦晓提出，每个行业有自己的经济周期，在同样行业，考核的标准应该是该行业在同样的经济周期中的平均资本回报率，不能简单地与上一年相比，要求逐年递增。

秦晓还认为，企业领导人的任期考核不能脱离企业成长的阶段，否则对考核单位和被考核者都可能产生误导。“比如我快下台了，有可能不愿增加投资，以免影响企业短期利润；我刚上台，则可能不愿清理前一任留下的不良资产，以免影响我经营期间的效益。”

对于这个问题，李毅中表示，企业需要有一个中长期的发展规划，然后把它化成任期内的目标，再化成年度考核目标，它们之间是有联系的。目前首先要把年度考核工作做起来，任期内的考核，要在完成清产核资后根据新的会计制度设立；任期目标有了，再逐步考虑更长远的目标和规划。

三个阶段三步走

据了解，目前的《办法》还处于过渡性、起步性的阶段。

生产绩效考核办法范文第7篇

[关键词] 绩效工资 施工生产 考核办法 南水北调东线穿黄河隧洞工程

1.引言

在工程项目施工管理中，其项目管理目标包括项目施工成本、施工进度、施工质量、施工安全等。作为项目部，其管理目标的决策层是项目领导班子、执行层是项目部部门员工、实施层是作业队（工区）。依据项目法成立的项目部，对项目领导的考核一般由其上级部门来进行，在项目部做好部门员工和作业队（工区）的考核工作，对实现项目管理目标将起到十分重要的作用。

笔者在多个工程项目施工管理中不断推行和完善相关的考核办法，形成了一套侧重于项目部部门员工绩效工资和作业队（工区）施工生产完成情况的考核办法。

2.部门员工绩效工资考核办法

2.1 工资分配制度

部门员工实行岗位绩效工资制，工资由固定工资和绩效工资两部分构成。具体构成见图1。

2.2 绩效工资考核办法

绩效工资采取“基数*系数+专项奖（罚）”制，经项目部核定后按月发放。绩效工资作为岗位绩效工资体系中的浮动部分，体现的是个人收入与项目效益的同步增长，个人收入与本人岗位履责情况、贡献大小、考核结果相结合，充分体现薪酬制度的激励机制，最大限度的调动广大职工的生产积极性。

2.2.1 绩效工资基数的确定

项目部在每月末组织由项目领导、全体员工参加的月绩效考核评价沟通会，各部门结合月工作计划，将本部门一个月以来的主要工作向会议做介绍汇报。根据各员工当月的实际表现并结合部门汇报情况，由项目领导、员工对各员工进行评价打分，评价打分要素包括：工作业绩、工作作风、工作创新、团结协作四个方面。打分表见表1。

打分完成后，按表2进行统计。为保证打分的合理性和公平性，每个员工的统计得分=项目领导打分的算术平均分*0.4+各员工打分中去掉两个最高分和两个最低分后的算术平均分*0.6。

部门员工打分统计出来后，由项目领导班子根据当月项目生产状况、效益完成情况以及相关的工资指标控制要求确定部门员工的绩效工资最高基数，然后按统计得分排名顺序由高到低递减确定出全体部门员工的绩效工资基数。

2.2.2 绩效工资系数的确定

将项目部部门员工绩效工资系数分成几个等别，如0.8、1.0、1.1、1.2、……，不同的岗位对应不同的系数。

2.2.3 奖（罚）款的确定

（1）奖励

项目部每月设置*元奖金，对当月评价得分前*位员工进行奖励，奖励额度根据得分排名由高到低递减。

项目部设置专项奖金，对有突出贡献的员工进行专项奖励。专项奖金由项目领导、部门或员工提出申请，经项目领导班子依据项目部相关规定并结合其贡献情况研究确定是否发放及其额度。

（2）处罚

对当月评价得分后*位员工进行处罚，处罚额度为*元～*元，根据得分排名由高到低递增。

项目部根据各部门（或员工）的阶段性履职情况或单独违规事件进行专项处罚。专项处罚由主管领导提出，依据项目部相关规定，经项目领导、各部门领导（或代表）参加的会议讨论是否处罚及其额度，并报项目经理批准后实施。

3.作业队（工区）施工生产完成情况考核办法

3.1 考核方式

打分制，由项目部组织相关部门、人员进行。

3.2 考核依据

打分依据以下公式进行：

S=S1(Q+S2+P),其中：

S―分数；

S1―安全，取值为0～1，根据当月安全生产情况，由项目安全负责人组织相关部门、人员核定；

Q―质量，取值为0～40，由项目技术负责人组织相关部门、人员核定；

S2―进度，取值为0～40，根据每月进度计划完成情况,由项目计划合同负责人组织相关部门、人员核定；

P―环境保护、文明施工、现场管理，取值为0～20，由项目生产负责人组织相关部门、人员核定。

分数为0～59，进行罚款；分数为60～79，不奖不罚；分数为80～100，进行奖励。

3.3 奖罚办法

（1）考核于下一个月的第一天进行；

（2）被考核对象为项目部属所有作业队（工区）；

（3）奖励额度为*元～*元，罚款额度为*元～*元，根据考核得分进行折合计算；

（4）如果某被考核对象在考核中连续2个月或2个月以上受到奖（罚），其当月奖（罚）款额为当月奖（罚）款额与连续奖（罚）款月数之积；

（5）奖（罚）款在每月计量结算款中兑现。

4.结束语

生产绩效考核办法范文第8篇

【关键词】国有企业 业绩考核 经济增加值

随着我国国资国企改革的逐步深入，国有资产管理体制发生了重大变革。国资委成立十年来，各级国资监管体制不断完善，国有企业的资产规模、盈利水平、外部竞争力，内控管理都取得了令人瞩目的进步，对于国民经济和社会的发展做出了巨大的贡献。国有企业作为共和国长子，是国有资本的主要载体和集中之地，是我国国民经济发展的中坚力量，在国民经济中发挥着基础性和主导性的作用，其经营状况直接关系到国家经济发展的广度、深度和速度。2009年，义乌市深化国有监管体制改革，设立国资委，将下属多家企业按照市场属性和行业特点汇聚成四大集团公司，设立首家县级国资监管机构，按照政资分开、政企分开，优化国资布局结构，“做强、做优”国有企业的原则，成立了国有资产监督管理委员会和四家市属国资公司，建立了“市政府-国资委-国有企业”三级架构，形成了全面覆盖、权责明确、分类监管、流转顺畅的国资监督、管理和运营体系。截止2012年底，全市国有独资、控股企业总资产达346.3亿元，所有者权益162.2亿元，分别比国资改革前的2008年底增长了36.4%和49.9%，国资国企呈现良好的发展态势。

一、国有企业经营业绩考核基本情况

近年来，企业业绩考核作为国有资产管理体制中的一项重要制度创新，在国有企业竞争力和效益持续大幅增长的发展中发挥着重要作用。完善国有企业业绩考核体系，有利于维护所有者权益，落实国有资本保值增值责任，有利于促进国有企业实现转型升级，改变以往重投资、轻产出，重规模、轻效益，重速度、轻质量的现象，实现集约化、高科技、高效率、低成本、低污染的科学发展、可持续发展。目前，国务院国资委直属的中央企业已经完成了四个考核任期，考核方法也从1999年财政部等四部委出台《国有资本金业绩考核规则》到2012年国务院国资委颁布修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，从简单的财务包干制到EVA考核的全面推行，我国国有企业经营业绩考核体系已经取得了重大进步，考核方法日趋规范化、科学化、实用化和透明化。

二、义乌市国有企业经营业绩考核情况

义乌市国有企业业绩考核工作以大致划分为两个阶段：

一是义乌市国资委成立之前，企业业绩考核工作主要由义乌市财政局、经委、人力资源和社会保障局等多个部门联合承担。义乌作为一个以市场贸易为主，轻工业为主的城市，民营企业相对发达，国有企业数量比例小且分散在市场和资本管理为主的行业当中。市政府通过商城集团、国司等政府派出性公司，对义乌市的国有经济进行引导和控制。市属国有企业考核方法简单地以每年利润作为指标，考核工作比较碎片化。

二是2009年义乌市国资委成立后，为适应国资体制的新要求，按照《企业国有资产监督管理暂行条例》的规定，随即颁布了《义乌市市属监管企业负责人经营业绩考核暂行办法》，实现了统一办法，统一考核，统一奖惩。通过对企业负责人的薪酬与职工收入增长相挂钩，确保了企业负责人经营业绩考核与薪酬管理工作的平稳过渡和稳健开局。2010年6月义乌国资委又出台了新的《义乌市市属监管企业负责人业绩考核暂行办法》。新的业绩考核办法认真总结之前业绩考核工作的实践经验，更加突出发挥业绩考核在国有资产监管中的导向功能，更加注重把考核导向的重点放到全面推动企业各项工作上台阶、提高目标管理水平、推动战略管理、引入价值创造理念、提升可持续发展能力上来。主要做法是：

（一）考核的目的

切实履行国有资产出资人职责，建立有效的激励与约束机制，充分调动国有企业负责人的工作积极性和创造性，促进企业健康、协调可持续发展。

（二）考核范围

适用于经义乌市政府授权由义乌市国有资产监督管理委员会履行出资人职责的市属国有企业及市属国有企业下属的核心企业和企业负责人。企业负责人是指在上述企业中担任董事长、总经理的经营管理人员。

（三）考核原则

一是依法考核原则。按照国有资产保值增值、资本收益最大化和承担社会公共职能以及企业可持续发展的要求，依法考核企业负责人的经营业绩。二是分类考核原则。按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实行科学的个性化的分类考核。三是全面考核原则。按照责权利相统一的要求，建立企业负责人业绩同激励约束机制相结合的考核制度，实行年度考核与任期考核相结合、定量考核与定性考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与企业负责人薪酬及任免相挂钩的考核制度，企业负责人薪酬实行年薪制。四是科学发展原则。按照科学发展观的要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力。

（四）考核方式

年度业绩考核采取由市国资委下达业绩目标通知书的方式进行，任期业绩考核采取由市国资委局长与企业负责人签订绩效责任书的方式进行。各项考核指标的权重根据企业的特点在责任书中明确。

三、义乌市国有企业经营业绩考核的成效

通过几年的实践，义乌市国有企业的经营业绩考核工作取得了一定的成效：

一是促进了出资人监管的有效到位。形成了以考核办法为核心，以保值增值、节能减排、安全生产、稳定等相结合的多层次的业绩考核模式，有效改善了长期以来企业目标多元化，导向不清，责任不明，激励约束不到位的问题，对出资人制度的逐步完善起到了积极的推动作用。

二是促进了保值增值责任的落实。将出资人承担的保值增值责任通过与企业签订经营责任书的方式落实到各被考核企业，各被考核企业按照市国资委的要求，分解任务，细化目标，完善奖惩，构建起了较为完善的国有资产保值增值责任体系。

三是促进了企业负责人考核观念的转变。实施了业绩考核与收入分配挂钩的薪酬确定机制，形成了业绩升，薪酬升，业绩降，薪酬降的企业负责人薪酬确定机制；实现了企业负责人薪酬与企业竞争能力及社会承受度相适应，解决了企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱钩以及薪酬只能升不能降的问题。

四是促进了企业发展方式的转变。突出了对企业主要工作的考核，加强了企业薄弱环节的管理，有效提升了企业综合管理水平。企业核心竞争能力和盈利水平得到加强，节能减排、安全生产和稳定工作都取得了显著成效。

四、对进一步完善考核体系的建议

义乌市国有企业实施业绩考核以来，采用了以财务绩效考核为主的考核体系，对于加强国有资产管理、建立健全激励约束机制、激发企业负责人干事创业、提高企业经营管理水平等方面起到了较好的促进作用。但现行的考核方法也存在一些问题，如企业缺乏资本成本意识、经营管理者与股东目标不一致、不注重价值创造等问题，需要通过以下措施加以完善和解决。

一是把经济增加值作为重点考核指标，全面客观评价企业经营业绩。要切实把经济增加值考核融入企业经营管理全过程，督促企业从战略规划、投资决策、生产经营、技术创新等各个环节入手，认真梳理企业价值链条，从中发现并尽快解决对价值创造存在负面影响的关键因素与薄弱环节，切实把提高资本使用效率融入企业决策、执行、监督的全过程。

二是全面推行对财务预算、决算的绩效评价指标，确保财务信息真实可靠。将预算目标纳入考核体系，使绩效评价与目标管理、预算管理相结合。推进财务预算的全面实施，有利于被考核企业明确考核目标，并根据这一目标制定切实可行的实施方案。对企业的绩效评价由事后监督为事前监督，降低企业资源浪费的概率，及时纠正生产经营中出现的问题，确保战略目标的顺利实现。

三是实施动态监控制度，加强对“三重一大”等指标的考核，及时防范企业风险。为保证绩效考核工作的顺利完成，必须对经济评价工作实施动态监控，对业绩考核指标完成达不到要求的及时提出预警和督促。把“三重一大”等指标的完成情况纳入考核体系，应当对国有企业制定的凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项是否全面科学、决策程序是否严密、责任追究措施是否有效进行严格审查，在批准后监督实施。

四是推动全员业绩考核，提高员工素质。建立全员业绩考核制度，加大业绩考核工作的力度，将落实国有资产保值增值责任的考核从集团总部传递到子企业，从子企业传递到孙企业，从主要负责人传递到公司的副职、各个部门和各个岗位、在企业内部真正建立起“人人身上有指标，个个肩上担责任”的考核机制，并将考核结果作为职务任免的重要依据。彻底打破干好干坏、干多干少一个样的“大锅饭”体制。

五是引入可持续发展指标，实现“以人为本，和谐发展”。要在全社会大力倡导节约、环保、文明的生产方式和消费模式，让节约资源、保护环境成为每个企业、部门和每个职员的自觉行动，努力建设资源节约型和环境友好型社会。

参考文献

[1]中国式经济增加值考核与价值管理[M].北京：经济科学出版社，2010.62-63。

[2]国务院国资委.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法[Z].2012.12.

[3]浙江省国资委.省属国有独资和国有绝对控股企业国有产权经营管理人员经营业绩考核暂行办法[Z].2007.9.

[4]义乌市国资委.义乌市国有企业负责人绩效考核暂行办法[Z].2011.5

[5]中共中央办公厅、国务院办公厅.关于进一步推进国有企业贯彻落实《“三重一大”决策制度的意见[Z]，2010.

生产绩效考核办法范文第9篇

关键词：煤炭企业 全员 业绩考核

2009年10月16日，国务院国资委印发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》。《意见》要求各中央企业要切实加大业绩考核的力度、广度和深度，建立健全业绩考核组织体系，真正建立起完善的业绩考核机制。北宿煤矿作为兖矿集团下属的煤炭企业，制订下发了《北宿煤矿关于实施全员业绩考核工作的实施意见》，形成了公司考核矿，矿考核基层单位，基层单位考核单位员工的全方位全覆盖的考核模式。

1 开展全员业绩考核的意义

实施全员业绩考核是完善国有资产管理体制、深化国有企业改革、落实资产经营责任的重要手段，是矿井深化目标管理、提高经济运行质量、提升企业管理水平的重要举措，也是企业“按劳付酬”分配政策得以全面贯彻的基础。实施“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核，对于调动广大经营管理者和员工的积极性，推动矿井又好又快发展，具有十分重要的意义。建立起全员业绩考核工作，将有利于形成管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的激励约束机制；有利于提升员工的工作能力和态度，有效区分员工的工作质量、工作态度、工作业绩，达到奖勤罚懒、奖优罚劣的目的；有利于深化人力资源管理工作，绩效考核可用于检查、控制、改进员工行为，通过持续不断地的交流沟通，使员工的自我管理与控制变得更加有效，由被动变主动，人力资源管理工作将进一步得到强化和有效。

2 开展全员业绩考核存在的误区

煤炭企业由于生产任务繁重和工作差异大的特点，造成部分领导干部和员工对全员业绩考核工作不理解，甚至不支持，在认识上对全员业绩考核工作存在误区。主要体现在以下几个方面：①全员业绩考核花费时间。有些单位和领导干部不愿在绩效管理上花费时间，认为绩效管理就是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。②全员业绩考核工作得罪人。有些领导干部存在畏难心理，担心进行业绩考核会影响团结稳定，觉得拉不下脸面来，还有的害怕员工的打击报复，就采取了息事宁人、敷衍了事的态度来应付业绩考核工作。③绩效管理仅仅是管理部门的事。绩效考核侧重于对各部门、岗位人员业务指标完成情况进行检查，被考核单位疲于应付检查，考核部门只是简单地将考核与奖金挂钩，员工被动考核，不能发挥主观能动性作用。

3 实施全员业绩考核的对策思路

开展好业绩考核工作的关键在于建立健全考核体系，并在实际运行过程不断规范和完善。我矿积极探索符合矿井实际的全员业绩考核体系，从“考核什么、怎样考核、如何奖惩”三个关键环节入手，创新方式方法，在原有的考核基础上，逐步完善考核机制，建立了一整套符合矿井实际的全员业绩考核体系。

3.1 设计我矿业绩考核工作的整体思路。就我矿而言，全员业绩考核工作分为三个层面：矿井整体业绩考核、部门（车间、区队）考核、岗位考核。矿井整体业绩考核由公司负责，部门（车间、区队）考核由矿负责，岗位人员考核由基层单位考核。

3.2 做好业绩考核的前期准备工作。为保证全员业绩考核工作的顺利展开，我矿从以下几方面做了准备工作。一是分解各项生产经营考核指标，逐级落实工作任务。二是制定、完善了各部门职责和各岗（职）说明书，规范各岗位的工作流程。三是制定了各岗位的考核标准，从工作任务完成情况、完成质量、劳动纪律、工作态度等方面考核。四是建立健全业绩考核组织体系。成立由矿党政主要领导任组长、分管领导任副组长的领导机构和相应的工作机构，明确职责分工。

3.3 开展全员业绩考核的方式。全员业绩考核实行“分层管理、分类指导、分级考核、分口负责”。

分层管理：按照责任主体，层层签订目标管理责任书，层层分解考核指标，逐级落实工作任务。矿经营管理者与班子成员副职、班子成员副职与所分管单位、部门签订目标责任书。

分类指导：根据部门、岗位的不同特点，实行差异化考核，有针对性设计考核指标。

分级考核：按照分层管理的要求，自上而下，一级对一级负责，逐级进行考核。矿负责对基层单位、管理人员、专业技术人员、优秀技术技能人才等关键岗位员工的考核；基层单位负责本单位其他人员的考核。

矿对单位的考核实行月度考核、月度公布、月度兑现。矿领导班子成员实行季度考核、季度公布、年度兑现；管理人员和专业技术人员实行季度考核、季度公布、月度兑现；优秀技术技能人才等关键岗位员工实行年度考核、年度公布、月度预兑现；其他人员实行月度考核、月度兑现。

分口负责：生产任务指标由企管科、生产技术科、调度室等职能科室负责下达、分解和考核；经营业绩指标由财务科、内部市场办测算并分解；经营业绩结果年终由审计科组织审计考核。

3.4 全员业绩考核的主要内容

3.4.1 矿井整体业绩考核。公司对我矿整体业绩考核以《经营目标责任书》的形式下发，考核指标包括生产经营指标、否决指标和重点工作任务三大类。各项指标分别与职工工资水平、经营管理者薪酬挂钩考核，并分别赋予不同的权重。

3.4.2 基层单位考核。单位绩效考核是矿对所属单位工作业绩进行的制度性考核与评价。依据部门职责制定考核标准，考核结果与单位工资总额挂钩。

根据安全、生产任务、质量、成本费用、经营指标、车间建设、重点工作任务等确定考核内容，制定考核标准，明确考核办法。一是年初我矿下发了《中共北宿煤矿委会北宿煤矿关于加强2013年安全生产工作的决定》、《北宿煤矿2013年经营工作暨全面预算管理指导意见》作为指导我矿全年安全生产和经营管理的两个纲领性文件。文件中从安全生产、工作任务、工作质量、重点工作等方面的考核分专业分单位进行了详细规定。二是制订下发了《北宿煤矿部分部门工作目标责任制考核办法（试行）》的通知，对有具体经营管理指标的重点单位实行了重点考核，并与相关单位负责人签订了《北宿煤矿部门管理目标责任书》。三是制定下发了《北宿煤矿绩效工资管理办法》、《科室及后勤单位承包绩效工资考核办法》，形成了矿对基层单位全覆盖的考核体系。

3.4.3 岗位考核。依据岗位说明书、管理职责对各类人员分别确定考核内容，制定考核标准，考核结果与职工个人收入挂钩。

①对领导班子成员的考核：矿经营管理者的考核按照《兖矿集团有限公司关于经营管理者业绩考核与薪酬管理暂行办法》以及签订的《经营目标责任书》执行。对矿副矿级及副总人员的考核，我矿单独下发了《北宿煤矿副矿级及副总管理人员岗位管理目标责任制考核办法（试行）》，并签订了《北宿煤矿岗位管理目标责任书》。②对正副科级管理人员的考核：除了参与单位内部业绩考核外，从矿层面制订了《北宿煤矿管理人员绩效动态考核办法》，每季度考核兑现一次。今年初又与基层单位负责人签订了《北宿煤矿岗位管理目标责任书》，形成了对科级管理人员的考核体系。③对专业技术人员的考核：我矿下发了《北宿煤矿关于专业技术（一般管理）人员绩效考核实施意见》，按井下地面生产和地面分别设计了考核标准和权重，采取“基层月（季）考核、矿绩效考核办公室每半年集中考核汇总排序”的方式进行考核奖惩。④优秀技术技能人才等关键岗位员工：具体考核标准参照《技能人才管理办法》执行。对做出特殊贡献的研发人员、科技人员按照 《北宿煤矿科技创新工作管理办法》进行重奖。⑤对工人的考核：全矿所有单位均实行以分计资，由各单位结合岗位工作实际设计考核标准，制定工资分配办法并经职工代表大会通过后实施，并报劳动工资科和工会备案。各单位从安全、工作任务、工作效率、劳动纪律等方面进行了划分，以个人得分乘以分值计算分配结果，有效杜绝了平均主义和吃大锅饭的现象。

4 开展全员业绩考核取得的成绩和存在问题

通过开展全员业绩考核的工作实践，工作业绩好的员工比工作业绩差的员工收入有了明显区分，从根本上体现了“干多干少不一样”，有效区分了员工的工作质量、工作态度、工作业绩，逐步达到了奖勤罚懒、奖优罚劣的目的。通过推行全员业绩考核工作，进一步明确了每一名干部的岗位职责，把组织和个人的目标责任紧紧连在一起，形成了人人肩上有目标、有责任，和企业同进退、共创实绩的良好局面。通过严格的奖惩兑现，既提高了领导干部的大局意识、责任意识，也增强了干部的危机意识，有效地激发了干部队伍的活力，进一步促进了工作的落实。

在肯定成绩的同时，我们清醒地认识到在全员业绩考核工作中还存在不足，需要在今后的工作中加以改进、规范和完善。一是少数单位对员工考核时，没有按照考核标准进行打分，量化不清晰；对工作能力和工作态度的打分凭感觉，影响了考核效果。二是有的单位在设计考核标准存在避重就轻的现象，对容易完成的事情分值设置高，不易完成的分值设置低，造成工作与职责、工作与指标脱节。三是老好人思想仍然存在。有些单位领导对表现好的员工不敢奖励，对表现差的员工不敢批评，追求表面上的团结，考核结果趋于平均化。

参考文献：

[1]李峰，方炜.股权激励下经营者综合业绩评价指标研究[J].价值工程，2012（32）.

生产绩效考核办法范文第10篇

关键词：企业国有资产监督管理；业绩；考核；管理

国有资产经营公司的核心问题是确保国有资产安全、完整、实现国有资产的保值增值。建立健全国有资产公司经营业绩考核体系是履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的必要措施。在基本完成系统内部资产整合重组的基础上，我市于2010年8月下发了《常熟市市属国有资产经营公司主要负责人年度经营业绩考核及薪酬管理暂行办法》（常办发[2010]60号），自2010年开始，对市属国有资产经营公司主要负责人年度经营业绩进行考核。经过近三年的探索、实践和完善，取得了较好的考核激励效果，促进了公司的发展。

一、我市国有资产经营公司负责人经营业绩考核与薪酬管理工作情况

根据市委市政府深化市属国有资产管理体制改革的总体要求，市国资办作为市国资委常设办事机构，代表市国资委对市城市经营投资有限公司、市发展投资有限公司、江苏江南商贸集团有限公司三大市属国有资产经营公司进行主要负责人经营业绩考核与薪酬管理工作，逐步形成了公司负责人“业绩考核与薪酬管理”两大相互融合、配套并相互制约的制度体系，并在实践中建立了一套较为科学的工作模式和方法，为健全我市国有资产监督管理体系，激励资产经营公司经营者更好地发挥人力资本价值，推动国有企业又好又快发展创造了较好的制度环境。

（一）业绩考核与薪酬管理制度体系较为科学统一

在吸收借鉴上级国资监管部门对国资经营公司经营业绩考核办法及本市原有国有企业资产保值增值经营责任监管考核办法的基础上，我市结合当时市国资经营公司实际运行情况，研究制定了《常熟市市属国有资产经营公司主要负责人年度经营业绩考核及薪酬管理暂行办法》（以下简称《暂行办法》），实现了统一办法，统一考核和统一奖惩。该办法最大的特点是通过建立一套考核体系实现了经营业绩与奖惩挂钩的业绩考核与薪酬管理原则，规范了过去各考核单位自定薪酬、薪酬标准不一，高低悬殊、能升不能降等不合理状况，更加符合现代企业制度要求和市场化发展方向。

（二）业绩考核与薪酬管理制度指标较为全面合理

《暂行办法》从出资人监管职责出发，结合资产经营公司实际，对经营业绩实行百分考核，总体指标体系分基本指标和分类指标两个部分，主要有以下特点：

（1）注重考核公司的综合经营、管理状况。基本指标主要包括年度利润总额、国有资产保值增值率、净资产收益率三大经济基础指标，一方面体现了企业经营利润最大化、经营效益最优化原则，能够反映国有资产经营公司经营规模和管理运行效率；另一方面又体现了出资人追求国有资产保值增值和强调可持续发展的原则，反映出资产经营公司长期核心竞争能力的强弱。这些指标能够体现国有资产经营公司的基本经营状况，并且能够实现不同国有资产经营公司间的相互比较。

考核体系考虑到不同资产经营公司各自所承担的社会职责确定了不同的分类指标，其主要包括社会公共责任和公司年度工作管理目标两项考核指标，从而既能反映国有资产经营公司的综合经营情况，又比较科学地体现不同资产公司运营特点和承担社会责任的履行情况。

另外，考核对在公司上市、发债、创建名牌产品和受到市级及以上表彰的项目给予加分设置；对超额完成任务及在自主创新、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩，做出重大贡献的经营管理负责人设置了特别嘉奖项目。

（2）考核指标规范实用。考核体系中的基本指标多为财务核算中经常用到的指标，表达的范畴简单易懂，经济数据以会计师事务所年度报表审计结果为准，易于取得；分类指标、加分项目及表彰嘉奖项目则根据公司提供的自评得分依据对照考核要求公开审核评定，体现了考核的规范性和可量化原则，保证了业绩考核结果的公正性和可操作性。

（三）业绩考核与薪酬管理操作体系较为规范实用

（1）建立了多部门协调配合机制。考核工作由市国资办牵头，成立了以市国资办、市委组织部、市人社局、市监察局、市安监局等相关职能部门人员组成的业绩考核小组，负责开展业绩考核工作。各职能部门根据分工，结合日常职能工作掌握的管理信息，分别对执行法规制度、收益收缴责任、组织劳动人事工作、安全生产及党风廉政建设等工作分别开展考核工作，既强化了考核结果的权威性，又加强了部门间的沟通协作，确保了数据信息质量。

（2）建立了业绩考核结果审核工作机制。业绩考核基本指标中经济数据考核的真实、准确、完整是确保业绩考核工作质量的关键要素，也是国资监管工作的重要基础，基于国有资产经营公司财务核算现状，市国资办对负责资产公司年报审计的会计师事务所对会计报表审计明确了具体工作要求，审计结束后，还须对会计师事务所提供的审计结果进行复核；对分类指标中各公司的年度目标管理情况，须逐项进行现场了解核准；对加分项目、特别嘉奖项目，须在听取专题情况汇报的基础上对照考核要求进行复核验证。业绩考核结果审核工作机制，保证了考核数据信息的质量。

（3）建立了考核薪酬同考核业绩挂钩的薪酬考核管理制度。资产经营公司负责人的考核薪酬，以市国资委确定的年度标准考核年薪及百分考核评分计算确定，真正实现了薪酬同考核挂钩，同时又建立了考核风险保证金制度，将考核薪酬的10%作为当年风险金上缴国资办专户存储，考核期满三年后，滚动发放，形成了激励与约束相结合的薪酬考核管理制度。

二、我市市属国有资产经营公司经营业绩考核与薪酬管理存在的难点与问题

市属国有资产经营公司经营业绩考核与薪酬管理工作既与整个社会经济发展环境密切相关，又离不开本地区和资产经营公司自身的发展实际，需要不断地研究探索。我市市属国有资产经营公司负责人经营业绩考核与薪酬管理制度也存在一定问题需要进一步探讨。

（一）考核指标体系的针对性有待于进一步加强

我市市属国有资产经营公司的功能定位各有不同：市城市经营投资有限公司主要是开展城市基础设施、城市信息化产业、城市交通建设等城市发展方面的投资，承担政府发债、项目融资和担保平台等功能；市发展投资有限公司是全市性的以投资管理为主的公司，主要履行国有资产的功能性投资，实施政府提出的国有资产和资源的战略投资，承担政府融资担保平台功能；江苏江南商贸集团有限公司则是以实体经营为主。同时三家公司规模不一，管理难度各异，共用一个考核办法缺乏针对性。

（二）考核指标体系的长期激励功能有待进一步发挥

资产经营公司的经营管理是一个长期复杂的工程，业绩影响往往不能当期显现，特别是当前经济形势下，由于客观环境以及市场形势的复杂多变，公司在特定时期的经营战略和业绩导向也会有所变化，而业绩考核工作又相对稳定和滞后，这就带来了一定的矛盾，使业绩考核工作的矛盾和压力进一步集中。目前的考核方式缺乏长期的考核指标设置，这样会导致公司只注重当前短期效应，以使公司缺乏长期可持续发展的战略规划。

（三）考核指标体系对企业价值创造能力的评价有待于进一步完善

目前考核体系中的基本经济指标比较注重利润指标绝对值和相对值的考核，基本上只考核利润总额、资产保值增值率和净资产收益率三项指标。应该说，在现阶段强调利润和净资产收益率指标是比较必要的，但它并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。而作为出资人，不仅需要关注企业实现的利润，而且需要重视关注投入的资本，创造的价值，同时带来的风险。因此，需要积极探索实施经济增加值指标考核，以更好地综合客观评价企业的经营业绩。

三、进一步完善市属国有资产经营公司负责人经营业绩考核与薪酬管理的建议

为增强针对性，提高有效性，充分发挥经营业绩考核激励约束机制效应，就需要改进目前资产经营公司经营业绩考核工作，更好地调动经营者的积极性和主观能动性。

（一）探索“一企一策”考核方式，提高考核针对性

针对三个公司不同的功能定位，最为理想的考核方式是实行“一企一策”，根据各资产经营公司不同实际，设置不同的考核指标体系和考核重点，但由于客观条件的限制，短期内却难以做到。因此，目前只能建立一个统一的制度框架，从宏观上对考核体系和方式做出规定，按照统一的考核体系和标准进行业绩评价。考虑到精准考核，建议可以先从易于着手的方面开始，例如设置管理难度系数等方法探索科学合理的考核路子。

（二）探索公司战略规划和中长期激励机制，建议增加任期经营业绩考核内容

我们现行的年度考核制度，激励手段偏重于短期激励，这有可能导致公司负责人短期行为的产生。为确保公司长期可持续发展，减少公司短期行为，建议建立中长期薪酬激励机制，增加公司负责人任期经营业绩考核。公司负责人任期经营业绩考核以五年为一个考核期，具体考核内容可以参照年度考核的方式，对连续完成任务的公司负责人可设立期权奖励、任期奖励等激励方式，在负责人任期届满经考核后兑现，以防止追求短期效应。

（三）探索试行经济增加值考核指标

随着市场经济的深入开展，收入和利润类静态指标已无法满足人们对一个企业的全面了解，而经济增加值是从动态的角度反映企业价值的变化情况，可以弥补静态指标的不足，有利于企业绩效的全面评价。2012年1月，苏州市国资委也调整了原有资产经营公司考核的经济指标，改用经济增加值指标替换原有的利润总额指标，但考虑到经济增加值是一项复杂的综合性考核指标，需要调整的因素比较多，在当前会计核算水平条件下，可在维持现有考核体系不变的基础上，单独作为一项指标进行考核评价。

（四）探索分类考核新路子，完善企业负责人薪酬体系

生产绩效考核办法范文第11篇

20xx年县直部门绩效评估范围是县直对接南平市20xx年度绩效评估的责任单位（包括垂管单位），共34个。

二、评估内容

对接市直部门评估体系，县直部门绩效评估主要内容分为：业务工作实绩、机关能力建设、机关作风建设和创业竞赛。

发 改 局：（1）绩效评估 （50分）

①GDP增长率 （20分）

②全社会固定资产投资增长率 （20分）

③非国有投资比重 （10分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （20分）

经 贸 局：（1）绩效评估 （60分）

①工业增加值增长率 （7分）

②非国有工业产值 比重 （6分）

③工业经济综合效益指数 （6分）

④规模以上工业能源消耗指数 （7分）

⑤商标增长数、省名牌产品、省著名商标增长数

⑥工伤事故死亡率指数 （7分）

⑦企业经营者公众评议情况 （20分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （10分）

林 业 局： （1）绩效评估 （40分）

①林业总产值增长率 （20分）

②规模以上农业企业产值增长率 （20分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （30分）

农 业 局： （1）绩效评估 （50分）

①农业总产值增长率 （13分）

②规模以上农业企业产值增长率 （13分）

③商标增长数、省名牌产品、省著名商标增长数

④农村沼气池建设个数 （12分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （20分）

畜牧水产局： （1）绩效评估 （50分）

① 牧渔业总产值增长率 （17分）

②规模以上农业企业产值增长率

③农村规模畜牧污染治理 （16分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （20分）

农 办： （1）绩效评估 （50分）

①农民人均纯收入增长率 （13分）

②规模以上农业企业产值增长率

③新农村建设规划编制完成率 （12分）

④中心镇、中心村建设试点工作

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （20分）

建 设 局： （1）绩效评估 （50分）

①城市基础设施投入 （9分）

②房地产业增长率 （9分）

③垃圾处理、污水处理 （8分）

④城市公共绿地率 （8分）

⑤新农村建设规划编制完成率 （8分）

⑥中心镇、中心村建设试点工作 （8分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （20分）

外经贸局： （1）绩效评估 （50分）

①出口总额增长率 （13分）

②实际利用外资增长率 （13分）

③外资企业税收增长率 （12分）

④非国有工业出口比重 （12分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （20分） （）

财 政 局：（1）绩效评估 （50分）

①地方级财政收入增长率 （9分）

②地方税收收入增长率 （9分）

③财政总收入占GDP比重 （9分）

④行政成本增长率 （7分）

⑤教育投入资金到位率 （8分）

⑤卫生事业费财政投入增长率 （8分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （20分）

地 税 局：（1）绩效评估 （40分）

① 基本养老保险人数 （20分）

②失业保险人数 （20分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （30分）

科 技 局：（1）绩效评估 （30分）

①专利授权量 （30分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （40分）

劳动和社会保障局：（1）绩效评估 （50分）

①城镇登记失业率 （10分）

②基本养老保险人数 （10分）

③失业保险人数 （10分）

④基本医疗保险人数 （10分）

⑤第三产业增加值比重 （10分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （20分）

工 商 局：（1）绩效评估 （40分）

①第三产业增加值比重 （20分）

②商标增长数、省名牌产品、省著名商标增长数

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （30分）

质 监 局：（1）绩效评估 （30分）

①商标增长数、省名牌产品、省著名商标增长数

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （40分）

教 育 局：（1）绩效评估 （50分）

①幼儿受教育率 （10分）

②义务教育巩固率 （10分）

③高中阶段毛入学率 （10分）

④普职比率 （10分）

⑤教育投入资金到位率 （10分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （20分）

民 政 局：（1）绩效评估 （40分）

①享受低保人数 （20分）

②婚检率 （20分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （30分）

卫 生 局：（1）绩效评估 （50分）

① 甲乙类传染病发病率 （7分）

②甲乙类传染病发病率漏报率 （7分）

③婴儿死亡率 （7分）

④孕产妇死亡率 （7分）

⑤新型农村合作医疗 （8分）

⑥婚检率 （7分）

⑦卫生事业费财政投入增长率 （7分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （20分）

人口和计生局：（1）绩效评估 （50分）

①人口自然增长率 （17分）

②计划生育政策符合率 （17分）

③城镇人口数、总人口数 （16分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （20分）

统 计 局：（1）绩效评估 （60分）

①GDP增长率 （4分）

②全社会固定资产投资总额增长率（4分）

③人口自然增长率、计生政策符合率 、婚检率（3分）

④城镇人口数、总人口数 （3分）

⑤第三产业增加值比重 （4分）

⑥财政发展指数 （4分）

⑦社会保障覆盖率 （3分）

⑧工业增加值比增长率 （4分）

⑨工业经济综合效益指数 （4分）

⑩农林牧渔业总产值增长率 （4分）

⑾规模以上农业企业产值增长率（4分）

⑿非国有经济发展程度 （4分）

⒀农民人均纯收入增长率 （4分）

⒁城镇居民人均可支配收入增长率（4分）

⒂社会安全指数 （3分）

⒃规模以上工业能耗指数 （4分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （10分）

调 查 队：（1）绩效评估 （50分）

①城镇居民人均可支配收入增长率 （10分）

②农民人均纯收入增长率 （10分）

③社会安全指数 （10分）

④公众评议情（）况 （20分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （20分）

政 府 办：（1）绩效评估 （50分）

①规范性文件报备率 （13分）

②规范性文件合法率 （13分）

③具体行政行为合法率 （12分）

④行政复议合法率 （12分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （20分）

nn40.com 信 访 局：（1）绩效评估 （50分）

①信访人赴京上访指数 （10分）

②信访人到省集体上访指数 （10分）

③信访人到南平集体上访指数 （10分）

④信访人到京、到省、到市重复上访率

⑤信访事项督办件、查报件办结率（10分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （20分）

组 织 部：（1）绩效评估 （30分）

①党代会代表公众评议情况 （30分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （40分）

环 保 局：（1）绩效评估 （60分）

①水环境质量指数 （10分）

②城市空气质量指数 （10分）

③声环境质量指数 （10分）

④化学需氧量排放控制率 （10分）

⑤二氧化硫排放控制率 （10分）

⑥农村规模畜牧污染治理 （10分）

（2）机关能力、作风建设 （40分）

综 治 办：（1）绩效评估 （30分）

①社会治安满意率 （30分）

（2）创业竞赛 （30分）

（3）机关能力、作风建设 （40分）

监 察 局：（1）绩效评估 （60分）

①行政违纪违法人员比重 （60分）

（2）机关能力、作风建设 （40分）

法 院：（1）绩效评估 （60分）

①行政诉讼败诉率 （60分）

（2）机关能力、作风建设 （40分）

公 安 局：（1）绩效评估 （60分）

①刑事发案率指数 （30分）

②城镇人口数、总人口数 （30分）

（2）机关能力、作风建设 （40分）

交警大队：（1）绩效评估 （60分）

①交通事故死亡率指数 （60分）

（2）机关能力、作风建设 （40分）

消防大队：（1）绩效评估 （60分）

①火灾事故死亡率指数 （60分）

（2）机关能力、作风建设 （40分）

安 监 局：（1）绩效评估 （60分）

①工伤事故死亡率指数 （20分）

②交通事故死亡率指数 （20分）

③火灾事故死亡率指数 （20分）

（2）机关能力、作风建设 （40分）

人大机关：（1）绩效评估 （60分）

①人大代表公众评议情况 （60分）

（2）机关能力、作风建设 （40分）

政协机关：（1）绩效评估 （60分）

①政协委员公众评议情况 （60分）

（2）机关能力、作风建设 （40分）

效 能 办：（1）绩效评估 （60分）

①行政许可、行政许可审批事项的审批效率 （30分）

②绩效评估察访核验情况 （30分）

（2）机关能力、作风建设 （40分）

三、评估方式

绩效评估主要采取指标考核、公众评议和察访核验等三种方式进行。

1、指标考核。年终由县效能办牵头，县委编办、县创业办等有关单位配合，组织县机关效能监督员按绩效评估指标考核内容，对县直单位进行绩效评估。同时根据日常绩效考评台账，召开会议集体研究评议打分。 （2）按计划考核的指标，完成或超额完成计划的得满分，未完成计划的按完成计划的比例计分。注：指标考核计算方式详见《20xx年度绩效评估具体实施办法》另行下文。

对接南平市20xx年度绩效评估指标考核的责任单位（含数据采集单位）的县发改局等列全市前三名的奖励10分；为后三名的扣10分，并实施绩效问责。

2、公众评议。公众评议工作，由浦城调查队负责具体实施，针对不同单位设制不同的公众评议表和问卷调查表，采用分层配额、随机抽样方法，兼顾分布均衡性和经济有效性，按一定的百分比进行抽取。公众评议占总分值50%。

对接市绩效评估公众评议的责任单位浦城调查队、县委组织部、县人大机关、县政协机关、县经贸局列全市前三名的奖励10分；为后三名的扣10分，并实施绩效问责。

3、察访核验。实行效能监督员监督制度，每季度由监督员对县直绩效评估单位进行暗访，填写《监督员明察暗访情况表》，作为年度绩效评估的重要依据。县效能办组织有关人员不定期对被评估单位进行察访核验，摸实情、查实效。察访核验情况实行扣分制，直接在年度绩效评估总分中扣分，具体扣分按《20xx年度全县绩效评估具体实施办法》规定的绩效评估察访核验标准执行。

对接市绩效评估察访核验的责任单位县效能办为全市前三名的奖励10分；为后三名的扣10分，并实施绩效问责。

4、投诉件督办。对企业和群众的效能投诉，实行跟踪督办，对经县效能办调查核实，影响环境建设、有损机关形象、侵害群众利益、违反效能制度的人和事，根据市委、市政府《关于加强机关作风建设，提高办事效率的暂行规定》（南委[2000]39号）及县机关效能建设领导小组《关于开展“四岗”问题整改活动的实施意见》浦效[20xx]06号，对责任人予以效能告诫，并在责任单位年度绩效评估的相应指标中予以扣分。单位在自查自纠中发现问题，并采取措施及时整改处理，年终绩效评估可以不扣分。

5、专项督查。县效能办组织对省、市效能办转办投诉件、县委和县政府重大决策部署落实情况，以及县领导批办件办理情况开展专项效能督查工作，维护（）政令畅通，促进工作落实。把督查发现的问题作为年终绩效评估的政令畅通指标扣分的依据。

今年对县直部门绩效评估，实行和完善相关的评估台账，发现问题及时记入台账予以扣分。通过工作台账，强化日常的绩效监督检查，淡化年终集中考评，使绩效评估更具针对性、科学性和实效性。绩效评估工作的台账主要有：《绩效评估指标考核表》、《企业对部门执法情况反馈单》、《重要投诉件办理情况扣分表》、《专项效能督查情况通报》、《监督员明察暗访情况通报》、《县政府政务公开栏出刊情况表》、《人大代表建议、政协委员提案办结情况表》、《部门办理投诉件和群众意见、建议回应情况表》、《入驻行政服务中心单位考评表》等。

绩效评估结果汇总公式：指标考核得分×50%+公众评议得分×50%+ 业绩突出奖励加分－察访核验扣分（最高扣5分）

四、结果运用

1、根据汇总结果，考评总分达到标准分的70％以上才能获得评奖资格，由高到低取前6名给予奖励。 五、工作步骤

1、5月底前，县直各单位将绩效评估指标考核表中的单位主要职能、年度工作任务、年度创业竞赛任务等三级指标进行细化，并向县效能办报送。各单位要建立绩效评估工作机构，明确具体负责人员，按考核表内容制定工作落实的相关制度和措施；

2、县效能办不定期地组织县效能监督员等相关人员进行明查暗访和工作业务指导；

3、年底前各单位按考评表内容向县效能办如实报送年度绩效评估自评情况报告及自评表；

4、年终，浦城调查队完成对县直单位公众评议工作。县效能办组织相关人员进行绩效评估的察访核验工作；

5、县效能办将年度各单位绩效评估情况汇总，报送县机关效能建设领导小组研究审议，确定先进单位和后进单位。

六、组织领导

县直部门绩效评估工作在县委、县政府领导下进行，具体由县机关效能建设领导小组（县绩效评估领导小组）组织实施。县委副书记、县政府陈国发县长任组长，县委副书记陈建新，县委常委、县政府常务副县长姚少明，县委常委、县纪委书记胡锡安，县委常委、组织部部长苏小宁，县政府办主任刘军及县效能办主任祖永建任副组长；由县委办、县委组织部、县委农办、县综治办、县委编办、县政府办、法院、监察局、效能办、发改局、经贸局、教育局、科技局、公安局、民政局、财政局、人事局、劳动保障局、建设局、交通局、农业局、畜牧水产局、林业局、外经贸局、卫生局、人口和计生局、统计局、调查队、环保局、安监局、信访局等有关工作目标及数据采集的责任单位和组织协调单位领导任成员。领导小组下设办公室，主任刘军，副主任王飚、祖永建、胡金璋、李水兴、林锋、郭坤炎、吴成云、徐献麟、刘洪斌、林莉，工作人员从县委、县政府督查室及县发改局、经贸局、统计局、县委农办、县外经贸局、财政局、效能办等部门抽调1名人员组成，具体负责组织协调、督促检查、考核评比等工作。

县直各单位要成立绩效评估工作小组（效能建设领导小组），行政主要领导负总责，由单位绩效办牵头，有关股室配合，确定分管领导，明确专人具体负责，强化组织领导，落实绩效评估各项工作任务。

七、工作要求

（一）深化认识。开展绩效评估工作，是今年全国“两会”和中央十七届二中全会的要求，是转变政府职能的客观需要，各部门各单位要深刻认识开展绩效评估工作的重要性和必要性，作为树立落实科学发展观和正确政绩观的具体行动，作为构建和谐社会的有力抓手，积极探索，稳步推进，逐步建立注重绩效、鼓励创新、奋发向上、协调发展的评估机制。

（二）落实责任。县直各单位要根据《20xx年度全县绩效评估指标表》（详见附件1）的内容，对涉及本单位的相关评估指标，切实加强与市相关部门联系、沟通和协调，制定详细的工作方案，并形成制度、定期检查、分析情况、建立评估机制、规范评估程序、落实责任人，确保年度工作目标的实现。绩效评估实施方案中相关指标完成情况，要坚持实事求是的原则，确保各项评估资料信息准确和及时。

（三）讲求实效。绩效评估工作要与各部门的职能发挥和县委、县政府中心工作紧密结合，防止出现"两张皮"现象。要体现务实、落实、真实，力戒形式主义。

生产绩效考核办法范文第12篇

关键词：国有林场 职工绩效 管理探讨

南平市国有林场是福建省生态建设的排头兵，多年来，南平市国有林场按照“营林为本、生态优先、合理利用、持续发展”的办场方针，扎实做好林场各项工作，有力的促进了人与自然和谐发展。但随着国有林场改革的深入推进，目前国有林场管理别是职工的绩效管理方面还有一些需要改进和完善的地方。本文从国有林场的管理主体――职工绩效管理入手，分析南平市国有林场目前的绩效管理方式及存在的不足，提出加强和改进的建议。

一、南平市国有林场职工绩效管理基本情况

1.南平市国有林场是生态建设的排头兵。全市现有林业用地面积3259万亩，占全市土地总面积的82.6%，其中：林地面积3095万亩，占全省的23.4%。全市森林覆盖率达71%，位居全省前列，活立木蓄积量1.62亿立方米，占全省的三分之一。南平市现有市管国有林场18个，为副科级事业单位。分布在10个县（市、区），经营总面积100.8万亩占南平市林地面积的3%。通过多年的发展，南平市国有林场在南平市林业发展中起到举足轻重的作用。一是经营成效明显。2015年全区18个国有林场实现林业总产值655.8亿元，同比增长10.11%。二是生态效益显著。2015年，18个国有林场采种2350斤，育苗60亩和容器育苗122万袋，种植面积12898亩，抚育138343亩，补植6646亩。三是森林管护到位。强化森林资源管护，严厉打击偷盗林木、侵占林地等违法犯罪行为，林区治安得到进一步好转。

2.南平市国有林场职工发挥了重要作用。截止2015年底，南平市国有林场职工为2232人，其中在职职工1138人，离退休职工1094人。随着队伍建设的不断加强，全体林场干部职工为林业经营、森林资源管护、森林防火、林政委托执法等工作中发挥了重要作用。

3.南平市国有林场职工绩效管理体制。2009年，南平市国有林场管理处制定了《南平市国有林场综合管理办法》，其中：第十二章明确了人事用工与工资分配制度，在工资分配制度中，体现“效率优先、兼顾公平、按劳分配、按岗计酬、工效挂钩”的原则，把工资报酬与工作岗位、责任、数量、质量、以及林场效益挂钩。无论干管后勤、护林、一线人员，工资总额分“基本工资”、“效能工资”、“效益工资”三个部分，并明确了不同岗位人员工作的比例。第十三章明确了劳动制度与定额管理，第十四章明确了劳动纪律与效能考核制度。为进一步强化管理，南平市国有林场管理处每年制定《年度生产经营检查评比办法》，强化对任务指标、林政资源管理、资源培育管理、木材产销管理、安全生产管理、财务经济管理、党风廉政建设、职工绩效管理、其他综合管理，实行千分制考核。

二、南平市国有林场职工绩效管理存在的问题

从近年来南平国有林场对职工的绩效管理情况看，主要存在以下三个方面的问题。

1.考核指标难于量化到个人。《南平市国有林场年度生产经营检查评比办法》侧重点对林场整体的考核，并将更多的考核指标体现在上级下达的目标任务方面，属于宏观方面的考核。从《南平市国有林场综合管理办法》中关于对人事用工与工资分配制度、劳动制度与定额管理、劳动纪律与效能考核制度规定的情况看，已经明确提出并执行效能考核制度。并明确无论干管后勤、护林、一线人员，工资总额分“基本工资”、“效能工资”、“效益工资”三个部分。要求各林场完善分配机制，制定效能考核办法，按月或按季对各岗位进行效能考核，根据考核结果兑现或扣罚效能工资直至基本工资。“效益工资”与全场年度经济效益挂钩。具体规定根据林场《规章制度》、《岗位职责》、《岗位职责考评办法》、《工资改革方案》等有关文件、规定执行。但从职工个人完成岗位目标的数量、质量、标准的要求上，具体细节不够明确、不够统一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”标准来衡量，主观随意性较大。

2.考核工作执行中难于操作。在考核工作中，由于绩效考核事关各个林场职工的切身利益――效能工资，也就是绩效工资。有些绩效考核可以通过量化来进行，但是在职工完成林场确定的各项重点工作中，没有结合具体工作岗位制定明确的绩效考核，具体操作很难执行。有时有的班组为了考虑“大局”，怕伤和气、怕得罪人，没有严格按照考评要求执行。

3.考核结果运用不够充分。在绩效考核中，更多的体现在具体的绩效工资方面，对干部的政治待遇、个人升迁等方面将绩效考核结果运用不够充分，没有得出有用的考核结果，员工不知道自己那些地方需要进行改进。

三、完善南平市国有林场职工绩效管理

1.理清对绩效考核的认识。要加大宣传和执行的力度，逐步理清林场管理者、全体员工对林场绩效考核的模糊认识。要开展林场绩效管理及考核培训，增强全体职工对绩效考核的认识，逐步树立尊重员工价值创造。同时，要把绩效管理和考核转变为一个双向的交互过程，考核者通过多种方式将工作目标、工作价值观传导给被考核者，从体制机制上最大限度赢得全体员工的支持，打造良好的考核环境。

2.制定科学的指标体系。各林场要结合管理处下达的目标任务，认真研究每年的重点工作和常规工作，并根据工作岗位，设定好考核项目，有的岗位也许一个人一个项目，有的岗位几个人一个项目，但是要把岗位职责进行明确，一个钉子一个眼的进行分解落实到每位干部职工头上，考核项目要尽量全面，确保考核起来有据可依。同时，根据每个岗位的工作职责和工作目标，设定考核评分标准。同时，对于影响重大的工作，通过履行岗位职责可以完成，但是由于工作失职导致出现重大安全生产事故、森林火灾、违法违纪，这些工作要增加考核分值，特别重要的工作，可以实行“一票否决”制度。

3.强化考核过程的严密性。绩效考核涉及到职工的个人利益，考核要坚持公开公平公正的原则，做到让职工从内心真正认同绩效考核的价值观。首先要规范程序，要制定科学的考核实施办法，明确考核程序，确保每个环节都严密。同时，考核要成立林场职工绩效考核委员会，抽调公正无私、大局意识强、政治素质好、思想品德好的同志参与考核，最大限度的减少争议。同时，从考核的时间安排，可以按照季度进行、也可按照年度进行，但无论那种时间段考核，年底综合计分。绩效管理考核结果关系到一个阶段本单位工作在系统内所处的位次，大家都非常关心。因此，要增强考核透明度，及时公布考核结果，让被考核单位及早知道工作达标情况、所处位次，以便及早采取措施改进、推动工作。

4.强化绩效考核结果应用。绩效管理考核是衡量每位职工工作的完成情况，在与职工个人的经济利益挂钩的同时，要体现绩效考核的激励机制，避免有的职工“宁愿不拿绩效工资，也不干事情”的被动局面。所以在年底的绩效考核中，要于评优评先相结合、与干部选拔任用相结合，成为干部职工晋级、评优的重要依据，体现绩效考评推动工作，培养干部的目的。

推动南平市国有林场职工绩效管理，对于搞好国有林场的经营管理，加快国有林场培育森林资源的步伐，提高国有林场的经济效益，增强国有林场的经营活力、综合实力和市场竞争力，促进林业和生态建设事业快速、健康、稳定向前发展，建设祖国秀美山川，维护生态平衡，确保社会经济可持续发展，具有十分重大的现实意义和指导意义。

参考文献

[1]南平市国有林场管理处.南平市国有林场综合管理办法.2009

[2]南平市国有林场管理处.南平市国有林场年度生产经营检查评比办法.2015

[3]胡勇军.绩效考核与管理[M].机械工业出版社，2007，1

绩效

国有林场职工绩效管理初探

――以南平市国有林场为例

黄辉 福建省南平市建阳区林业局

摘要：本文从国有林场职工绩效管理角度，以南平市国有林场目前职工的绩效管理评价为基础，分析目前绩效管理中存在的问题，提出完善职工绩效考核意见建议。

关键词：国有林场 职工绩效 管理探讨

南平市国有林场是福建省生态建设的排头兵，多年来，南平市国有林场按照“营林为本、生态优先、合理利用、持续发展”的办场方针，扎实做好林场各项工作，有力的促进了人与自然和谐发展。但随着国有林场改革的深入推进，目前国有林场管理别是职工的绩效管理方面还有一些需要改进和完善的地方。本文从国有林场的管理主体――职工绩效管理入手，分析南平市国有林场目前的绩效管理方式及存在的不足，提出加强和改进的建议。

一、南平市国有林场职工绩效管理基本情况

1.南平市国有林场是生态建设的排头兵。全市现有林业用地面积3259万亩，占全市土地总面积的82.6%，其中：林地面积3095万亩，占全省的23.4%。全市森林覆盖率达71%，位居全省前列，活立木蓄积量1.62亿立方米，占全省的三分之一。南平市现有市管国有林场18个，为副科级事业单位。分布在10个县（市、区），经营总面积100.8万亩占南平市林地面积的3%。通过多年的发展，南平市国有林场在南平市林业发展中起到举足轻重的作用。一是经营成效明显。2015年全区18个国有林场实现林业总产值655.8亿元，同比增长10.11%。二是生态效益显著。2015年，18个国有林场采种2350斤，育苗60亩和容器育苗122万袋，种植面积12898亩，抚育138343亩，补植6646亩。三是森林管护到位。强化森林资源管护，严厉打击偷盗林木、侵占林地等违法犯罪行为，林区治安得到进一步好转。

2.南平市国有林场职工发挥了重要作用。截止2015年底，南平市国有林场职工为2232人，其中在职职工1138人，离退休职工1094人。随着队伍建设的不断加强，全体林场干部职工为林业经营、森林资源管护、森林防火、林政委托执法等工作中发挥了重要作用。

3.南平市国有林场职工绩效管理体制。2009年，南平市国有林场管理处制定了《南平市国有林场综合管理办法》，其中：第十二章明确了人事用工与工资分配制度，在工资分配制度中，体现“效率优先、兼顾公平、按劳分配、按岗计酬、工效挂钩”的原则，把工资报酬与工作岗位、责任、数量、质量、以及林场效益挂钩。无论干管后勤、护林、一线人员，工资总额分“基本工资”、“效能工资”、“效益工资”三个部分，并明确了不同岗位人员工作的比例。第十三章明确了劳动制度与定额管理，第十四章明确了劳动纪律与效能考核制度。为进一步强化管理，南平市国有林场管理处每年制定《年度生产经营检查评比办法》，强化对任务指标、林政资源管理、资源培育管理、木材产销管理、安全生产管理、财务经济管理、党风廉政建设、职工绩效管理、其他综合管理，实行千分制考核。

二、南平市国有林场职工绩效管理存在的问题

从近年来南平国有林场对职工的绩效管理情况看，主要存在以下三个方面的问题。

1.考核指标难于量化到个人。《南平市国有林场年度生产经营检查评比办法》侧重点对林场整体的考核，并将更多的考核指标体现在上级下达的目标任务方面，属于宏观方面的考核。从《南平市国有林场综合管理办法》中关于对人事用工与工资分配制度、劳动制度与定额管理、劳动纪律与效能考核制度规定的情况看，已经明确提出并执行效能考核制度。并明确无论干管后勤、护林、一线人员，工资总额分“基本工资”、“效能工资”、“效益工资”三个部分。要求各林场完善分配机制，制定效能考核办法，按月或按季对各岗位进行效能考核，根据考核结果兑现或扣罚效能工资直至基本工资。“效益工资”与全场年度经济效益挂钩。具体规定根据林场《规章制度》、《岗位职责》、《岗位职责考评办法》、《工资改革方案》等有关文件、规定执行。但从职工个人完成岗位目标的数量、质量、标准的要求上，具体细节不够明确、不够统一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”标准来衡量，主观随意性较大。

2.考核工作执行中难于操作。在考核工作中，由于绩效考核事关各个林场职工的切身利益――效能工资，也就是绩效工资。有些绩效考核可以通过量化来进行，但是在职工完成林场确定的各项重点工作中，没有结合具体工作岗位制定明确的绩效考核，具体操作很难执行。有时有的班组为了考虑“大局”，怕伤和气、怕得罪人，没有严格按照考评要求执行。

3.考核结果运用不够充分。在绩效考核中，更多的体现在具体的绩效工资方面，对干部的政治待遇、个人升迁等方面将绩效考核结果运用不够充分，没有得出有用的考核结果，员工不知道自己那些地方需要进行改进。

三、完善南平市国有林场职工绩效管理

1.理清对绩效考核的认识。要加大宣传和执行的力度，逐步理清林场管理者、全体员工对林场绩效考核的模糊认识。要开展林场绩效管理及考核培训，增强全体职工对绩效考核的认识，逐步树立尊重员工价值创造。同时，要把绩效管理和考核转变为一个双向的交互过程，考核者通过多种方式将工作目标、工作价值观传导给被考核者，从体制机制上最大限度赢得全体员工的支持，打造良好的考核环境。

2.制定科学的指标体系。各林场要结合管理处下达的目标任务，认真研究每年的重点工作和常规工作，并根据工作岗位，设定好考核项目，有的岗位也许一个人一个项目，有的岗位几个人一个项目，但是要把岗位职责进行明确，一个钉子一个眼的进行分解落实到每位干部职工头上，考核项目要尽量全面，确保考核起来有据可依。同时，根据每个岗位的工作职责和工作目标，设定考核评分标准。同时，对于影响重大的工作，通过履行岗位职责可以完成，但是由于工作失职导致出现重大安全生产事故、森林火灾、违法违纪，这些工作要增加考核分值，特别重要的工作，可以实行“一票否决”制度。

3.强化考核过程的严密性。绩效考核涉及到职工的个人利益，考核要坚持公开公平公正的原则，做到让职工从内心真正认同绩效考核的价值观。首先要规范程序，要制定科学的考核实施办法，明确考核程序，确保每个环节都严密。同时，考核要成立林场职工绩效考核委员会，抽调公正无私、大局意识强、政治素质好、思想品德好的同志参与考核，最大限度的减少争议。同时，从考核的时间安排，可以按照季度进行、也可按照年度进行，但无论那种时间段考核，年底综合计分。绩效管理考核结果关系到一个阶段本单位工作在系统内所处的位次，大家都非常关心。因此，要增强考核透明度，及时公布考核结果，让被考核单位及早知道工作达标情况、所处位次，以便及早采取措施改进、推动工作。

4.强化绩效考核结果应用。绩效管理考核是衡量每位职工工作的完成情况，在与职工个人的经济利益挂钩的同时，要体现绩效考核的激励机制，避免有的职工“宁愿不拿绩效工资，也不干事情”的被动局面。所以在年底的绩效考核中，要于评优评先相结合、与干部选拔任用相结合，成为干部职工晋级、评优的重要依据，体现绩效考评推动工作，培养干部的目的。

推动南平市国有林场职工绩效管理，对于搞好国有林场的经营管理，加快国有林场培育森林资源的步伐，提高国有林场的经济效益，增强国有林场的经营活力、综合实力和市场竞争力，促进林业和生态建设事业快速、健康、稳定向前发展，建设祖国秀美山川，维护生态平衡，确保社会经济可持续发展，具有十分重大的现实意义和指导意义。

参考文献

[1]南平市国有林场管理处.南平市国有林场综合管理办法.2009

生产绩效考核办法范文第13篇

关键词：勘察设计企业 业绩 绩效考核

随着国家事业单位绩效工资管理办法的实施，如何建立绩效考核管理体系，是各事业单位目前必须解决的问题。勘察设计行业从上世纪80年代中期开始，由原来的“纯”事业单位转为“自收自支”性质的事业单位，1995年国务院颁发了《有条件的事业单位实行工资总额同经济效益指标挂钩》。勘察设计单位开始实行“工资总额与经济效益挂钩”，内部实行了经营承包责任制，并且进行了相应的分配制度改革，在结构上改变了原有的薪酬管理体系。但据了解，虽然有部分勘测设计单位实施了薪酬管理体系改革，但实行绩效管理的单位很少，且大多数设计单位的绩效考核办法流于形式。主要原因：第一，绩效管理是一把双刃剑，做好了可提高企业的整体效率，创造最大的效益；留住优秀人才，反之，会打击职工士气，影响企业的竞争力。第二，勘测设计单位多数隶属国家政府部门或大专院校管理，部分行驶政府职能，虽然近来改企建制的呼声很高，但都未能改变设计行业政府管理色彩，管理体系不建全，大多数还是参照国有事业单位考核办法进行考核。第三，企业内部职工素质参差不齐，负担重，实行薪酬改革、绩效管理阻力大。

勘察设计单位都有一个共同的特点：都是知识密集型企业，核心竞争力就是那些拥有专业技术与知识的职工。勘察设计单位要发展、要生存、基业长青，争取最大效益，实行绩效管理是必备条件之一。勘察设计单位绩效管理体系建立原则：一是要建立可操作性强的考核体系；二是考核体系不求面面俱到，以启动考核实施为目的，以点带面，先行先试，在实施过程中不断改进完善；三是不以奖惩为考核目的，以职工的绩效考核改进和提升为目的。

一、确定考核层次和路线，找准绩效考核切入点

考核层次和路线应与组织结构紧密结合，根据考核层次和考核路线的要求理顺考核体系，保证整个体系的完整性、逻辑性和协调性（见表1）。

选择对企业影响大或者绩效相对来说比较好衡量的那个部门或项目进行考核，作为建立整个绩效考核制度的切入点，可以减少企业内部职工的阻力，且会大幅度降低推行的技术难度。进行一段时间的试点工作，让其他职工有段心理调适时间，同时也感受绩效考核带来的效果和压力，有利于绩效考核制度的进一步推进。对于任何的勘察设计单位来说，一般包括六类人员：院高层管理人员、中层管理人员、技术人员、管理人员、技术工人、后勤人员。从勘察设计单位的实际情况出发，如企业现代管理制比较完善，应选择中层管理人员为切入点，但中层管理人员考核指标较多，而技术人员、各专业负责人考核指标相对简单，各项目运作作为影响企业发展最重要的因素，将技术人员、专业负责人的指标纳入项目中考核，是勘察设计单位进行绩效考核的最好切入点。

二、构建以业绩为导向的绩效考核

目前，绝大多数国有勘察设计单位绩效管理方式大多停留在“考核”的层次上，只注视“德、能、勤”方面，真正涉及到“绩”时就采取了比较模糊的态度和做法，使“绩”无法真正与收入挂钩。现常用的绩效考核办法多种多样：目标考核法、关键业绩考核法、平衡记分卡分等，各种方法各有优缺点。勘察设计单位应根据自己的实际情况出发，按绩效管理体系的设计原则选择合适的考核方法，构建以业绩为导向的绩效考核管理体系。下面主要探讨生产部门、行政管理部门、项目进行考核：

1.生产部门业绩考核

根据职责，将业绩指标定量分解到各部门和岗位（见表2）。

2.管理部门业绩考核

目前，设计院开始逐步接轨市场，从过去不愁任务到由市场选择，内部运作的导向也开始向生产倾斜。在人才引进、工资分配、文化上强调以生产为中心，逐步形成了所谓的“管理部门就是服务部门”，忘记了自己的职能，行政职能管理部门应“寓管理于服务之中”。因此，行政职能部门也应纳入定量定性考核之中，将年度计划中重点工作目标指标定性分解到行政职能部门。

各部门根据年初的工作计划，将计划目标尽量进行量化，如人力资源部每年的人才培养计划、执业资格人员培训人数，财务资产部追收欠款率、固定资产利润率等等，再加上部门满意度考核。

表3 测评表

谁考核谁——部门满意度测评表

3.项目考核

勘测设计行业目前的发展多数是以综合设计的组织形式，生产全部由专业配置齐全，这样的优点显而易见，一是减少了院层面的管理压力，又可提高领导者的积极性；二是有利于市场竞争，提高产能等。但也有一定的缺点，例如资源难以共享，人力、知识经验、技术资源交流少等等。那么，以专业为基础构建项目管理组织模式是目前勘测设计行业发展思路之一。实行项目考核，提高项目管理效能，是设计单位完善绩效体系的重要组成部分。

项目考核一是将业绩按各专业职责定量分解到各专业负责人。二是明确考核责任人，项目经理的主要任务是项目前期的跟踪、项目签约和合同管理，项目过程中的计划进度控制和内外沟通；项目设总更偏向于项目技术方案、质量管理。可根据项目大小、职责决定由项目经理或项目负责人考核。三是明确项目经理（项目负责人）权利，可对各专业负责人进行产值分配比例调整。

专业负责人考核流程：

（1）明确项目经理（项目设总）权利与责任。第一，项目经理（项目设总）由院考核；第二，根据项目的大小确定可在一定产值范围内进行考核支配；第三，负责项目利润收益、进度、质量等管理；第四，负责考核各专业负责人；

（2）专业负责人考核

第一，考核表。

第二，考核结果的运用。考核评价Ⅰ级：对项目经理在考核支配的范围内实行奖励，具体奖励方式由项目全体人员确定。考核评价Ⅲ级，根据实际影响该项目的实际情况，在该专业的20%产值范围内进行调整。

第三，考核申诉。如对考评结果有疑问，可向分管项目的上一级申诉，最终由项目全体人员讨论决定。

三、建立全面的职工评价体系

应在业绩考核之外，一是还要关注职工的“德、能、勤、廉”等方面对其能力和态度进行考核，按一定的比例（业绩60%，“德、能、勤、廉”40%）对其进行全面的评价。二是根据不同的岗位，确定考核周期。如董事会成员、院领导层面年终、项目负责半年、专业负责人月度等。三是建立绩效考核管理反馈机制。四是考核结果的运用，可作为职工晋升、转岗的依据，岗位系数的调整，奖金的发放。

绩效考核体系并不是依靠某个部门可以建立，它是一个体系，与企业的整体战略、发展方向、组织结构、薪酬系统等相关相连。只要上下达成共识，下定决心，真正明确绩效管理的重要性，从领导到职工对绩效管理有一个全面的认识，绩效管理不只是人力资源部的职责，每位职工在绩效管理过程中都应承担相应的责任。在现有的绩效考核的基础上，加以深化，可与人力资源专家充分沟通，再结合自己企业的实际，共同制定一个适合本企业实际情况的绩效管理办法。

生产绩效考核办法范文第14篇

关键词：精益计分制；熵权法；绩效计分标准

作者简介：高明（1978-），男，甘肃金昌人，国网宁波供电公司检修公司镇海运检站副主任，工程师。（浙江 宁波 315200）

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）06-0212-03

精益计分制考核是根据员工完成工作任务的数量和质量、用分数具体量化员工绩效的一种考核方法。它是一种正向加分制考核，能够客观衡量员工对企业的贡献，可以为按劳分配提供支持，具有很好的激励作用。如果员工工作完成质量不高，也会相应扣分，具有约束作用，有利于发现工作中存在的问题并及时改进。[1]国家电网公司宁波供电公司客户服务中心镇海分中心为了客观衡量员工对企业的贡献并调动员工工作的积极性，推行了精益计分制考核办法，在实践中取得了一定的成效。本文在镇海实践的基础上，调查研究了精益计分制考核过程中存在的问题，并提出了相应的建议，以期为企业实践提供借鉴。

一、精益计分制考核的优势

在供电企业绩效考核中常见的两个问题：一是由于缺乏明确具体的考核标准，考核者无法客观衡量员工的工作贡献，为避免矛盾，许多考核者选择了平均主义打分的办法，考核结果居中趋势明显，结果使得绩效考核流于形式；二是认为考核就是惩罚，在这种理念的指导下，许多企业采取了扣分式的考核办法，员工在工作中只要出现失误，就被扣分。这种扣分式的考核产生了两个方面的恶果：一是考核是得罪人的工作，管理者不愿意去考核员工，经常出现该扣而不扣的情况；二是在这种考核方式下，容易使干活多的人吃亏，干的越多，出现差错的概率也就越大，被扣分的机会也就越大，不做或少做工作成为提高绩效考核成绩的有效手段，工作积极性遭受严重打击。很明显，这种考核方式使得考核背离了初衷。

精益计分制考核转变了考核思路，把传统的扣分式考核转变为以精益计分标准为基础的加分式考核，员工绩效考核结果取决于其所做工作的数量和质量。以加分为主、扣分为辅的精益计分制考核，可以客观衡量员工的工作贡献和价值，也是对员工价值的肯定，容易得到员工的理解和支持，能够有效地解决管理者的考核困难问题，这种考核结果应用于员工薪酬、职位晋升等方面，可以在企业管理中实现良性循环。

二、精益计分制考核容易出现的问题

调查总结精益计分制在国家电网公司宁波供电公司客户服务中心镇海分中心以及其他一些企业的实践发现，主要存在以下几个问题：

1.基层管理者对精益计分制考核认识不足

调查中发现，部分管理者没有充分认识到精益计分制考核对于改进管理工作的意义和价值，认为这是给自己增加的额外工作量，有抵触情绪。只是迫于上级领导或人力资源管理部门的要求，才出台考核办法，有的加大了人为调整考核结果的力度，有的降低了考核结果与薪酬分配挂钩的比例，最终使得这种考核办法无法完全达到预期效果。

2.员工对精益计分制考核的抵触问题

许多员工认为，精益计分制考核的实施动了自己的“奶酪”。未实施精益计分制考核之前，奖金一般平均分配，已经固化成为固定薪酬，在这种情况下实施精益计分制考核并根据考核结果来分配奖金，就使得员工们认为是将原本属于自己的那部分奖金拿出来去奖励别人，从而产生了抵触情绪。

3.精益计分制考核计分标准有待改进

一是计分标准项目数量庞大，事无巨细全部列入，致使实施考核成本太大；二是对不同工作任务的计分缺乏科学明确的量化标准，凭感觉设计计分标准，具有随意性；三是不同工种之间存在着计分标准公平性问题；四是大多没有考虑到完成质量的问题；五是设计计分标准时普通员工参与不够；六是缺乏对标准进行定期完善的机制。

4.没有规范的精益计分制考核办法

基层单位都设计了计分标准，但缺乏配套的考核办法，或者是考核办法不够规范，过于简单。

5.精益计分制考核结果应用不够规范

一般是根据员工考核得分来分配奖金，但存在两个方面的问题：一是考核结果与奖金挂钩比例太低，致使员工们对考核不重视，绩效考核不能完全达到管理预期；二是不同类别员工的绩效奖金基数存在着不合理的差距，使得员工们对绩效考核和奖金分配的公平性提出了质疑。

6.精益计分制考核办法实施范围问题

不少人认为，计分制考核办法仅仅适用于生产部门，而不能应用于管理部门。在实践中，很多企业的生产部门实施精益计分制考核，而管理部门实施原有的考核办法甚至是不考核，导致生产部门的员工们认为不公平。

三、改进精益计分制考核办法的建议

1.提升管理者和员工对精益计分制的认识

中层和基层管理者是绩效考核的主体，必须让管理者认识到精益计分制考核的价值，它是管理的工具而不是工作任务，它能够有效帮助管理者解决工作中的许多问题，是实行按劳分配原则的良好办法，认真执行精益计分制考核一定会得到大多数员工的支持。对于员工来说，精益计分制能够清晰地计量其所做的工作，是功劳簿，多做工作、做好工作就会得到应得的报酬。此外，管理者和员工都要认识到，不仅是奖金，还包括工资中的一些项目，本就应该与考核结果挂钩，原来没挂钩或挂钩比例低说明管理中存在着平均主义倾向。根据精益计分制考核结果来对奖金进行分配，并不是动了谁的“奶酪”，而是回归管理应有的状态，即不能再让多做工作的人吃亏。

2.设计规范的精益计分制考核办法

一种考核制度，不能只有考核标准而没有考核办法。在考核办法中应该明确规定考核的目的、对象、内容、指标和标准、考核主体、考核周期、考核结果的计算、考核结果的应用、绩效沟通与绩效改进、考核办法的改进等内容。

3.加强管理部门的绩效考核管理

不论是出自管理部门自身管理工作的需要，还是为了维护企业绩效管理的公平，管理部门都应该加强自身的绩效管理。精益计分制不仅可以应用于生产部门，也可以应用于管理部门，供电企业工作的重复性为实施精益计分制考核提供了条件。另外，管理部门也可以选择其他方式，只要这种方式能够衡量员工的工作数量和工作质量即可。

4.规范精益计分制考核结果的应用

随着精益计分制计分标准的不断完善以及员工们对这种考核方法的不断适应，应该逐步加大考核结果与奖金分配的挂钩力度。与此同时，要打破员工身份和岗位等级的界限，在部门或班组内部按照员工月度和年度得分数量来分配奖金。一方面可以消除奖金分配的法律风险，另一方面可以更好地调动员工工作的积极性。

5.变绩效考核为绩效管理

为不断提升员工的绩效，要注意完善加强绩效沟通、绩效诊断和绩效改进环节，使绩效管理成为提升员工绩效的管理工具而不仅仅是奖金分配的依据。为此，要严格遵循公开公平原则，考核办法、加分扣分标准、考核结果以及结果的应用都要注意公开公示，要设立员工投诉渠道，接受意见反馈。[2]

四、工作任务计分标准的设计

实行精益计分制考核，工作任务计分标准的设计是关键环节。这就需要明确每项工作任务的分值，形成计分标准。工作任务计分标准的设计需要注意以下几个问题：

1.工作任务计分标准设计步骤

第一，以部门或班组为单位成立工作任务计分标准设计小组。小组成员主要包括部门或班组负责人、班组长以及业务骨干。

第二，工作小组梳理出主要的日常工作任务，按照工作任务的性质将部门或班组内全部的工作任务进行分类，分析研究需要设计计分标准的工作任务或项目。考虑管理成本问题，工作任务不能过细、过多。值得奖励和提倡的员工岗位职责以外的工作内容，或者是某种工作没有固定岗位来承担，这种情况下可列入计分标准。如果把正常工作班内岗位固定职责的工作都细化到计分项目里，实施起来比较麻烦。可以考虑将一个正常的工作日作为一个计分项目。

第三，设计工作任务评价指标体系。这个指标体系是基础数据，对工作任务计分标准的设计具有决定性作用。

第四，根据工作任务评价标准对工作任务进行评价，形成工作任务计分标准。

第五，将工作任务计分标准提交部门领导审定后试行，根据试行情况修改完善。

2.工作任务评价指标体系设计

对工作任务进行评价，主要是评价员工完成工作任务所需要付出的劳动数量和技能要求。一般来说，需要考虑的主要因素包括工时消耗、工作责任、劳动强度、技能要求和工作条件。在工时定额管理比较科学规范的情况下，可以用工时定额来代替工时消耗。

工时定额是指在一定的技术和生产组织模式下，完成一项工作任务所需要的工作时间、准备时间、休息时间与生理需要时间的总和。工作责任是指工作过程中承担的责任，反映工作的价值和员工完成工作时的心理状态。工作强度是指工作过程中对员工身体的影响，反映员工的体力消耗和生理、心理紧张程度。技能要求是指在工作过程中对员工技术素质方面的要求。工作条件是指工作的安全卫生、艰苦舒适状况以及工作的时点等，反映工作环境对员工身体及健康的影响程度。[3]评价指标分级情况如表1所示。

对工作任务进行评价时，除了工时定额指标外，还需要根据分级标准表将工作责任最大、工作强度最高、技术要求最高、工作条件最差的工作任务赋予30分，其他工作任务与得分最高的工作任务进行比较确定其每项指标得分；也可以采用两两比较的方法确定其排序后再赋予分值。

3.评价指标权重的设置

在不同企业或不同部门班组，不同指标对于工作任务计分影响程度不同，这就需要根据企业的实际情况对指标进行权重设计。本文选择熵值法进行权重设计。该方法的原则是：根据指标观测值之间的差异程度来确定其重要程度，如果指标的数据差异不大，则反映该指标对评价系统所起的作用不大，其权重系数也就相对较小。这种方法相对客观，能获得较高的满意度。[4]具体计算步骤如下：

（1）初建评价指标矩阵。工作任务计分标准设计小组选择具有代表性的工作任务，根据指标分级标准表，进行打分，得出指标原始数据矩阵D，如公式（1）所示。

（1）

D=

其中，m为评价指标数量，n为评价对象数量。

（2）计算第j项指标第i个评价对象的特征比重或贡献度Pij。

，j = 1，2，…，m （2）

其中，i表示第i个评价对象，j表示第j个指标。

（3）计算第j项指标的信息熵为ej。

，j = 1，2，…，m （3）

式中，常数K与评价对象个数n有关，K=1/ln n。

（4）计算指标的差异性系数gj。

，j = 1，2，…，m （4）

（5）最后计算得到各个指标的权重系数Wj。

，j = 1，2，…，m （5）

4.工作任务计分标准值的计算

根据工作任务计分指标及标准表给某项工作任务打分后，可以采用公式（6）来计算工作任务计分标准值。

（6）

，i= 1，2，…，n

五、精益计分制考核的实施与改进

第一，实施精益计分制考核，需要注意考核工作任务完成的质量。可以通过设定工作完成质量系数来达到此目的。根据工作任务完成情况是否及时、是否达到要求，分为优秀、良好、合格以及不合格。优秀的质量系数为1.2，良好的质量系数为1.1，合格的质量系数为1，而不合格的质量系数最高为0，严重时可为-2。计算办法如公式（7）所示。

完成的工作任务得分=该工作任务计分标准×工作质量系数 （7）

第二，多人共同完成一项工作任务，需要根据员工在工作中承担的角色来分配该任务计分。可以按照承担任务的角色设置不同的角色系数，每项任务的角色系数合计为1。计算办法如公式（8）所示。

员工每人得分=该工作任务的计分标准×角色系数 （8）

第三，工作任务计分标准是在当前工作条件和技术标准下确定的，如果工作环境和生产技术发生了变化，绩效计分标准也要随之改变。此外，还需要根据执行过程中员工对于不同工作任务的行为反映以及征求意见来调高或降低某些任务的计分标准。定期对绩效计分标准进行修订以及精益计分制的动态管理，才能充分衡量出工作任务的真正内在价值，才能充分调动员工的积极性。

六、结论

精益计分制考核方法符合供电企业的实际情况，在国家电网公司宁波供电公司客户服务中心镇海分中心生产部门绩效考核实践中取得了初步的成效。在实施精益计分制考核的过程中，一定要加强宣传和沟通，解决管理者和员工的认识问题，要注意采用科学的方法来组织基层员工公平合理设置计分标准，这个计分标准还需要在实践中根据员工的行为反映不断修改完善。需要指出的是，本文主要以生产部门为例来论述精益计分制考核办法，该办法在管理部门实施时所面临的问题具有另外的特点，尤其是计分标准的设置还有很大的不同，需要因地制宜、灵活处理。

参考文献：

[1]李开海，赵坤，林楠.班组“工作计分制”考核方法研究[J].商场现代化，2008，216（12）：93-94.

[2]刘琳，余顺坤，吴轶群.基于熵值法的电力企业二元绩效计分制考核模型研究[J].华北电力大学学报（自然科学版），2012，（2）：74-78.

生产绩效考核办法范文第15篇

关键词：项目绩效评估；关键绩效指标体系；层次分析法

中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01

前言

蒙古项目作为大庆油田海外开发重点项目，自06年实施以来，队伍规模逐步壮大，创效能力稳步提升，各项管理工作均步入了健康发展的轨道。由于蒙古项目国外施工、国内保障，面对国内外生产组织，该项目具有管理幅度大、商务工作量大、后勤保障工作繁杂等特点。因此绩效评估在大庆油田蒙古钻井项目的应用具有其跨国项目的特殊性。

一、建立大庆油田蒙古钻井项目绩效评估考核制度

1.建立合理绩效评估考核制度

（1）效益考核：对钻井队的考核内容包括钻头、螺杆、泥浆药品、钻井工具、柴油、其它材料等。分公司依据区块、井型和井深下达口井标准可控成本定额，月度按节超定额的8%对基层队进行对等奖罚，其中柴油按节超定额对基层队进行每吨2000元对等奖罚。车辆燃油考核（含国内、东旗、海拉尔车辆）按月度节超定额及采购价进行对等奖罚。工程款结算中，因钻井队原因被甲方进行扣罚的，按扣罚金额的3%对钻井队进行考核。

（2）生产高指标考核：内容包括日进尺、井间搬迁时间、钻前准备时间、建井周期等。负责部门：安全生产办。

（3）日常管理考核：内容包括生产组织、现场规格化、HSE、中途停机及更换设备、设备保养及维修、技术管理等。负责部门：安全生产办，工程技术办。

（4）工作量考核：采取积分制，作为年底钻井队业绩考核的依据。负责部门：综合管理办。

（5）产值奖：按口井产值1‰给予奖励。负责部门：综合管理办。

2.加强绩效评估考核制度建设

（1）月度考核流程：前线每月20日召开各项考核指标汇总会，核实各项考核指标，由各项费用承包人制表，22日报至综合管理办。考核期限为上月22日到当月21日。综合管理办汇总后下发至基层队。

（2）年度考核：对专项费用承包人实行年度经营指标考核，年终视费用管理情况给予奖罚；对后勤服务队，年终视费用控制情况给予5000―30000元的奖罚；对基层钻井队按月度考核汇总情况年终统一考核；考核资金将从年终40%的绩效工资中进行考核兑现。

二、建立完善的绩效评估指标体系

结合大庆油田海外钻井项目的特点以及关键指标体系构建的相关知识，综合各个方面的要求与约束，最终得出大庆油田蒙古钻井项目的关键绩效指标，包括五个一级关键绩效指标，每个一级关键绩效指标中选取了三到四个二级关键绩效指标。

1.资金指标，包括实际投资超预算率、资金到位率、资金到位及时率及资金使用效率。

2.项目管理指标，包括成本管理情况、进度控制情况、质量管理情况及安全控制情况。

3.经济效益指标，包括财务内部收益率、投资回收周期及带动相关产业的相关发展。

4.自然环境指标，包括生态平衡情况、自然资源利用情况、污染控制情况及施工地周边环境保护情况。

5.社会效益指标，包括单位投资就业系数、当地人民生活改善情况、国际关系变化情况及可持续发展。

大庆油田蒙古钻井项目的关键绩效指标体系中含有的指标较多、层次复杂，指标之间的存在复杂的交互影响。为了降低成本、降低难度，本着用最简单的方法完成油田海外钻井项目复杂系统评价的思想，选择德尔菲法和层次分析法相结合的方法进行绩效评估。

通过绩效评估结果表明，蒙古项目管理工作中的重点分别是实际投资超预算率、资金到位率、质量管理情况、带动相关产业的经济发展。其中，实际投资超预算率权重是最高的，所以在项目日常管理中，首先关注点就是这个指标的因素。而实际投资超预算率和资金到位率都属于资金方面的准则，所以项目完成关键还是在于现有资金与投资。

三、建立与绩效评估相配套的激励机制

激励机制是一个永远开放的系统，随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。在激励人才过程中，企业首先应把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。其二，企业在决策过程中要建立上下畅通的言路，使领导和员工之间能够对一些分歧进行沟通和协调，这样能够充分调动员工的积极性。其三，充分考虑员工的个体差异实行差别激励。

差别激励一定要考虑员工的个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更看重，而男性则更注重企业和自身的发展；学历差异，学历较高的人一般更注重自我价值的实现，包括物质利益方面等，学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足等等。只有根据员工个体的需求设定不同的激励机制才能收到最大的激励效力。

四、结论

1.建立了大庆油田海外钻井项目绩效评估的关键绩效评估指标体系。根据油田海外钻井项目的特点和现状，确定绩效评估的指标体系包括五个方面：资金、项目管理、经济效益、自然环境、社会效益，同时选取各个部分的细化指标，构建大庆油田海外钻井项目的关键绩效指标体系。从而大大降低了操作的复杂性以及绩效评估活动本身的成本，使绩效评估更易于实施。

2.确立了大庆油田蒙古钻井项目的绩效评估方法，结合关键绩效评估指标体系，形成大庆油田海外钻井项目的绩效评估方案。为了提高绩效评估的效率和有效性，采用了德尔菲法和层次分析法相结合的方法。

3.随着国际关系、我国的政策变化，相应的海外项目本身的情况也会发生改变。下一步的研究中需要体现怎样将政策性指标加入到现有绩效评估指标体系中。

参考文献：

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[2]张建国，曹嘉晖.绩效管理[M].成都：西南财经大学出版社，2009：3-4.

[3]王靖.对企业员工绩效考核制度的探讨[J].经营管理者，2010（16）：71-73.