分公司管理制度范文

分公司管理制度范文第1篇

关键词：公司治理 财务管理 管理制度

财务管理是一个企业或公司的命脉，一个公司对于财务管理制度的严谨与否，正确与否，关系到整个公司的形象、实力和前景，有着非常重要的关系。只有一个公司的管理制度完善、正确，公司才能在市场经济的大潮中不断发展，不断提升实力，站稳脚跟。

然而，对于公司治理机制的含义，至今仍然未有确切的定义，有的学者将它定义为公司法人治理结构，有的公司将它定义为委托人如何在用人机构、监督机构和激励机构三个方面对人进行的管理。通常，当代财务管理者认为公司治理可以分为两个部分，一个部分是治理机构，另一个是治理机制。而在公司治理机制中，针对财务管理方面，涉及的方面又有很多。财务是公司从事一切财政事务和资金活动的管理与执行机构，负责公司的日常财务管理和分析等工作，并要根据有关的会计制度来明确合适的企业职责。财务总负责人指的是管理整个公司财务状况的总负责人，要进行宏观调控，划分公司运营中不同财务部门的管理职能。

一、如何加强财务管理制度

要加强财务管理必须从健全公司内部的财务制度入手，目前就这一点，我国的公司决策者们已经达成共识。但是现在仍有一些公司和企业由于内部的财务管理机制，导致业务流程不顺畅，经营造成重大损失。要加强财务的管理，增强公司的竞争力，必须要建立完善的财务体系。

首先，要完善健全公司的财务制度和会计制度。因为在我国，每个公司必须按照法律要求建立财务会计制度，因此每个公司必须根据自身实际情况建立符合国家要求的财务会计制度。建立健全财务会计制度包括三个方面。第一，要建立严格的资本金保管制度；第二，要建立财务报告公开制度；第三，要建立企业资产管理制度。具体来说，要编制公司内部各项财务收支的计划，仔细审核各项资金的使用情况，及时收回工程欠款等款项，对于银行票据等也要及时记录并结算。在资产管理制度中，要规范资产的购入、保管、调拨、报废和出售等内容，并落实各职能部门对资产管理的责任。还要做好公司的会计核算工作，按照制度对业务进行核算，及时记账和对账等等。最为重要的是，要做好公司成本核算和成本管理工作。这样才能做好各项成本控制和支出，及时正确的为公司的财务进行核算，健全各项统计数据。

其次，要建立公司内部的财务监督体系。建立公司内部财务预算、财务决算、动态监测、国有资产保值增值、财务风险控制、总会计师和财务总监管理等一系列财务监督体系，为促进企业依法经营、规范管理提供保障。除上述财务监督体系以外，可将公司重要的业务纳入监督体系，例如将采购员的采购过程置于公司财务监控范围之内，可杜绝暗箱操作的现象。

再次，要合理利用市场进行有效的监督。作为财务管理的一个重要环节，财务人员必须充分了解市场，了解客户的资信程度。传统的财务管理的弊端就是被动的接受外界的信息，由于接收的滞后性，难以得到市场准确及时的信息，造成对信息处理和分析的不准确。这无疑已经不能适应现代公司内部管理的要求，因此必须采取市场的有效监督。

二、知识时代下对财务管理的新要求

知识经济飞速发展，已经改变了公司财务管理的方式。公司在知识经济时代必须对无形资产更加重视，也必须改变以往传统的企业财务管理方式。在新的时代下，财务管理的新内容包括以下几个方面。

首先，网络时代要求财务管理也要网络化。经营和管理的“网络化”可以使公司进行远程办公并处理紧急事务，无疑是一种便利而且高效的方法。不仅如此，进行集中网络化管理还可以节约成本和投资。上级做的决策下级也可以第一时间获知，这有利于保持财务走势的透明性，和信息的一致性。

其次，财务管理的理念要从根本上创新。公司运营应该站在全球化的战略高度，在新的背景下必须具备新的观念。例如知识化理财，双赢竞争观念，虚拟管理等等。

最后，目前全球范围内，高新技术产业和风险投资的趋势更加流行。在公司广泛进行风险投资的同时，要注意到这一行为的高风险性。虽然高风险带来高利润，但是为了预防高风险的带来的损失，作为公司的财务管理人员必须能够创新思维，提高预测的科学性，运用科学的方法对财务的风险进行监控。要在原有市场监控机制的基础上，进一步建立风险监控机制，才能使公司具有自动的风险预警能力。做风险预警的目的是使公司的风险和损失降到最低。

三、创新财务管理制度的作用

上文提到了在新的环境下公司内部的制度要进行革新。其实一个创新的财务管理制度带来的益处非常多。适应时代步伐的制度无疑将使公司跟上时代的发展，不被淘汰。管理者们把公司经营的重点放在财务管理上，完善适应公司具体情况并适应大环境的财务管理制度，不仅将提高公司的资金利用效果，也会节约成本，使公司资本不断增值。这样，企业才能不断发展，生产力得到进步。

四、总结

综上所述，在公司治理机制下的财务制度，要符合公司的具体情况，知识经济和工业经济并重，既要重视有形资本的管理，例如利润，投资等，也要重视知识资本的管理。公司的投资重点也要向无形资产转变。在知识经济时代，人力资本也是可以决定一个企业甚至全球发展的资源，只有共同利用好人力资本和物质资本，利润才能达到最高。

参考文献：

［1］张涛.创新财务管理制度提升企业管理水平［J］.管理纵横.2010.29.109

分公司管理制度范文第2篇

【关键词】风险管理；上市公司；公司价值

一、引言

企业风险管理是我国近年来较为热门的话题，尤其在现阶段国内经济下行压力加大、外部环境存在较大不确定性等诸多困难下，加强全面风险管理工作显得尤为迫切。研究成果表明，风险管理可以通过降低盈利和股价的波动性、减少额外的资本支出、增加资本效率和发挥风险管理策略的协同效应等方式来增加公司价值[1]。作为中国企业的佼佼者，上市公司集中了我国的优势企业和优质资产，是我国经济建设的主力军，在国民经济发展中发挥着中流砥柱的作用。风险贯穿于企业经营决策的全过程之中，如果上市公司风险大量积聚、显化及蔓延，不但会导致公司价值毁损，影响资本市场的健康发展，甚至还会危害到整个国民经济的稳定发展。尽管目前不少上市公司已经启动风险管理工作，然而，现有风险管理多是基于内控规范基础上的合规化的风险管理，还没有达到以企业价值最大化为目标的风险管控。由此，本文针对2007—2013年上市公司披露的《风险管理制度》中存在的不足进行分析，探讨如何完善上市公司全面风险管理制度建设，从而提高风险管理的有效性。

二、已披露上市公司《风险管理制度》概况

国务院国资委2006年开始在央企试点全面风险管理，2010年全面推行。自2007年以来，上市公司也开始关注和重视风险管理工作，制定了诸如《全面风险管理制度（办法）》《内部控制及全面风险管理办法》《风险评估管理制度（方法）》等规章制度（以下统一简称“风险管理制度”）。截至2013底，有74家上市公司自发对外披露了《风险管理制度》，其中有19家上市公司披露了《全面风险管理办法》，年份分布情况见表1。鉴于现阶段上市公司公布风险管理相关信息仍属于企业自发行为，目前披露风险管理制度的上市公司数量很少，但可喜的是呈逐年递增趋势，说明上市公司已从制度层面入手提高企业整体风险管理水平和效率。但从近四年披露的总家数占总样本的比例（87.8%），可以看出，我国当前上市公司风险管理制度的建立时间比较短，加上建立全面风险管理体系的企业只约占样本的25.6%，说明我国上市公司整体上处于风险管理的初级阶段。在风险管理制度制定权上，为体现公司风险管理的战略性、整合性和全局性，一般是由董事会来制定风险管理制度并向股东大会负责。从样本可以发现，在披露了风险管理制度的74家上市公司中，有48家公司（占65%）是由董事会制定的，有15家公司（占20%）注明是由董事会下属的审计委员会制定的，说明董事会在风险管理中的重要地位，是企业风险管理管理的决策领导机构。鉴于金融行业的特殊性，样本中的6家金融企业将予以剔除。

三、已披露上市公司《风险管理制度》重点内容解析

（一）风险管理组织架构体系

有效进行风险管理的前提是拥有一个职责清晰的风险管理组织架构体系[2]。风险管理是一个系统工程，需由主体内的一个有机的组织来实施并执行各自的职责，才能实现风险管理的目标。风险管理组织架构体系主要是明确风险管理相关部门、岗位及其相应的职责。从68家样本公司中，发现有33家上市公司采用的“三层级”的风险管理组织架构：各职能部门和业务为单位风险管理第一道防线；内部审计部门和董事会下设的审计委员会为风险管理第二道防线；董事会及股东大会为风险管理第三道防线。只有云煤能源一家公司设立“五层级”的风险管理体系：董事会为第一层级，全面风险管理委员会为第二层级，风险管理部门为第三层级，各职能部门为第四层级，各子、分公司为第五层级。风险管理体系设置的层级越多，职责划分越明确，越有利于风险管理工作的细化，但也可能会使得风险信息传递及风险处理的效率降低等等。进一步分析发现，样本公司中有24家只说明公司各部门的风险管理职责，忽略了风险管理决策机构和核心管理机构的职责，7家公司没有涉及风险管理各层级的职责，这显然不利于企业对风险管理的具体实施和风险绩效考核。

（二）风险管理流程

风险管理流程是确保风险管理制度行之有效的重要基础。从风险管理流程与方式来看，68家样本公司存在一定的差异。其中，大多数公司借鉴了《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》）中风险管理流程的五个环节：收集风险管理初始信息；进行风险评估；制定风险管理策略；提出和实施风险管理解决方案；风险管理的监督与改进。有的公司设置了四个流程环节，是将风险管理策略纳入风险评估环节，如德赛电池、江南高纤、久立特材等；长春一东只设立了风险评估与应对两个流程。而出版传媒在其风险管理制度中介绍了筹资、采购等六项风险控制的重点，没有从整体上设立风险管理流程。整体来看，风险管理流程在形式上已初具雏形，但仔细研读每份风险制度后发现，很多公司对风险管理流程的内容是直接引用《指引》中相关指导，并没有根据公司自身特征对流程进一步强化和细化，在风险管理应对措施方面缺乏针对性，往往达不到事前控制的目标。

（三）危机与重大风险事件的应对

近年来，上市公司虽然整体实力明显增强，但重大风险事件时有发生，如投融资风险、生产安全风险等，给企业和股东带来巨大损失。重大风险的信息反馈、沟通机制有利于董事会有效及时地获取风险管理信息，从而提高企业风险预警能力。然而，在68家样本公司风险管理制度中，单独制定危机及重大突发风险事件应对处理程序的公司只有7家，通常由公司审计（法务或监察）部在接到公司其他部门或分、子公司的突发风险报告后，组织评价突发事件的影响，制定风险应对方案。重大风险应对措施都是常规性的管理改善，并没有很好地针对风险的特点，制定相应解决方案。

（四）风险管理辅助系统

风险管理制度的顺利实施需要相关辅助系统的配备与支持，如风险管理信息系统的建设、风险管理文化的形成、考核制度明确奖惩措施。很多公司风险管理文化还远远没有形成，大部分人员认为风险管理仅仅是形象工程，并没有将风险管理理念完全领会，最终导致诸多“低级风险”。没有考虑风险管理在实施过程中需要其他相关辅助系统的支持，这将不利于风险管理有效性的发挥。

四、完善上市公司风险管理制度的对策建议

（一）战略层面构建风险管理体系，厘清风险管理部门职责定位

风险管理是企业战略管理的重要组成部分，需要企业决策层给予充分的重视，应当由最高层自上而下从战略上把控，从全局观看待和处理企业面临的风险问题。为避免风险管理流于形式，有条件的企业可以考虑设立风险管理专职机构，作为传递、沟通风险信息和及时指令的平台和窗口，实现公司层面对风险控制的常规化和实时性。其次，风险管理是一个系统工程，需由主体内的一个有机的组织来实施并执行各自的职责，才能实现风险管理的目标。但是，对于风险管理的组织构成层级及范围没有统一的标准，同时，各个企业大小不等、规模不一，风险管理组织也会有较大的区别，但明确风险管理部门的职责定位和工作要求是成功实施风险管理的重要基础。为保证风险管理体系运行顺畅，风险管理职能部门的定位应与现有业务流程相融合。

（二）建立专项风险评估制度，动态监控重大风险管理

风险管理流程的制定尤其是应对措施需要结合公司自身情况，加强针对性，达到事前控制的目标。在根据风险评估的结果确定重大风险后，没有规定如何对重大风险预防、监控及动态管理。由此，企业要进一步健全风险评估机制，董事会负责督导企业进一步完善风险评估常态化机制，企业高风险业务以及重大海外投资并购等重要事项应建立专项风险评估制度，在提交决策机构审议的重要事项议案中必须附有充分揭示风险和应对措施的专项风险评估报告，风险管理职能部门要坚持对上述重要事项的风险评估进行程序性、合规性审核。另外，要逐步建立健全重大风险监测预警指标体系，实现对重大风险管理全过程的动态监控，确保重大风险可控。

（三）实施年度风险管理报告制度，加强价值与风险信息披露

虽然上市公司没有强制性实施《指引》，很大程度上只是“参照执行”，但要想进一步深入推动，可以鼓励开展风险管理的年度报告制度，将《指引》的相关要求细化到报告要求中去，推动和引导企业开展全面风险管理。另外，推动建立上市公司价值与风险管理信息披露制度，将价值管理和风险管理情况及时向社会公众披露，接受股东的监督和评价。

（四）注重风险管理辅助系统支持，培养全员风险管理意识

上市公司应当把风险管理工作建成一项长效机制，做到主动防范和预警风险，为企业的长远发展保驾护航。这就需要不断加强相关制度建设，如风险信息化管理，重大风险公开、风险管理考核、风险管理奖惩制度，真正落实全面风险管理工作。由于风险管理涉及各个部门、各个岗位、各个业务模块、各个管理流程，属于全员管理，需要全体员工都参与进来，如此，就需要公司具备风险管理的文化，这是一个长期而持续的建设过程。

作者:林 琳 单位:青岛农业大学经济与管理学院

【参考文献】

分公司管理制度范文第3篇

[摘要]本文通过对现行工资制度的不合理性和不可行性进行分析,提出了改革现行工资制度的模式,即改革现行的公司管理体制,调整所有者和经营者之间的分配关系,改革现行的收入分配机制,调整总、分公司之间的收入分配关系,改革现行的企业内部分配机制,调整经营者和职工之间的收入分配关系。

一、现行工资制度的不合理性

根据马克思的有关理论全部生产要素可以分解为劳动力和生产资料。因此,劳动力通过市场进入企业是社会再生产得以顺利进行的基本前提。

市场配置劳动力要素,首先要求劳动力作为商品流通。劳动力商品买卖的双方——企业和劳动者个人,参照劳动力市场供求关系的变动情况,通过谈判、协商、妥协,最后达成共同协议,完成劳动力的买卖。劳动力商品流通过程的顺利进行,必须具备两个方面的条件:第一,劳动力商品流通的法权基础。企业必须自主用工,有权选择劳动素质高而工资要求低的劳动者;劳动者必须自主择业,有权选择劳动条件好、工资水平高的企业。买卖双方自由竞争,对等谈判,双向选择,其结果就是特定劳动力市场供求格局的形成。第二,劳动力商品流通的经济基础。通过劳动力市场供求规律调节的长期内的工资,必须同个别劳动力商品的价值相一致,即按劳动力的价值分配劳动报酬,这是市场经济体制下按劳分配机制的真正含义,它构成劳动力商品流通的经济基础。由于劳动者在天赋、教育和学习努力方面的差别,必定会形成较大的个别劳动力商品价值之间的差别。现阶段,在我国高素质劳动者短缺的条件下,由于劳动力市场供求规律的作用,在同一个企业内部,个别劳动者之间的工资差别将会拉开。劳动力商品流通的经济基础必然形成多样化的劳动者之间的工资差别。

当前,国有保险公司分配制度改革的不合理性表现在以下两方面:

1.现行的劳动用工制度和工资总额决定办法不适应现阶段保险市场发展的要求

几家国有保险公司都没有完全实现自主用工,一些富余人员不能推向社会,统配人员必须安排,不能根据经济规律的要求选派管理人员;目前实行的工资总额与保费、利润直接挂钩的办法,仍然是相关主管部门行政干预的扭曲产物,很大程度上还是行政决定机制,不能适应现阶段市场经济体制的要求,更不能适应加入WTO后保险市场开放的要求。因此,必须以十五届四中全会精神为指针,继续深化改革,把经营管理者依法行使用工用人权与自主决定职工工资水平结合起来,从而推进分配制度改革,为国有保险公司经营机制的转变创造条件。

2.现行的职工工资制度不适应国有保险公司进一步发展的要求

几家国有保险公司现行的工资制度带有计划经济体制的典型特征。根据《国务院关于机关和事业单位工作人员工资制度改革问题的通知》([1993]79号)和中国人民银行《关于印发银行、保险单位贯彻<事业单位工作人员工资制度改革方案>的实施意见的通知》(人薪发[1994]34号)的精神,自1999年10月1日以来,原中国人民保险公司及三家国有保险公司的职工一直实行行员等级工资制。行员等级工资制已经严重不适应国有保险公司建立现代企业制度的要求;严重不适应现阶段我国市场经济发展水平的要求;严重不适应当前我国保险市场发展状况的要求。在我国加入WTO和开放保险市场的条件下,它将不可避免的成为国有保险公司迎接挑战、增强竞争能力的沉重负担。因此,必须改革现行的工资制度,建立新型的、与现阶段我国保险市场发展状况相适应的市场化的职工工资制度,建立企业内部劳动评价机制,把那些高强度、高质量的劳动者的劳动辨别出来,并给予相应的劳动报酬,从而适度拉开职工收入分配差距,这对于激发全体职工的劳动积极性,对于在新的历史条件下实现国有保险公司的振兴和繁荣具有重要意义。

二、现行工资制度的不可行性

1.较低的总体工资水平不利于国有保险公司提高竞争能力。据测算,在目前我国保险市场上,几家国有保险公司职工的平均工资水平,是股份制保险公司职工平均工资水平的1/3-1/5;中高级管理人员年工资水平差距更大,仅为股份制保险公司的1/8-1/6。国有保险公司较低的工资水平,一方面损害了国有保险公司广大职工的劳动效率;另一方面造成了国有保险公司高素质人才向股份制保险公司的转移,降低了国有保险公司的市场竞争能力。

2.较低的总体工资水平不利于国有保险公司更好地迎接加入WTO的挑战。我国即将加入WTO,根据有关协议,银行、保险和证券将面临严峻的考验和挑战,其中受冲击最大的是保险业。保险市场对外开放后,由于保险业经营的本地化特点,外资保险公司必定要从中资保险公司吸收人才,特别是那些业务骨干和高级管理人员。国有保险公司较低的工资水平事实上促进了人才向外资保险公司的转移,加剧了国有保险公司迎接外资公司挑战的严峻局面。

3.现行的行员等级工资制度,不仅不符合我国保险市场形势发展的需要,同时也不能准确反应保险公司职工劳动过程的职业特点。保险行业的劳动具有其特殊性,它是经营风险的行业,劳动过程具有较大的不确定性,承担的风险要高于其它金融行业;它也是人才密集型、技术密集型行业,保险专业知识的生产和流通是其劳动过程的主要特点;它还是复杂劳动、熟练劳动比较集中的典型行业。因此,它的行业平均工资水平必定会表现为多倍的社会平均工资水平。而现行的行员工资制度完全没有反映保险行业劳动过程的职业特点。

4.行员等级工资制度的平均主义分配关系不利于激发广大职工的劳动积极性。行员等级工资制不能够较好地评价职工劳动的质和量,造成了平均主义和“搭便车”的分配局面;它不承认简单劳动和复杂劳动、熟练劳动和非熟练劳动之间质的差别,也不承认勤劳努力的职工和不求上进的职工在劳动投入量的差别;它没有正确地引导和激发劳动者最大化地投入自己的积极劳动,成为了国有保险公司一些职工“熬资历”的重要制度基础;它也是国有保险公司在低效率状态长期徘徊的主要原因之一。

5.现行的行员工资制度在实际运行过程中存在着很多弊病。它是现阶段国有保险公司,特别是一些基层公司“暗箱操作”收入分配的直接原因之一,也是一些基层公司发生违规案件的重要原因;它还是基层公司有意隐瞒经营信息、隐藏市场行为的重要动因;它直接地促成了国有保险公司的信息系统、决策系统、执行系统在低效率状态下长期运行。

三、改革现行工资制度的模式

国有保险公司新型工资制度可供选择的模式,可以集中概括为三个主要分配关系的调整和解决。

1.改革现行的公司管理体制,调整所有者和经营者之间的分配关系

对几家国有保险公司要进行规范的公司制改革。公司制是现代企业制度的一种有效组织形式。公司法人治理结构是公司制的核心。国有保险公司必须建立规范的董事会、监事会、经理层分工负责的领导体制,形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。现阶段分布在国务院各主管部门的国有资产所有者的权利要集中到公司董事会,董事会维护出资人的利益。党委书记和董事长可由一人担任。总经理对董事会负责,由董事长聘任,经理层的工资收入由董事会通过公司章程确定。通过领导体制的改革,比较彻底地实现政企分开,消除政府部门干预国有保险公司日常经营行为的制度基础,使国有保险公司真正成为自主经营、自负盈亏的经济主体和法人实体,为国有保险公司自主制定收入分配制度创造条件。

2.改革现行的收入分配制,调整总、分公司之间的收入分配关系

废除现行的行员等级工资制,采用与商业性保险公司市场价值最大化目标相一致的收入分配制度,根据分公司对总公司的贡献度,对分公司实行等级考核,处于不同考核等级的分公司,其年度工资总额也不相同,而且拉开差距。分公司总经理实行年薪制,年薪的数量和构成与其所在分公司的重要财务指标的考核结果相一致。因此,要制定新型的能比较准确地考核分公司经营状况的指标体系。新型的考核指标体系应该具有以下几个重要特点:(1)利润激励机制的特征。主要考核利润、利润增长率、成本利润率、人均利润等指标。(2)业务增长机制的特征。主要考核保费增长率、分险种保费增长率等指标。(3)风险控制机制的特征。主要考核正常年景下的赔付率、费用率等指标。(4)监督约束机制的特征。主要考核业务质量、服务水平以及财务纪律的执行情况等指标。

3.改革现行的企业内部分配机制,调整经营者和职工之间的收入分配关系

分公司管理制度范文第4篇

为深入学习贯彻新时代中国特色社会主义思想，教育引导广大党员树牢“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，自觉在推动公司改革发展稳定中践行“四讲四有”要求、做到“四个合格”。根据《中国共产党章程》《中国共产党问责条例》等党内有关规定以及《***有限公司党员积分制管理工作实施方案》要求，特制定本制度。

一、适用范围

组织关系隶属***党总支的全体党员。

二、目标要求

对党员实行积分管理，坚持简易便行、便于操作，全员参与、突出重点，坚持标准、量化考核的基本原则，着眼于解决部分党员中存在的党性意识不强、组织纪律观念差、作用发挥不好等问题，采取定性考核与定量考核、平时考核与年度考核、组织考核与群众评价相结合的方式，实现党员日常管理服务的科学化、精细化，激励广大党员做到政治合格、执行纪律合格、品德合格、发挥作用合格。

三、基本原则

坚持围绕中心、服务大局，立足岗位、重在日常，结合实际、分类管理，量化考评、动态调整，简便易行、民主公开的原则。

四、积分内容

(一)基础分(分值100分)

主要考核党员履行党员义务、完成党组织分配工作，参加党内活动的情况。按照党章规定的党员基本义务和党组织对党员的基本要求，围绕“四个合格”的要求，分别设定4个积分项目并赋予相应的分值。基础分是对一名党员的基本要求。

(二)鼓励分(设上限分值20分)

鼓励分是对具有突出贡献或表现优异的党员的鼓励，是党员发挥先锋模范作用的评价指标之一。

(三)扣分

实行反向扣分。主要根据党员不落实和未完成基础分相应的项目，在工作中出现错漏、失误、不到位、不尽责、不作为等情况，由党支部核实认定并据实扣分。

(四)一票否决

党员因违反党纪国法而被党纪政纪处分的，根据处分程度相应扣分，其年度评先评优的资格实行一票否决。

五、积分规则

积分周期为1年，即12个月。周期开始时，党员的初始基准分均为100分。周期内，党员每季度依据党员积分制考核标准采取设定基础分、实施加减分的积分方式进行考核，加分设上限为20分，按“党员积分=基础分+加分-减分”的方式动态计算分值，次季度以上季度党支部核定的积分作为基数计算当前的积分，以此类推，周期末的积分即为党员的年度积分，次年重新计算。主要内容及评分标准见附件1。

六、积分流程

(一)建立清单

党支部按年度为每名党员建立“党员积分制考核”个人清单(附件2)，详细记录党员个人加分、减分以及一票否决情况。

(二)积分核算

党员每季度应主动向党支部提供加分依据，党支部每季度依据“党员积分制考核”的评分标准，根据党员履行党员义务、参加党的组织生活等情况进行量化打分，并将得分情况填入“党员积分制考核”个人清单(附件2)向党员反馈，由党员个人签字确认后，上报党群工作部审核、公司党总支复核。

(三)审核公示

党支部每半年在支部党员大会上通报党员积分情况(附件3)，并在一定范围内公示3个工作日，接受党员干部群众监督。

(四)教育整改

党支部对积分出现减分项目的党员，要及时开展谈心谈话、教育整改工作。对较为普遍的减分项目，要召开专题组织生活会，集中开展专题整改活动。

七、积分运用

(一)“党员先锋岗”评选依据。结合支部实际情况，每年开展一次“党员先锋岗”评选，党员的积分作为评选的主要依据，应当把党员积分排名在前的作为支部“党员先锋岗”的推荐人选。

(二)与民主评议党员挂钩。党员的年度积分作为民主评议党员时评定等次的评判依据。在开展民主评议前，党支部向党员公布积分情况。年度积分在90分(含90分)以上且排名靠前的党员，可以参评“优”等次;年度积分在90—70分(含70分)的党员，原则上评定为“合格”等次;年度积分在70分—60分(含60分)且排名靠后的党员，原则上评定为“基本合格”等次。年度积分低于60分的党员，可列为不合格党员。

(三)与年度评先评优挂钩。对积分排名靠前的党员，以及年度内被评为党支部“党员先锋岗”的，应优先作为公司“七一”表彰评先评优的推荐对象，并在学习培训、物质奖励等方面给予激励关怀。对积分排名靠后、且低于70分(不含70分)以下的党员，由党支部书记对其进行诫勉谈话，督促其限期整改提高。

(四)与年度绩效考核挂钩。在职党员的年度积分达到80分(含80分)以上的，方可全额领取个人全年绩效。年度积分在80分—70分(含70分)的，个人全年绩效扣减3%。年度积分在70分—60分(含60分)的，个人全年绩效扣减5%。年度积分低于60分的，个人全年绩效扣减8%。

(五)依规定处置不合格党员。对符合相关规定、被认定为不合格党员的，按照党章和党内有关规定，区别不同情况，慎重稳妥做出组织处置。

八、有关要求

(一)加强组织领导。要把开展党员积分制管理工作作为落实全面从严治党要求的重要内容，作为加强党员日常教育管理的重要手段，作为落实“三会一课”制度的重要措施，加强领导、精心组织、狠抓落实，确保取得实效。

(二)建立管理档案。党支部应安排一名支部委员负责做好本支部党员积分管理的记录、档案管理、党员信息完善等工作。要及时完善党员基础信息、建立健全党员名册，确保积分管理工作对象精准。

(三)坚持阳光操作。要将党员积分管理情况定期公示在单位的场务公开栏，接受党员、教职工群众查询，让党员全过程参与积分管理，清楚个人考核评议结果，确实保障党员、职工群众的知情权、参与权和监督权，确保积分制管理工作公开公平公正。

(四)加强统筹协调。党员积分管理要与年度考核、民主评议党员等紧密结合起来，在考核内容上融合起来，在工作环节上衔接起来、在时间安排上结合起来，避免“两张皮”。

(五)强化督促检查。公司党总支将定期检查支部开展党员积分制管理工作情况。同时，通过巡查督查、专项检查、随机抽查等方式加强督促检查，及时发现并解决党员积分制管理工作中存在的问题。

(六)特殊情况处理。原则上全体党员均纳入党员积分制管理。因患病、行动不便等其他特殊原因不能正常发挥作用的党员，经党员个人提出申请，党支部研究后以书面形式报公司党总支备案。

附件：

1.“党员积分制考核”主要内容及评分标准

分公司管理制度范文第5篇

关键词：公司治理 薪酬制度 英国

由于经济政策的放宽，我国国民经济的增长和对外贸易的增加，我国的经济发展水平已经跻身世界前三。然而，人们在赞扬这些企业的高层管理者管理水平的同时，也对这些高管们得到的天文数字的薪酬而感到咋舌。万科集团的董事局主席王石，2012年税前的年薪是1504万元；而一个普通工人的年薪，只有六万左右。差异如此巨大，引得众多学者对中国上市公司高管薪酬结构的合理性表示担忧。笔者以公司治理水平较为发达的英国为标杆，通过比较来探究中国上市公司高管薪酬结构的合理性。

一、薪酬的作用

对于高层管理者来说，薪酬有三个作用：吸引，留住和激励。公司应当提供给高层管理者清楚明确而有吸引力的薪酬，使他们来到并留在企业中为企业工作。这是薪酬作用的基本层面。另一个层面则是薪酬的激励作用。高层管理者拥有着高额的年薪，应该为企业价值的提升不停努力。为了使他们充分发挥自己的能力使企业提升绩效，公司应该激励他们以完成这一任务。

二、激励问题

激励问题是随着现代企业制度的发展而产生的，来源于所有权与控制权的分离。在最初的业主制企业中，由于企业的所有者自己经营管理企业，集所有者和管理者于一身，资本所有权和管理权是合一的，因此不存在对企业经营管理人员的激励约束的问题。

1.委托理论。当企业的所有权和经营权相分离时，股东（委托人）是公司的所有者，管理者（人）拥有经营管理权是公司的经营者，他们之间的分离导致了委托关系的出现，进而产生了委托理论。

2.问题。管理者取得了对企业的实际控制权之后，企业真正的所有者无法实现对企业日常经营活动的管理，只能依赖人，也就是管理者为他们做这些事。因此，管理者有可能会产生一些蓄意行为，疏漏，忽视等等，会破坏委托人与人之间原本应有的信任。此时，企业的“利润最大化”目标和经理们的“效用最大化”目标存在冲突。

在所有权与经营权分离的情况下讨论企业内部对管理者的激励问题，就需要引出“成本”概念。成本来源于两个方面：一方面是指委托人（股东等）为了监管人（管理者）而发生的成本：建立信息机制（如外部审计），监督机制（如建立审计和薪酬委员会），激励机制（如与绩效紧密相关的薪酬）来减少问题，而这些都是需要花费成本的；另一方面是管理者所花费的成本向所有者证明他是真正在为股东权益最大化而努力。

因此，委托理论对应到高管薪酬结构之后可以解释为：人（高管）的报酬中必须含有风险收入，否则委托人（股东）的利益不可能达到最大。一般采用的方法是通过提高薪酬结构中权益收益的比重，将管理者的薪酬和公司业绩联系在一起，也就是说，利益一致（alignment of interests）。所以，应当给管理者设计与公司利润相关的薪酬体系。例如：管理层收购（Management Buy-out， MBO）和经理股票期权计划（Executive Stock Option plans）等等。

三、英国公司治理的规范要求

英国Greenbury committee 提出了薪酬激励制度制定的几项原则：

1.高管的薪酬应该由独立董事决定。

2.任何形式的股利或奖励应当与可计量的业绩水平相关或可以增加股东价值

3.高管的薪酬制度应该完全透明的披露在年度报表中。薪酬委员会在建立薪酬制度的过程中，也扮演者重要的角色。英国Combined Code是这样建议的：公司应该确保薪酬委员会是独立的，包括要求组成薪酬委员会的必须都是独立的非执行董事，这样才能够确保执行董事不会给自己设计薪酬体系；并且对外公示这样的信息：薪酬委员会中的独立董事除了持有股权之外不应该与公司有个人利益的关系，不能有利益冲突，不能参与公司的日常管理。

薪酬委员会的主要任务是为每位高管设计特定的薪酬包，每个薪酬包都包括以下的基本内容：（1）基本薪水。薪水应该按照该管理者的个人经历及水平规定，同时要考虑市场价格，以确保管理者不会另谋高就或者支付出更高的成本。

（2）业绩相关奖金。一般是根据其经营业绩决定的。公司业绩好，管理者获得的奖金就高，反之亦然。由于英国的资本市场比较发达，上市公司一般根据本公司股票的表现来决定管理者的奖金多少。

（3）股票。需要规定管理者在达到一定条件之后，可以将这些股票卖出。当公司业绩较好时，管理者就可以获得更多的利益。所以，管理者会想方设法提高公司绩效，从而使股票价格提升。

（4）股票期权。股票期权赋予管理者在未来期间以特定的行权价格购买股票的权利。由于股票期权的行权期比较长，可以尽量避免高层管理人员的短期行为，减少其机会主义行为。

（5）福利及养老金计划等。

四、与英国相比，我国还存在那些不足

1.薪酬委员会制度不完善。我国《上市公司治理准则》规定上市公司可以设立薪酬委员会，但并未对其具体职能及运作程序作系统规定。我国上市公司虽然普遍拥有这一机构，但缺乏行之有效的运行机制，实际上并未在公司治理中发挥明显作用。再者，当前我国独立董事制度也存在诸多问题，其地位和作用并没有得以体现，致使设立独立董事的目的无法实现，对以独立董事为核心的薪酬委员会的运作构成了极大的障碍。

2.资本市场不完全。由于我国国有上市公司在资本市场上占据较大的比例，资本市场不完全，存在着数目较多的非流通股，还有一些宏观调控政策的干预等等，使得企业价值不能很好的在股票价格中反应出来，所以使得以股票价格评价高管业绩这一方法变得不甚恰当。

3.薪酬信息透明度不高。尽管大多数上市公司都根据中国证监会《年报披露的内容与格式准则》披露了每一位现任董事、监事和高级管理人员在报告期内获得的税前报酬总额，但是仍有部分企业未披露每一位高管的薪酬或根本没有披露。

参考文献：

[1] Joh S W.Corporate Governance and Firm Profitability：Evidence from Korea Before the Economic Crisis[J].Journal of Finan-cial Economics，2003， 68（2）

[2]ACCA，P1.2009.

分公司管理制度范文第6篇

在国家“厂网分开”的政策实施以后，近年来各大发电公司打破地域限制，纷纷走出家门，跨地区建电厂，各发电集团规模急剧扩张，于是许多新电厂如雨后春笋般发展起来。其主要特点包括跨流域广，涉及的行业较多，前期(或基建期)项目多且所处发展阶段不同，地区差异大，母公司对各子公司的控制情况各异。

以上种种新情况，也给发电集团财务部门带来不少新问题。本文将主要探讨分公司制度下的经营，特别是财务管理模式。

一、分公司财务负责的主要工作

在分公司管理模式下，分公司统管所属各电厂的财务工作，分公司财务不插手各电厂具体财务业务，更不能沉溺于日常业务的处理之中不能自拔。具体业务由各电厂财务自己去办，分公司财务主要负责以下几方面的工作：

(1)负责组织各电厂预算编制、预算审批，并监督预算执行情况，并依据预算执行情况进行绩效考核；(2)负责与电网协调，统一行动，及时回收电费；(3)负责全分公司范围内贷款合同的审批签订工作；(4)负责全分公司范围内的资金调度管理工作；(5)负责全分公司统一财务制度的制定及监督执行工作；(6)负责组织全分公司范围内的财务报告编制、审批工作；(7)负责全分公司财务基础工作检查及审计工作；(8)负责全分公司范围内的财务分析工作；(9)负责全分公司范围内财务人员的考试考核工作。

二、分公司的资金管理模式

根据分公司发展历程，分公司的资金管理可分三个阶段：

(一)分公司筹备阶段

此时不仅分公司本身还处于筹备阶段，其所属的项目公司还都处于电力建设前期阶段，主要表现在没有独立的资金来源，前期费主要由母公司代垫或者是就近的一个已投产的发电厂代垫；财务人员较少或不设财务，从代垫款的电厂借款后，支付各种前期费用，然后凭报销单据回有关电厂财务记账，冲销借款；没有工商执照，没有国税、地税的税务登记，由于处于筹备阶段，所以一般不能取得工商执照，因为按《公司法》有关规定，筹备处是不能核准登记的。正是基于以上原因，以及母公司工资，保险等管理的实际需要，分公司人员的各种工资，工资附加费由有关电厂代管。基本养老保险，工伤保险、失业保险，医疗保险、生育保险，住房公积金、企业年金等(简称“五险两金”)由有关电厂核算，按属地原则缴纳。

这样情况下，会产生种种弊端，其一是分公司资金调度受电厂限制，不能独立运作、自主调度资金，常常出现资金调度不及时情况。其二是资金管理与前期工作进展脱节，无法真正实现财务的核算监督职能。其三是分公司支出，由有关电厂代垫，这样处理的合理合法性受到质疑。其四是如果分公司及各项目部不能完全独立核算，由有关电厂代垫费用，代为核算，不符合会计准则的“会计主体”假设。

(二)分公司所属项目核准，正式成立公司，即处于基建阶段

在此阶段，分公司已经至少有一个项目公司获得国家发改委核准，取得工商登记，正式动工，就可以取得银行借款了。工程建设，需要大量的建设资金，除了用资本金以外，其余建设资金全部靠贷款解决。所属项目公司有了资金来源，就相当于分公司有了自己的资金来源，可自主调度资金。

(三)电力项目投产后，即进入生产阶段

在此阶段，分公司下属的项目公司投产发电，资金来源除了资本金及银行贷款以外，资金来源方面又增加了电费收入，分公司根据需要，负责与电网的协调工作，催收电费，设立电费专用账户，每月收回的电费先在电费户归集，然后再根据需要拨付各电厂(或项目公司)，按照资金计划(或预算)及贷款合同，归还银行长短期借款。如果资金还有剩余，可通过和银行做工作，提前归还一部分长期借款、这样可以减少企业财务费用，降低资金使用成本，增加企业利润总额及净利润。

三、分公司的会计机构设置及核算方法

分公司体制下，分公司不是法人，只是一级派出机构，负责管理境内各发电公司。我们常说“企业管理以经营管理为核心，经营管理又是以财务管理为核心”，因此我们若想实现分公司的管理职能，必须在分公司的统一领导下开展各电厂的经营管理工作。要实现分公司对各电厂经营工作的领导，就必须施行分公司对各电厂(项目筹备处)财务工作的统一领导。我们不妨建立一种“大财务”管理方式，即各电厂在分公司的统一领导下，执行分公司统一的财务规定，统一调度资金，统一编制预算及依据预算完成情况进行绩效考核。

这种财务管理体制，主要的优势就是：

首先是各电厂的财务工作由分公司财务部统一领导，对各发电厂能实施有效的监督和监控。在该体制下，各电厂的主要财务业务，都在分公司财务的实时监控之下，可以充分发挥分公司的管理效能，加强内部控制，极大的减少各电厂的财务风险和经营风险。

其次是能够整合企业资源，更好的发挥整体实力。统一调度资金，提高资金的使用效率，降低企业财务费用，降低企业财务风险。

最后是可争取合并计算增值税，合理降低分公司税负。除国务院另有规定外，企业之间不得合并交纳企业所得税。按企业所得税法有关规定，以企业为单位缴纳企业所得税，分公司一般不能合并交纳所得税，但特殊情况，国务院另有规定，就可以这样处理。分公司可以向所在省(市)税务局申请，请求其所属所有企业汇总缴纳企业所得税，这样如果部分电厂有亏损情况，按盈利企业和亏损企业的应纳税所得额合计金额计算应纳税额，这样盈亏相抵后计算的应纳税额，小于单个企业交纳的所得税合计，可以合理降低整个分公司的税负。特别是分公司所属企业，多元化经营涉及行业较多，个别企业受国家宏观政策影响出现亏损时，分公司合并缴纳所得税，比各企业分别计算缴纳所得税，可以依法合理降低分公司整体税负。目前已有某国有大型化工企业取得此项优惠政策，其所属所有境内子公司合并计算交纳企业所得税。

四、分公司的财务人员人事管理模式

(一)实施内部正常轮换制度

在分公司范围内，财务干部正常交流，对财务人员进行正常换岗，既能提高财务人员的业务能力，又能减少舞弊的发生。

分公司管理制度范文第7篇

关键词:企业集团子公司 财务管理 财务内控制度

社会主义市场经济以来，我国企业发展步伐明显加快，面对竞争的全球化，企业根据自身的发展战略需要，纷纷设立了自己的子公司，积极提升自身的竞争力和战斗力，力求能在经济全球化竞争中占有自己的一席之地。随着企业以及社会经济的发展，这已成为了必然的发展趋势。企业设立子公司能够提高自身的市场竞争力，但与此同时，子公司的财务管理以及财务内部控制制度的实施也是企业面临的一大难题。下面我们将对子公司财务管理的现状进行分析，并提出如何加强子公司财务内部控制制度的实施。

一、 企业设立集团子公司的必要性

20世纪90年代以来，在经济全球化的总体背景下，全球竞争化也演变得越来越激烈，企业正面临着前所未有的机遇和挑战，为了能适应经济全球化，企业都在对自身的经营发展战略进行不断的调整，子公司的发展成为必然。

(一)提高了企业的市场竞争力

企业集团子公司的设立，提高了企业在设立子公司当地的实际竞争力。在经济全球化的影响下，企业的发展不可能只集中在一个地理位置，集团子公司的设立，能够更加切实地了解当地的市场，了解当地老百姓或企业的实际需求，明确企业在当地所具有的优势和所面临的挑战，进行风险评估，制定更加具有竞争力、说服力的实施方案，以便完成企业的战略目标。

(二)有利于增强企业的全球竞争力

随着企业的发展壮大，企业设立的子公司也越来越多，对子公司设立当地的相关资源的使用也能达到最佳的使用效率，相关资源的合理运用，扩大了企业的投资规模、市场占有率和市场份额，成为母公司重要的利润来源，使母公司的经济水平得到提高，而企业市场竞争力的提高也在一定程度上促进了企业的全球化发展，使企业的全球竞争力的整体水平得到了很大程度的提升。

二、 企业集团子公司财务管理的现状

近几年来，随着大多数企业开始对企业进行集团化经营与管理，对集团内部控制管理的要求也就越来越高，同时，如何减小集团子公司经营风险和财务风险也成为企业关注的焦点。子公司财务管理现状令人堪忧。

(一)内控制度不健全，协调困难

由于企业进行集团经营和管理，规模扩张得特别快，而母公司只注重规模的扩展，却没有对子公司进行统一的管理和控制，子公司内部控制制度不健全、不完善，缺乏确实可行的规章制度，很多的规定只是一个初步的原则框架，缺乏详细的、系统的规章制度，内部控制制度流于形式化，缺乏严肃性，工作人员还是没有一个可以依据的行为准则标准，内部管理制度形同虚设，子公司资源利用不合理、工作流程不清晰、业务重复等问题的出现给企业发展带来阻碍，又由于企业权责划分不明确，在解决问题过程中，令内部协调十分困难。

(二)缺乏优秀的企业管理文化

企业管理者的素质高低，直接影响着企业文化的建设工作，很多企业没有重视到企业文化的重要性，使企业文化建设工作流于形式，没有办法发挥出企业文化的强大功能作用。子公司是由母公司设立的，所以，出现了不少的裙带关系，有一定数量的工作人员，没有进行过相关的岗位选拔，而是直接依靠与母公司的裙带关系走后门进来的，工作效率十分低下，缺乏责任意识，没有责任心，对财务管理的内部控制重要性认识不到位，直接影响了企业集团子公司财务管理内部控制的优化。

(三)信息资源达不到共享状态

企业集团发展规模越来越大，地域分布越来越广，子公司数量越多，企业的经营状况越复杂，企业无法及时、有效的掌握子公司的实际财务信息，信息资源根本达不到共享的状态，而且，有很多的子公司为了维护自身的利润，瞒报实际情况，甚至提供虚假的信息，致使企业汇总收集的情况失真，直接影响了企业对子公司决策的科学性和合理性。

(四)财务内控制度缺乏有效的监督与管理

子公司的成立较晚，与母公司相比，在财务管理上，子公司的财务内控制度缺乏有效的监督与管理，没有与企业的内部控制脚步相一致，加上子公司本身的财务内控制度不健全，监督检查并未得到很好的落实。

三、 如何更好的实行企业财务内控制度

(一)制定健全的内部控制制度

企业的财务内控制度在企业的财务管理中起着至关重要的作用，所以，为了脱离企业集团子公司财务管理的困境，制订健全的、完善的内部控制制度是十分重要的，让工作人员有可以参照的规章制度。

(二)完善财务组织结构，科学进行权责划分

科学合理的组织结构是企业实施财务内控制度的前提，在加强子公司财务内控制度过程中，要明确子公司的职责、优化子公司的工作流程、建立科学合理的适合子公司的财务管理模式，将权责划分明确，加强财务人员的内控意识，让财务人员明确自己在财务内控制度上的重大责任，确保企业财务内控制度的顺利实行。

(三)加强员工教育，提高财务人员素质

为了防止企业集团子公司财务管理的困境出现，从根本上就是要加强对财务人员的教育，提高财务人员的素质，对财务人员进行岗前知识培训，在工作过程中进行职业道德规范思想的传输，坚持以人为本的原则，充分调动财务人员的积极性，对财务人员进行系统、有效的培训，让财务人员能够更好地运用新的财务知识发挥到工作中去。构建和谐优秀的企业文化环境，让企业员工在优秀的企业文化背景下发挥出更多的创造力和潜能，通过企业文化感化、企业员工教育，增强企业的凝聚力、向心力，给员工营造出归属感，最终能够有效提高企业财务的内部控制力度，完善企业财务内部控制制度。

(四)建立完善的监督检查体系

在实行财务内控制度过程中，除了要健全企业内部控制制度外，还要建立完善的监督检查体系，两者相互影响、相互作用，才能使企业财务内控制度的作用得到最大限度地发挥。加大检查监督力度，做到从根源上发现问题、解决问题，内部检查比外部检查更容易实施，同时也更具有监督检查管理的作用，监督检查人员要坚持监督与检查同时进行，两手抓，两手都要硬。

(五)建立评价体系，实行风险评估

由于财务内控在公司财务管理过程中发挥着最基础的作用，因此，建立科学合理的评价体系是十分必要的，评级体系不仅能为评价财务内控制度提供重要的理论依据，细致全面的财务内部评价体系对财务内部控制和公司财务管理是十分重要的，通过建立财务内控评价体系，方便企业全系统的、全面的了解子公司财务内控制度的执行情况；同时，提高子公司的风险评估意识，尽可能的规避和防范风险，使子公司财务内控制度发挥应有的作用，让企业集团子公司的财务管理步入正轨。

四、结束语

随着经济全球化的不断升级，子公司对企业集团的重要性也越来越明显，从子公司的财务内部控制情况和子公司的财务管理所取得的成果不难看出，子公司的财务内控制度是子公司财务管理工作的关键环节，子公司财务内控制度一旦发生问题，必然影响到子公司的财务管理工作的成果，甚至还影响着企业集团的发展，为了不让企业集团子公司陷入财务管理的困境，迫切地需要企业制定健全、完善的财务内控管理制度，切实的维护公司财务工作的正常运营，实现公司的发展目标，为企业的健康发展保驾护航。

参考文献：

[1]夏华丽,杜红梅.跨国公司在华子公司角色类型及其对我国产业结构的影响研究[J].湖南财经高等专科学校学报,2006,6

[2]汤吉.游金彪.高校财务信息化下的内控分析[J].财政监督,2007,10

[3]张丽.健全内控制度有效控制财务风险[J].化工管理,2008,6

分公司管理制度范文第8篇

[关键词] 公司治理;独立董事;盈余管理;路径及原因;措施

[中图分类号] F640 [文献标识码] B

盈余管理虽然在目前仍然是一个中性概念，但长久以来受到法律监管不完善的影响和个人利益的引导，上市公司管理层在进行公司的盈余管理经常会有过度盈余管理的情况，这不仅会对公司正常运营产生负面影响，降低会计信息质量，也会使资本市场的长远发展受到阻碍。为了控制管理层的过度盈余管理行为，需要有良好的公司治理机制，独立董事制度作为公司治理机制中的组成部分，对盈余管理也能够产生有效地抑制作用。然而很多独立董事并没有完全发挥其在盈余管理方面应有的作用。

中国证监会于2001年8月颁布《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》开始对国内上市公司的独立董事制度作出规范性要求，并在2014年由上市公司协会《上市公司独立董事履职指引》作为修订。推行这些制度性文件是希望通独立董事规范、尽职的履行职责，能够对上市公司管理层的行为进行监督和约束，提高公司治理水平，进而抑制公司的盈余管理行为，提高会计信息质量。独立董事能否对公司过度盈余管理发挥应有的抑制作用，主要从以下几个方面进行分析。

一、独立董事对盈余管理产生影响的路径分析

（一）掌握上市公司信息

为了使独立董事掌握上市公司的财务以及相关内外部信息，一方面，需要独立董事按规定出席股东大会、董事会和各专门委员会会议，了解公司内部的运行状况，特别是针对那些会为盈余质量带来重大影响的事项进行调查;另一方面，需要管理层充分的披露这些信息，积极的配合独立董事的调查，为独立董事营造良好的履职环境。

（二）对已有信息进行分析

在独立董事对掌握的信息进行分析，尤其是利用自己的财务知识鉴别管理层的盈余管理时，不仅需要独立董事合理的知识结构、专业的胜任能力、客观的判断，还需要独立董事有足够的时间、精力和积极性。

（三）提出建议并做出报告

在对上市公司的信息进行分析后，需要独立董事根据自己的分析和判断向董事会进行合理的提议，并向公众股东和监管机构根据自己的履职情况以及对公司的治理情况进行述职报告。

二、独立董事没有对过度盈余管理起到抑制作用的情况及原因分析

（一）独立董事没有发现公司的盈余管理行为

独立董事没有发现公司盈余管理行为的情况大致可分为两种，一种是信息不对称，另一种是专业胜任能力不足。

信息的不对称是在由于独立董事受出席的会议次数影响，对公司内部情况了解不充分，再加上独立董事一般都是在公司兼职，收集信息的时间和精力都有限，所以虽然可以通过对财务报表的分析发现管理层的应计盈余管理行为，但对于更加隐蔽的真实盈余管理行为没能进行有效的识别。虽然《履职指引》中对独立董事的现场工作时间做出了原则性规定，但是规定的时间不够，加上管理层可能会有意隐瞒，独立董事很难真正的掌握公司的实际情况。

专业胜任能力不足体现在独立董事的财务专业能力弱，知识结构单一。如果管理层进行盈余管理行为的手段更加高明，加上独立董事对公司内部情况了解不够充分，就会使一些专业能力相对薄弱的独立董事难以判断管理层的盈余管理行为。虽然规定独立董事中必须有财务专业背景的独立董事，但是这些财务型独立董事可能没有更多关于上市公司所处行业的专业知识，对于上市公司的有些真实盈余管理行为同样难以分辨。

（二）独立董事发现但没有抑制公司的盈余管理行为

独立董事发现但没有抑制公司盈余管理行为的情况大致分为两种，一种是进行消极的公司治理，另一种是与管理层或者大股东勾结。

独立董事进行消极的公司治理有两种表现，一种是选择辞职，“用脚投票”表示对该公司的不满，但是对辞职公告含糊其辞，另一种是继续留任，“坐领干薪”不参与或者仅在形式上参与公司治理。但引发这两种表现的原因，是现有的独立董事的任免和薪酬机制不够完善。独立董事的提名、选举和薪酬都是在公司的股东大会和董事会进行决定的，大股东和管理层都直接或者间接地参与了这个过程，独立董事因此很难对大股东和管理层进行真正的监督。虽然《履职指引》中规定公司不能无故辞退独立董事，但是仍可能对独立董事施加其他压力使他们对公司的盈余管理行为保持沉默，不愿意再进行积极的公司治理活动也不愿意对外进行披露。并且独立董事的薪酬目前有很大的差距，因为识别真实盈余管理需要耗费时间和精力，所以薪酬过少会使独立董事失去抑制盈余管理积极性，相反薪酬过高又可能会使独立董事失去独立性。最终独立董事对于声望和利益的权衡会使他们做出辞职或者留任的两种不同选择。

独立董事与大股东或者管理层勾结有三种情形，一是与大股东勾结，通过盈余管理，协助大股东掏空公司的利润;二是与管理层勾结，协助管理层粉饰报表的行为，掩盖真实的盈余水平;三是与大股东和管理层串通一气，借由盈余管理掏空公司或是进行财务欺诈。这三种情形都是由独立董事失去独立性造成的，而这种独立性的丧失可能是独立董事职业道德的水平不够高、经济上的压力比较大和对独立董事的监管不够严格。

三、提升独立董事抑制公司过度盈余管理的具体措施

（一）加强独立董事的独立性：

独立行是独立董事履职的首要条件，可以分为形式上的独立和实质上的独立。形式上的独立在《指导意见》中有明确的规定，一般的上市公司独立董事都能够符合条件。而实质上的独立，很难真正的被衡量，这就导致现在的独立董事难以真正的履行自己的职责。

为了维护独立董事实质上的独立性，首先为了规避道德风险，需要独立董事有良好的职业道德以及对独立董事履职情况的监督和考核制度，这样才能避免独立董事与管理层或者大股东相勾结的情况;其次为了使独立董事能够真正独立于大股东和管理层，需要健全的独立董事的任免制度，可以由其他独立监管机构提名再进行股东大会选举，并实行定期轮换;最后是为了同时维持独立董事的独立性和积极性，需要完善独立董事的薪酬制度，可以参考独立董事履职情况与薪酬关系的模型，再根据上市公司和独立董事的实际情况，由公司的股东、监管机构和独立董事三方共同议定薪酬和失效。

（二）完善独立董事的履职环境：

独立董事的履职环境可以分内外部两部分，内部履职环境包括对独立董事工作的配合程度、董事会结构、内部控制环境以及等，外部履职环境包括法律环境、社会监督环境等。

为了为独立董事营造良好的履职环境，一是提高公司内部对独立董事工作的配合程度，保障独立董事出席会议的次数并在合理范围内多召开董事会会议，使独立董事能够获取充足的信息;二是增加独立董事在董事会中的比例，虽然现有一些研究发现独立董事的比例与盈余管理关系不显著，但原因还是独立董事比例不够大，导致这些独立董事在董事会中无法与其他董事抗衡;三是需要公司运行良好的内部控制，避免发生大股东或管理层凌驾公司内部控制之上进行盈余管理的情形;四是使独立董事有行使权力以及维护权利的渠道，这就需要良好的法律环境;五是为了独立董事能够更好的履行职责，需要以社会监督为辅助，及时帮助这些独立董事正确的履行职责。

（三）强化独立董事的知识结构：

独立董事的知识结构主要包括财务、法律和公司经营业务相关领域的专业知识。有大量的研究表明，有财务背景的独立董事能够更有效的削弱公司的盈余管理程度，提高盈余质量，这是由于财务型的独立董事可以通过自己的专业知识再结合公司财务以及相关的信息来对公司进行分析，最终实施有效的监督。

为了使独立董事能够实施更有效的监督，需要独立董事有丰富的专业知识和合理的知识结构，这可能需要在每个相关的专业或领域都聘请专业人士，这样独立董事之间可以相互交流意见，对盈余管理尤其是真是盈余管理发挥更充分的监督作用。

（四）重视选用本地域的独立董事：

独立董事所处的地理位置对其是否发挥对盈余管理的削弱作用有很大的影响。本地的独立董事可以更多的出席会议，方便对上市公司进行调查，从而了解更多公司的信息，但是容易发生与管理层或大股东勾结的情况，影响独立性;而非本地的相比本地的独立董事可能会更多在获取信息的渠道和时间上受到限制，但是独立性较强。

根据已有的研究结论，发现独立董事本地化对削弱盈余管理有更积极的影响，所以还是应该加强独立董事的本地化，使之获取更加充足的信息，而在独立性方面，则需要多方的努力，共同维护。

[参 考 文 献]

分公司管理制度范文第9篇

第一章 总 则

第一条 为了提高办公设备的使用效率,保持其设备性能,有效节约费用开支,根据公司实际情况制定本办法。

第二条 本办法所指办公设备包括为完成工作而购买的摄像机、照相机、便携式计算机、移动硬盘、u盘、手机等。

第二章 办公设备的配备及管理

第三条 因工作需要，确需购买的办公设备由当事人所在部门提出申请，报单位领导审批后再购买,所购办公设备要经公司机关有关部门备案。(配备人员见附表1)

第四条 新购办公设备采取公司与个人按照一定出资比例购买，在规定使用年限后归个人所有。在规定使用年限期间，一般情况是公司所有，个人使用。（见附表1）

第五条 原购办公设备由所在单位登记后统一在公司综合工作部备案,原则上在规定使用年限内不再重复购买，达到规定使用年限后，由综合工作部会同相关部门对其评估后折价处理，原使用人有优先购买权。

第六条 在规定使用年限期间，因个人原因造成办公设备毁损、灭失、被盗等，所造成的经济损失由个人负责。

第七条 在办公设备规定使用年限期间，配备人员因工作需要发生调动的，公司范围内调动办公设备采取“机随人走”，公司范围外调动办公设备上交公司，由公司返还其剩余年份的出资额。所交办公设备由综合工作部会同相关部门对其评估后折价处理，原使用人有优先购买权。

第八条 在规定使用年限期间，办公设备的维修与保养由使用人负责，所发生的费用按照年限费用递增办法包干使用,据实列销（见附表2）

第九条 办公设备购买费用按照岗位不同采取不同的出资比例。

公司经理、书记的办公设备购买费用据实报销。

公司副职领导的办公设备购买费用在基础出资比例上个人降低50%。

公司部门负责人、项目领导班子成员的办公设备购买费用在基础出资比例上个人降低25%。

其他岗位人员的办公设备购买费用按照基础出资比例。

第三章 附 则

分公司管理制度范文第10篇

关键词：上市公司 财务管理

一、分析上市公司财务管理的状况及问题

首先，公司在管理活动中，并为充分发挥财务管理的积极作用，提高了公司经营的风险系数，建立健全和完善的财务管理监管制度，保证财务投资的正确率。公司普遍存在着资金出现外循环的情况，因为财务管理监督体系的不健全，导致上市公司的财务监督不能实现对经济业务的管理，以致公司的经营风险极大的提高。

其次，公司对经营信息的汇总和整理，主要是通过投资公司提供的相关资料数据，以此把握公司绩效和生产经营情况的把握。在市场经济的背景下，公司的经营活动会受到诸多因素的影响，例如，国家的优惠政策、宏观调控政策等，公司单纯地运用法定报表经营的利润进行控制调节，会造成统计结果的准确性和时效性欠佳，也为未充分发挥报表的价值。此外，在公司的绩效考核上，以公司的营运状况为考核的前提，报表的利用价值的欠佳将会对绩效考核产生消极的影响，从而最后造成不能精准把握公司经营状况，成为公司追求利益最大化的阻碍。

最后，由于上市公司在股权结构上存在的区别和差异，流通股和非流通股的不同结构，非流通股一般会占取较大的比重。上市公司的管理制度自身的表现出分散及控制、制约体制的不健全，需要公司加强对经营活动的控制和监管。目前，大部分的上市公司都是采取以内部控制为主的管理机制，但是存在对内部控制的特点和本质缺乏深刻的认识，忽视对内部控制体制的建立和完善，导致公司的执行力下降，公司的内部管理工作不能有效进行，健全公司的内部管理控制机制，对增强公司管理的执行力和竞争力有着重大的意义。

二、加强制度建设，规范财务管理的基础工作

1、全面梳理财务管理制度

随着市场环境的变化，公司上市对财务制度建设有了更新的要求，公司对照《企业内部控制基本规范》，对原有二十多项财务制度进行分类梳理，结合公司实际划分为资金管理、预算管理、资产管理、财务报告、会计政策以及其它专项制度等，查找需要修改完善和填充的内容，完成制度建设的第一步工作。

2、修订完善财务管理制度

在全面梳理的基础上，公司财务组织力量对原有部分制度进行了修订。同时，填充了新制订的制度，这些修订或制订的财务制度，经过公司董事会认真讨论审议后印发执行，财务管理制度作为企业管控的核心制度将更加完善。

3、组织实施财务管理制度

制度建设的关键在于落到实处，公司重点抓好财务管理制度的贯彻实施。首先做好制度的宣传，根据不同层次举办业务培训，让全体财会人员熟悉公司统一制订的财务管理制度内容，在思想认识上达成一致。其次做好监督检查，公司要求各企业财务工作的各个环节必须严格执行公司统一制定的财务管理制度，并制订实施办法，落实到位。目前，公司所有企业全部执行内部统一的财务制度、会计政策和核算办法。随着财务管理制度的逐步完善和具体实施，实现了财务管理行为更加规范、会计基础工作更加扎实、会计信息质量明显提高。两年来，公司母子公司的年报审计报告，全部消除了保留意见事项。按照内控制度基本规范的要求，构建了一个以规范财务行为为核心、与上市监管要求相匹配的财务管理制度体系。

三、强化财务管理，为公司上市打好扎实基础

1、以全面预算为抓手，加强成本的事前控制

全面预算管理的广度和深度，是企业管理成熟程度的标志，也是确保公司加强成本控制，提升盈利能力的重要手段。公司在全面预算的编制中突出成本预算的作用，将成本预算进行编制，坚持做到纵向到底、横向到边，细化到分公司、项目部，覆盖到所有单位的全面预算体系内，成本指标层层分解落实到各基层单位，以此作为年度成本控制目标。同时，抓好成本预算的执行与考核，由财务部门对成本预算执行情况进行全面把关，对成本增长超常的企业及时作出分析说明，年度终了进行考核，充分发挥全面预算在成本管理中的事前控制作用。

2、加强项目成本管控，提高项目盈利能力

通过项目成本管理，提高主业的盈利能力，对有效稳定提高公司盈利能力具有非常重要的意义。公司建立以“一个中心、二层建设、三个集中、四控四管”为核心的项目管理框架体系。一个中心是以成本管理为中心；二层建设是项目管理层和劳务作业层的建设；三个集中是材料、资金和信息的集中；四个控制是质量、安全、进度、成本的控制；四个管理是合同管理、采购管理、资金管理和现场管理。

3、以提高资产质量为重点，狠抓应收款管理

提高资产运行质量，是企业财务管理的重要工作。公司在培育上市过程中，结合公司实际情况，把应收款管理及催讨作为重点工作内容。做到责任落实，公司一位领导分管，财务部门与监事会办公室配合开展工作，分阶段性召开由子公司总会计师、财务部经理参加的应收款项清理专题会议，定期布置检查。设立工作台账，按应收款项发生的年限、金额，分布状况进行分类统计，建立账龄分析制度。健全组织机构，各子公司成立由财务人员为主参加的应收款催讨清理工作小组，开展具体工作。建立考核制度，以应收款占营业收入比例为主指标、消除三年以上应收款为硬指标的考核体系，纳入领导人员薪酬考核内容。

四、结语

在新形势下，财务管理在上市公司管理中占有着核心的地位，加强公司的财务管理对公司的战略发展具有举足轻重的作用，上市公司的财务创新是适应全球经济化和市场经济发展的需要，财务的集中管理是公司财务管理发展的新型模式，为了促进上市公司在激烈的市场经济竞争中获取最大化的经济利益，推进上市公司的财务管理的国际化进程，及时对面临的危机采取有效的措施，提升上市公司的企业价值，增强市场竞争力，使公司的在长期竞争获得可持续的发展。

参考文献：

分公司管理制度范文第11篇

高校产业母子公司管理体制的内涵

如果一个公司持有另一个公司一定比例以上的股份，并控制其重大事项决定权，则二者母子公司关系成立，前者为母公司，后者为子公司。母子公司管理体制也叫集团化管理体制，是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。母子公司管理体制内涵的核心是母公司与子公司的权力划分，即权力是较多的集中于母公司还是较多地授予子公司。一般来说，母子公司管理体制也可分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合三类。

母子公司管理体制包括两方面的内容：一是以产品为基础的生产和市场的经营管理二是以产权为基础的企业组织管理。目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。母子公司管理从总体上要解决集权与分权的关系问题，从世界各国的经验看，公司内部的管理权限配置没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过大都遵循有控制地分权这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。

2005年，教育部下发的《关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》(教技发[2005]2号)，要求高等学校建立以资本为纽带，产权清晰、权责分明、校企分开、管理规范的新型高校企业管理体制和运行机制，建立起高校国有经营性资产有效监管的体制；要求高校依法组建国有独资性质的资产经营公司或从现有校办企业中选择一个产权清晰、管理规范的独资企业作为资产经营公司，由高校将全部经营性资产向高校资产经营公司划转，授权其统一运营学校经营性资产，负责资产保值增值；高校以投入到资产经营公司的资产为限承担有限责任。在建立高校资产经营公司以后，高校不再以事业单位法人的身份直接对外投资和从事经营活动。高校的所有投资和经营活动，统一由高校资产经营公司代表学校以出资人的身份进行。高校资产经营公司依法行使高校企业股东的权利，并履行相应的义务，依法对所投资企业派出人员参加股东会、董事会和监事会，加强对所投资企业的监管。高校资产经营公司以统筹管理本校企业、促进科技成果转化和产业化、实现国有经营性资产保值增值为主要任务。这些具体要求，构成了高校产业管理的核心内涵。

通过行政授权(划转)方式将高校经营性资产划转到高校资产经营公司，确立了资产经营公司与下属校办企业的产权归属关系，形成了高校资产经营公司与下属校办企业的母子公司关系。高校校办产业母子公司组织形式除了具备普遍意义上的母子公司组织形式的共性，还具有其特殊性。主要体现在授权经营管理体制上，高校资产监管机构代表高校对高校资产经营公司行使股东权利，高校资产经营公司作为高校独资的国有资产运营管理公司，对所出资的子公司行使出资人权利。高校资产监管机构代表高校对资产经营公司履行出资人职责，它和资产经营公司之间是出资被出资、授权被授权的关系，资产经营公司对其下属子公司行使出资人职责，形成母子公司关系。

高校产业母子公司管理控制的目标

管理者实施管理控制的目的在于协调和驾驭组织中的各个部分以实现组织的整体目标。母子公司控制与单体企业控制的不同在于母子公司控制的主要目标是实现母子公司总体利益最大化。实现母子公司总体利益最大化的重要一环是实现母子公司的协同效应，而单个子公司经营目标的实现并不等同于整个集团经营活动的有效。所谓协同是指使公司的整体效益大于各部分独立组成部分总和的效应，可表述为“2+2=5”，这是在资源共享的基础上产生的。集团母公司通过在子公司间合理调配各种资源、协同技术创新、共同开发市场、共享品牌等方式实现协同效应，使得集团母子公司均得到利益最大化。

高校校办产业母子公司管理控制的目标

(一)发挥协同效应，实现母子公司共赢，资产经营公司和下属子公司和谐发展。

(二)保证国有资产的保值、增值，保证国家和学校的利益。

(三)促进高校科技成果通过校办产业渠道落地，推动高校科技成果产业化。

高校产业母子公司管理控制的关键要素

规范化建设为母子公司管理提供保障

在现代企业制度范畴内推进产业规范化建设，为母子公司管理提供组织和制度保障。

1　完善优化资产经营公司法人治理结构和组织结构设计

资产经营公司应依照《公司法》建立健全法人治理结构，在董事会、监事会人员构成、知识结构方面应考虑多元化和互补性，有利于治理结构发挥作用。可以借鉴上市公司聘请外部独立董事的做法，聘请在金融、投资、法律、管理方面专业背景强又具有一定企业管理经验的专家出任部分董事监事职位。董事会可考虑下设专业委员会，如：战略与投资决策委员会、审计委员会、提名、薪酬与考核委员会，专业委员会有助于董事会成员合理分工、提高效率。制订董事会、监事会议事规则，通过规范程序保证资产经营公司决策的科学、合理和有效。

为保证母公司管理意图的贯彻实现，资产经营公司内部应合理设置职能部门，分解母公司管理职能，实现与子公司相应职能部门的对接。

2　通过资产重组、规范改制，促进子公司治理结构优化

子公司治理结构的规范，有利于母公司通过子公司治理结构贯彻母公司管理意图。资产经营公司应通过子公司重组、改制等过程，协助子公司建立起规范的法人治理结构，并委派人员出任子公司董事、监事、管理层，通过外派人员贯彻落实母公司管理思想、方针和政策。

3　建立健全规章制度

为了避免资产经营公司对子公司管理控制中存在随意性、粗放式或干预过多等问题，应通过系统性的规则、程序和制度把母子公司间的各个管理要素连接起来，提高管理规范化水平。管理规范化有利于资产经营公司对子公司实行授权管理，例外管理，使资产经营公司从日常事务中摆脱出来，致力于公司战略发展。

资产经营公司对下属子公司的母子公司管理控制制度主要包括战略控制制度和管理控制制度。战略控制制度主要包括公司章程、公司战略规划、公司治理制度、公司组织结构等内容。管理控制制度主要包括文化管理控制制度、财务管理控制制度、人事管理控制制度、信息管理控制制度，绩效管理控制制度等。

管理控制体制、模式、手段设计

资产经营公司对下属子公司的管理控制应从体制、模式、手段三方面综合考虑。

1　处理好集权与分权的关系

企业集权与分权各有优缺点，在现实中，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点。资产经营公司应根据自身条件和外部环境寻求集权与分权的有机结合。在资产经营公司组建初期，对下属子公司的管理可以考虑相对集权的管理体制，对子公司资产、人事全面直接管理，当产业规范化建设完成后，可以考虑采取集权与分权相结合的管理体制，更多地用制度、规范、程序约束子公司行为，通过母子公司治理结构实现母公司的管理意图。

2　区别选择管理控制模式

母子公司管理模式是建立在母子公司管理体制基础上的集团母公司对子公司的具体管理方式、形式。管理控制模式与管理体制是形式与内容的关系，母子公司管理控制模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制一般可分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合等类型，管理控制模式也就反映着各种权力分配类型。

有专家从公司治理的角度将母子公司管理控制模式划分为基于子公司治理不作为的行政管理型控制模式、基于子公司治理的治理型控制模式和基于子公司治理的自主管理型控制模式(下文分别简称行政管理型模式、治理型模式、自主管理型模式)。这种模式划分充分考虑到母公司对子公司管理的第一层面是子公司治理，从公司治理的角度提出三种母子公司管理控制模式，这三种划分模式分别对应于集权管理模式、统分结合管理模式和分权管理模式。

资产经营公司管理控制模式选择的影响因素

(1)根据资产经营公司对子公司的股权控制程度，采用不同的管理控制模式。对全资子公司可以采用以行政管理型为主的管理控制模式。对绝对控股、相对控股的子公司宣采取治理型为主的管理控制模式，通过子公司的治理结构进行管理。

(2)根据子公司在资产经营公司中的所处的不同战略地位、重要性以及子公司发展阶段区别管理。对主要的创利子公司以及具有发展潜力的成长中子公司宜采用以行政管理型模式为主的管理控制模式或治理型模式与行政管理型模式相结合的综合管理模式。对资产规模大、营业总额高、盈利能力强的子公司应采用较为集权的管理控制模式，投入较多的精力重点管理与监控。

3　合理运用管理控制手段

管理控制手段是控制主体为实现控制目标所采取的作用于控制客体的方法和措施。母子公司管理控制手段是母公司为实现集团公司战略所采取的管理控制子公司的方法和措施。

相对于管理控制模式，管理控制手段的内涵更丰富，外延更窄，管理控制模式通过管理控制手段实现。不同控制模式既可能使用相同的控制手段，也可能使用相异的控制手段。

资产经营公司可以通过综合运用文化、战略、人力资源、财务、信息、考核等各种管理控制手段对子公司实施控制以实现其目标。

资产经营公司对子公司管理的范畴和层次

决定重大事项的决策性管理

资产经营公司对重大事项的决策性管理包括：1　统一战略规划管理。按照企业集团的总体战略规划，通过产业结构调整，优化集团资源配置，在市场激烈的竞争中，发挥集团的整体优势。2　出资人产权管理。根据企业集团发展战略的需要，对子公司产权结构调整做出战略性选择和资产重组，对子公司股权转让、资本增减、固定资产的处置做出战略性安排，确保资产的保值增值。3　主要经营者管理。资产经营公司可设专业的职能机构，对推荐和选派到各子公司的董事、监事、总经理、财务人员进行统一管理、考核和提出任免意见，行使母公司作为控股股东的权利，贯彻执行母公司的战略意图。4　重大方案审核、审批管理。主要包括子公司财务预决算、收益分配方案、劳动工资人事制度、重大合同、重大项目、对外投资、借款、担保的议案要进行审核、审批；资产经营和项目融资监督管理。5　对子公司的资产经营和资金、财务运作进行监督和控制。对子公司增加负债，项目融资要进行监督和控制，规避经营和投资风险。

资产经营公司对子公司的日常管理

主要体现在资产经营公司协调服务性管理，对子公司反映的经营管理中存在的重要问题和困难，及时提供必要的协调、指导、支持和帮助。主要有：

1　在集团统一的战略规划下，协助子公司制定发展规划和经营目标；

2　对子公司在生产经营、资金运作、市场开拓以及企业发展等方面出现的问题和困难进行协调、帮助；

3　对子公司完成经营目标和贯彻执行董事会决议的情况进行检查和监督，并对经营者经营效果提出考核意见；

4　指导子公司贯彻执行国家的有关政策、法规督促子公司定期报送有关专业财务报表，对经营情况和财务状况进行检查和分析，并开展定期的经济活动分析与审计调查监督，及时提出整改意见；

5　对子公司的产品质量和安全生产运作进行检查、通报，提出整改措施并督促落实。

分公司管理制度范文第12篇

（一）企业集团财务制度及体制

从广义上讲，企业集团财务经济体系是一个控制系统，这个系统进行自我运行的同时调控着物资系统和生产经营系统，该系统活动中所要求、制定和遵循的制度就是企业集团财务制度。企业集团财务制度包含集团所有者财务制度和集团内部财务管理制度，集团所有者财务制度包括两层含义，一层是按集团所有者的意图和要求制定的财务制度，其主要功能是维护集团母公司股东与集团的财务行为，是处理财务关系的依据，同时也是保障集团利益及集团母公司人和经营班子利益的规章，并明确相应的责权；另一层含义是指按母公司要求制定或由母公司制定的、子公司或直属企业必须执行的财务制度，该层同样具有所有者财务的功能，只有所约束的激励的对象不同，财权配置，财责分担和财利分配的范围不同。母公司作为所有者的财务制度必须服从于母公司股东的财务制度。

企业集团内部财务管理制度是指由集团内部母公司财务主体制定（包括母公司要求由子公司财务主体制定并报母公司批准）的，用于规范集团的财务行为，处理集团内部财务关系，明确集团内部各财务主体、职能部门及其相关利益组织和个体责权的规则。从根本上讲，集团内部财务管理制度从属于集团母公司所有者财务制度，集团内部财务管理制度只不过是其所有者财务制度的延伸。这是由资本所有者或出资人的利益要求决定的。因为，母公司是其股东的公司，母公司的利益目标应符合其股东的利益目标，即股东财富最大化，由母公司这个财务主体制定的管理制度必须服从其股东的财务制度要求。同理，母公司作为其子公司的中间出资人（股东），要求子公司的财务管理制度必须维护其利益目标，从属其财务制度。从理论上讲，由集团母公司制定的财务管理制度既包括其内部财务管理制度，又包括其子公司的所有者财务管理制度，但在实际制定中没有必要人为地区分开，二者互融为一个完整的体系，只是某些条款有所侧重而已。

企业集团内部财务管理制度体系主要构成有：(1)总则。明确集团内部财务管理制度的制定依据、目的、性质、适用范围和实施方式等。(2)内部机构。根据集团的股权状况、经营规模、集团成员企业、业务状况、内部结构、生产特点和管理要求等设置相应的财务管理机构和会计核算机构，根据实际需要设置财会机构中的职能部门。(3)内部财务管理权责。明确集团内各法人主体中人和经理阶层的财务权限和责任；明确集团内母子公司和其他成员单位中各职能部门负责人的财权和财责；明确财会机构中各专业岗位的权责。总之，财务责权利要以财务制度的形式落实到集团内部成员单位，职能部门，领导和员工的头上。(4)内部财务管理基本制度。主要包括融资管理制度，对外投资管理制度，内部投资及资产组合管理制度，存货管理制度，成本费用管理制度，工资管理制度，收入和利润分配制度，财务分析和财务评价制度，财务预算制度，财务决算制度，财务及经营风险分析和控制制度，以及职工生活医疗保障制度，等等。(5)内部财务管理单项制度。单项制度是指不包括基本制度中的某些财务管理规则，方法和准则等，如财务公司制度或内部结算中心制度，对外担保制度，职工学习培训制度，财会电算化制度等。(6)内部财务管理基础工作规定。

企业集团财务体制是集团财务制度这座大厦的支柱和框架，集团财务制度是体制的具体化，体制与制度是正相关关系。集团财务体制是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。特别值得注意的是，以前我们在论述企业集团财务体制时仅限于集团内部，而忽视母公司的所有者或出资人这一层级的财务主体。

（二）企业集团财务体制的理论基础

1.出资人制度和法人财产制度

出资人制度是确立和规范出资人和企业之间财产关系的一种制度。出资人制度的主要内容包括：(1)企业从设立起就要建立出资关系，确定具体的出资人。企业不能没有出资人，也不能自己成为自己的出资人。(2)依法确立出资人和企业的关系，明确出资人的权利和义务，出资与企业的关系是投资关系，出资人按投入的资本额享有资产受益、重大决策和选择管理者等权利。从最终清理的结果看，出资人享有剩余索偿权。

法人财产制度是确立和规范企业法人与企业法人财产关系的一种制度。此制度的基本内容是：(1)企业是依法享有民事权利和承担民事义务的组织。民事里最主要的内容是财产权利，企业是财产经营组织，其经营活动就是财产权利的运用。(2)清楚界定法人财产。企业的法人财产就是企业的资产。(3)企业依法享有行使法人财产权。企业的法人财产是来自其法人地位的确立，是依据法律产生的，而不是出资者授予的。企业的法人财产权就是企业依法对其控制的法人财产享有独立运用和支配的权利。

企业集团中，至少存在两层出资人和法人，即母公司的股东是母公司的出资人，母公司既是独立法人又是子公司的出资人，子公司这个独立法人还可能投资控股其他企业。企业集团中存在着出资者系列和法人系列，在这个多层级的出资人和法人系列中存在一组契约关系，这些契约围绕权责利而缔结，主要以所有者财务制度和集团内部财务管理制度的形式表现。孤立的看，所有者财务制度代表出资者利益，而集团内部财务管理制度的作用是维护或保护集团各成员单位资产的安全。因此出资制度和法人财产制度都必须由财务制度来体现和落实。

2.所有权与经营权的离合

现代企业制度使财产所有权与经营权的分离得以很好实现，但两权分离并不意味着所有者放弃对企业的控制，两权分离的程度不是越大越好。其实，两权分离是建立在股东尤其是大股东能控制企业经营活动上的分离，分离本身蕴涵着重合。大股东总是要依据其拥有的股份亲自或指派自己的人进入公司决策层，成为合法的内部控制人，资本经营的主要决策人。这时，资本的所有权与经营权又实现重合，资本仍然主要由大股东或其人控制和经营。

所有权与经营权的离合由公司治理结构来实现。股份公司的治理结构是由股东大会与董事会，董事会与高级经理的委托关系，以及股东大会、董事会、监事会和高级经理之间责、权、利的互相制衡关系组成。股东的所有权即股权与日常经营管理权相分离，但在这两者之间有代表全体股东利益而成为公司的法定代表和最高决策机构的董事会，行使着公司资本运营的最高决策权。从这个意义上说，资本的所有权与经营权又是重合的，尤其是在大股东是董事长的公司里更是如此。

3.出资者财务目标与企业财务目标的离错

出资者（所有者）或股东的目标就是确保资本安全的前提下追求资本最大限度增值，出资人要求经营者所制定的企业目标与其追求的目标相吻合，并通过制定相应的制度来约束和激励经营者。但是，股东与经营者或企业之间在财务目标上历来都存在内在的冲突，经营者或企业管理当局在制定财务目标时通常不是完全以股东利益最大化出发，两者时常背离，甚至在经营过程中是错位的。

就企业集团看，至少有两级出资者财务目标，即母公司出资者作为财务主体的财务目标和母公司作为子公司出资人的财务目标。有的巨型企业集团是由多级子集团和孙集团组成，如国有控股公司集团就是这样，这样的集团必然存在多级出资人和相应的出资者财务目标。集团母公司股东财务目标是最根本的目标，要求母公司财务目标符合其最大利益，母公司财务目标一方面从属于其出资者财务目标，另一方面又是各成员单位目标的综合，充当集团总目标的作用。子公司目标从属于母公司目标，就单个子公司或集团内独立核算的单位目标而言，不一定是“所有者财富最大化”，而应是母公司要求的目标，这样。牺牲部分子公司的利益来确保集团最大利益的情况可能发生，诚然，对这些子公司的管理难度就相应增加了。

4.所有权权力的行使

“权力派生于资本，利益归属于资本的供应者”，制定管理制度是所有者或出资者权力之使然，是所有者行使权力的核心内容之一。所有者制定的财务管理制度既是其调控人和经营者的法规手段，又是其依法行使权力从而获取利益的保障，还是其明确责任和义务的依据。因此，企业集团母公司的出资人要制定所有者财务制度，而母公司作为子公司的出资人要制定相应的所有者财务管理制度，以便明确母子公司之间的财产关系，安排子公司法人治理结构，并从财权、财责及财利方面安排一系列指标考评经营者，以便在成本太高时用优秀的经营者来替换不称职的经营者。

二、企业集团财务管理体制

（一）财务管理权限的配置

企业集团管理权限配置包括两大方面的内容，一是集团单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主；另一方面是对母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限划分。现以母公司（股份公司形式）为例来阐述这一问题。

从一个股份公司看，瓜分财权的主体是股东大会董事会总经理财务副总经理或财务总监财务经理，这五个层级都是行使财权的主体，股东大会，董事会的财权配置属所有者管理体制范畴，以总经理为代表的财务权限配置属经营者财务管理的体制范畴，所有者财务体制与经营者财务体制共同构成公司财务体制，确切讲是公司财务领导体制。实际上，公司法对公司治理结构中的各主体的财权配置已作出明确的界定。

股东大会享有的财权是对重大财务事项如重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等行使最终决策权和监督权，其主要职能是制衡和监督董事会以免其滥用财权。董事会享有的财权是代表股东大会行使日常决策权，除对投资、筹资、资本及资产变动、利润分配进行决议外，还决定如何设置财务职能机构和制定财务管理制度，以及怎样激励和约束经理班子等。总经理享有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。总经理把专职财务事务管理权授予财务总监或财务副总经理，同时把部分财权授予其他副总经理。财务副总经理行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权，并授权财务经理行使日常财务管理权。总经理对财务副总经理、财务副总经理对财务经理依法进行财权的制衡和监督，财务副总经理和财务经理对其他领域如生产、销售、人事、研究与开发等的主管领导进行专职财务约束和监督。监事会享有对董事会和经营班子的财务监督权。

从一个企业集团看，子公司只不过是母公司资本扩张和经营延伸或多角化的结果，母公司为了调控好子公司的经营活动，必然要参与子公司的财权配置，把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司，一旦母公司采取下派董事和高级管理人员，制定财务管理制度等实质性措施，集团财务管理制就相应形成。

（二）企业集团财务管理体制模式

1.统管制

统管制亦称集权制，是指财权决大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体制。统管制的特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

统管制的优点：(1)便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；(2)有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；(3)有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；(4)有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。

统管制存在明显的缺陷：(1)财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；(2)高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

2.分管制

分管制亦称分权制，是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。分权制的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利与弊也大致相反。分权制有优点主要是：(1)子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；(2)减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。

分权制的缺陷主要有：(1)难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；(2)弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；(3)难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。

3.统分结合制

极端的集权，集团财务机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。所以，适当的集权或分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。

4.选择集团财务管理体制应考虑的主要因素

一般而言，企业集团选择财务管理体制模式时应主要考虑这些因素：股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等。

从集团层次看，母公司对子公司的控制要严于对关联公司的控制，对全资子公司的控制要严于对相对控股子公司的控制，因此，母公司对参股关联公司和协作企业应采用分权制，对子公司尤其是绝对控股子公司应采用集权制，对相对控股子公司采用统分结合制。如子公司是上市公司，则应根据持股比例选用统分结合、或偏于分散、或偏于集权的财务管理模式。

小型企业集团母公司因缺乏充足的资金来源和优秀的财务专家，通常较多地把财务管理决策权授予子公司经理，宜实行分权制的管理模式，大型企业集团有雄厚的资金实力和大批优秀财务管理专家，有实行集中财务管理的能力，但由于大型集团往往进行多角化经营，涉及业务和经营的品种较为广泛，所处的环境较为复杂，因而有实行分散管理的要求，可见，大型企业集团一般应采用统分结合制模式。中型企业集团拥有较强的经济实力和较多的财务专家，且经营的业务较为单一，因而应实行偏向集权的体制模式。

企业集团经营业务单一和便于集中管理的，或经营高风险行业如金融业及高科技产业的需要严格控制，相应的财务管理体制应是集权或倾向于集权的统分结合制。相应地，集团经营多角化、涉及业务领域广、品种多、难以集中管理的，则需要相应的分权制或偏向分权的统分结合制。

理财环境对集团财务管理体制的反作用是不可忽视的，理财环境的变化会促进财务管理体制的改变。经营者的管理观念和风格对集团财务管理体制也会产生重要的影响。有的经营者推崇的是悟性管理，注重子公司经理的悟性和人格魅力，要求子公司经理悟出母公司领导的意图，并进行相应的管理。在这样情况下，集团管理体制必然是分权制。相反，有的经营者作风严谨，注重制度而不是子公司经理的人品，要求子公司的经理按制度办事，那么，他会主张安排集权或统分结合的管理模式。

（三）企业集团财务机构的设置

企业集团财务机构体制的组成部分有母公司、子公司、分公司或事业部、直属分部的财会机构，在某种模式下审计部门是集团财务机构的组成部分，设立财务公司的集团可把财务公司视为财务调控机构的组成部分，在没有财务公司的集团中财务结算中心是集团财务机构极其重要的组成部分。

1.“超级财务总监”

在通常意义上，我们所指的财务总监是经营班子中专门负责财务管理的最高领导人，其职责是充当总经理财务参谋并全面负责公司财务管理。在实践中，我国公司的许多财务总监的实际地位是较低的，一般在副总经理之下，好一点的可享受副总经理的待遇，最好的是副总经理兼财务总监。在这种体制下，财务领导及其他财会人员完全忙于财务会计方面的事务，很少考虑公司经营战略，这也就是为什么我国很多公司和企业集团都没有财务战略规划的原因。实际上，只要进行财务战略管理的公司会无一例外地发现财务战略与公司经营战略密切相关，财务战略与公司战略由财务总监统一负责是很恰当的事。从战略眼光看，股东或出资人的目标是公司价值最大化，要实现这一财务目标，必须充分发挥财务调控生产经营和资本经营的功能，而资本经营本身就是一种战略行为，从某种意义看也是一种财务运作的战略行为。所以，公司战略与财务战略由财务总监负责组织是非常有利的。可见，“超级财务总监”的职能除主管财务外还主管公司战略，企业集团公司的财务总监就应具备这种职能，并居于副总经理的地位。并且，我国的公司控制权市场近两年来发展速度很快，理财环境要求财务总监应具备公司战略规划的能力，主管战略和财务是顺势而为。

2.集团财务调控机构的设置

按照财务副总经理具有主管财务和战略的主要思路，设计如下财务机构的框图。财务专家董事的主要功能作用是制衡经营班子的财权，促使其合理运用董事会所赋予的财务管理权限，其主要运作方式是对经营班子所进行的重大财务活动和事项作进一步评估，以便董事会作出科学的决策。

(1)财务部、战略规划及审计部

战略规划部可与财务部平行设置，以示重视，其经理与财务部经理一样直接对财务总监负责，充当财务总监的助手，具有相同的行政级别，都属于公司中层行政人员。财务战略是公司战略的重要组成部分，包括规模投资战略、投资差异战略、负债经营战略、收益与风险配比战略、资源优化配置战略、资本结构优化战略、成本领先战略、利润优先战略、资本

（产）增值战略及资金收支平衡战略。财务战略由战略规划部负责并协同财务部共同制订。营销战略、生产战略应在财务总监主持下，由生产部门、销售部门和财务部门会同规划部制订。当然，在公司战略管理还比较薄弱的情况下，战略规划部门可设为财务部的一个分支机构，主要承担制定计划和预算管理的职责。

在财务部，财务组织机构和会计组织机构应分别设立，相应地设置两个主管副经理。财务管理与会计机构的职责要明确区分，同时机构要尽量精简，要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。财务管理机构承担组织具体资本运作、财务资金活动和调控子公司财务等职责，故应根据集团规模、母公司性质、经营领域、资本市场等具体情况设置相应的分支机构，如筹资部、投资部、收益分配部、仲裁部、财务政策部、财务结算中心等。会计机构承担组织核算和收集处理及提供信息、会计控制等活动，应设置相应的分支机构，如核算部、合并报表部、预算编制部、会计政策部、信息部等。当然，财会机构设置不必拘泥于某种固定形式，应根据母公司具体情况和对子公司调控的要求来设置。例如，在财务部经理有能力、精力和时间直接负责财务管理机构的情况下，就没有必要专设一个副经理；会计政策部可以归并到财务政策部中，以便统一制定财务、会计政策、制度和方法；税收，保险等可归并设在会计机构中等。

在上述模式中，审计部与财务部平行，直接置于财务总监领导下，这有利于母子公司和其他关联公司的审计监督，其缺点是不能监督总经理和财务副总经理。所以，有的企业集团把母公司审计部直接设于总经理之下，这样克服了不能监督财务副总经理的缺点；有的集团则做得更彻底，要么在董事会下设立审计委员会，或是把内部审计归监事会领导，以便将整个经营班子和决策班子都纳入监督体系。

(2)结算中心与财务公司

企业集团财务结算中心是根据集团财务管理和调控需要而在集团内部成立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效益的财务专门机构。结算中心不是集团的经营单位，既不是分公司，也不是子公司，而是一个由集团母公司财务领导负责的资金调剂和管理机构，其存在的直接目的是提高财务资金使用效益，降低资金成本，而不是机构本身的盈利。财务结算中心对集团资金的有效管理很有作用，因而在机构设置上应有相应的地位，其负责人即中心主任可由财务总监直接兼任，或财务总监授权财务部经理行使相应职权。

成立结算中心，有助于集团资金统一结算、统一贷款、统一收支及统一管理，可避免集团子公司和直属企业多头开户，各自为政的状况。有利于母公司从命脉上控制和调节子公司，从而提高资金使用效益和降低风险；也有利提高集团整体信贷信誉水平，为再融资和拓展新的融资管道打下基础。

财务结算中心是集团管理和调度资金的专门机构，必须建立相应的管理制度，尤其是调度资金的审批制度。一般运作方式是中心负责人接到集团公司有关授权人的指令后进行资金的调度活动，资金是企业集团的血液，现金至尊是不变的真理，对每笔资金的进出都须严格审核，以防出现差错。特别值得注意的是，财务结算中心的领导和工作人员不仅仅是作为执行上级指令的主体，还要提出合理化建议，以便保持合理的资金头寸，杜绝严重事件的发生。

企业集团财务公司是指依据公司法和人民银行有关要求设立的，为企业集团成员单位提供金融服务的非银行金融机构。很显然，财务公司不是集团财务管理机构，而是自主经营，自担风险，自负盈亏和自我约束的金融企业，其本身也要设立相应的财务管理机构。可以说，财务公司是集团公司财务管理机构的调控对象。然而，这些并不意味着财务公司不能作为集团财务调控机构。首先，财务公司的注册资本来自于集团成员单位（母公司、子公司及母子公司持股25%以上的企业），集团公司往往是财务公司的母公司。财务公司成立之时也就实现集团产业资本转化为金融资本的初级过程，这本身就是集团资本经营活动。其次，集团财务公司虽然不象财务管理机构那样履行企业全面价值管理职能，但其本身的货币经营业务从主客观方面都影响、调控着集团财务活动和生产经营活动。可以说，财务公司提供金融服务的过程就是集团财务资金优化配制过程。财务公司具有调剂和融通集团财务资金、委托投资等功能。从这方面讲，财务公司又是调控集团成员单位的主体。其开展的业务有：成员单位存款业务；发行财务公司债券；对成员单位产品的购买者提供买方信贷；对成员单位办理委托贷款业务；办理同业拆借业务；对成员单位办理票据承兑、票据贴现；买卖和成员单位债券、外汇；办理成员单位的融资租赁业务；办理成员单位的委托投资业务；办理成员单位间的内部转帐结算；承销和发行成员单位企业债券；为成员单位办理担保、信用鉴证、资信调查、经济咨询等业务；经中国人民银行批准的其他业务。

财务公司作为调控对象，集团公司要制定相应的财务管理制度，如预警制度、高级管理人员和财务主管任免制度等。财务公司作为调控组织机构，须建立相应的业务运作规范制度，以便明确责任主体，以求提高集团财务资金配置效率和效益。

分公司管理制度范文第13篇

关键词：公司；财务管理；制度优化；体系建设

一、公司财务管理概述

财务管理具备鲜明的综合性管理特点，对公司生产经营状况可进行及时反映，是公司各部门联系的枢纽。当下中国实务界与理论界对财务管理的认识尚不统一，财务管理并非财务监督，也不是手册文件或制度的累加。传统学者认为财务管理就是财务工作人员在财务管理制度，目标及法规的指导下实现财务目标的管理活动，这表明财务管理与财务预测、决策及分析评价组成了一个完整的财务系统，在资本控制、利润控制、成本控制等环节发挥了重要作用。但随着财务管理理论、环境和大众对财务管理预期的改变，当代财务管理与传统体制相比有了更为严苛的要求，基于委托理论的产权清晰，权责明确型现代公司管理制度与法人治理结构应运而生。财务管理的内涵并非片面关注成本，费用及支出高低，而是让公司逐步实现价值最大化管理的目标。公司董事会是公司财务管理的主体，一个完善的公司财务管理系统，对现代公司制度的建立和健全公司治理结构有重要作用。人是财务管理的首要客体，由此而来的内外部财务关系，公司资金流转，各公司财务资源等形成辅助态势。一套完善的激励及约束机制是实现公司财务管理的重要途径，但除了内部控制环境外，控制过程和具体措施是关键，以内部控制理论为出发点更有利于财务管理内涵的诠释。财务管理目标主要依据公司战略目标而定，财务管理主要依据公司财务管理目标而定，在优质公司治理结构下明确控制机制及制度的关键性，重视激励与约束途径来表现管理制度执行的具体效果。

二、公司财务管理制度优化具体策略

（一）明确成本管理部门的职责范围与控制原则

由于传统管理制度带来的惯性思维，使公司普遍把成本费用控制当做是财务部门及少数管理层的专有职责，但公司成本控制实际上关系到各部门员工的行为活动，现代意义上的公司成本费用控制制度应该成为包括财务人员、管理人员、普通职工人共同要遵守和富有控制责任的规章制度。成本管理制度也已应明确管理与控制原则，所有公司的生产活动都必须以此为出发点，包括经济原则、责权利相互结合原则、全面统筹原则、目标与特殊管理原则等。

（二）强化岗位分工及授权批准制度建设

在建立、设计、优化公司财务管理制度时，首先要明确各机构的岗位细责，使不相容的岗位与职务能形成相互制约关系。比如从成本管理角度来说，授权批准产品生产计划和具体执行计划人员岗位职务应分离。成本会计记账、生产管理人员、产品检验人员职务应分离；从成本费用不相容岗位来说，产品成本计划审批和具体执行岗位应分离、财产物资仓库保管和领用应分离等，针对不相容岗位处理成本费用事项的人员可采用岗位轮换制度协调。与此同时，公司必须建立相应的授权批准体系，主要包含授权批准层次及范围，授权批准责任及程序，尤其是针对公司成本管理制度优化要更加注重：费用预算及开支授权批准制度、财产物资授权批准制度、材料物资领用授权批准制度等，审批人对成本费用的授权方式与范围，程序及责任等要明确制定控制措施，对经办人处理费用开支工作时的职责范围与要求进行详细规定。

（三）完善成本控制标准，科学确认成本定额

公司成本基础存在的问题使成本定额、成本控制、成本考核、成本分析等工作皆受影响，建立完整的成本控制标准，努力做好各项财务工作具有重要意义，具体内容包括：一是定额制定与修订，产品消耗定额在编制成本计划，分析考核成本水平中占有重要位置，是审核与控制成本费用的标准。公司财务管理制度设计应依据当前设备与技术水平，与生产部、采购部、计划财务部等工作人员成立定额制定小组，周期性对原材料、燃料、动力及工时消耗进行修订，以此为依据审查各部门消费的合理性，最终实现降低成本的效果。二是对材料物资计量收发与领退盘点制度进行完善，这也是实现有效成本管理的重要途径，加强成本核算与管理工作，健全相应制度，对材料物资的收发、领退、结存等各项流程实施计量。三是完善各项原始记录凭证，成本管理工作需要计量与记录的协调配合，成本管理缺少书面凭证就会带来麻烦。公司财务管理制度设计中的记录凭证，也需与信息管理技术紧密结合，促使成本核算操作的准确快捷度进一步提升。

（四）激励与约束机制的确立

可制定两个层次的激励机制：一是成本控制管理效益与员工个人薪酬挂钩；二是公司成本管理目标与各部门奖金挂钩。贯彻执行激励机制，使管理者与员工享有心理上的平衡，在一定程度上提升成本管理效益，降低成本。另外，也需建立约束机制进行辅助。有效的约束机制是防止人为过度干预财务管理控制的关键，加强对各部门成本管理制度执行具体状况的考核力度，奖罚类型分明，奖罚力度细化。激励与约束机制相辅相成，公司员工行为短期化现象得到遏制，成本管理目标的实现得到有效保障。

（五）强化各部门在应收账款管理工作中的职能

应收账款管理工作具有鲜明的系统性，需要各部门相互协调与监督，最终形成一个系统化的应收账款管理体系，这项工作与计划财务部，销售业务部息息相关。比如为更好执行职务不相容原则，计划财务部销售管理岗位就需严格按照制度规定，分设应收账款管理与信用管理两个岗位。应收账款管理员主要对公司收款计划、监督、考核负责，对已无法进行回收的账款提出相应审核意见，并汇总信息定期出具应收账款报告；信用管理员主要对公司客户资信管理、客户信用分析、坏账申报注销、追账及债权转让等工作负责。一旦出现应收账款，需要求销售人员依据合同在发票记账联上签署姓名，并负责后期催收这部分账款。此类应收账款管理体系的建立，最大限度的将赊销决定权、应收账款监控权、核销权、考核权等分开进行，各工序都在相应部门全权监控下，可有效防止个别有非法想法的工作人员滋生腐败。

（六）强化部门之间信息沟通与共享程度

部门之间的信息沟通与共享也很重要，例如应收款内控信息系统的建立，可有效提升内部控制效果，把具体执行要求在财务信息化管理中进行操作，使普通员工可以更为深刻的了解自己在财务控制体系中所担当的角色，在获取活动资料基础上更好完成岗位工作。具体内容主要有制定科学高效流程使岗位之间沟通更加顺畅，要求副总经理组织销售业务部、计划财务部定期就应收款问题展开讨论，对工作提出的改善建议及时跟进。

（七）建立行之有效的预算管理体系

系统的组织管理体系可有效保证预算管理工作贯彻执行，基于公司实际发展情况，财务预算管理工作需各部门联合参与，这也是构建预算管理控制系统的要求，部门之间要做到分工明确，权责清晰。但公司在具体执行时要考虑其特殊性，对公司财务管理制度的优化需把组织管理体系分为：预算决策、预算专职、预算责任网络三部分。众所周知，董事会是公司内部决策的最高机构，拥有公司绝对的决策权力，凡是涉及公司资本性输出、公司并购等大型资本预算事件，都拥有绝对的最终确认权。可设立预算组替代预算委员会的职能特征，等到公司部门运转正常后再将其提升至集团级别，公司正式成为预算管理的执行方。其中，公司总经理、供销、财务等部门经理是预算组的主要成员，确立公司经营目标、审查公司编制、下达董事会指令与组织执行、协调各部门在预算编制与执行过程中出现的特殊情况、解决预算纠纷、考核预算实施业绩、提成奖罚意见、对董事会决策建议负责是主要内容。另外，公司投资管理主要有投资预测分析与投资管理两大内容，投资管理又分细化为对外投资管理和对内投资管理，投资预测分析主要是基于市场实际发展状况下，合理建立对投资项目的预测，需充分综合投资方向、风险、成本及效益因素进行考虑。

（八）强化预算分析考核职能，发挥预算激励作用

预算分析需周期性对执行过程开展实质性测试，信息系统与测试综合使用，揭示问题本质，方便做出相应调整。公司预算制度明确规定年终需着重于财务预算执行情况的分析，针对差异做出客观与主观审视，为以后的工作提供借鉴经验。另外，审批权限也需得到很大完善，新扩建项目、固定资产采购、改造项目更新时都需得到相关公司负责人审批，不在年度预算范围内的项目需拓展预算的，需经过公司总经理审批。系统的预算分析还需要科学绩效考评体系的辅助，让员工或管理层“劳有所想，劳有所得”，一套完善公正的绩效考核制度是预算管理良性循环的重要保证。预算编制，分析与执行也应纳入业绩考核范畴内，预算绩效与员工工资直接挂钩，以此发挥预算激励效应，促使员工重视实现预算目标的重要性。另外，也需做好利润分配制度工作，这会对公司资本结构产生直接影响，关乎公司市场生存。

三、结语

综上所述，财务管理是公司财务管理目标实现的重要途径，是内部控制机制的重要组成部分，是与公司目标相统一的一项重要经济活动。财务活动作为公司内部审计的重点，有助于财务管理更好发挥自身效用，及时进行风险评估工作，对财务管理工作出现的内外部风险及时准确识别，据实际风险承受度选定应对措施，对实现公司财务管理控制有重要意义。而资金资产控制是公司内部控制首先要考虑的问题，财务管理就名正言顺的成为内部控制活动的重要一环。因此，对公司财务管理制度的优化应与设计工作紧密结合，从而更好促进公司整体运行平稳较快发展。

参考文献：

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[3]袁勇.如何更好地发挥财务管理在公司管理中的作用[J].现代商业，2013，11：23-29.

分公司管理制度范文第14篇

（一）研究假设终极控制人股权对公司治理的影响存在两方面假说，一是“利益协同效应”假说，二是“利益侵害效应”假说。当终极控制人控制权比例较低时，较高的股权集中度提高了终极控制人在公司治理中的参与度。随着终极控制人控制权的增加，其所有权也增大，为了保护自己的投资，终极控制人有动机控制管理层的机会主义行为，此时随着终极控制人控制权的增加，盈余管理会降低。但随着终极控制人控制权比例的增加到一定程度，终极控制人可能沉溺于非公司价值最大化行为中。因此假设：假设1:其他条件相同，盈余管理与终极控制人的控制权比例呈现U形关系。即盈余管理先随终极控制人控制权比例的增加而降低，而后随着终极控制人持股比例的增加而增大如果控制性股东拥有现金流量权越低，控制性股东对上市公司享有的共享收益就越少，控制性股东通过盈余管理等手段攫取控制权私有收益的动机就会越强。许永斌、郑金芳（2007）的研究表明终极控制人的现金流权越大，就越有动力去经营好公司，而会减少降低企业价值的盈余管理行为。基于以上分析，本文提出假设：假设2:其他条件相同，盈余管理程度与终极控制人的现金流权比例负相关西方学者研究认为，终极控制人与小股东之间问题产生的根源是终极控制人的控制权与现金流权的分离。这使得终极控制人能够逃避其不利决策给公司带来的影响，最小化自己的损失，而且复杂的所有权结构下，现金流权与控制权的分离使终极控制人有手段和能力采取利己的行为。终极控制人为了掩饰其侵占行为，会实施盈余管理，增加信息不对称程度，从而使小股东、外部投资者更难对企业的财务状况进行评价。基于以上分析，本文提出假设：假设3:其他条件相同，盈余管理程度与终极控制人现金流权与控制权背离程度正相关

（二）样本选择与数据来源本文以2008年在深圳和上海证券交易所挂牌的制造业所有A股上市公司为实证研究样本，研究选取数据主要包括终极控制人现金流权数据、控制权数据、股权分离度数据以及上市公司会计指标数据。在具体选择研究样本的过程中，实施了以下的步骤：为了规避新上市公司盈余管理的动机，以及考虑到Jones模型需要采用上一年的财务数据，样本中不包括2008年当年首发上市的公司。剔除被ST的公司，将这类公司从样本中剔除，因为这些公司的绩效数据可能存在异常会纵。剔除无法从深圳国泰安信息技术有限公司开发的CSMAR数据库（以下简称CSMAR数据库）获得研究数据的样本。经过以上选择，共得到研究样本723个。本文有关上市公司的主要财务数据资料来源于CSMAR金融数据库。此外，上市公司2008年的年报下载于中国证券监督管理委员会网站（）和巨潮资讯网站（.cn）

（三）变量定义和模型建立本文选取如下变量：（1）被解释变量。夏立军（2003）对国外主要的盈余管理计量方法及其调整模型在中国股票市场进行了检验，结果表明，在中国使用截面Jones模型能较好地计量盈余管理的程度。因此，本文认为，在目前情况下，针对中国上市公司的盈余管理研究最好使用截面模型。同时，在公司利润表中，对于会计信息的使用者来讲，线下项目的利润操纵要比线上项目的更容易识别（Chen和Yuan，2004；Hawetal.，2005），在我国，通过操纵线下项目的盈余管理行为并不少见（如：上市公司与终极控制人进行直接的关系资产交易形成营业外收入），因此，本文使用基于线上应计的截面Jones模型和线下项目损益两种方法来计算可操纵性应计利润衡量盈余管理的程度。（2）解释变量。现金流权是指上市公司股东通过付出现金流而取得的权利，有的文献称之为所有权。控制权是与投票权相对应的，有多大的投票权就有多大的控制权（包括直接控制权和间接控制权）。现金流权和控制权偏离是指控制权超过现金流权，导致两者不相等。当一位股东实际持有A公司股票，则可称之为“直接持股”；但如果这个股东转而投资另一家B公司，而这家公司又再投资A公司，这就形成了“间接持股”。因此本文定义的终极控制人为沿着控制链条追溯至最顶端的终极控股股东，该股东不再为其他股东所控制。终极控制人的现金流权终极控制人的现金流权（CashfolwRights，CR）通过所有控制链累积持有上市公司的所有权比例之和表示，其中每条控制链顶端终极控制人对上市公司的所有权比例等于该条控制链上各层股东持股比例之积。即CR=∑∏ait，其中ait为第i条控制链的各层级之间所有权比例。终极控制人控制权控制权包括直接控制权与间接控制权（Control），等于各条控制链上的控制权比例之和，每一条控制链中，有效的控制权为终极控制人对上市公司的各环节持股比例的最小值。即Control=∑min（ai1ai2……ait），其中ait为第i条控制链的各层级之间所有权比例。现金流权与控制权分离度现金流权与控制权的分离度（SeparationRate，SR），定义为控制权与现金流权之差，即SR=Control-CR，SR越大，表明现金流权与控制权的分离程度越大。（3）控制变量。独立董事比例。本文采用公司独立董事占董事会全部董事人数的比例表示对终极控制人的监督力度。第二至十大股东的股权制衡度。本文采用变量SI来表示上市公司第二至十大股东的股权制衡度，SI的取值用公司第二大股东至第十大股东持股比例之和来衡量。资产负债率。本文选用上市公司当期的资产负债率作为控制变量，用以检验上市公司对待盈余管理的态度。公司的总资产报酬率，公司的总资产报酬率影响了公司的盈余管理动机和空间。成长性，企业通常经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，当公司面临着好的成长机会时，推迟转移资产会使终极控制人获得很大的控制权私利，此时终极控制人是不愿意从上市公司转移资产的，所以，不同成长阶段会对盈余管理产生不同的影响。因此，本文采用主营业务收入增长率来表示上市公司的成长性。规模。通常，大公司的管理层拥有等广阔的空间进行盈余管理，本文选用上市公司当年的员工人数的自然对数来控制公司规模的影响。具体变量定义见表（1）。本文将盈余管理程度用两个研究变量表示|DA|和|Below|，所以将同一个模型分成两个类别。针对研究假设1，建立模型1：

二、实证检验分析

（一）描述性统计描述性统计结果见表（2）。总样本组为723家上市公司，其中国有组386家，非国有组337家。首先对线上项目盈余管理值|DA|进行描述性统计分析。丛下表可以看出DA的数据分布特征，|DA|的均值为0.518916，中位数为0.332729，标准差为0.64649，最大值为5.6394，最小值为0.0014；均值略高于中位数，最大值与最小值相差较大，数据分布较不集中。此外1/4位数是0.1423053/4位数是0.639994。线下项目盈余管理|BELOW|的均值为0.034791，中位数为0.027323，标准差为4.84638，最大值为1.0827，最小值为0；均值高于中位数，最大值与最小值相差较大，数据分布较不集中。此外1/4位数是0.015322，3/4位数是0.043002。终极控制人控制权的均值为37.564%，中位数为36.69%，标准差为0.14617，最大值为1，最小值为3.94%，最大值为100%。可见，我国上市公司的控制权比例普遍偏高.终极控制人拥有的所有权比例的平均值为30.548%，中位数为28.31%，标准差0.16282，最大值为92%，最小值为23.9%，此外1/4位数是18.614%，3/4位数是41.349%。终极控制人两权分离度的平均值为0.0701，中位数为0.00744，表明一半以上的企业两权分离情况较小，最大值0.4234表明部分企业的两权分离度较高。独立董事所占比例平均值为0.3609，表明绝大部分公司的独立董事比例己经达到证监会所要求的标准（独立董事占董事总数的1/3以上）。用来衡量股权制衡程度的SI的平均值仅为0.1892，说明第二至十大股东所持股份较少，其余的大股东很难对终极控制人形成制衡作用，一股独大现象非常严重。

（二）相关性分析变量的相关性检验结果见表（3）。结果显示，线上项目盈余管理程度|DA|与现金流权比例、控制权比例、控制权比例的平方、两权分离度、独立董事比例、股权制衡度、资产负债率、ROA、成长性和企业规模等变量正相关。线下项目盈余管理程度|BELOW|与现金流权比例、资产负债率、ROA正相关，与控制权比例、控制权比例的平方、两权分离度、股权制衡度、独立董事比例、成长性和企业规模等变量负相关。有些变量之间存在着严重的共线性问题。现金流权和控制权比例（控制权比例的平方）之间，相关系数为0.835（0.830）；控制权比例与控制权比例的平方之间，相关系数为0.972;其余变量之间的相关系数都在0.8以下，对于模型的建立没有不利影响。本文将考察终极控制人现金流权、控制权、两权分离度与上市公司盈余管理影响，为避免现金流权与控制权的共线性问题，本文将现金流权比例与控制权比例、控制权比例的平方项纳入不同的模型。为避免终极控制人拥有上市公司控制权比例与其平方项之间的共线性问题，模型中将终极控制人拥有的控制权比例进行标准化，标准化过程为控制权比例减去均值后除以标准差。

（三）回归分析本文进行以下回归分析：（1）终极控制人控制权与公司盈余管理回归结果见表（4）。第一，终极控制人控制权与公司线上项目盈余管理。列1表示终极控制人控制权与公司线上项目盈余管理程度多元OLS回归的结果，回归方程的F值为10.663，显著性概率为0.000，，说明该方程整体有意义。从回归结果来看，控制权比例的平方（SqrControl）与上市公司线上项目盈余管理|DA|在10%水平上显著正相关。这与假设1相符，即盈余管理与终极控制人的控制权呈现U形关系，盈余管理首先随着终极控制人所有权的增大而降低，而后随着终极控制人所有权的增大而增大。这表明在公司治理中，终极控制人在拥有较低控制权时，终极控股人没有较大动力和能力通过线上项目操纵盈余。当终极控制人拥有超过其现金流权较高的控制权时，有动机有能力通过线上项目谋求控制权私利。独立董事比例与公司盈余管理程度在5%的水平上呈显著正相关，这与预期正好相反。说明在我国上市公司，或者至少在本文的研究样本中，独立董事并没有发挥人们预期的代表广大中小股东利益对上市公司终极控制人进行监督的职能。公司的股权制衡与盈余管理正相关，这说明上市公司的第二至第十大股东可能没有很好地发挥参与公司治理的职能，但这一结论得不到统计意义上的证据支持。公司的ROA与盈余管理程度正相关，且在1%的水平上显著，这与预期的符号相反。但这也说明，上市公司的应计利润受到其财务业绩的影响，作为衡量企业财务业绩的ROA，当其不断提高时，公司高管可操控的非正常应计利润项目数与绝对值更多，也即公司非正常的应计利润与其财务业绩之间存在正相关关系。公司的成长性与盈余管理在5%水平上显著正相关，这与预期的符号一致。首先，处于成长期的公司，有较多的不确定因素，公司的成长机会越多，约有压力迎合盈余预期增长，而且公司成长机会越多，意味着公司需要进一步的支持，可能存在较大的融资需求等，公司也越有动机进行盈余管理进行“包装”。公司规模与盈余管理程度在10%的水平上显著正相关。说明当公司规模越大，组织复杂程度越高，实施盈余管理行为的隐蔽性越大，内外部相关利益者均不易直接察觉，从而导致发生盈余管理的可能性增大。资产负债率与盈余管理程度在10%的水平上呈显著正相关。这说明在资本结构方面，负债越高的企业违反债务契约的可能性越大，管理层有通一方面有为了获得配股降低资产负债率的盈余管理动机，另一方面也有通过盈余管理避免违约的强烈动机。第二，终极控制人控制权与公司线下项目盈余管理。列2是终极控制人控制权与线下项目进行多元OLS回归的结果，回归方程的F值为32.616，显著性概率为0.000，，说明该方程整体有意义。从回归结果来看，控制权比例的平方（SqrControl）与上市公司线下项目盈余管理|BELOW|在1%水平上显著正相关。这与假设1相符，即盈余管理与终极控制人的控制权呈现U形关系，盈余管理首先随着终极控制人所有权的增大而降低，而后随着终极控制人所有权的增大而增大。这表明在公司治理中，终极控制人在拥有较低控制权时，终极控股人没有较大动力和能力通过线下项目操纵盈余。当终极控制人拥有超过其现金流权较高的控制权时，有动机有能力通过线下项目谋求控制权私利。在线下项目法下，独立董事比例与公司盈余管理程度正相关，这与预期正好相反，但是与上述线上项目盈余管理程度回归的结果相同。说明在我国上市公司，或者至少在本文的研究样本中，独立董事确实没有发挥人们预期的代表广大中小股东利益对上市公司终极控制人进行监督的职能，由于多种原因，独立董事可能无法有效控制通过操纵线下项目发生的盈余管理行为在线下项目法下，公司的股权制衡对与盈余管理正相关，且在10%的水平上显著，这说明上市公司的第二至第十大股东可能没有很好地发挥参与公司治理的职能，甚至迫于终极控制人的压力，或者与终极控制人相互勾结操纵盈余。在线下项目法下，公司的ROA与盈余管理程度负相关，不显著，这与上述线上项目盈余管理回归的结果正好相反，但是预期的符号一致。可能是由于线下项目盈余管理比向上项目盈余管理更好识别，公司财务业绩越高，通过线下项目进行盈余管理的程度就越低。在线下项目法下，公司的成长性与盈余管理负相关，不显著，这与上述线上项目盈余管理回归的结果正好相反，但与预期的符号一致。可能由于线下项目盈余管理比向上项目盈余管理更容易识别，处于成长期的公司为了吸引市场的参与者对其关注、避免声誉受损，会尽量避免采用隐秘性较差的线下项目手段操纵盈余，而更多地采用线上项目的盈余管理。在线下项目法下，公司规模与盈余管理程度在1%的水平上显著正相关。资产负债率与盈余管理程度在10%的水平上呈显著正相关。这与上述线上项目盈余管理程度的回归结果均一致，说明公司规模越大，发生盈余管理的可能性增大。在资本结构方面，负债越高的公司有实施盈余管理的强烈动机。（2）终极控制人两权分离度对公司盈余管理影响的回归分析结果见表（5）。第一，终极控制人两权分离度与公司线上项目。盈余管理模型2的回归结果如上表所示。列1表示终极控制人两权分离度与公司线上项目盈余管理程度多元OLS回归的结果，回归方程的F值为10.248，显著性概率为0.000，说明该方程整体有意义。从回归结果看，终极控制人的现金流权与上市公司线上项目盈余管理|DA|在1%的水平上显著正相关，假设2未得到验证。本文认为可能的原因是：当终极控制人现金流权比例在较低范围时，其对上市公司盈余管理影响的能力受到限制，相应上市公司出现较低的盈余管理幅度。随着控制人现金流权比例的上升，其在上市公司的现金流权受到较大的影响，因而其对上市公司的盈余更敏感，受到的限制越小，盈余管理更多。而且，随着现金流权比例的上升，控制权比例也在上升，终极控制人对现金流权的关注程度小于控制权，此时两权分离度加大，终极控制人有较大的动机和能力实施盈余管理。从回归结果来看，终极控制人的两权分离度（SR）与上市公司线上项目盈余管理|DA|在10%水平上显著正相关。这与假设3相符，即盈余管理程度与终极控制人现金流权与控制权背离程度正相关。当终极控制人控制权和现金流权分离度较高时，终极控制人利益和公司整体利益偏离度较高，终极控制人有动机有能力通过线上项目谋求控制权私利。终极控制人实施盈余管理最深层次的原因是终极控制人现金流权与控制权相分离。独立董事比例与公司盈余管理程度在5%的水平上显著正相关，这与预期正好相反，与模型1线上项目盈余管理回归结果一致，说明在我国上市公司，或者至少在本文的研究样本中，独立董事可能无法有效控制通过操纵线上项目发生的盈余管理行为。公司的股权制衡对与线上项目盈余管理正相关，这与预期正好相反，这说明上市公司的第二至第十大股东可能没有很好地发挥参与公司治理的职能，但这一结论得不到统计意义上的证据支持。公司的ROA与盈余管理程度正相关，且在1%的水平上显著，这与预期的符号相反，与模型1线上项目盈余管理回归结果一致。公司的成长性与盈余管理在5%水平上显著正相关，这与预期的符号一致，与模型1线上项目盈余管理回归结果一致。公司规模与盈余管理程度在10%的水平上显著正相关，与模型1线上项目盈余管理回归结果一致。资产负债率与盈余管理程度在10%的水平上呈显著正相关，与模型1线上项目盈余管理回归结果一致，表现出较高的稳定性。第二，终极控制人两权分离度与公司线下项目盈余管理。回归方程的F值为30.378，显著性概率为0.000，，说明该方程整体有意义。从回归结果来看，终极控制人的两权分离度（SR）与上市公司线下项目盈余管理|BELOW|在10%水平上显著正相关。这与假设3相符，即盈余管理程度与终极控制人现金流权与控制权背离程度正相关。在公司治理中，当终极控制人控制权和现金流权分离度较高时，终极控制人利益和公司整体利益偏离度较高，终极控制人有动机有能力通过线下项目谋求控制权私利。终极控制人现金流权与上市公司线下项目盈余管理|BELOW|在1%水平上显著正相关，与线上项目盈余管理回归结果一致。本文认为可能的原因是：当终极控制人现金流权比例在较低范围时，其对上市公司盈余管理影响的能力受到限制，相应上市公司出现较低的盈余管理幅度。随着控制人现金流权比例的上升，其在上市公司的现金流权受到较大的影响，因而其对上市公司的盈余更敏感，受到的限制越小，盈余管理更多。而且，随着现金流权比例的上升，控制权比例也在上升，终极控制人对现金流权的关注程度小于控制权，此时两权分离度加大，终极控制人有较大的动机和能力实施盈余管理。在线下项目法下，独立董事比例与公司盈余管理程度正相关，这与预期正好相反。说明在我国上市公司，或者至少在本文的研究样本中，独立董事可能无法有效控制通过操纵线下项目发生的盈余管理行为，但这一结论得不到统计意义上的证据支持。在线下项目法下，公司的股权制衡对与盈余管理正相关，且在10%的水平上显著，这说明上市公司的第二至第十大股东可能没有很好地发挥参与公司治理的职能，甚至迫于终极控制人的压力，或者与终极控制人相互勾结操纵盈余。在线下项目法下，公司的ROA与盈余管理程度负相关，不显著，与模型1线下项目盈余管理回归结果一致，公司的成长性与盈余管理负相关，不显著，与模型1线下项目盈余管理回归结果一致，公司规模与盈余管理程度在1%的水平上显著正相关。资产负债率与盈余管理程度在1%的水平上呈显著正相关，这与模型1线下项目盈余管理程度的回归结果一致，表现出较高的稳定性。

三、结论

分公司管理制度范文第15篇

一、集团企业对子公司财务管理应遵循的原则

(一)依法合规原则。集团企业对子公司的财务管理工作必须遵循《公司法》、‘会计法》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》等国家相关法律法规，以及集团总部有关财务管理、股权投资管理、控股子公司管理的规章制度。直接和间接控股的子公司以及能施加重要影响的参股公司均可以纳人管理范围。

(二)统一领导和分级管理原则。一方面，要尊重子公司独立法人和独立会计主体地位，充分保障子公司财务管理工作的自，支持子公司有所作为，做大做强:另一方面，要以产权安排为基础，以资本为纽带，以财务管理为手段，保证集团总部对子公司财务工作的有效监控，促进子公司主动策应集团战略，提高集团整体财务实力和经营效益。根据这一原则，集团总部与子公司在财务管理方面的职责权限划分如下:集团总部在对子公司财务管理工作中的基本职责主要是:建立以股权管理为核心的财务管理体制，建立健全对于公司财务管理的相关流程和制度，实现对子公司财务工作的指导、监督、控制与考核，维护集团整体利益。子公司在财务管理工作中的基本职责主要是:贯彻执行国家财政、税收政策，根据国家法律、法规及集团总部统一财务制度规定，结合子公司具体情况制定自身会计核算和财务管理的各项规章制度，确保会计资料的合法性、真宴性、完整性和及时性;建立和健全各项财务管理基础工作，做好各项财务收支的预算、核算、分析、控制和考核工作:筹集和合理使用资金，提高资金使用效率和效益:有效利用各项资产，加强成本控制管理，保证资产保值增值和持续经营等。

(三)监督制约和维护权益原则。对子公司的财务管理，主要是通过建立健全对子公司管]里的相关制度，采取各种措施指导和监控其各种财务行为，促进资源的有效利用和财务风险控制能力的提高，维护集团的整体权益。

二、集团企业对子公司财务管理模式的选择

集团企业对孑一公司的财务管理模式，按管理权限的集中程度大体可分为三种:

(一)集权型集团总部对子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。财务管理决策权集中于集团总部，子公司享有很少的(或无)财务决策权，子公司的筹资、投资、利润分配，、财务人员任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动均由集团总部集中管理。其优点是:集团总部能及时动态地掌握子公司的经营、财务状况，经营、财务活动一目了然:集团总部能集中控制、统一调度集团内的资金以及其它财务资源，提高财务资源的利用效率。其缺点是:子公司无财务决策权，积极性差，应变反应慢。

(二)分权型子公司享有充分的财务管理决策权，集团总部对子公司在财务上充分放权，对子公司的财务活动以间接控制为主。子公司在筹资、投资、利润分配、财务任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动方面享有充分的决策权，并可根据市场环境及公司营运情况进行相应的决策调整。其优点是:能充分发挥子公司的积极性，对出现的变化能及日寸调整，提高决策效率。其缺点是:集团总部对子公司的财务状况了解滞后，风险控制能力较弱，资金调度能力差，集团财务资源的利用效率低。

(三)混合型适度的集权与适度的分权相结合，决策机构和执行机构各行其职，分别掌握不同层次和性质的决策权限。这种体制既能发挥集团总部财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，叉能有效控制经营者及子公司风险，能够适应集团企业组织规模扩大，信息中心下移的发展趋势，因而成为许多集团企业财务管理体制所追求的目标，也是目前匡际上大公司管理体制的主流形式。一般而言，集团企业选择财务管理模式时应主要考虑对子公司的持股比例、子公司性质、集团规模、发展阶段、行业特点、集团经营风格等因素。目前，我国大多数集团企业处于生命周期中成长的初级阶段，现阶段集团企业的战略应该是稳健中求发展，建立起集权为主、分权为辅的财务管理和财务控制机制，侍集团企业过渡到较为成熟的阶段，理顺管理关系和管理职责后，再适当增大分权的力度。

三、集团企业对子公司财务管理工作的主要内容

集团企业对子公司的财务管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集团企业总部可根据对子公司财务管理权限的集中程度合理选择管理内容和管理程度。

(一)事前管理集团企业对子公司财务的事前管理主要是通过子公司财务预算管理、财务规章制度管理和财务人员管理，为加强子公司财务管理做好预算准备、制度准备和人员准备，即通过预算加强对子公司财务事项的事前控制，通过财务规章制度的审查报备规范子公司的财务行为，通过子公司财务人员的委派和任职报备为直接参与和管理子公司财务打下良好的基础。

1子公司财务预算管理预算管理是财务控制中目标管理的有效手段，是子公司财务管理的重要内容，集团总部对子公司财务预算管理的主要工作措施一般包括:审批下达子公司年度财务收支预算、固定资产投资预算、综合经营计划等;审批子公司预算执行过程中一定金额以上的预算调整事项:监督、控制、分析子公司各项预算、计划的执行情况。

2、子公司财务规章制度管理一是实行子公司基本财务管理制度报备审查制度。子公司制订的基本财务管理制度应对子公司财务管理的管理体制、管理架构、投融资管理、大额资金审批事项等方面作出明确规定，并报集团总部审查备案。二是在执行国家财务会计法律法规和制度的基础上，考虑母子公司的差异性，制订集团统一财务与会计制度，包括财务管理基本制度、成本费用控制制度、资金管理制度、财务报表分析制度、会计核算办法等，适用于各子公司，用以规范子公司财务管理工作，提高会计信息、质量。原则上，子公司会计政策应尽量与母公司保持一致，特别是固定资产分类及折旧办法(含折旧年限的规定、残值率的确定等)、无形资产摊销办法、坏帐准备计提办法、减值准备计提办法等。

3、子公司财务人员管理一是实行子公司主要财务负责人委派制和任职报备制度。集团总部可以向子公司董事会推荐、委派财务负责人，或者由子公司确定财务负责人前向集团总部报批或报备，并建立相应的管理制度，对子公司财务负责人员的任职要求、聘任程序、工作职责、考核等方面作出规定，以达到直接参与和加强子公司财务管理工作的目的。二是对子公司财务人员实行集中统一管理。实行严格的资格审查和完备的人员备案制度，不符合上岗资格的无证人员一律不得上岗，从根本上提高各子公司财务人员的整体素质，促进子公司财务管理水平的提高。

(二)事中管理集团企业对子公司财务的事中管理主要包括子公司重大财务事项发生时的审批、指导和备案，子公司资金流转的集中统一控制，以及通过子公司财务系统实时掌握子公司财务信息。

1、子公司重大财务事项授权管理子公司重大财务事项一般包括:制订或修订公司章程中与财务相关的内容，利润分配和弥补亏损方案，重要资产处置和不良资产处置，重大投资事项(包括对外投资和内部重大资产投资)，重大融资事项，对外担保，重大关联交易，债务重组，一定金额以上的捐赠、赞助支出，接受各级政府部门财务检查和审计，被政府主管部门处以罚金或补缴税款，员工有财务舞弊、欺诈行为，等等。根据具体财务事项的性质和风险程度，集团总部对子公司财务授权管理一般采取以下四种方式:一是授权指导，子公司在授权范围内可自行决定相关财务事项，同时接受集团总部的指导;二是集中审批，子公司办理相关财务事项需经集团总部审批:三是备案报告，子公司办理相关财务事项后，或发生对子公司财务产生重要影响的交易或事项时，应向集团总部报告备案:四是禁止限制，是指子公司不得办理特定的财务事项。

2、子公司资金管理一是建立集团资金结算中心，实现子公司资金集中统一管理。借助现代网络技术工具，建立集团现金池业务，整合子公司资金管理平台，弓I人内部资金转移价格机制，统筹子公司资金调度、筹措，提高集团资金整体使用效益。二是根据国家相关规定、集团财务实力，成立集团财务公司，将财务公司建设成为“统一结算、统一备付、统一监管、统一一运作、统一融资”的资金管理平台，通过财务公司为集团内部单位提供资金往来结算及资金筹措功能，为集团提供担保、信息咨询、投资咨询等业务，并通过银行的手段(如同业拆借或发行证券等)为集团广开财路，将集团资金有效利用。

3、子公司财务系统管理•一是在子公司财务系统开通查询等操作权限，集团总部财务人员可以实时调用、查询子公司财务状况，及时分析和发现存在的问题。二是统一子公司财务系统选型，逐步实现集团经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，有效解决财务信息不及时、不对称和监督乏力、滞后的基础问题，为保障集团预算、结算、监控等财务管理工作规范化。、高效化.提供基础技术平台。

(三)事后管理集团企业对子公司财务的事后管理主要包括子公司财务信息报送管理、财务分析、财务检查与审计、财务工作考核与评价等。

1、子公司财务信息报送管理子公司应准确、全面、及时地向集团总部报送各种定期财务报告和临时财务报告。定期财务报告分为月报、季报、半年报和年报，包括财务报表、报表附注、财务分析说明等;临时财务报告是对所有可能对子公司产生重大影响的财务事项或集团总部所要求提供的各种财务信息，如重要合同(投资、借贷、委托经营、委托理财、赠予、承包、相.赁等)的签订和变更、预计发生重大亏损、重大诉讼和仲裁、重大损失、重大行政处罚、各种重大事项的进展情况及结果等。子公司财务信息报送工作应遵循以下原则:真实、准确、完整原则，确保子公司报送的财务信息没有虚假、严重误导性陈述或重大遗漏:专人负责原则，子公司设立专人负责办理财务信息的汇总、审查和报告:分级负责原则，子公司应结合集团总部的要求，加强对其下属公司财务信息报送的管理;与子公司工作评价相结合原则，将予公司财务信息报送工作的执行情况和子公司工作评价相结合，推动财务信息披露工作不断完善。

2、子公司财务分析集团总部应定期或不定期对子公司财务状况、经营成果和现金流量情况进行分析，财务分析包括定期财务分析和专题财务分析。定期财务分析包括月度、季度、半年度和年度财务分析。定期财务分析是对子公司各个会计期间财务状况的系统总结、分析和评价，主要分析和评价子公司该会计期间经营成果、固定资产投资情况、财务预算执行情况:重要财务分析指标异动情况、重大资产负债科日变动情况等，向决策层提供该会计期间予公司综合完整的财务信息。专题财务分析是针对某一特定的单位、业务内容、项目、科目专门进行的财务分析，旨在从财务角度发现问题;或根据财务报表、财务指标所反映的问题，进一步寻找原因，并提出应对建议。