项目部日常工作计划范文

项目部日常工作计划范文第1篇

【关键词】可行性；进度计划；控制；管理

前言

当前，房地产开发和建设施工企业的管理水平还普遍不高，企业的经济效益还低于当前国际的一般水平。随着房地产市场和建筑市场的进一步规范，利润将随之降低。只有通过挖掘潜力，提高项目管理水平和项目管理人员的素质，不断开拓创新，才能使房地产和建筑施工企业得以生存和发展。

1项目部应充分发挥全方位管理协调作用

项目部是业主公司在项目现场的管理部门，对现场的各方面情况有着最直接的接触与掌握，是公司项目生产计划的具体细节实施的督促者、组织者。项目部的管理是项目能否按计划完成的关键因素之一，项目部如何整合管理力量、发挥管理效能，是项目部日常工作中要注重解决的问题。

1.1项目部各专业工程师应建立全面管理的工作意识。

在现场日常管理中，项目部每个专业工程师在自己专业范围内能很好地处理事务，而施工时往往会出现专业之间的相互矛盾。这就是在解决专业问题时，仅考虑本专业怎样做而没有全面考虑由此对其他专业有无影响而造成的。要做到全面考虑问题、有效的解决问题，需要注意做到以下几点：

1.1.1要掌握图纸全面情况，注重专业相互对照。

在图纸会审时尽可能将问题进行消化处理，会审后至作业前的时间内，仍然要不断的反复审阅图纸，使问题能在日常的工作中不断的得以消除，为施工作业消除障碍。

在日常工作中，项目部各专业工程师除了做好本专业内的图纸审核外，还应加强各专业之间的沟通，注重查阅其它专业图纸，以使问题在综合考虑的情况下得以全面合理的解决

1.1.2要注重带着问题看现场，注重现场巡视的有效性

高层建筑建筑规模相对较大，要一次巡视到每一个部位需要很长的时间，靠一个人的精力、能力要想做到面面俱到是很难的，有时是不可能的。在日常的现场巡视中，项目工程师在各自的巡视中，要有较为明确的目的，即此次巡视，要检查什么部位、什么内容，要有相对明确的目标，这样可以避免漫无目的、信马由组，从而加强巡视的目标性、缩短无效巡视时间。

同时项目工程师对通过此次巡视要解决什么问题、要掌握什么情况、实际发现的问题怎样解决等，要有相对明确的预期及切实的落实。

1.1.3要注重问题的有效处理

无论是图纸问题还是现场技术安排问题，一经发现，就要坚持到问题解决落实。项目部在问题的解决处理上，逐步形成发现问题、解决问题、落实问题的工作思路，涉及专业协作、部门协作以及单位协作的问题，项目部都要及时发出信息、督促问题的解决进度，不以非本专业、本部门解决为理由而搁置不问。

1.2项目部各专业工程师应建立按计划工作的意识

计划是衡量日常工作进展效果的重要尺度之一，阶段计划不能如期完成就可能影响整体计划的最终实现，在日常工作中，项目部各专业工程师要建立严格执行计划的工作意识。

1.2.1注重项目施工一级网络计划的建立与实施

施工一级网络计划是项目实施的基本控制标准，关系到工程各阶段建设目标及公司的年度开发目标能否实现。从它的制定到具体落实，都需要仔细的斟酌、认真的核对、严格执行。

当工程进度与计划偏差过大，确实已无法按其实施时，项目部及时组织进行一级网络计划修正，在最终节点不调或尽可能微调的情况下，对现有各施工工作内容进行重新安排，制定一级网络修正计划，并监督实施，使现场进度在可控范围内，以保证公司计划目标的实现。

1.2.2加强项目月进度、周进度计划的控制

项目一级网络计划是控制框架，需要更为详尽的细部计划作为日常工作的控制依据。

项目部日常要求各施工单位编制现场的周计划、月计划，在计划中对未完成部分要有纠偏措施，每月月计划要与一级网络计划进行核对，使月计划在一级网络计划的控制范围之内。在现场周例会上对各项计划进度进行总结，督促确定纠偏措施的落实。

1.2.3加强物资供应计划的管理

工程材料设备的及时供应，是工程进度能够按计划完成的重要保障。项目部在物资需求计划方面提出了较高的要求，对于甲供、甲定乙供物资，要求施工单位首先根据一级网络计划编制总需求计划，作为该物资的选择确定、组织供应的控制基准，项目部进行审核后及时转交公司，使得各项物资能够满足工程进度需要。

随着工程的推进，要求各施工单位编制专项物资需求计划，及时根据工程变更对总计划进行补充修改。如调整补充物资内容、调整供应时间批次等，使得各项物资供应能够按计划实施。项目部对其审核后及时转公司，为公司提供作为价格确定、调整供应的依据。

1.3项目部各专业工程师应建立持续过程质量控制的意识

建筑质量是公司立足于市场的根本之一，质量控制贯穿于施工作业的始终。项目部在日常质量控制工作中，应注重以下几个方面的管理：

1.3.1建立内在质量与外在质量并重的管理意识

项目部在日常工作中应建立内在质量与外观质量并重的管理意识，内在质量控制好，可使建筑产品本身使用功能得到根本保证，外观质量控制的到位，可体现建筑产品制作的精细与完美，使得业主观感较为满意。两者都能有效控制，使得建立品牌效应有了良好的基础。

1.3.2严格监督控制各项检查项目的实施

对于各道工序的隐蔽检查、试验检验，作为项目部必须根据项目工程情况监控到位，使其各项检查流程正常运行，任何一个环节疏忽，都可能给后续作业留下隐患。

1.3.3注重文件资料的即时性

在整个工程施工中，各项质量文件资料记录往往没有当时签署，造成许多资料失去其时间鉴证性，后期补写资料与实际情况不一定吻合，容易产生纠纷责任不清，同时也是现场管理失控的表现。

1.4项目部专业工程师应建立以合同为依据处理问题的管理意识

凡事有依据，在实际处理问题时就有确定问题的底线。在施工过程中，施工单位经常会提出一些涉及费用的问题来谈判，尽可能的为其争取更大的利润。通过多次的总结经验教训，项目部要求每一位专业工程师，在平时加强合同的学习掌握，处理问题时要有准确的依据，尤其涉及投资造价的问题，这样在与施工单位谈判时能够做到有理有据，使公司利益得以维护。

同时注意主动保留收集施工过程中文字资料记录等，为可能面临的索赔工作做好应有的准备。如在某项目铝合金门窗的施工过程中，项目部将日常施工过程中的检查督促工作的文件资料有意识收集，整理保留了充分的对方违约的证据，在最后与该分包商的索赔商务谈判中，使公司较为主动，较好的维护了公司的利益。

1.5项目部专业工程师必须建立安全持续动态管理意识

安全管理是项目工程管理的重中之重，项目部每一位成员都必须牢牢建立安全持续动态管理的意识，在整个工程作业过程中任何阶段都不能有丝毫松懈，针对工程各个阶段进行危险源识别、监控现场安全体系的运行效果，及时纠正违规操作、消除安全隐患，使现场处于安全可控的状态。

在总结几次事故的教训的同时，项目部采取更为细致的安全检查方法，对现场的安全架构、制度管理、方案实施、日常教育、日常机械维护、安全设施维护等每周每月定期进行全面检查，检查安全预案的实施情况，检查内容细致化、标准化、格式化，坚持安全问题的彻底落实，针对各阶段特点进行安全防范，坚持以预防为主，以达到现场安全处于可控状态。

2项目部应充分发挥监理公司的作用

监理公司受业主公司的委托，对工程现场进行全面管理，监理的行为结果是要业主公司承担，因此项目部作为业主公司的驻现场机构，需要处理好与监理部的监督协作。

2.1项目部应正确的进行角色定位

项目部属业主公司机构，是开发商的现场代表，一言一行都代表着公司，考虑问题要全面，既有技术专业的看法又要有商业运营的思维。监理公司虽受业主公司委托，对于施工单位而言，监理部的言行同样代表开发商。项目部对于监理部的现场应予以必要的监督，监督其在处理问题时不能有损于业主公司的利益。

2.2项目部与监理部管理层次应明确

监理部负责日常的工程检查验收等监理工作，项目部负责检查监督监理部工作控制状态，通过监理部对现场进行有效管理。这样可使现场问题得到层层过滤处理，既使监理能够履行其职责进行现场管理，又能使项目部从另一个层面上协调处理问题，避免项目部成为监理部的保姆。

2.3监督监理部的规范化管理

在日常工作中，除去参加现场验收、检查复核工程情况外，不定期检查督促监理部的问题处理过程，要求其及时办理文件质量资料的整理签署，对其不当处理进行必要的纠正，监督其能够规范管理，按合同有理有据的处理问题。

3加强廉洁自律教育

项目部作为公司的外向型部门，在日常的工作中需要和众多承包商、材料供应商打交道。一些供应商往往为了自身的利益，可能会出现送礼、吃回扣等不良现象，一旦出现上述情况，就很难会公平、公正地选择供应商，甚至会弄虚作假，给公司带来损失，也会影响自己的前途。因此，项目部人员要从思想上引起高度重视，严格遵守公司各项规章制度，提高自身修养，抵制一些不良现象。部门也要通过座谈会等形式，不定期的与员工进行沟通，了解员工思想状况，努力消除上述情况的发生，营造出一个相对公平的招投标环境，以降低公司的建设成本。

项目部日常工作计划范文第2篇

摘要：本文主要从设计项目计划的制定、计划的应用，以及计划的控制等方面，论述了如何运用Project2007来做好设计项目管理工作。关键词：项目管理软件；项目管理；运用项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理一个项目常常会遇到很大的困难，微软新推出的MicrosoftProject2007是一种强大的项目管理软件，应用了它，就能够系统地、迅速地收集数据，进行分析处理，可以直观地、量化地了解项目的实施情况，便于及时调整。大多数设计项目都包括：新建计划，项目实施过程中管理(包括进度管理、成本费用管理、资源管理)和完成项目等三个阶段。这三个阶段进行得越成功，成功完成这个项目的概率就越大。笔者下面就如何应用ProjectProfessional2007(以下简称Project2007)进行设计项目管理，谈谈自己的一些体会。1、Projeet2007使用前的环境设置在进行计划编制前，需先设置好Project2007的使用环境。环境设置，一是要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项：(1)设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目负责人和业主单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。操作方法：选中菜单文件一属性一摘要信息。(2)设置项目的日历，默认从星期日开始。操作方法：选中菜单工具选项日历每周开始于。(3)设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。操作方法：选中菜单工具选项日程默认任务类型。(4)设置WBS编号，默认无WBS编号，建议设置大纲编号作为WBS编号。操作方法：选中菜单工具选项视图选中显示大纲编号。(5)设置工作时间，默认是按标准工作日，即周六、周日休息。不但要考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日(如国庆、五一等)。工作时间一般要根据项目的具体情况确定，如该项目工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。操作方法：选中菜单工具一更改工作时间一选中对象非默认工作时间。(6)设置条形图样式，根据自己的习惯，设定关键任务、非关键任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。操作方法：选中菜单格式条形图样式。说明：建议环境设置可以设置为一个模板，以提高计划编制的效率。2、新建项目文件启动Project2007将自动新建一个空白项目文件“项目1”，为了便于管理，可将其以工程名称保存。新建的文件自动打开一个“开始工作”向导，可以按照它的提示一步一步设置，也可以手工设置。(1)在项目菜单下选择“项目信息”，打开项目信息对话框。在对话框中的日程排定方法处选定从项目开始之日起。(2)在开始日期下输入计划开工日期。在Project2007中日程的排定方法是：“从项目开始之日起”，此时开始日期可选，完成日期不可选，工期只能由要求的开工之日向将来顺序排。3、创建任务及任务排序用鼠标在甘特视图左侧的工作表的“任务名称”列中选定要添加的任务行，然后输入任务名称，回车或选择其它单元格确定。此时，Project2007会自动为其分配一个工作日的估计工期，并且自动按照开始设定的开工时间排定工期，每个任务的工期可根据实际情况输入所需时间。任务排序的确定涉及到各任务之间相互关系的识别和说明。任务的执行必须依赖于一定任务的完成，这就是任务的先后依赖关系。按照项目中各任务间逻辑关系的顺序建立相互之间的链接关系。并由管理人员根据实际情况来确定任务排序。4、设计项目进度的控制编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施。根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。在生产过程中的进度计划会受到各种因素的影响，所以应根据需要对进度进行调整。进度安排要根据实际情况确定。进度安排的方法：(1)关键路径法。关键路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。(2)里程碑计划法。为更好的对项目进度进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。5、资源管理资源包括人、设备和材料等。在设计项目中通常只有一个就是人力资源计划，也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。在Project2007中，首先要建立资源库，具体操作：工具一资源一分配资源。将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门等。资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。资源分配完毕后，还要检查资源分配是否超负荷，如资源超负荷过多，则计划很难执行。检查资源超负荷的方法是：要检查哪些资源已超负荷分配了。操作方法：击点左边栏中的“资源工作表”，红色并且标志列中有感叹号的，则为该资源超负荷分配了。需要对该人力资源分配的工作进行调整。6、成本费用的估计成本费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前设计项目中考虑的资源主要是人力资源和差旅费用。在Project2007中，通常采用成本费用估计的方法，采用的方法是“从下到上估计法”，这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用，估计相对比较准确。在Project的资源工作表中，首先要输入人力资源的单位价格，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、加班、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，加班费平均每次多少等，这些单价要依据项目规模、复杂度和地域等因素确定，还要参照公司财务制度标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在Project2007的差旅、加班费等的单价录入中，类型选择为“材料”。当成本费用估计完成后，一般来说项目的成本便自动计算出来了。7、输出图表全部任务输入完成后，要将该进度计划打印出来。由于系统默认的打印格式与通常使用的计划表格式不同，需要进行如下调整：(1)在格式菜单下选择“条形图样式”，打开条形图样式对话框，如：设置“任务”的条形图格式，选定“任务”，在“条形图”选项卡下按照常规头部及尾部均不设置，在“中部”、“形状”里选择细线，在图案里选择实心，在颜色里选择自动，单击“确定”确认，可以看到整个视图中所有的任务条形图已经变成了需要的黑实线样式。(2)甘特视图中双击列标题，在弹出的“列定义”对话框中，在“标题”里添上需要的文字，如序号等。对不想显示的列，在右键弹出菜单中选择“隐藏列”即可隐藏：若想添加列，在右键弹出菜单中选择“插入列”，在弹出菜单中选择“域名称”中列的类型。全部调整好后打印即可。至此，一个完整的设计项目进度计划图就完成了。如果对设计项目实施过程中各工序都很熟悉，可以报方便地利用Project2007创建项目进度计划，并可随时根据变化进行及时调整。总之，运用Project2007对设计项目进行管理控制，不仅节省成本，充分利用了资源，还提高了经济效益。

项目部日常工作计划范文第3篇

关键词：巴西坎迪奥塔二期C项目计划统计

中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：

1引言

在国内电建市场日趋饱和的今天，“走出去”到国外拓展业务成为国内电力施工企业战略突围的一个方向，施工企业在跨出国门后遇到的是和国内烔异的项目管理环境。笔者在巴西坎迪奥塔二期C项目参建过程中深有感触，如何尽快的适应这些差异，是企业做好项目、干好工程、打开市场前的必修功课。笔者在此对巴西坎迪奥塔二期C项目进度管理方面的所见所知进行大概总结，以期让国内同行对巴西乃至美洲国家的项目管理特点和思路有所管窥。

2巴西坎迪奥塔二期C项目简介

巴西坎迪奥塔二期C项目1×350MW（以下简称为巴西项目）安装在巴西共和国，南里约格兰德州坎迪奥塔市，坎迪奥塔二期C项目1×350MW电厂位于该州电力公司的梅迪西总统热电厂（即坎迪奥塔二期A、B期）的西北。本工程安装一台亚临界凝汽式燃煤机组，容量为350MW，属扩建性质，三大主机及辅机等均采用国产设备。业主单位是CGTEE，业主监理：UAT，中信国华国际工程承包有限责任公司总承包，山东电建一公司是EPC项目总分包，主要负责电厂的设计、设备的采购以及现场施工。

3计划管理组织机构

巴西项目设置施工计划部来负责整个项目的计划管理控制、施工协调、质量技术管理、信息管理。目的在于规范施工计划部与各专业工程部之间的工作接口，明确各方责任，保证工程量等统计工作的渠道畅通，为施工计划的更新和工程决策提供依据，确保工程圆满按计划完工。

考虑巴西项目签证办理较为困难，为确保现场计划管理工作的连续性，施工计划部设置计划统计管理人员2名，同时各部门及专业施工处设置计划统计管理人员（含兼职）人员1-2名，保证信息传递的畅通。组织机构简式图如下：

4计划统计管理控制流程

计划统计管理人员自2007年进点以后，首先完善了各项计划统计管理制度，将各项管理工作在前期策划时力求做实做细。为了让各部门明确计划统计上报批复流程，根据实际情况编制了计划统计管理工作流程图，生动的展示了巴西项目计划控制步序。

计划统计管理流程图如下：

5计划管理平台及管理

巴西项目总体施工计划采用Microsoft Office Project 2007软件进行编制。

巴西业主、监理对计划统计的管理要求极为苛刻。自初稿完成后，前后经过大约3个月的时间，同业主、监理多次开会沟通、修改，于2007年7月16日得到业主CGTEE，监理UAT的批准，初始计划编制条目达到6290条，且每项作业任务都含有前后逻辑关系，也就是说，如果关键路径项目发生了变化或是关键路径项目出现负的浮时，都能够从该计划中清晰的体现出项目的滞后情况，正所谓牵一发动而动全身。

在该计划出版后，根据业主和监理的要求，每月定期对该计划进行更新，并作为项目月报的第一附件上报给业主、监理。

在计划的执行过程中，在某节点出现报警时，分析造成的原因及可采取的赶工措施，及时上报给项目经理进行决策。如根据项目部的要求，参与配合合同部门与业主的谈判工作，根据商务合同的要求，陆续编制第7、第8、第9以及第10补充协议计划，通过合同补充协议，将工期合法向后延时。

为了确保总体进度计划中各项节点的准确性，牵头组织各专业认真盘点现场剩余工作，并根据现场的人力资源、机械资源，做出了详细的分析部署，如编排各类节点控制计划、剩余工作计划，做到阶段提醒及到点检查考核。

除了总体进度计划外，业主、监理还要求提供总进度S曲线，内容包含图纸设计进度S曲线，设计转化进度S曲线、设备制造S曲线、运输S曲线、土建工程S曲线、安装工程S曲线等。同时作为项目月报附件之一。

总进度S曲线涵盖整个EPC工程项目，是业主、监理对计划进度的一个宏观控制曲线。要求根据基准计划每一道任务的权重，推算出该任务占总体计划中的百分比，以此确定初始总进度S曲线。计划管理人员每月月底定期收集相关数据，将S曲线的比例值放入到总体进度计划中，对总进度S曲线进行更新，通过S曲线，可以更加直观的看到工程进展情况。

自巴西项目进入分部试运阶段以后，业主还要求每周上报四周滚动调试计划，内容包括上周调试计划的完成情况，本周以及后两周的调试计划。截止到2010年12月31日，共完成报业主四周滚动调试计划30期。四周滚动调试计划的编制更加有助于机组调试期间的各项工作安排。

6巴西项目的统计管理

巴西项目的统计管理主要由月报、日报、周报、计划统计管理资料等组成，这里主要对月报、日报进行重点阐述。

月报是现场计划统计工作的重要组成部分，月报的组成包含正文（含月度概述、月度进展报告、设计进度报告、设备制造报告、环境及安全报告、质量管理报告、人力资源报告、签证办理报告）以及8个附件：总体计划更新，当月人力资源表格（含每日人员组成），当月机械资源表格（含每日机械组成），月度S曲线更新，当月现场进展图片，当月来往文件摘要，图纸清单，转化图纸清单。月报内容涵盖内容广泛，通过月报，可以对整个项目的当月进展有更加具体的了解。截至2010年12月31日工程结束，共完成编制报业主月报48期。

日报也是巴西项目统计工作的重要组成部分。日报内容涉及非常详细，涵盖当天的天气情况、人力资源、临建及主体的施工情况，设计、制造、船运、现场加工的进展以及质量环保安全的情况。每天向业主监理提供工程日报，有助于做好统计工作，虽然这项工作很繁琐，需要每日对信息进行汇总和整理，但对整个工程的日后统计乃至今后类似工程的建设参考都有很大的意义。截止至2010年10月31日，共完成报业主日报1398期。

自机组开始吹管以后，每天编制项目试运日报。在试运日报中，对当日的试运情况进行了详细记录，并将试运中发现的问题进行了汇总，同国内相关人员进行沟通落实，加快问题的处理进度，满足项目试运要求。

另外，计划统计管理人员加强日常工程图片的积累记录，做到图片记录日常化，为日后的各类索赔及反索赔提供图片依据。为此，计划统计管理人员每天深入现场，对工程进展进展情况以图片的形式及时进行记录，定期以图片形式向项目经理进行汇报。

7计划协调机制

巴西业主、监理对项目计划管理给予了高度的重视，每周定期召开周进展会议、月度进展会议、调试例会及专门的总进度S曲线会议，来了解进展情况。除此外，我方为了更好的抓好进度控制，处理施工中出现的难点问题，每周组织同分包商的例会、内部例会、月度计划平衡会以及试运期间每天的例会。

为了确保总体施工进度，每月定期组织各专业召开项目月度施工计划平衡会，根据现场实际进展中的重点难点，确定各专业当月计划的控制节点，并以此作为月度考核目标。在计划签发后，计划人员每天深入现场，对各项控制节点进行跟踪落实，同时在每周施工例会上进行汇报，并于月底对各专业月度计划的节点完成情况进行综合考核评定。

随着工程进展的不断推进，土建施工中面临着诸多的问题，通过与巴西分包商的周例会，可以了解土建施工中存在的问题和一些具体的施工细节，对土建进展情况做到深入了解，更好的提出协调方案，或进行合理的施工步序调整。

另根据项目进展情况，定期针对重点问题组织相关专业召开专题会议，对重点难点事宜进行专门的协调解决。

8计划统计管理心得

计划的刚性执行力就是良好经营的保证。计划统计管理程序在项目伊始就要出版下发，以便作为日后执行过程中的依据。加强过程中的落实考核制度，通过奖罚考核手段，加大对项目进展的监管监控，起到提升管理、降本增效的作用。

鉴于巴西项目的特殊性以及签证工作办理的难度，计划统计管理人员时常要克服人员不足的状况，必须要坚持做到“当日事、当日毕”的工作原则，以及时、准确、高效的工作态度完成各项工作任务，在干好本职工作的同时，还应积极参与现场调试、试运工作，进一步熟悉系统流程，从中协调并促进系统调试工作不断向前推进，满足现场总体要求。

巴西业主、监理对计划统计工作要求极为严格，我方在满足对方的同时，在各类计划执行前，必须要求其进行认可公示，避免出现改动频繁状况，以增强计划统计工作的严肃性。

当项目进展出现难点时，应及时发现，并召开专题会议进行专题协调。如可编制专门的土建交安计划、项目剩余计划等，在出版下发后进行定期盘点考核，以保证满足总体进度的要求。

9结束语

巴西坎迪奥塔二期C项目已交机一年多，在巴西工作的这段时间，感慨良多，一直想将心得进行系统的总结，仅将所想到的进行了概述，不足之处请给予批评、指正。

作者简历：

项目部日常工作计划范文第4篇

填写：由员工填写，如实记录员工每天的日常工作内容及完成情况，每天早上8：30前提交前一个工作日的日报表至服务器共享文件夹（文控协助完成），项目专业主管或部门经理每日查看了解员工动态等。

目的：通过日报表填写，能使员工更加规范和计划自己工作时间，以及通过日报表其相关主管、部门经理能更好的知晓员工的工作动态及工作的饱满度，同时评估各项工作所需工时日趋合理，以便于部门经理和专业主管合理的安排工作及制定工作计划、组织培训等。

项目1+1周滚动计划：（主管每天半小时）

填写：由专业主管人员填写，依据员工日报表内容，记录汇总本周工作计划的完成情况，制定下周的工作计划，每周三上午8：30前提交上一周的滚动计划至服务器共享文件夹（文控协助完成），项目经理及部门经理每周查看了解项目计划及进度。

目的：为了能够更好的让专业主管人员掌握本专业的工作状况，合理计划和安排各项工作内容，帮助主管提升计划的制定及管理能力，使项目经理更清晰的掌握整个项目的运行情况，统筹各专业计划安排，周月报的填写，项目进度的跟踪等，同时让部门经理了解部门人员的实际情况，合理调节人力，从中发现其中的个别工作或是员工的问题，针对性解决问题，把握部门人员层次结构，合理制定培养培训工作。

加班申请单：

填写：由加班人员填写加班工时、项目、工作内容、完成情况、加班原因等，办公室、专业负责人、部门经理根据对应的各项进行确认。

目的：原则上公司是不鼓励加班的，但因项目特殊时期特殊情况除外，由于奖金的考核方法发生变化，其中涉及到加班的情况，因此要对加班工时进行严格把控，杜绝虚报加班、应付性加班等情况产生，因自身原因造成的平时工作效率低下使本职工作不能按时按量完成导致加班的原则上不能算作有效加班工时，目的是为了提升员工的工作效率，个别情况需要部门经理斟酌处理。

奖金考核办法：

绩效组成：出勤绩效、工作绩效、加班绩效、管理绩效（只限管理人员）、额外加奖、处罚。

出勤绩效：设置出勤绩效，根据每月员工的缺勤天数计算, 国家法定公休日及节假日（婚嫁、年假、陪产假、丧假除外）不算缺勤。

工作绩效：增加月度员工绩效考核表，由部门经理（专业主管协助）对部门员工的本月工作进行各项打分，根据分数员工可得到相应的工作绩效。工作绩效考核项包括劳动纪律、工作能动性，团队意识，工作饱满程度，工作质量，是否能按时完成等，各项考评将以考勤记录，工作日报，加班申请，日常表现等作为参考依据。

加班绩效：考虑的到行业工作性质，对于员工的额外工作时间采取适当的津贴补偿，根据员工每个月的经公司确认的有效加班时间确定。

管理绩效：增加管理绩效考核表，针对管理人员进行管理绩效考核。考核项包括工作部署、计划组织、员工关怀、员工考核等。

额外加奖：为项目加奖或员工突出表现嘉奖，如果项目已经提出嘉奖，部门不再为该员工做突出表现嘉奖。

项目嘉奖条件由项目生产管理部门制定、申请、总经理审批。报相关部门填报，并在部门或公司范围内进行通报。

项目部日常工作计划范文第5篇

一、考核对象

承担省、市重点建设项目的项目单位；承担省、市重点建设项目的责任单位；承担省、市重点建设项目联审联批工作的职能部门。

二、考核内容

按照考核对象不同，分项目建设单位、责任单位、联审联批职能部门三类进行考核。

（一）项目建设单位考核内容

1、项目基本情况：年度计划投资，省、市重点等内容；

2、项目进展情况：项目开竣工情况，投资目标完成情况；

3、审批事项情况：项目立项、环评、土地、规划等前期审批事项完成情况；

4、日常管理：项目月报信息报送情况，工程质量和安全生产情况等。

（二）责任单位考核内容

1、项目基本情况：承担省、市重点项目的数量等；

2、项目进展情况：承担省、市重点项目开竣工情况，投资目标完成情况；

3、审批事项情况：项目立项、环评、土地、规划等前期审批事项完成情况；

4、日常管理：项目月报信息报送情况，协调服务工作情况等。

（三）联审联批职能部门考核内容

1、审批事项情况：审批部门承担的省、市重点项目联审联批工作任务完成情况；

2、日常管理：联审联批工作开展情况、信息报送情况及重点项目日常服务情况。

三、考核计分办法

（一）项目建设单位考核计分办法

1、项目基本情况计分：省重点项目5分，市重点项目3分，年度计划投资10亿元以上20分，5亿元（含5亿元）至10亿元15分，3亿元（含3亿元）至5亿元10分，1亿元（含1亿元）至3亿元5分，1亿元以下3分。

2、项目进展情况计分：按完成年度计划投资目标比例计分，应开未开项目得扣除项目基本情况得分（此项得分在项目基本情况里面计分中扣除），完成100%则得100分。

3、审批事项计分：每完成1项得5分。

4、日常管理计分：按时报送月度信息的每次得2分，推迟报送的每次得1分，未报送的不得分；安全生产无工程质量事故的得5分，发生重大工程质量和安全生产事故不得分。日常管理、审批事项、基本情况、进展情况所占权重分别为1：2：3：4。综合计分公式：（本项目日常管理得分-日常管理最低分）/（日常管理最高分-日常管理最低分）×100×0.1+（本项目审批事项得分-审批事项最低分）/（审批事项最高分-审批事项最低分）×100×0.2+（本项目基本情况得分-基本情况最低分）/（基本情况最高分-基本情况最低分）×100×0.3+（本项目进展情况得分-进展情况最低分）/（进展情况最高分-进展情况最低分）×100×0.4

（二）责任单位考核计分办法

1、项目基本情况计分：承担项目纳入省重点管理的项目，第一责任单位每项5分，协调服务单位每项2分；承担项目纳入市重点管理的项目，第一责任单位每项2分，协调服务单位0.5分（同为省、市重点的项目，以省重点标准计分，不重复计分）。

2、项目进展情况计分：按完成年度计划投资目标比例计分，应开未开项目得扣除项目基本情况得分（此项得分在项目基本情况里面计分中扣除），完成100%则得100分。

3、审批事项计分：每完成1项得5分。

4、日常管理计分：按时报送月度信息的每次得2分，推迟报送的每次得1分，未报送的不得分；及时协调项目建设中存在问题及交办事项5分，否则不得分。日常管理、审批事项、基本情况、进展情况所占权重分别为1：2：3：4。综合计分公式：（本单位日常管理得分-日常管理最低分）/（日常管理最高分-日常管理最低分）×100×0.1+（本单位审批事项得分-审批事项最低分）/（审批事项最高分-审批事项最低分）×100×0.2+（本单位基本情况得分-基本情况最低分）/（基本情况最高分-基本情况最低分）×100×0.3+（本单位进展情况得分-进展情况最低分）/（进展情况最高分-进展情况最低分）×100×0.4

（三）审批服务单位考核计分办法

项目部日常工作计划范文第6篇

一、改革原则

本次审批制度改革的原则：

（一）依法行政，规范程序；

（二）提前介入，并联审批；

（三）适度调整职能，合理再造流程；

（四）集中受理业务，实行“一站式”服务。

二、改革目标

本次审批制度改革以“打造有限政府、责任政府、高效政府、法治政府、廉洁政府，切实加强行政执行力”为宗旨，通过理顺各审批环节，对部分环节进行并联，并适当调整部门职能，实现“流程通畅、审批高效、服务优质”的目标。

改革分两个阶段进行。

第一阶段：从*年2月至9月。在保证工作质量的前提下，政府投资重大项目从立项到批准开工的审批时限由原来的316—386个工作日缩短到120个工作日；社会投资重大项目从选址到开工的审批时限由原来的256—336个工作日缩短到100个工作日。新审批制度从*年2月15日开始试运行；3月1日正式运行，市监察局、行政服务大厅管理办开始监察；5月1日之后对新审批制度进行评估，根据实际情况微调后，正式进入行政监察阶段。各审批部门在本阶段要积极探索研究，做好下一步内部流程再造、实现体制创新的准备工作。

第二阶段：从*年9月开始，争取*年底完成。要根据第一阶段改革方案实施情况，按照体制创新的要求，通过职能调整和流程再造等举措，不断深化改革，将审批时限进一步缩短到100个工作日以内。

三、改革措施

（一）加强领导，大力推进改革

成立*市重大投资项目审批制度改革领导小组，由刘应力常务副市长担任组长，吕锐锋副市长、闫小培副市长，陈玉堂、南岭、李林副秘书长担任副组长，陈玉堂同志负责日常协调工作；市发展改革局、财政局、国土房产局、建设局、规划局、交通局、水务局、农林渔业局、环保局、安监局、城管局、政府采购中心、政府投资审计专业局、公安消防局、公安交警局、民防办等审批部门及市监察局、法制办、行政服务大厅管理办等监督协调部门为成员单位。

（二）加大重大投资项目责任制落实力度

各审批部门、各项目单位要按照市委、市政府掀起“责任风暴”、实施“治庸计划”的要求，主动工作，认真负责。

审批部门之间要加强协调和沟通，明确职责，密切配合，提高审批效率，并将责任落实到分管领导、经办处室负责人和经办人。市政府办公厅和市监察局定期对重大投资项目实施进度及审批部门履行职能情况进行督办和监察，对未按本方案要求完成审批业务的部门和责任人员，由市监察局追究其责任。

对于政府投资的重大项目，各项目单位必须按照《*市政府投资项目建设责任书》的要求，制定政府投资项目实施方案；对于社会投资的重大项目，各项目单位应按《*市重大建设项目责任制》的要求，做好前期工作。

（三）统筹安排好前期工作计划

项目单位应对前期工作各审批环节制定周密的工作安排，特别要注意各环节的并联审批事项，申请报告及必备材料应同时报送各审批部门，以便各部门进行并联审批；对前期工作中可能遇到的问题或困难提出解决措施；在此基础上制定重大投资项目实施方案，送市重大办统筹协调并提请市政府审定后颁布实施。

（四）充分发挥行政服务大厅职能

市行政服务大厅是市政府各职能部门对外办文窗口，在现有大厅功能的基础上，要按照“方便高效”的原则，增加或重组大厅窗口，将重大项目审批部门的办事窗口相对集中，由行政服务大厅管理机构进行统一管理。

各审批部门要充实行政服务大厅一线窗口力量，逐步实现“一站式”服务。行政服务大厅管理办负责协调督导各审批部门在规定时限内完成相关的审批工作，应尽快建立有效的督导机制，指派专人负责重大投资项目审批协调与监督工作。市监察局要将审批制度改革作为行政监察的重点，加大监察工作力度。

（五）提高土地审批效率

为加快重大投资项目的实施进度，在原有的土地审批制度基础上，市规划局应每月汇总重大投资项目的用地申请，上报市政府常务会议审定。

（六）加大征地拆迁工作力度

重大投资项目中难度较大的征地拆迁工作，由市国土房产局提出工作方案，充分发挥各区、各街道等基层力量的作用，并会同有关部门，解决征地拆迁难题。

（七）充分发挥专业中介机构作用

对需进行工程技术性审查事项的重大投资项目，各审批部门应主动委托专业中介机构按照行业规范要求和标准进行技术性咨询，以便提高工作效率，保证质量。

（八）相关工作提前介入，并联审批

各审批部门要主动提前介入各审批事项的准备工作，指导项目单位开展相关前期工作；凡相对独立且相近的各审批事项，一律实行并联审批。

（九）简化报审材料

项目单位应按照每个审批事项要求逐步备齐三类材料：必备材料、补充材料和追加材料。必备材料是指与审批业务直接相关，缺少时无法履行审批业务的材料或项目单位办理相应审批事项时必须报送的材料；补充材料是指与审批业务间接相关，缺少时基本不影响审批工作进行的材料或按照法律法规的规定应报送，但可以在审批过程中进行补充的材料；追加材料是指必备材料和补充材料以外的资料，但按照法律法规的规定也应报送，可在审批完成后进行追加的材料。

各审批部门在项目单位提供必备材料后进行相关审批工作，凡需补充材料的应及时通知项目单位在规定的时限内补齐材料，补充材料的时限不得超过相应审批时限；凡需追加材料，项目单位必须在承诺的时限内（最迟应在相应审批工作完成后10个工作日）提交给各审批部门。

（十）修改和完善有关法规规章及行政许可实施办法

各审批部门要按照新审批流程要求，认真核对原有的审批程序，原有行政许可实施办法与新审批流程要求不一致的，各有关部门应从改革方案印发之日起，3个月内修改原有行政许可实施办法，并报市法制办审定后重新公布。需要修改我市相关法规规章或向上级部门提出修改相关法规规章的，各部门按照各自职能，从改革方案印发之日起，3个月内向市法制办提出修改建议，由市法制办审核后，提出修改相关法规规章的意见。

四、审批流程

按照政府投资项目和社会投资项目两种类型，将审批流程分为以下两种。

（一）政府投资重大项目审批流程

政府投资重大项目从立项到开工划分为七个阶段，审批时限共需120个工作日。

第一阶段：项目建议书阶段（15个工作日）

审批单位：市发展改革局

审批事项：项目建议书

具体流程：项目单位按要求编制项目建议书，备齐必备材料报送市发展改革局，市发展改革局在15个工作日内完成项目建议书审批工作。

政府服务性采购及财政拨款在项目建议书批准后，随前期工作穿行，服务性采购每次所需时间不得超过30个工作日，财政审核拨款所需时间不得超过3个工作日，此项工作时间不影响流程总时间。

第二阶段：选址、用地预审和环评阶段（20个工作日）

审批单位：市规划局、国土房产局、环保局

协调单位：市行政服务大厅管理办

并联审批事项：选址意见书（10个工作日）、用地预审（10个工作日）、环评审批（15个工作日）

具体流程：项目单位按照各审批事项要求，备齐必备材料，同时报送市规划局、国土房产局、环保局。市规划局在10个工作日内完成选址意见书审批，市国土房产局在此后的10个工作日内完成用地预审工作。

市环保局提前介入，凡对环境有重大影响的选址项目，市规划局应在7个工作日内将选址初审意见抄送市环保局；其他对环境造成一般影响或轻度影响项目的环评审批从本阶段计时开始不得超过15个工作日，不需要市规划局的选址初审意见。

此外，涉及交通或水务的项目，项目单位还应按照各审批事项要求，备齐必备材料，向市交通局或水务局报送。市交通局或水务局在5个工作日内提出选址意见并抄送市规划局。

上述工作完成后，项目所需建设用地由规划部门上报市政府常务会审定，此项工作不计时限。

第三阶段：用地方案图及用地规划许可、工可阶段（20个工作日）

审批单位：市规划局、发展改革局

协调单位：市行政服务大厅管理办

并联审批事项：用地方案图（10个工作日）、用地规划许可（10个工作日）、可研报告审批（15个工作日）

具体流程：项目单位按照各审批事项要求，备齐必备材料，同时报送市规划局、发展改革局，市规划局在10个工作日内完成用地方案图核发，之后在10个工作日内完成《用地规划许可证》的核发工作；市发展改革局在15个工作日内完成可研报告的批复。

第四阶段：工程设计阶段（20个工作日）

审批单位：市规划局、水务局、公安消防局、民防办

协调单位：市行政服务大厅管理办

并联审批事项：工程方案设计及扩初设计（各10个工作日）、水土保持方案（10个工作日）、建筑工程消防设计核准（10个工作日）、人防报建审核（10个工作日）

具体流程：项目单位按照各审批事项要求，备齐必备材料，同时报送市规划局、水务局、公安消防局、民防办。市水务局、公安消防局、民防办均须于10个工作日内完成审批并将意见抄送市规划局，市规划局在此后10个工作日内出具审批意见。

此外，涉及交通或水务的项目，项目单位应按照各审批事项要求，备齐必备材料，向市交通局或市水务局报送。市交通局或市水务局在10个工作日内出具审查意见并抄送市规划局。

第五阶段：概算审批阶段（10个工作日）

审批单位：市发展改革局

审批事项：概算审核批复

项目单位按概算编制要求，备齐必备材料报送市发展改革局，市发展改革局在10个工作日内完成概算批复。

上述工作完成后，政府投资项目必须上报市政府、市人大审定，此项工作不计时限。

政府设备采购及财政拨款在此介入穿行，设备采购每次所需时间不得超过30个工作日，财政审核拨款所需时间不得超过3个工作日，此项工作时间不影响流程总时间。

第六阶段：工程规划许可和政府投资计划阶段（15个工作日）

审批单位：市规划局、发展改革局

审批事项：工程规划许可（15个工作日）、政府投资计划下达（10个工作日）

协调单位：市行政服务大厅管理办

具体流程：项目单位按照各部门审批事项要求，备齐必备材料，同时报送市规划局、发展改革局，其中市规划局在15个工作日内完成《建设工程规划许可证》的核发工作；市发展改革局在10个工作日内完成政府投资计划的下达工作。

第七阶段：施工许可阶段（20个工作日）

审批单位：市建设局、政府投资审计专业局

协调单位：市行政服务大厅管理办

并联审批事项：招标投标等备案（共5个工作日）、标底审计（15个工作日）、施工许可（5个工作日）

具体流程：项目单位按照各审批事项要求，备齐必备材料，同时报送市建设局、政府投资审计专业局。市政府投资审计专业局的标底审计和市建设局的招标投标等备案及招标人自行招标活动并联进行。招标人自行开展招标活动，市建设局根据招标活动进展情况分别完成招标公告和招标组织形式备案、招标文件备案、招标投标情况报告备案；政府投资审计专业局在招标公告后15个工作日内完成标底审计；市建设局在此后的5个工作日内出具施工许可。

在标底审计和招标投标备案后，凡属交通类项目，项目单位按要求备齐必备材料报送交通部门，交通部门在5个工作日内出具开工许可。

另外，项目单位应按要求备齐必备材料报送市水务局，市水务局与上述工作并联进行，在5个工作日内完成排水许可。

凡涉及城管、农林渔业、公安交警、安监等部门的审批事项，项目单位应按要求同时向有关部门提出申请并提交必备材料，各部门与上述部门并联审批，在10个工作日内完成有关事项的审批。

市城管局：占用和挖掘城市道路，占用城市绿地及树木砍伐或迁移；

市农林渔业局：海域使用，征用占用林地；

市公安交警局：占用和挖掘城市道路；

市安全生产监督管理局：危险化学品生产、储存设施改建、扩建审批。

大并联阶段：征（收）地、拆迁许可及土地使用权出让

审批单位：市国土房产局

审批事项：征（收）地（不计时间）及拆迁许可（20个工作日）、土地使用权出让（10个工作日）。

具体流程：项目单位在取得用地方案图之后按要求备齐必备材料报送市国土房产局，由市国土房产局开展征地拆迁赔偿谈判工作（不计时限），征地拆迁赔偿合同签订后20个工作日内签发拆迁许可证，此后10个工作日内完成土地使用权出让手续。该阶段与第四、五两个阶段并联进行，形成一个大并联的审批流程结构，该阶段时间不影响整个流程的时限。

（二）社会投资重大项目的审批流程

社会投资重大项目从选址到开工划分为7个阶段，审批时限共需100个工作日。

第一阶段：选址意见书（10个工作日）

审批单位：市规划局

审批事项：选址意见书

具体流程：项目单位按要求备齐必备材料报送市规划局，市规划局在10个工作日内完成项目选址意见书的审批工作。

此外，涉及交通或水务的项目，项目单位还应按照审批事项要求，备齐必备材料，向市交通局或市水务局报送。市交通局或水务局在5个工作日内提出选址意见并抄送市规划局。

第二阶段：前期计划立项、用地预审和环评阶段（15个工作日）

审批单位：市发展改革局、国土房产局、环保局

协调单位：市行政服务大厅管理办

并联审批事项：前期计划立项（10个工作日）、用地预审（10个工作日）、环评审批（15个工作日）

具体流程：项目单位按照各审批事项要求，备齐必备材料，同时报送市发展改革局、国土房产局、环保局，上述部门同时开展相关工作。市发展改革局在15个工作日内完成前期计划立项工作；市环保局在15个工作日内完成环境影响评价的审批工作；市国土房产局在10个工作日内完成用地预审工作。

上述工作完成后，项目所需建设用地由规划部门上报市政府常务会审定，此项工作不计时限。

第三阶段：用地方案图及用地规划许可（20个工作日）

审批单位：市规划局

审批事项：用地方案图（10个工作日）、用地规划许可（10个工作日）

具体流程：项目单位按要求备齐必备材料报送市规划局。市规划局在10个工作日内完成用地方案图核发，之后在10个工作日内完成《用地规划许可证》的核发工作。

第四阶段：工程设计阶段（20个工作日）

审批单位：市规划局、水务局、公安消防局、民防办

协调单位：市行政服务大厅管理办

并联审批事项：工程方案设计及扩初设计（各10个工作日）、水土保持方案（10个工作日）、建筑工程消防设计核准（10个工作日）、人防报建审核（10个工作日）

具体流程：项目单位按照各审批事项要求，备齐必备材料，同时报送各审批单位，各审批单位同步开展工作。市水务局、公安消防局、民防办均须于10个工作日内完成审批并将意见抄送市规划局，市规划局在此后10个工作日内出具审批意见。

此外，涉及交通或水务的项目，项目单位还应按照各审批事项要求，备齐必备材料，向市交通局或市水务局报送。市交通局或市水务局在10个工作日内出具审查意见并抄送市规划局。

第五阶段：新开工计划阶段（10个工作日）

审批单位：市发展改革局

审批事项：新开工计划

项目单位按要求备齐必备材料报送市发展改革局，市发展改革局在10个工作日内完成新开工计划的批复工作。

第六阶段：工程规划许可阶段（15个工作日）

审批单位：市规划局

审批事项：工程规划许可

具体流程：项目单位按要求备齐必备材料报送市规划局，市规划局在15个工作日内完成《建设工程规划许可证》的核发工作。

第七阶段：施工许可阶段（10个工作日）

审批单位：市建设局

审批事项：招标投标等备案（共5个工作日）、施工许可（5个工作日）

具体流程：项目单位按要求备齐必备材料报送市建设局。招标人自行开展招标活动，市建设局根据招标活动进展情况分别完成招标公告和招标组织形式备案、招标文件备案、招标投标情况报告备案；市建设局在此后的5个工作日内出具施工许可。

在招标投标备案后，凡属交通类项目，项目单位按要求备齐必备材料报送交通部门，交通部门在5个工作日内出具开工许可。

另外，项目单位应按要求备齐必备材料报送市水务局，市水务局与上述工作并联进行，在5个工作日内完成排水许可。

凡涉及城管、农林渔业、公安交警、安监等部门职能的审批事项，项目单位应按要求同时向有关部门提出申请并提交必备材料，有关部门应在10个工作日内完成有关事项的审批。

市城管局：占用和挖掘城市道路，占用城市绿地及树木砍伐或迁移。

市农林渔业局：海域使用，征用占用林地。

市公安交警局：占用和挖掘城市道路。

市安全生产监督管理局：危险化学品生产、储存设施改建、扩建审批。

大并联阶段：征（收）地、拆迁许可及土地使用权出让

审批单位：市国土房产局

审批事项：征（收）地（不计时间）及拆迁许可（20个工作日）、土地使用权出让（10个工作日）。

具体流程：项目单位在取得用地方案图之后，按要求备齐必备材料报送市国土房产局，由市国土房产局开展征地拆迁赔偿谈判工作（不计时限），征地拆迁赔偿合同签订后20个工作日内签发拆迁许可证，在此后10个工作日内完成土地使用权出让手续。该阶段与第四、五两个阶段并联进行，形成一个大并联。

（三）其他事项

1．上述流程和时限，不包括技术专业性咨询及评审工作时间、国家和省级部门审批时间、政府审批土地时间及征地拆迁、赔偿谈判及协商所耗用时间。

所有技术专业性咨询及评审工作时间不超过15个工作日。

2．招标投标活动由招标人自行完成，该段时间不计算在本流程时限内。

3．重大项目公示及听证时间不计算在本流程时限内。

4．涉及公安消防部门的特殊事项：

项目部日常工作计划范文第7篇

关键词：项目管理软件；项目管理；运用

项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理一个项目常常会遇到很大的困难，微软新推出的Microsoft Project 2010是一种强大的项目管理软件，应用了它，就能够系统地、迅速地收集数据，进行分析处理，可以直观地、量化地了解项目的实施情况，便于及时调整。

1 Projeet 2010使用前的环境设置

在进行计划编制前，需先设置好Project2010的使用环境。环境设置，一是要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项：（1）设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目负责人和业主单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。操作方法：选中菜单文件一属性一摘要信息。（2）设置项目的日历，默认从星期日开始。操作方法：选中菜单工具选项日历每周开始于。（3）设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。操作方法：选中菜单，工具选项日程默认任务类型。（4）设置WBS编号，默认无WBS编号，建议设置大纲编号作为WBS编号。操作方法：选中菜单工具选项视图选中显示大纲编号。（5）设置工作时间，默认是按标准工作日，即周六、周日休息。不但要考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日（如国庆、五一等）。工作时间一般要根据项目的具体情况确定，如该项目工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。操作方法：选中菜单工具一更改工作时间一选中对象非默认工作时间。（6）设置条形图样式，根据自己的习惯，设定关键任务、非关键任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。操作方法：选中菜单格式条形图样式。说明：建议环境设置可以设置为一个模板，以提高计划编制的效率。

2 新建项目文件

启动Project 2010将自动新建一个空白项目文件“项目1”，为了便于管理，可将其以工程名称保存。新建的文件自动打开一个“开始工作”向导，可以按照它的提示一步一步设置，也可以手工设置。（1）在项目菜单下选择“项目信息”，打开项目信息对话框。在对话框中的日程排定方法处选定从项目开始之日起。（2）在开始日期下输入计划开工日期。在Project 2010中日程的排定方法是：“从项目开始之日起”，此时开始日期可选，完成日期不可选，工期只能由要求的开工之日向将来顺序排。

3 创建任务及任务排序

用鼠标在甘特视图左侧的工作表的“任务名称”列中选定要添加的任务行，然后输入任务名称，回车或选择其它单元格确定。此时，Project 2010会自动为其分配一个工作日的估计工期，并且自动按照开始设定的开工时间排定工期，每个任务的工期可根据实际情况输入所需时间。

任务排序的确定涉及到各任务之间相互关系的识别和说明。任务的执行必须依赖于一定任务的完成，这就是任务的先后依赖关系。按照项目中各任务间逻辑关系的顺序建立相互之间的链接关系。并由管理人员根据实际情况来确定任务排序。

4 设计项目进度的控制

编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施。根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。在生产过程中的进度计划会受到各种因素的影响，所以应根据需要对进度进行调整。进度安排要根据实际情况确定。进度安排的方法：（1）关键路径法。关键路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。（2）里程碑计划法。为更好的对项目进度进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。

5 资源管理

资源包括人、设备和材料等。在设计项目中通常只有一个就是人力资源计划，也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。

在Project 2010中，首先要建立资源库，具体操作：工具一资源一分配资源。将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门等。资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。

项目部日常工作计划范文第8篇

填表人：XXX     部室/企业：XXXX项目部    日期：XX月XX日

考评

项目

考 核 内 容（请分项填写权重）

分管经理评分

重点工作及经济目标完成情况

（70分）

一、内业管理：

1、建立党建资料档案，及时保存集团党委、公司党支部发文、方案、学习资料文件等党建资料，项目部办公室、会议室制作安装党建宣传版面；

2、及时更新完善收发文登记，保证文件登记管理规范化;

3、变更签证“一月一清”台账每月25日前上报成本部，及时完成归档及台账更新建立工作;

4、每月项目部定期组织两次对总包、监理单位的内业资料检查，并于周例会中针对检查结果安排责任单位落实整改到位，限期反馈至项目部;

5、参加每月集团公司工程部、办公室、财务审计部、成本部等组织的对项目部及现场各参建单位进行的内业资料检查，并根据巡检会议纪要形成整改资料，及时要求责任单位限期整改；

6、每月25日前完成项目部、监理单位会议纪要、周报月报等的整理归档，并上报集团;

7、结合公司办公室相关规定定期进行项目部物资明细整理和更新。

二、工程管理：

1月29日，XXXXXX楼主体验收完成。

2月12日，XXXX项目节后复工动员会，与各项目及监理签订安全目标责任书。

3月5日，XX楼燃气室外管网施工完成。

3月5日，XX楼二次结构施工完成。

4月16日，XX楼电梯进场。

4月25日，集团组织的一季度飞检检查。

4月25日，已交房区域商业街管理提升，智能化设备设施安装完成。

5月10日，XX楼屋面工程完成。

5月14日，XX楼外墙保温开始施工。

5月20日，XX楼电梯工程安装完成。

5月24日，项目部组织各参建单位对XX楼及北区车库甩口处进行防汛预演。

三、手续办理：

1、1月3日，XXXX1#-9#、1#-12#、19#楼及地下车库一规划验收合格证办理完成。

2、1月11日，XXXX1#-9#、11#-12#、19#楼及地下车库一竣工验收备案完成、取得竣工验收备案证书。

3、3月7日，完成7#楼裙楼现场房产实测，3月27日取得房产实测报告。

4、4月28日，XXXX1-9#、11#、12#、19#楼竣工综合验收备案完成。

四、成本管理：

1、依据XXXX开发建设合同约定，及时与兰山区火车站指挥部沟通，按工程进度节点申请还建资金。

2、依据施工总包合同约定，按工程形象进度拨付工程款，上半年完成总包工程款拨付3次，共计128.4万元，占合同总额的6.7%；电梯单位拨付3次，共计116.9万元，占合同总额的12.5%；

一期支护降水拨付一次，共计40万元，占合同总额的20.4%。

3、每月20日完成资金计划提报，施工单位请款资料梳理提报，进度款、计划外付款线上发起跟进审批。

4、一期结算工作，会同财务审计部、成本部完成傅屯项目清算计算。

 

具 体

工 作

措 施

（30分）

一、严控计划节点，保证工程进度。

在工程管理方面，建立完善的施工总计划，月计划，周报，月报等制度，紧紧围绕2019年12月30日竣工的这一关键时间节点，督促施工单位倒排工期计划，制定详细合理的施工总计划，将周报、月报与总计划进行对比分析，找出滞后的原因，采取可行合理的措施，同时在日常工程管理过程中对施工人员的人数是否充足，是否满足工作面的需求，材料准备是否充足，供应是否及时这方面加强跟踪和调度。进而确保工程顺利按时竣工。

二、积极参加工程管理的培训与学习,理论联系实际。

1、工程管理工作，扎实的专业知识和积极的工作态度起着决定性的作用，为此在做好日常的工程管理工作时，着重注重了专业知识的二次充电。通过集中培训学习、专业培训、同事间的互动交流等形式，就工作中遇到的难点和焦点问题，及时探讨，互相补充，促进了工作的开展。

2、建立工地进度沟通微信群、QQ群，通过群功能每日汇报工作进展，不仅做到了每日工作的及时汇报，让领导及时了解工程的最新进展；而且还能就工作中遇到的问题及时沟通，促进了工作效率的提高。

3、积极参加外培，向优秀项目学习。考察优秀项目的管理理念、制度创新、施工做法，结合自身项目实际，通过借鉴引用，加强了工程管理的创新意识，强化了工程管控效果。

三、加强与相关单位的沟通协调。

由于XXXX项目为政府重点棚户区改造项目，手续办理等工作的每一个环节都需要多个部门的审核签批，加强与相关单位的沟通，提前做好相关工作的准备，处理协调好与各相关单位的关系。

四、加强制度建设，提高执行力。

按照集团工程管理要求，借鉴集团制定的工作制度、管理流程，结合自身项目实际，建立建全了项目部的工作流程、工作制度，并在日常工作中严格贯彻实施。

五、严格计划考核，加强工作的计划性。

按照PDCA的模式，按时制定个人季、月、周工作计划，做到每天实时记录，每周一梳理总结对照，及时纠正与计划的偏差，从而确保工作按计划推进。

存在

问题

及

纠正

措施

一、存在的问题：

1、与监理、审计以及施工等单位的沟通欠缺，不能及时督促以上单位整改项目部及时发现的问题；

2、考虑问题不够周全；

3、工作经验不足，缺乏刻苦钻研解决问题的精神；

4、履行职责有待加强，作为项目部的一员，对于自己所负责的工作监督力度不够，不能更全面的了解自己所负责的工作。

二、改进措施： 

    为了公司项目的顺利开展，也为了公司的可持续性发展，我在工程管理方面以及其它方面做以下改进措施。  

  1、熟悉合同、图纸等文件，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。  

    树立强烈的合同意识。当施工单位提出各种各样的建议时，首先想到要遵守合同，对采纳建议可能带来的经济问题要有充分估计。  

  2、质量控制  

    工程项目实施阶段，项目部要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督，进场材料、设备的质量控制，监理规划、监理实施细则的审查以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等几个方面。  

    工程材料的质量控制。检查施工单位是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。  

    深入工地了解情况，同时对监理工程师的日常监理工作进行监督检查，要带着问题下工地进行调查研究。  

  3、进度控制  

    进度控制是项目成功与否的关键因素之一，工程部要做的就是编制项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。   

  4、加强学习，提高现场工程管理水平

    在对施工单位的管理上，以合同、规范为依据，向施工单位灌输我公司的管理方法和理念，立好规矩，制定好标准，树质量、安全文明标兵从而带动后进的单位，同时增强服务意识，进行充分的沟通、协调是做好对施工单位管理的基础。

分管

经理

评价

 

下半年工作计划报告表

 

填表人：XXX      部室/企业：XXXX项目部  XX月XX日

项 目

具 体 内 容 及 进 度

下半年

工作

计划

及

经济

目标

下半年工作计划：

一、手续办理：

1、1月20日前完成XXXX项目一期结算报告出具工作；

2、12月20日完成XX楼分户验收工作；

3、12月30日完成XX楼五方责任主体验收工作，推进验收报告出具；

4、结合公司办公室要求对项目部档案进行整理归档，并做好详细的台账记录，另外每月对总包、监理单位的资料进行检查；

  5、参与公司及项目部组织的各项质量、进度以及现场安全文明等的检查工作；

  6、积极参加公司组织的各类培训学习。

二、现场管理

1、XX楼室内室外装饰工程8月30日前完成；

2、XX楼主体安装工程7月30日前施工完成；

3、XX楼室外管网工程8月30日前施工完成；

4、XX楼景观绿化工程10月20日前施工完成；

5、XX楼分户验收10月21日开始11月20日完成。

具体

工作

措施

1、明确依法办理手续的重要性，利用指挥部资源、还建项目政策优势等有利条件加快XX楼验收手续办理，确保建设手续的完备性。

2、推行工程精细化管理，杜绝墙地面裂缝、屋面渗漏水等质量通病，提升工程实体质量和观感质量，不断提高工程施工的精细度管理水平；按照分户验收管理制度，结合东南地块分户验收的经验教训，切实加强剩余XX楼的验收工作，确保年底交房质量保证率。

3、根据测算目标利润，确保投资回报率的实现。严格依据打包协议做好与兰山区指挥部XXXX项目结算工作。一方面，要根据协议时间节点约定，对打包协议内还建资金及时收回；另一方面，对打包协议外基坑支护、地基处理、追加建设手续费等费用要及时沟通确认，据实追加；保证整个项目的顺利结算。

4、强化内外部沟通环境，严格执行开发建设工程管理手册及其管理办法，创造良好的管理环境。建立项目周例会制度，解决项目推进的难题；积极主地向指挥部、公司领导汇报有关工作，加强与各供方间的有效沟通、交流，做到沟通顺畅、合作共赢。

5、做好工程现场安全管理工作。定期组织安全检查及教育培训，严格合同安全管理考核，及时消除安全隐患，为项目顺利推进创造良好的施工环境。

分管

经理

审核

项目部日常工作计划范文第9篇

关键词：核电工程；进度控制；专项计划

1 专项计划在计划体系中位置和作用

核电工程项目是庞大的系统性工程，安全标准高、技术复杂、建设周期长、工程接口复杂[1]。依托专项计划的编制和执行，全面梳理先决条件，明确责任分解，强化执行管理，确保里程碑节点的按期实现，是核电项目管理中摸索和总结出的、应对非常规进度压力的有效管理手段。

专项计划的定位区别于各级计划，作为计划管理体系的补充（见图1），有一定特殊性，其作用是在非常规施工环境下，协调各参建方，指导并确保里程碑节点的实现。

2 专项计划的编制和执行管理

2.1 编制管理

在资源供应不配套，或涉及多参建方、接口复杂情况下，针对进度压力大且常规进度控制手段相对乏力的特殊目标任务，为加强对资源、接口的协调和进度控制，编制专项计划，专门协调相关人员，积极参与到计划实施中来。

应慎重权衡是否编制专项计划：专项计划区别于常规计划，它在直接指导特定范围施工时，也会对常规计划管理有一定影响；如果专项计划太多将会使整个计划体系变得相对松散，对体系的严密性带来不利影响。因此，应控制专项计划数量。

应合理把握专项计划编制时机：太早，各项外部条件不确定，计划变数多，编制、执行难度大；太晚，距离节点时间短，进度压力突出，计划安排会太紧，突破节点风险就会变大。通常要在节点前较长时间内，关注、跟踪各项外部条件，评估进度压力，权衡各方面因素，适时启动计划编制。

编制专项计划不仅是为了指导具体的现场施工，更重要的是通过编制，各方充分交流，理清技术路线和施工逻辑，明确先决条件及接口需求。专项计划编制时：对施工的技术路线一定要梳理清晰，确定施工逻辑和关键路径；对先决条件和接口梳理一定要全面深入，确定合理的目标；应做到科学、合理、可行性，并适当留有余地[1]。

2.2 执行管理

重视专项计划的执行管理，强化过程管理：

（1）明确责任分解、落实到第一责任人

计划执行要维护稳定性，坚持责任制[2]：梳理先决条件、明确目标分解，落实到第一责任人。如此，强化了责任主体的责任意识和进度观念，彻底避免了因责任主体不明确导致的一系列相互推诿、计划执行低下的不利局面。

（2）开展计划宣贯、渗透到直接参与人

计划后，组织各方对专项计划进行全面、多样式的宣贯，突出目标节点意义，明确重点和难点，让主要参与人员将工作重心投入到计划实施中。

（3）执行风险评估、做好预警管理

基于P6项目管理平台，开展计划维护，完成风险评估、进度趋势分析和预警管理，降低阶段性作业对总体计划的进度压力，有利于进度风险的控制。

（4）加强资源保障、匹配目标需求

资源投入是计划执行的有力保证，编制计划时均衡工程量和进度要求，提出资源配置计划需求。执行过程中加强跟踪控制，确保作业面有充裕劳动力资源。

（5）专题会议监控、解决关键问题

为及时解决工程进度中突出问题，推进专题会议监控[2]，重点检查计划执行情况和进度偏差变化趋势，指导解决关键问题，必要时对计划进行适当微调。

通过管理层的直接参与和交流，全面调动各方对专项计划的重视程度，对计划的执行和监控起到很好的促进作用。

3 专项计划在核电工程项目管理中的良好实践

截至2011年11月，某核电工程1PX泵房安装尚未开始，总体进度存在偏差。通过调研其他电站，其安装难度最大、计划工期最长的鼓形滤网安装需4.5个月，兼顾春节期间人员流失等不利因素，进度压力凸显，“2012-4-301PX泵房进水”里程碑按期实现风险较大。

结合现场实际，梳理并明确进水边界，2011年12月8日，项目总承包管理单位组织各部门、相关参建单位编制并专项计划。

2011年12月9日，成立以1PX泵房进水为目标的专项工作组，形成以建设单位、项目总承包管理单位各职能部门联合管理，相关参建单位作为责任主体的协调管理机制。

2012年3月2日，建设单位、项目总承包管理单位及相关参建单位经过友好协商，联合签署进水经济补偿方案，通过经济措施提高责任主体积极、主动性。

专业化开展计划维护管理，基于P6项目管理平台，完成风险评估、进度趋势分析和预警管理。

建立采购、设计快速反应机制：组织采购专题视频会议，并建立应急采购机制；设计代表进驻现场，及时高效处理设计问题。

2012年4月20日，成立进水指挥部，进水实施细则。

2012年4月27日，1PX泵房进水里程碑顺利实现。

专项计划执行期间，专项工作组共组织协调例会29次，管理协调会25次，现场工作会7次，跟踪报告80余份，各类预案、实施细则等4份。

在以专项工作组为中心的协调管理机制下，专项计划得到了切实的执行，考核点按时完成率95%，提前实现里程碑节点。其中鼓形滤网从2012年2月8日主轴吊装，到2012年4月25日电机低速转动，安装工期78天，工期缩短了近2个月。

4 结 语

依托专项计划的编制和执行，并建立以专项工作组为中心的协调管理机制对其执行过程进行管理，能有效的推动并提高责任主体的责任意识和积极性，保证特殊时期重大里程碑节点的实现，是核电工程项目管理中一种非常有效的管理手段。专项计划的引入及恰当应用，进一步完善了核电工程计划管理体系，对提高项目管理水平有极大的促进作用。

参考文献

项目部日常工作计划范文第10篇

1.1对计划的重要性认识不足

计划的重要性认识不足主要表现在，一是管理层对计划管理重视不够，这是因为新建发电企业由于营利空间较大，管理层在考虑问题时，往往更多是保证安全生产需要，在资源配置时显得过于“大手大脚”，成本因素常常被忽略，没有精打细算观念。二是部门领导对部门的计划管理工作重视不够，部门的计划工作更多的是为了应付上级的要求而做的工作，不能真正用来指导部门开展工作。三是计划项目的实施，随意性较大，缺乏有效的审批流程。

1.2公司目标传递不到位

公司目标不能得到有效传递，最多只能传递到部门；部门对公司的目标不能做到层层分解，层层落实，进行有效细分；部门不能把目标有效传递到班组和个人。部门制定计划时，未能有效针对公司的目标和重点工作计划，制定出切实可行的实施方案，并且安排布置到人，各岗位基本按部就班的完成自己日常工作，对现阶段的工作重点，不能有所侧重。职能部门之间、岗位之间，缺乏全年工作目标之间的沟通，使得上下左右之间的工作配合不够顺畅。

1.3计划编制整体质量不高

公司在编制各年度工作计划时，流于形式，实际指导意义不大；年度专项计划的编制，随意性、简单抄袭、审查不到位；月度计划编制不系统，年度计划和月度计划、部门计划和员工岗位计划不能有效衔接；计划编制格式不规范，目标不具体。

1.4计划缺少全过程的动态

管理计划管理没有形成一个闭环管理。过程管理重视程度不够，计划工作常常出现有头无尾的现象，对计划编制、审批、执行、监督、检查与考核等环节不能进行有效管理。

2新建发电企业建立完整计划管理体系的对策

2.1提高计划管理意识

首先必须提高管理层的计划管理理念，作为最为基础的管理工作，计划为龙头的管理理念必须建立起来。要通过制度的建立、优化和落实来保证计划管理工作，要通过不断的培训强化计划管理理念，通过绩效的导向建立计划管理。企业生产经营活动的全过程，都直接关系到企业生产经营总目标的实现。计划管理就是要求企业不同层次、不同部门、不同阶段与环节的活动，都必须服从于企业的目标与要求。计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的，即是由企业全体职工都参加计划的制定，执行和检查。企业的生产经营总目标及其计划均分解落实到每个人，每个人都应有自己的工作计划，并且都能纳入企业统一计划的轨道。计划管理的具体实现必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来进行。

2.2要实现公司年度目标的有效传递，必须要建立以公司年度综合计划为基础的计划管理体系

（1）公司年度综合计划；（2）部门年度主要工作任务计划；（3）岗位年度工作计划；（4）专项工作计划；（5）部门月度工作计划；（6）岗位月度工作计划。这一计划管理体系的完善，将可以做到计划管理所希望的：逐层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，公司的目标也基本上能达到有效传递。

2.3实现公司年度目标的有效传递

2.3.1部门对公司年度目标的有效传递公司目标的有效传递，部门是关键。部门一是要围绕公司的年度目标、重点工作和生产经营目标责任状的要求，根据部门职责制定部门全年的重点工作任务计划，细化分解公司的年度目标和重点工作；二是要根据年前制定的各专项工作计划（如：检修计划、技改、反措、安措、培训等），根据时间次序的安排，进行详细分解，落实到具体时间节点和岗位上；三是要结合部门的工作职责和去年部门工作情况制定部门本年度需要改进的主要工作。

2.3.2岗位对部门目标的有效传递个人要根据部门的全年主要工作任务计划编制岗位的全年主要工作任务计划。岗位全年工作计划最好由两部门组成：一是日常固定的工作任务；二是阶段性的工作任务。

2.3.3月度计划对全年工作目标的有效传递年度计划的落实主要体现在月度计划上，部门要根据职责范围，提交责任范围的月度计划工作，由公司计划职能部门统筹后形成公司的月度计划；在落实公司的月度计划项目时，部门要根据责任分工落实到各岗位。

2.3.4平行岗位之间的“目标”传递在某种意义上来说，目标的传递也可以说是任务的传递，包括平行岗位之间工作任务的互相传递和要求。例如年度招投标计划的制定和落实，就需要部门之间、岗位之间的目标任务传递：（1）全年各项工作计划（如：大小修项目、技改、特殊项目）确定后，全年的招投标计划就要根据前述的计划进行编排；根据招投标制度（如项目费用大小）的要求，项目实施部门应提交本年度需招投标的项目清单传递给经营部；（2）经营部根据招投标项目编制全年的招投标计划，明确配合部门需提供的资料的时间节点，计划形成后传递各部门；（3）各相关部门和岗位根据该计划有次序开展工作，各施其责，从而实现部门之产、岗位之间的目标传递。

2.4实现计划全过程的动态管理

计划管理必需是个动态的管理，计划的制定下达、执行、检查、反馈，要有个全过程的跟踪直到闭环。

2.4.1计划执行的监督

计划一旦制定，就一定要执行，体现计划的权威性和严肃性，计划职能部门可用抽查的方式进行监督。（1）加强对部门月度工作计划编制的监督：各年度专项计划一定要分解到部门的月度工作计划中，通俗讲，就是说各专项工作计划的某一项任务，一定能在部门的某一个月度工作计划中能找到，这样做的目的，是为了监督这些专项计划有没有得到落实；（2）加强对专项计划项目执行的监督：对于一些由于客观原因不能执行的计划项目，要有部门和公司分管领导的批准手续。

2.4.2计划编制、审批监督

计划制定阶段要严谨、客观、实际，而不是为了应付而随便定的计划。计划部门要加强对计划的编制、审批环节的监督，督促各职能部门在计划编制阶段严加管理、在计划审批环节严格控制。

2.4.3计划完成情况的监督

加强对部门月度工作和专项计划完成情况汇报的监督。部门的月度计划要严格执行，每月都需要详细汇报月度计划项目的完成情况，客观原因不能完成的，要根据制定规定履行审批手续；同时，要建立专项计划的定期汇报体系，做到每季有小结、年终有总结，定期梳理专项计划的完成情况；同时，要加强计划项目完成质量的监督，通过专业技术人员、部门仍至分管领导对计划项目的完成质量进行监督。

2.5规范计划编制流程、提高计划编制水平

2.5.1完善专项计划的相关制度

各职能部门要通过各专项计划管理制度的完善，从定义上明确计划的内容和性质，明确计划编制的程序、内容、时间节点等要求。例如技术改造管理制度，明确规定了每年年中就开始准备明年技改的编制工作，规定了技改计划应如何编制，明确技改项目需要编写可行性研究报告，规定了技改项目的审批流程等等。有些新企业，由于概念的模糊，计划编制时往往把一些日常工作列入到年度计划中，不能突出重点，因此，要通过专项的管理制度，明确应编入计划的内容，使得计划简明扼要、更具体、有可操作性。

2.5.2要加强历史数据的收集和分析，作为专项计划编写的依据

计划编制的几个阶段中（确定目标、认清现状、研究过去、确定计划前提条件、确定方案），认清现状和研究过去，都需要有数据的收集和分析。计划的编写，是对未来的预判，所以必然需要在总结历史数据的基础上进行科学的估算，才能使计划趋于合理、准确。计划编写的数据，来源于对历史数据的收集、整理、分析的结果。计划的编写要注重平时工作的积累，年度计划的编制准备工作，不是短短的半个月、一个月或几个月的时间就能完成，也不是纯粹拍拍脑袋就可以想清楚的，需要在平时的工作中，日积月累，记录下来。比如，我们在平时的工作中，要把一些一时不能根本解决的缺陷记录下来，作为下一年度设备维护计划的一部分；要把往年发现的一些对人身安全或设备安全存在着隐患而一时又不能整改的记录下来，作为制定安措或者反事故措施计划内容；要统计一年来备品备件的消耗情况，作为每年的零星采购计划、备件采购计划的参考；要把每一年氮气、CO2、氢气、水、滑油等大宗材料的具体使用情况，比较详细的记录下来并进行分析，作为大宗材料采购计划的依据；要把平时工作中的新思路、新想法记录下来，进行思考研究，作为明年技术改造计划的项目。

2.5.3部门月度计划的编写

月度工作计划，一定要有效传递、分解、执行全年的工作任务的作用。公司月度工作计划，应突出公司的工作重点，例如比较重大工作、需部门协调配合的工作、较重要的专项工作（如技改项目）等等。部门的月度工作计划，应能指导部门的月度工作，实现部门月度工作目标。部门月度工作计划的制定，应与公司的总体计划、部门间的工作计划、部门各岗位个人计划有机结合。月度工作计划的编写，要统一规范要求，计划的基本要素要具备，计划的内容应简单扼要，目标详细具体，责任部门要分清，完成时间要明确。

3结论

项目部日常工作计划范文第11篇

关键词 事业单位 内部控制 预算编制

一、预算编制对事业单位内部控制的作用

全面预算具有规划、沟通、协调、监控和绩效评估的作用。预算管理是单位内部控制首要关键岗位和重要内容，也是内部控制的主要方法。预算编制与单位战略流程相一致，预算指标体系科学合理，与业务相整合，与绩效评价系统相一致。只有可靠的科学的编制预算，预算执行、分析、评价才有比较的依据，进而相互制约、相互协调。

二、事业单位预算编制的问题分析

预算管理非常重要，但是在实际工作中预算管理的基础编制环节操作缺少基础调查，直接导致执行、分析、监督、评价各环节没有比较的依据。

（一）预算法要求由下而上的编制程序没有得到有效执行

事业单位预算编制一般在考虑年度重大经济专项业务政策调整后，基本是按照上年的决算加以调整计算预算收支项目金额。事业单位执行收费政策的“调增调减”直接影响收入预算，员工工资福利调整趋势预计影响人员支出预算，业务主管部门对专业工作的新要求直接导致专项的业务经费提高，预算编制人员直接根据变动依据预计测算。领导班子讨论和了解大体情况后报出。有上无下的程序造成某些重要业务可能无资金保障，某些业务空占资金。未将有限资金进行高效细致的安排，未将资金使用在“刀刃”上。

（二）预算项目与预算执行部门业务计划无联结

现在预算文本是按照《政府收支分类科目》支出经济用途分类为项目。除人员经费逐人逐项核对外，日常公用经费和专项业务经费未能根据预算执行部门业务量基数、资产基数、资源耗费基数、业务职能和内容分列项目和金额，没有形成预算执行单位的预算制度。近年编写绩效预算报告书的内容包括上述内容，但没有来于基层的全面计划，没有总体情况的详细资料。例如，当支付超10万元时倒补集中采购计划，再如新闻媒体宣传费，现今新闻媒体多数是事业单位企业化经营，资源权限划分复杂，履行政府集中采购可以发挥采购机构掌握不同媒体宣传形式和不同市场信息行情的优势，可以有效而经济地选择服务商，简化采购单位外行或人情的烦扰。这些细化项目内容，相关预算执行单位没有报送预算编制部门，政府采购预算执行时尚未事先进行详细而具体的准备，影响资金的使用进度，影响业务工作的开展。

（三）编制单位没有对经济事项做必要的市场调查

政府集中采购已具备价格竞争优势，但是分散采购缺少价格监督，维护费常年发生，但是价格监督失控。将一个10万元以上项目分项实施，决策执行监督三权于一人都是常态。没有组织或临时调查和咨询发生劳务的市场行情。预算编制没有细化项目的工作量和价格从而实施内部监督控制。

（四）预算编制脱离实际导致预算的执行、评价没有标准

日常采用总额控制办法比较实际数据与预算数据，但由于业务量发生变化还是收费价格变动，没有业务部门的详细资料可以用来对比分析。先开展的项目就先一步直走了项目资金，某些重要项目未开展，而预算项目资金已执行完满，不掌握业务部门工作预算项目及详细内容，执行没有比较依据，评价又从何谈起。

三、加强事业单位预算编制的对策措施

单位的预算编制应当做到程序规范、方法科学、编制及时、内容完整、项目细化、数据准确。

（一）依据来自基层各预算执行单位的业务计划和资金使用计划

预算编制是上下沟通方式，单位年度业务计划分解下达各业务部门来具体承担，业务部门工作计划要划分各项工作内容、完成途径、方式方法、项目负责人、预计发生费用、考核评价。所有部门完成计划各项工作一定消耗经济资源，所需要的物资、劳务、外购等多种要素，需要资金来保障。预算执行单位根据科室年度业务计划编制：第一，科室项目工作经济耗费计划，是对科室年度业务计划的各项目工作需要资金的详细计算和规划，以工作项目为单位；第二，科室年度经济耗费计划是对年度计划各项工作经济耗费的汇总；第三，科室月度经济耗费资金计划，是为保证年度业务完成工作，按月实施来保证进度。集中上报计划可以约束督促科室全面细致考虑业务，也是考核绩效的依据。费用发生部门有责任提供经济资源需要量及资金计划需要量。

（二）主管领导须了解业务范围内资金需要量

对各个预算单位的资金使用计划进行归类，主管领导掌握评审项目很有必要性，减掉重复无意义的因素，补进已经丢失的必要的内容，将分管的业务模块连接起来，总体掌握资金的安排和流向。专项业务预算单位必须计划各种业务资源消耗量并及时掌握资源的价格信息，控制劳务需求的支出，考虑计量形式及价格收费信息，并掌握合作方基本的信息和资料。

（三）职能部门汇总形成职能计划

预算编制部门按业务流程将各个预算单位需要的资源消耗项目进行统计，初步计算出资金需要量，分解给内部职能科室。需要设备更新维护的下达给设备部门，需要消耗材料的下达给采购部门，需要办公资料的下达给办公部门，需要车辆服务的下达车队，需要培训的下达业务部门，需要水电气能源消耗的下达给总务部门。各职能计划，包括最优库存量、总消耗量、价格、资金需要量、实施进度。政府集中采购制度要求年累计发生金额超过10万元项目必须履行集中采购程序，所以职能部门须细分支出类型。对于非政府集中采购的支出项目，职能部门要依据内部经济组织对价格水平提供监控报告，要求符合决策权与执行权分离内控原则。

项目部日常工作计划范文第12篇

关键词：土建投资；控制；监理目标管理和方法

21世纪，是经济发展的时代，现在建筑工程取得很大的进步，虽然土木工程施工投资控制和管理在现代工程建筑施工中具有重要的地位，但是随着经济的发展，现代施工管理中出现了很多问题，这些问题的出现不利于保证现代土木工程的施工质量。

1 土建监理的目标管理

1.1 土建工程监理工作的目标

在土建工程中，监理目标主要是施工的质量、工程造价以及进度管理。（1）施工质量：在土建过程中，监理部门应当保证工程的质量，有效的运行土建工程的质量体系，确保各个流程的严格把关，并且负责土建各项工程质量报表的审签，另外，监理部T还应当采用预先控制和主动控制的方法提高企业的经济效益，目标控制方法是项目建设监理过程中经常采用的方法；（2）工程造价：监理部门需要熟练的掌握土建工程的预算，对于工程变更费用要严格审查、对本专业部门竣工结算要参与审核等等；（3）工成进度方面：监理部门要对专业的总进度计划进行检查，对于每个月、每个季节、每一年的工程进度由监理部门负责审查决定以及针对该计划提出合理的修订意见，从而有效的控制土建施工进度，确保该计划科学合理以及满足工期要求。

2 土木工程项目建设投资控制的方法

在现代化建筑工程中，土木工程项目建设投资的控制对于建筑单位有着非常重要的作用，面对一系列土木工程建设项目投资所出现的问题，企业应当加强投资的控制。那么如何做好木工工程建设项目的投资控制呢？首先，施工单位应当充分的掌握建筑施工合同的内容，加强对合同的管理，以合同为投资控制的依据是做好投资控制的基本要求之一。然后，在熟悉了建筑施工合同之后，施工企业应当制定一个计划，这个计划就是关于土木工程建设的投资，并且该计划必须具备较强的可操作性。最后，针对建筑施工单位的日常投资进行科学合理的控制，检查土建工程每日完成的实际情况，然后将其与土建投资控制的计划进行对比，从而在对比中不断发现投资中的问题，然后针对这些问题及时想出解决的办法，最终使得实际完成投资情况与投资控制计划一致，提高施工单位的经济效益。具体提高投资控制的方法有以下几个方面：（1）制定投资计划。为了控制土木工程建设投资，最基本的就是制定投资计划。在计划的制定中，发包人负责土建投资目标和分年度投资计划的详细编制，而监理部需要协助其完成编制工作。监理部有权让建筑工程施工单位以现场的实际情况为基础，在施工总进度计划的基础上编制资金流计划。（2）分解投资目标。在对土木工程建设确定投资控制的计划之后，建筑施工单位应当对土建投资的目标进行划分，因为通过这种方式可以及时发现投资控制的问题，然后采取措施加以解决，最终达到实际投资与计划投资一致。对土木工程建设投资目标进行分解的方式是多种多样的，第一种是根据时间来进行分解，目标的分解以月为单位，制定出每一个月所要计划控制的投资；第二种是根据土木工程的部位进行分解。（3）日常投资控制的重点。监理部门应当对土建施工的日常投资控制进行监督和管理，随时掌握现代工程的施工现场实际情况，然后确保支付凭证能够做到实事求是以及签发的计量是以施工承包合同为准的。监理部门对日常投资的重点包括以下几个方面，第一，重视工程量清单。第二，对于价格调整事项要严格把关。在现代化建筑化施工过程中时常会出现各种差价或者费用的调整，因此监理部门工作人员必须严格把关，保证一切调差严格按照相关规定进行，如果调差手续缺乏，则不能够通过调差。第三，对于建筑施工中变化工程，监理部门要严格控制，这样才能保证是施工的进度，所有的建筑施工是严格按照施工方案计划进行的，一旦有所变更，就会对其他流程造成影像，甚至会延长工期，增加是施工企业的成本，不利于提高企业的经济效益。第四，对于施工过程中发生的不可见预见的因素要进行妥善的处理，降低其所带来的工程量和费用的增加。在建筑施工过程中，有时候会发生不可预见的事情，例如自然灾害。这些因素会给施工单位造成一定的经济损失甚至是工作人员的人身安全。所以我们要谨慎的进行施工方案的设计，并且在设计过程中预先分析某些灾害，提前做好防护措施，确保土木工程建设的安全和效益。第五，监理部门要严格监督土建项目的实施，必要的时候需要进行一定的指导，最终降低成本，提高企业的经济效益。

3 结语

综上所述，土木工程建设投资控制是监理部门非常重要的工作内容之一，因此必须及时采取一定的措施加以控制，将每日完成的实际情况与土建投资控制的计划进行对比，从而在对比中不断发现投资中的问题，然后针对这些问题及时想出解决的办法，最终使得实际完成投资情况与投资控制计划一致，提高施工单位的经济效益。投资控制并不是在土木工程施工中偷工减料，也不是完全不顾土建工程的质量以及工期，科学合理的土建投资控制实际上是以建筑施工合同为基础，然后针对施工过程中的所有费用进行合理的调整，使其与计划投资一致。不仅如此，监理部门应当设置项目管理目标，采用合理的项目管理方法做到全员管理、全过程管理，最终实现经济效益的最大化。总之，对于又快又好的政策我们应当贯彻落实，严加项目管理，对于土建施工的过程严格把控，只要我们积极的把投资控制做好，就一定能够提高企业的工作效率和实现经济效益。

参考文献

[1] 杨飞. 浅析项目施工进度管理与控制措施[A]. 工程技术发展论文集[C]. 2015

[2] 殷瑞华. 投资控制在施工阶段监理中的应用探讨[A]. 2008年云南电力技术论坛论文集[C]. 2008

[3] 张少华，黄全儒. 工程建设项目施工投资控制的监理方法[A]. 土木建筑学术文库（第13卷）[C]. 2010

项目部日常工作计划范文第13篇

关键词：项目管理软件；项目管理；运用

项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理一个项目常常会遇到很大的困难，微软新推出的microsoft project 2007是一种强大的项目管理软件，应用了它，就能够系统地、迅速地收集数据，进行分析处理，可以直观地、量化地了解项目的实施情况，便于及时调整。

大多数设计项目都包括：新建计划，项目实施过程中管理(包括进度管理、成本费用管理、资源管理)和完成项目等三个阶段。这三个阶段进行得越成功，成功完成这个项目的概率就越大。笔者下面就如何应用project professional 2007(以下简称project 2007)进行设计项目管理，谈谈自己的一些体会。

1、projeet 2007使用前的环境设置

在进行计划编制前，需先设置好project2007的使用环境。环境设置，一是要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项：

(1)设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目负责人和业主单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。操作方法：选中菜单文件一属性一摘要信息。

(2)设置项目的日历，默认从星期日开始。操作方法：选中菜单工具选项日历每周开始于。

(3)设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。操作方法：选中菜单　工具选项日程默认任务类型。

(4)设置wbs编号，默认无wbs编号，建议设置大纲编号作为wbs编号。操作方法：选中菜单工具选项视图选中显示大纲编号。

(5)设置工作时间，默认是按标准工作日，即周六、周日休息。不但要考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日(如国庆、五一等)。工作时间一般要根据项目的具体情况确定，如该项目工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。操作方法：选中菜单工具一更改工作时间一选中对象非默认工作时间。

(6)设置条形图样式，根据自己的习惯，设定关键任务、非关键任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。操作方法：选中菜单格式条形图样式。

说明：建议环境设置可以设置为一个模板，以提高计划编制的效率。

2、新建项目文件

启动project 2007将自动新建一个空白项目文件“项目1”，为了便于管理，可将其以工程名称保存。新建的文件自动打开一个“开始工作”向导，可以按照它的提示一步一步设置，也可以手工设置。

(1)在项目菜单下选择“项目信息”，打开项目信息对话框。在对话框中的日程排定方法处选定从项目开始之日起。

(2)在开始日期下输入计划开工日期。在project 2007中日程的排定方法是：“从项目开始之日起”，此时开始日期可选，完成日期不可选，工期只能由要求的开工之日向将来顺序排。

3、创建任务及任务排序

用鼠标在甘特视图左侧的工作表的“任务名称”列中选定要添加的任务行，然后输入任务名称，回车或选择其它单元格确定。此时，project 2007会自动为其分配一个工作日的估计工期，并且自动按照开始设定的开工时间排定工期，每个任务的工期可根据实际情况输入所需时间。

任务排序的确定涉及到各任务之间相互关系的识别和说明。任务的执行必须依赖于一定任务的完成，这就是任务的先后依赖关系。按照项目中各任务间逻辑关系的顺序建立相互之间的链接关系。并由管理人员根据实际情况来确定任务排序。

4、设计项目进度的控制

编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施。根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。在生产过程中的进度计划会受到各种因素的影响，所以应根据需要对进度进行调整。进度安排要根据实际情况确定。进度安排的方法：

(1)关键路径法。关键路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。

(2)里程碑计划法。为更好的对项目进度进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。

5、资源管理

资源包括人、设备和材料等。在设计项目中通常只有一个就是人力资源计划，也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。

在project 2007中，首先要建立资源库，具体操作：工具一资源一分配资源。将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门等。资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。

资源分配完毕后，还要检查资源分配是否超负荷，如资源超负荷过多，则计划很难执行。检查资源超负荷的方法是：要检查哪些资源已超负荷分配了。操作方法：击点左边栏中的“资源工作表”，红色并且标志列中有感叹号的，则为该资源超负荷分配了。需要对该人力资源分配的工作进行调整。

6、成本费用的估计

成本费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前设计项目中考虑的资源主要是人力资源和差旅费用。

在project 2007中，通常采用成本费用估计的方法，采用的方法是“从下到上估计法”，这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用，估计相对比较准确。

在project的资源工作表中，首先要输入人力资源的单位价格，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、加班、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，加班费平均每次多少等，这些单价要依据项目规模、复杂度和地域等因素确定，还要参照公司财务制度标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在project2007的差旅、加班费等的单价录入中，类型选择为“材料”。当成本费用估计完成后，一般来说项目的成本便自动计算出来了。

7、输出图表

全部任务输入完成后，要将该进度计划打印出来。由于系统默认的打印格式与通常使用的计划表格式不同，需要进行如下调整：

(1)在格式菜单下选择“条形图样式”，打开条形图样式对话框，如：设置“任务”的条形图格式，选定“任务”，在“条形图”选项卡下按照常规头部及尾部均不设置，在“中部”、“形状”里选择细线，在图案里选择实心，在颜色里选择自动，单击“确定”确认，可以看到整个视图中所有的任务条形图已经变成了需要的黑实线样式。

(2)甘特视图中双击列标题，在弹出的“列定义”对话框中，在“标题”里添上需要的文字，如序号等。对不想显示的列，在右键弹出菜单中选择“隐藏列”即可隐藏：若想添加列，在右键弹出菜单中选择“插入列”，在弹出菜单中选择“域名称”中列的类型。全部调整好后打印即可。

项目部日常工作计划范文第14篇

【关键词】变电运维；技改大修；计划性；项目储备

0 引言

过去，项目储备，尤其是技改大修项目缺少计划性思想，或者说是粗框架计划，尽管每年都制定年度计划，但临时性工作多，项目变更频繁，造成年度计划执行率不高。而且下一年度计划都是每年8月份之前就要上报，因为一直没有建立起完善的项目储备机制，项目确定和上报往往拍脑袋情况严重，不能反映真正的项目需要。随着计划管理工作要求的逐步深入，对县级供电公司年度技改大修计划储备工作提出了更高的要求，过去那种无计划或粗框架计划的管理的模式已经越来越不适应目前的管理要求。滑县电业管理公司变电运维管理人员在新的形式下，开始探索适合自身特点的项目储备工作模式。

1 熟悉省公司技改大修项目储备原则

熟悉省公司技改大修项目储备原则，是准确和完善建立项目储备的基础。目前，河南省公司已于2013年下发了《国网运检部关于印发生产技术改造和设备大修原则的通知》，里面详细规定了各种设备需要进行技改大修的原则，如：5.3.3.4.3符合以下现象之一的开关柜宜进行技改。

1）外绝缘性能（如绝缘件外绝缘爬距，伞形结构及机械强度）不能满足设备安装地点污秽等级要求的开关柜。

2）进线开关柜无进线带电闭锁装置宜进行技改。

了解各类设备的改造原则，对于我们根据设备的运行年限，运行状况制定储备计划，有极大的指导作用。

另外，每年上报下年度计划时，省公司在下发通知的时候，也会说明下年度技改大修工作的重点和导向，偏重于解决哪些问题，也便于我们制定准确的储备计划。

2 建立和完善基础数据台帐

基础数据台帐是进行技改大修项目储备的技术基础，要想准确的做好储备工作，首先必须建立和完善相关台帐工作。

2.1 设备台帐

通过设备台帐，可以了解到设备的很多基本信息，如型号、各种技术参数、生产日期等等，核对这些信息，再对照省公司的技改大修原则，就很容易知道哪些设备的型号已不符合目前安全运行的要求，哪些设备达到规定的运行周期，必须进行更换和大修。台帐信息的完整性和准确性，不但有利于日常的运维管理，也为我们技改大修项目的储备工作提供重要的依据。

滑县电业管理公司设备台帐2011年开始建立，经过几年的不断规范，目前已趋于完善。对了便于设备台帐的实时更新，在运维管理中要求：对于新建变电站，设备台帐作为验收投运建设单位移交的必需资料，否则运维部不予组织验收投运。对于技改大修和日常设备更换，设备投运前运行单位必须提交更新后的设备台帐，方可进行验收投运工作。通过上述管理措施，有力的保证了设备台帐的准确性和实时更新。

2.2 负荷台帐

滑县是河南省农业大县，全年峰谷差非常明显，平时负荷较小，但在农业灌溉和迎峰度夏，度冬期间，负荷增长非常迅速，经常造成严重的过负荷现象。2013年，滑县公司的负荷台帐开始建立，对于我们的技改大修储备工作带来极大的便利。运维检修部可以根据全年的负荷情况对各种电气设备，配套导线，母排，以及输电线路进行校验，并根据校验结果制定技改措施，载流量不足的设备和线路可以逐步列入技改大修储备库内。随着滑县负荷的增长越来越快，掌握负荷情况对于我们技改大修项目的储备起着越来越重要的作用。

2.3 缺陷台帐

一直以来，滑县公司是以缺陷流程单作为缺陷上报的依据，运行人员发现缺陷后上报缺陷流程单进行上报，根据缺陷的危急，严重，一般情况，运维部和检修工区安排进行缺陷处理。2012年以后，运维部修正了缺陷管理办法，增加了缺陷回执单，缺陷每月汇总，以及重点缺陷登记制度，共同形成了缺陷台帐，用于指导日常运维管理。其中缺陷回执使缺陷处理形成了闭环，便于管理人员及时了解缺陷的处理结果；缺陷汇总便于对以往的缺陷情况进行查阅核对；重点缺陷登记是指对经常发生的缺陷，反复处理仍无法消除的缺陷进行登记跟踪，并组织各部门开展缺陷分析，探讨处理方案，并根据轻重缓急列入年度技改大修计划，通过上述措施，不但有利于日常缺陷的处理，也对项目储备和年度技改大修计划的制定提供了依据。

3 在日常运维管理中做好项目储备

我们熟悉技改大修储备原则和建立和完善基础数据台帐以后，为我们今后的项目储备提供了依据，但是要把这一工作做好，做细，还需在日常运维管理中注意点滴的记录和积累，避免到上报项目时突击准备，这样会因为时间紧，任务重，出现拍脑袋决策，影响项目上报的准确性和紧要性。一般我们都以3-5年作为一个储备周期，并考虑项目预算和轻重缓急，储备库建立以后，到上报项目时，只需根据当年的资金盘子和轻重缓急从库中挑选即可，避免了临时突击造成项目上报的不准确。

4 结束语

滑县电业管理公司运维检修部在新的形式下，逐渐探索适合自身特点的项目储备工作模式，目前已逐渐完善，这期间，运维管理人员付出了非常大的精力和心血。但实践证明，各项基础数据的建立以及流程的完善，确实使我们的项目储备工作迈上了一个新的台阶，对以后的技改大修项目的前期准备工作起到了非常大的技术支撑作用。

【参考文献】

[1]河南省电力公司.河南省农网变电运行管理规程[S].2005，12.

[2]国家电网公司.关于电网项目储备管理办法[S].2013，8.

[3]国家电网公司.电网设备缺陷管理规定[S].2014，3.

项目部日常工作计划范文第15篇

为切实加强公司施工班组管理，充分调动一线员工积极性，提升施工班组的整体素质、施工效率，打造专业化施工团队自有核心施工力量，锻造分公司品牌，经公司研究，制定本办法。

一、组织领导及班组设置

公司成立施工班组管理工作领导小组（下简称领导小组），负责公司施工班组全面管理工作。

公司对现有一线工人进行优化整合，组建六个施工班组，每个班组设班组长一名，赵天等六名通知分别任一班、二班、三班、四班、五班、六班班组长。

二、施工班组管理工作领导小组的职责权限

领导小组：负责施工班组人员调动、调整；施工班组工作计划、工资额度计划编制审批及考核兑现；指导施工班组安全生产、质量管控等工作。

Xxx同志协助各组长做好施工班组的组织安排、协调；配合项目经理共同制定施工班组的工作计划；指导施工班组日常生产管理；参与施工班组工资分配。

三、项目部和施工班组的职责权限

项目部：根据施工情况向公司提出施工班组申请。负责施工班组的安全生产、质量管控，提供日常服务；施工班组考勤、工作量、工资分配方案审核上报；制定施工班组工作计划，根据现场生产实际需要，调整施工班组工作计划。对班组长有调整建议权；对违反劳动纪律、不服从安排的班组施工人员有权按有关规定进行处理。

施工班组：服从领导小组、项目部安全生产、质量等日常管理；完成项目部制定的工作计划，确保施工安全；负责施工班组人员的考勤上报、工资分配。

四、施工班组管理流程

1.项目部根据现场生产组织需要，明确工作量、工期要求，向公司提报施工班组用工申请。

2.领导小组根据实际情况审批项目部的用工申请。

3.xxx同志协助项目部制定施工班组工作计划，报领导小组核准。

4.领导小组组织项目经理、施工班组长，按施工区域、施工条件、工作量、工期等因素，提前确定人工单价及工资总额。

5.领导小组每月25日之前，根据班组工作计划和实际完成情况进行考核，确定施工班组工资。

五、施工班组工资分配

（一）工资分配原则

坚持效益导向，落实班组分配自主权，实施动态量化考核，个人收入与任务、绩效考核结果挂钩，合理拉开班组人员收入差距，打破“大锅饭”，调动保护班组成员工作积极性。

（二）班组长及班组成员工资分配

1.施工班组工资总额按个人的工资系数进行分配班组长每日工资系数，根据班组长管控人员数量确定；组员每日工资系数，由班组长对组员每日考核打分确定。

2.班组长工资系数 落

3.组员工资系数

由班组长根据组员每日工作量、质量标准、安全文明施工情况进行考核打分，工资系数为0.8、0.9、1.0、1.1、1.2。

4.工资计算

个人工资=个人工资系数总和*班组工资总额/班组工资系数总和。

六、有关规定

1.项目部使用班组人员施工，如有特殊情况，需单独记录每日工程量（包括加班工程量），报领导小组审批，当月补充工资总额。

2.施工班组考核连续六个月完不成工作计划，又无特殊情况，领导小组对该班组进行调整。对六个月连续完成工作计划的，领导小组对班组提出奖励意见，报公司批准。