再论能力对企业战略的重要性范文

1能力在战略理论中的重要地位

1990年，密歇根大学教授普拉哈拉德与他的学生哈默尔在《哈佛商业评论》发表《公司的核心能力》一文，通过比较GTE公司和NEC公司从20世纪80年代初期到1988年期间的发展变化，指出企业的竞争优势来源于核心能力。这种能力必须具备三个特征：为进入多个市场提供方便，对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献，竞争对手难以模仿。该理论一经被提出，就被广大管理学者接受。之后，与波特的竞争力理论、安索夫的战略规划理论被称为三大主流战略管理理论。

核心能力理论是在反思波特的竞争力理论中提出的。1980年，哈佛大学教授波特出版了《竞争优势》一书，建立了五种竞争力模型，认为企业首先选择一个朝阳的产业，然后与产业内部的企业进行竞争，获取优势的位置，为维护这个位置，必须建立进入壁垒以阻止潜在进入者，抵抗替代产品的压力，增强与供应商和消费者的讨价能力。波特的理论主要从企业外部寻求竞争优势的来源，夸大了市场机会在战略管理中的作用。在这种理论的指导下，企业纷纷多元化，进入不熟悉的领域，到八十年代末，陷入战略困境，人们开始对波特的理论提出质疑，其中最重要的问题是，为什么同一产业内不同企业会具有很大差异。之后，能力理论对此作出了有力的回答，把人们寻求竞争优势的视角从外部转移到企业的内部。能力理论已经形成了庞大的理论体系。企业家理论、交易成本理论、演进理论、企业组织理论、企业认知理论、企业资源理论、企业知识理论、企业文化理论等，都属于能力理论体系。

企业战略理论认为，战略管理解决三个问题：一是洞察企业的市场机会；二是培育企业的能力；三是保持机会与能力动态匹配。普拉哈拉德对分析能力做出了回答，波特对分析机会做出了回答，安索夫则同时关注了这三个问题，能力和机会在战略中同等重要。

2“风口战略”忽视了能力的重要性

“只要站在风口，猪也会飞上天”，这句话是中国大多数企业战略观的真实写照。改革开放三十多年来，大量的企业在“风中”飞起或跌落。20世纪80至90年代，许多企业站在“商品经济的风口”，奇迹般地一跃而成为身价数亿甚至数十亿的“商界巨头”。

爱多VCD两三年间，年销售额最高时达16亿，一举名扬天下；牟其中用300个车皮的轻工产品，换回苏联4架飞机，成为“中国大陆首富”；三株以一瓶口服液打天下，1993年底注册资本金30万元，1997年底净资产48亿……但是1997年开始，这些神话争先恐后地破灭。2000年后，中国“房地产飓风”吹起，中国的运输企业、制衣企业、家电企业、中介企业、贸易企业等等，不管是否有金融背景或金融知识，不管是否与原有的业务相关，纷纷抢占“房地产风口”，与此同时，各地大兴钢厂，钢贸商风起云涌。但是，从2014年起，许多公司的房地产业务难以持续，钢贸商陷入困境，钢铁产能过剩。2013年后，中国“网络金融大风”吹起，先是各基金公司、电商大鳄、银行、电信公司、IT企业等纷纷抢入“余额宝类”基金市场，之后各行各业企业抢入网贷市场，短短一两年的时间，网贷企业达到3000多家，每年出问题的企业达数百家，其速度还在提高。可以预测，一旦宏观环境发生突变，又有很多公司“摔落到地板上”。这种“抢占风口战略”的逻辑是，只要抓住了市场机会，任何企业都会成功。这种战略思想来自于波特的定位学派。按照波特的理论，企业战略的关键是找到一个朝阳的产业然后进入这个产业进行竞争。这种战略在上世纪八十年代风行于世界，极易使企业盲目多元化，已受到学术界的批评，并被其他战略理论所补充。

“抢占风口战略”完全忽视了企业能力对企业战略的重要性。按照战略管理理论，市场机会和企业能力必须匹配，有怎样的市场机会就必须有相应的企业能力，但是“，风口战略”始终把眼光盯在机会上。由于热衷“风口战略”，中国很多企业在制定战略时，往往注重利润而不顾长期的发展，注重适应环境而不重视改变产业，盲目从众而不去开拓新的市场，模仿已进入的企业而不进行差异化，注重于产业内企业竞争而不知如何建立进入壁垒，注重短期计划而不清楚持续发展的动力。任何市场都存在启动、成长、成熟、衰退的阶段，在启动阶段企业依靠创新能力去竞争，在成长阶段企业依靠的是规模化能力去竞争，在成熟阶段企业依靠的是差异化能力去竞争，在衰退的阶段企业又需要依靠创新能力去竞争“。抢占风口”战略只能在成长阶段生存，却不能使企业长期生存，持有这种战略思想的企业，只能不断地找“风口”，丧失主业务和核心产品，业务不能关联，不能培育核心能力，最终将面临困境。

3中国企业为什么能够成功

改革开放以来，中国有许多成功的企业，这些企业都培育了强大的能力。1999年，腾讯公司抓住了互联网即时通讯的“风口”，但腾讯成长为今天的巨人，绝不只是抓住了“风口”。当时，Sina-pager、了了吧、MSN、雅虎通、网易泡泡、TOM-Skype等也都站到了“风口”。腾讯面对林林总总来势汹汹的即时通讯软件，成立了“以创新应用为主旨”的创新中心，打造一流的互联网技术研究平台，培育核心能力。之后，依靠正回馈效应，形成了庞大的客户群，拥有了战略性资源，进一步开展了顾客关联多元化，形成了企业集团。

没有“风口”，企业也可以成功。上世纪九十年代后半期，随着巨人脑黄金和三株口服液走向衰落，引爆了人们对保健品的信任危机“，保健品的风”似乎就要停息，但是复出后的史玉柱却依然选择了保健品行业。一举俘获消费者的心并让他们心甘情愿地打开了自己的钱包的因素，是史玉柱及其团队的能力。通过深入的调研、准确的市场定位、精准的推广、苛刻的细节管理，最终脑白金一鸣惊人。敢于回避“风口”的企业也会成功。海尔进入电冰箱市场时，国内有100多家电冰箱厂“，电冰箱风口”早已不存在。之后，海尔用了七年的时间，只研发、生产、销售电冰箱，建立了新的管理体制、形成了OEC管理法，积聚了宝贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍，建立了全国性销售与服务网络，打造自身核心能力，然后，又用了五年的时间把业务扩展到电冰柜、空调。海尔用十二年时间专注于制冷家电产品，回避了期间社会中出现的许多“风口”，成就了后来的海尔集团。纵观国内外所有企业成功的原因就是精心打造能力的同时抓住属于自己的机会“。风口”不一定是自己的市场机会，市场机会也不只是在“风口”中存在，即使在成熟的产业中仍然存在市场机会。中国企业要获得成功必须着力打造三种能力。

第一，市场洞察能力。普拉哈拉德认为，企业只在现有的市场中占有有利位置是不够的，还必须能预见未来市场，企业不仅要在现有产业范围内竞争，还要塑造未来的产业结构，增强预见能力是战略管理的重要一步。

第二，创新能力。创新不限于技术创新，还包括商业模式创新和管理创新。通过创新，形成战略性资源；依赖战略性资源，建立核心能力；盯住细分市场，形成核心产品。腾讯依靠应用创新能力，脑白金依靠市场创新能力，海尔依靠品牌创新能力，建立了竞争优势。第三，战略联盟能力。企业是一个能力的集合，忽视任何一种能力，战略不会成为有效的战略。由于企业只能培育几种核心能力，因此必须通过战略联盟才能弥补其他能力的短板。在中国，大量的资源掌握在少数的组织中，企业更需要具备与这些组织结成战略联盟的能力。

综上所述，企业异质的根源是企业的能力，能力与机会的动态匹配使企业持续发展“，抢占风口”的观念，有助于企业获得短期的利益，但不一定利于企业的长期发展，适宜于财务投资而不一定适宜于企业战略。当前，中国解决产能过剩，完成经济转型，绕过中等收入陷阱，实现中华崛起的梦想，需要依靠中国企业的能力。

作者：徐全军 单位：天津社会科学院