集团投资管理范文6篇

集团投资管理范文第1篇

一、地方金融控股集团的发展现状

目前，地方金融控股集团主要有三种类型:一是以银行作为核心，如上海国际集团以上海浦东发展银行为平台，整合旗下的信托、证券、保险等组建金融控股公司；二是以地方国有投资公司为平台组建国有独资集团公司，如杭州市金融投资集团由杭州市投资控股有限公司和杭州市财开投资集团公司合并组建；三是以国有投资公司为主同时吸收其他资本的国有控股集团公司，如天津泰达国际金融控股集团，由泰达控股、天津经济技术开发区国有资产经营公司、天津保税区投资有限公司等国有资本，联合其他资本组建而成。各地方金融控股集团凭借独有的地方国有资本背景，在与当地其他机构竞争时，拥有得天独厚的优势，但是在实际的投资管理过程中也存在一些问题。

二、金融控股集团投资管理中的实际问题

1.集团战略、主营业务和投资方向不一致。部分金融控股集团在进行项目投资时，主要存在两方面的问题：一是没有围绕金融及类金融行业或不在自身集团熟悉的投资领域，就进行盲目的多元化投资战略；二是没有进行战略全局和长远规划，只关注局部影响和短期利益。根据金融控股集团的定位，应主要进行金融类（如银行、保险、证券和信托等）还有类金融（如典当、担保、融资租赁、小额贷款及P2P等互联网金融等）项目进行投资。但是部分地方金融控股集团投资项目有园区建设，甚至是酒店、建筑、旅游等非金融及类金融的行业。在一些不熟悉的行业和项目进行投资，由于没有专业技术支撑，同时无法形成金融资产的集聚效应和协同效应，造成了投资上的误区甚至是损失。

2.投资决策体制不完整。主要表现在以下两个方面；第一，一部分金融控股集团的领导人，对科学、合理投资决策有一定程度上的误解。在实际决策过程，过于依靠相关职能部门、专家学者或中介机构的建议，没有发挥出自身的评价能力、综合判断能力和洞察力。第二，决策随意性较大，某个领导者的权利过于集中。决策权过度集中在某个领导者手中，使得集体决策和听证会成为形式。以一个人的决策代替领导班子的决策，致使没有科学论证的情况下，就开始进行投资。

3.不具备投资风险控制意识。相较而言，金融企业比非金融企业多了“财务风险——金融风险——财政风险”这一风险链，使得金融控股集团的投资大都具有较强的风险性，而部分金融控股集团，只看重投资带来的利润，而忽略了投资风险的大小，忽略了对投资风险的有效控制。如，部分金融集团没有按国有资产管理的要求设立《“三重一大”管理办法》，不设风险控制委员会，内部风控部门也形同虚设。管理层没有控制投资风险的意识，风险分析和论证做的还不到位，没有系统性的风险评估体系及相应的风险预案。在项目投资过程中，风险把控流于形式，不能及时将各种风险反馈到决策层，导致风险范围不断地扩张，严重的直接导致投资的失败。

三、增强金融控股集团投资管理的对策

1.加强对投资项目的监督，建立综合绩效评价制度。金融控股集团应全面推进预算管理，根据企业发展规划、经营策略，客观分析市场形势和政策导向，并涵盖集团本部及下属子公司的投资规划，科学制定企业投资战略。对重大项目、金融项目、非主业和非控股等项目投资，应进行可行性分析，重点是资金筹集、股权结构、投后管理方案以及风险防范措施，并明确投资项目决策者和实施者应承担的责任，同时按管理权限规定及时上报国资部门审批。投资过程应加强跟踪，及时发现问题并采取有效的风险控制措施。综合绩效评价是全面评价企业投资运行效果的重要手段。应建立以资本回报和持续发展为核心的综合考核指标体系，建立以综合考核结果为基础的薪酬制度，从而优化内部资源配置，形成对企业投资经营活动的有效激励和约束，促进企业稳健经营。

2.加强集团风险管理，构建完善预警机制。伴随着金融改革与金融创新的不断深入，各种金融衍生工具和金融产品推陈出新，但金融风险也与日俱增。金融控股集团要以风险控制为导向，将风险防范关口前移，通过构建完善的投资管理制度、运行监测体系和评价体系，并构建风险防火墙隔离机制，防范化解投资风险，提高投资管理效益。同时，金融控股集团要建立完善的预警机制，建立长短期结合的投资风险预警系统，通过动态跟踪和定时定点监测，对投资企业经营管理活动进行实时监控，发现异常情况及时采取相应措施，避免或减少投资损失。

3.建立内部控制制度，对集团资金进行有效管理。首先，金融控股集团针对金融企业特点、企业自身经营状况和当地经济运行情况，制定和完善集团投资管理办法。要严格按照《企业会计准则》、《企业财务通则》、《企业内部控制基本规范》及其指引等要求，建立完善投资的事前、事中和事后的管理办法和内部控制制度，使企业内部控制更加科学规范、合理有序。第二，要加强对投资管理制度和内部控制制度执行情况的检查，评估运行效果，及时修正补充，不断增强投资管理能力。资金管理方面，财务监督部门应联合审计部门，对每一个投资项目进行备案，对资金走向、经办人、项目地址等充分了解，防止出现资金去向不明，谋取私利的情况。

4.建立外派监事会制度，履行出资者和监督机构职责。国资部门对国有企业派出监事会，是履行出资人监督的重要形式。国资部门应建立对金融控股集团及其下属子公司的外派监事会制度，定期或不定期的对投资等经营活动进行专项监督检查。通过对企业一定时期的经营状况和投资等财务活动实施监督，从而了解出资人关注的事项和企业执行国有资产管理制度的情况，进而实现国有资本保值增值的目的。一方面，要完善监事会制度，包括监管内容、议事规则、惩治措施等；另一方面，选派具备丰富的经济、财务、审计和国资管理专业知识的人员担任监事，切实履行监督职责。金融控股集团也要积极支持和配合监事会工作，自觉接受监事会的监督检查，及时报告重大事项，主动提供有关资料，主动接受监事会监督。

四、结语

集团投资管理范文第2篇

（一）理论

1.产权理论。产权是指对既定财产享有的所有权、使用权、收益权和转让权。在产权理论下，投资者是被投资单位的股东，享有被投资单位的剩余索取权和剩余控制权，有权选择管理者、派出代表参与被投资单位的重大事项决策、要求分配利润、参与“三会”表决，并有权对经营者进行监督。而被投资单位则享有法人财产权，可以独立自主支配股东投入到被投资单位的资产，但收益归股东所有。

2.委托理论。委托理论产生于20世纪70年代，又称信息经济学。委托理论通常用来解释为所有者与经营者之间的关系。由于委托人（股东）和人（经营者）之间的信息不对称，为防止人背离集团的目标，集团需要借助一系列内部和外部措施、制度等方法来对人进行监督和激励，使其尽可能按股东的意志来行动。

3.公司治理理论。公司治理结构概念最早出现在经济学文献中的时间是20世纪80年代中期。迄今为止，国内外对公司治理没有统一的解释，但总体来说，公司治理结构是投资者所有权与法人财产权分离的基础上，企业内外部的股东会、董事会、监事会及经理层及其他利益相关者之间的权利制衡机制、激励约束机制及市场机制的一种制度安排。

4.企业财务理论。企业财务理论认为，从公司治理结构来看，财务不再局限于单一财务部门，而是在治理结构安排下的财务分层管理。具体来说，包括投资者财务、经营者财务和财务经理财务三个层次，各自都有其明确的责任、财权和利益。财务分层管理旨在解决企业内部、外部各利益相关者之间的利益协调，即以管理制度方式来规范或监督财务行为主体的责权利关系。在这种理论指导下，投资者应建立完善的投资者管理制度。

（二）意义

现代企业集团的快速扩张，错综复杂的股权关系会带来各种各样的风险，对企业集团对外投资的股权管理进行研究具有重要的现实意义：对股权管理进行研究是规范被投资单位股东行为、完善现代企业制度和法人治理结构的内在要求；可确保股权管理的活动正常开展和有序进行，有利于提高企业集团的综合管理水平；便于解决股权管理中存在的非程序化和人为干扰因素，规范股权管理行为，促进股权管理制度与办法的完善，使股权管理行为能够“有制可依”；有利于及发现股权管理中存在的问题，早发现早解决，使股权管理保持顺畅、使股权安全、完整，维护出资人利益，使股权所有者利益不受损失；也是为了适应当前国际资本市场迅速发展，进一步化解民族企业股权投资风险的需要。

二、股权管理的发展及现状

股权管理与被投资单位公司治理结构、企业集团内部控制密不可分。企业集团所属被投资单位的股权结构不同决定了被投资单位公司治理结构的差异，被投资单位公司治理结构很大程度上也影响着企业集团采取何种对策去进行股权管理。

（一）我国的公司法人治理现状

1.学习借鉴东亚公司实行的监事会制度。完善法人治理结构，主要是完善三会制度，即股东会、董事会和监事会，改进和完善法人治理结构，更广意义上还要建立诸如投资决策委员会、薪酬管理委员会、董事会各专业委员会等委员会，为三会提供决策和管理依据。目前，我国企业集团普遍设立了股东会、董事会和监事会。

2.学习借鉴西方公司实行的独立董事制度。目前我国对上市公司已经实行独立董事制度，另外一些大型中央企业特别引进了集团外部董事。

3.推广实行股权激励机制。股权激励机制主要表现为股权期权、股票期权、职工或管理层持股。我国公司实行了一定的股权激励机制，大多集中于上市公司和民营企业中。

（二）我国公司内部控制现状

2004年，美国的《企业风险管理整体框架》出台后，我国于2008年6月出台了自己的《企业内部控制基本规范》，构建了“内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督”五要素内部控制模式，设立了“企业为主、政府监督、中介机构审计”的内部控制机制，并强调内部控制是由公司董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、意在实现目标控制的过程。虽然《企业内部控制基本规范》对内部控制进行了全面阐述，但是在实际操作中，我国的许多公司内部控制发展仍然滞后，主要是风险意识不强、认识具有片面性、建立的内部控制制度缺乏系统性和整体性。

（三）我国公司股权管理发展趋势

我国企业集团股权管理理论性总结较少，从股权管理的研究意义和对于企业的重要性来考虑，股权管理必须跳出以前的思维定势，走股权管理创新之路。把股权管理纳入企业发展战略与资本运营的整体进行思考，加强立体的全方位监控是股权管理的发展趋势。

三、股权管理存在的问题

企业集团的前期投资和后续的股权管理相辅相成，缺一不可，企业经营管理人员绝不能顾此失彼。在现实的企业管理中，因经济环境复杂或者投资监管中存在某些漏洞，一些企业集团存在以外延式发展为主，重前期投资、轻后续股权管理，或者重对外扩张、轻风险防范的管理误区；一些企业集团虽然重视股权管理，但是缺乏成熟完善的股权管理机制。因为股权管理的弱化，最终导致企业出现危机事例不胜枚举。例如：澳柯玛集团危机事件，2006年4月14日，青岛市人民政府国有资产监督管理委员会公布《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》。事件的原因是澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司金额高达19亿元的资金，用于非关联性多元化投资，包括家用房地产、电器、海洋生物等，频频发生投资失败和管理不善，造成了巨大损失，导致该危机事件发生。

四、股权管理对策和建议

（一）建立高效的管理体制

我国企业集团对被投资单位的管理主要有三种管控模式，财务管理型、战略管理型和操作管理型，这三种模式各具特点：财务管理型和操作管理型是分权和集权的两个极端，战略管理型则处于中间状态，各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控应当是以一种模式为主导的多种模式的综合。

（二）股权投资阶段建议

1.制定投资监督管理办法及实施细则。加强投资项目管理，要使投资决策科学化、系统化、程序化。

2.严格按照投资管理流程处理各项事宜。股权投资包括项目立项、初步可行性研究（或可行性研究）、核准、实施等阶段。每一步应当规范程序，以严控投资风险。

3.在投资过程中要关注人的因素。股权投资和管理属于前后连续性的业务，股权投资人员和股权管理人员应作为一个整体，在目标一致的原则下，互通有无。

（三）股权事中管理建议

1.督促被投资单位建立科学、规范的公司法人治理结构。主要是完善股东会、董事会、监事会、总经理办公会制度及相关议事规则。

2.试行专业董事和专职监事制度，设立董（监）事管理办公室，加强董（监）事业务管理，对重点被投资单位应推荐专业董事和专职监事参与管理。

3.对重点被投资单位委派关键岗位人员，如经营副总经理和财务负责人，应尽可能委派人员参与日常经营活动。

4.确立重大事项以及重大事项业务处理流程，明确股东会、董事会、监事会材料的审核责任部门和人员。

5.加强股权管理的信息化建设，建立企业集团股权管理信息系统，可以满足企业集团内部管理和外部检查需要。

6.实行政策风险应对措施。首先要对股权管理过程中面临的政策风险应及时、准确的进行观察和研究，充分掌握政策风险防范的主动权；其次要在风险预测的基础上，做好对被投资单位的管理，提出有利于股权管理的最佳方案。

7.实行战略风险应对措施。一是企业集团控股公司应符合企业集团发展战略；二是关注企业集团参股公司的控股方战略变化，建立战略发生转变时的股权适时退出机制。

8.实行市场风险应对措施。关注上市的被投资单位股票价格及相关影响因素，关注被投资单位产品价格及相关影响因素，运用波特五力法分析各方面力量对被投资单位的影响。

9.实行关联交易风险应对措施。防范控股股东转移经济利益行为是股权管理的重点，即使被投资单位股东协议和公司章程中对关联交易行为进行了限制，但也应高度关注其发生的可能性。

10.与国外接轨，真正保护小股东权益，必须从法律和制度上予以明确，在公司法中添加保护小股东权益条款，在制度上约定好股东各方的权利和义务。

（四）股权事后管理建议

1.建立后评价制度。在项目完工投产或股权投资完成后一定时间内，必须编制《项目总结报告》和对股权项目进行后评价。总结报告和后评价成果（经验、教训和政策建议）作为企业集团编制规划和投资决策的参考和依据，以及决策失误责任追究的重要依据。

2.正确处置股权。股权管理人员定期对股权项目进行经济运行分析，就股权处置提出意见和建议，从根本上体现企业集团战略意图和资本运营目的。

集团投资管理范文第3篇

尽管当前集团企业投资管理体系包含了“投资决策”、“投资实施”、“投资评价”及“投资风险控制”等内容，但由于我国大多大型集团企业具有“行政撮合”色彩，存在企业层级多，业务分布广特点。在这种审批制下投资风险认识不够、存在审批流程长，决策效率不高、投资后验收及后评价执行不到位、实施过程监管困难的问题。

1.投资风险认识不够投资项目在编制项目可行性研究报告或投资决策时，往往根据自己的主观判断或者投资产品介绍等二手资料进行，没有深入进行市场、营运、技术、法律等风险评估，风险类型分析考虑不全面，影响投资行为的其他因素却很少涉及，增加投资风险。部分投资项目，跟随政府发展政策或招商引资进行，有可能存在因为政府政策变更而出现的投资收益突变情形。

2.审批流程长，决策效率不高在审批权限的投资管理模式下，限额以上的项目决策及项目调整，均需要从项目承担单位到集团总部，层层调研、汇报，审批流程冗长，缺乏市场敏锐性及灵动性。同时，由于集团总部的投资管理人员对下属单位业务具体情况不清楚，存在项目审批单位与项目承担单位信息上不对称，需要花不少时间去沟通了解，导致决策效率不高。

3.验收及后评价工作落实不到位项目的验收是投资管理的最后一环，是检验投资完成，督促项目资料归档及权证办理的重要手段。投资后评价更是检验投资是否得当、投资管理是否有效的事后总结，是集团进行战略修订的基础。在目前投资管理模式下，项目承担单位更为重视对项目前期审批，而对投资后的项目验收和后评价缺乏积极性，导致部分项目验收和后评价工作上没有真正得到落实，投资效益也得不到保障。如，株洲所“十一五”来，实施并完工重大投资项目几十项，而完成投资项目验收及后评价的确不足十项。

4.项目实施过程监管困难由于大多数项目不直接由集团总部提出、实施，项目实施过程中，集团总部投资管理部门也往往缺乏积极有效的监管措施、信息反馈机制，使得投资管理信息易断流、投资控制链易中断，进而有导致风险失控的可能。如，企业投资活动一般引入预算管理，但实际情况是投资预算管理流于形式，项目安排时对投资的领域、方向、金额及项目运营等问题没有深入研究测算，未建立定性与定量、刚性与弹性的预算管理体系，导致项目实际执行情况与预算安排情况差异大，预算过程控制也疲于应付，甚至“救火”状况，没有达到预期目标。

二、优化集团企业投资管理的思考

在现有投资审批管理模式下，集团企业总部自上而下的探索建立一套适用现代市场经济需要的投资管理体系并进行完善是十分必要的。基于集团企业总部的战略实现管理价值考虑，个人认为可从如下方面优化集团投资管理活动。

1.制定合理的投资战略投资战略是根据企业总体发展战略要求，为实现总体发展战略而对投资活动制定的全局性谋划，是企业较长时间内投资管理活动指南。合理的投资战略，需要集团总部投资管理部门结合企业发展战略，在对包括国内外经济形势、行业状况、企业自身情况等因素进行综合考虑基础上，比较和选择投资方案或项目，制定获取最佳投资效果、切合企业实际的投资战略。合理的投资战略可以避免只考虑眼前状况和短期利益，简单满足生存与积累的项目，确保投资项目的实施是符合公司战略发展需要。

2.建立内部投资项目风险管理机制建立投资项目风险预警、识别、评估和报告机制，并根据种子期、创立期、成长期、扩张期和成熟期的分类方法将投资项目产品进行合理定位，对不同投资时期的不同投资产品全面进行风险控制点分析，制定有效的风险防范措施，最大限度的规避风险、转移风险。如，针对新产业的投资，设立专业的新产业投资委员会，进行投资项目选择，风险评估。同时，落实投资责任，建立合理的投资激励和约束机制，将项目投资责任及投资收益落实到项目具体实施单位及项目负责人，有效强化投资风险责任意识，降低投资风险。

3.优化投资项目审批流程针对不同业务板块、下属单位业务规模及投资性质，可以制定差异化的审批额度或流程。如，对于业务规模较大，且管理能力较强的单位，可以赋予较大的决策权；对于已纳入企业投资战略的项目或实施内容简单的限额以上项目，简化项目审批流程。

4.建立合理的投资评价体系合理的投资评价系统应包括投资前评估和投资后评价两部分。投资前评估主要依靠项目可行性分析研究报告，对于投资金额大，新进入的行业，应聘请专业的咨询机构进行项目可行性研究报告的编制工作。集团总部在投资前评估上，需更多注重投资项目是否符合集团发展战略、集团是否有能力和资源实施该项目、如何解决项目实施中的障碍与风险，进而调配集团内外资源支持项目。投资后评价工作要全面分析总结项目实施过程的经验教训、评价项目是否实现预期确定的战略目标、财务效益目标等情况，为未来投资管理提供参考和投资战略的修正提供支持。

集团投资管理范文第4篇

投资管理全过程一般包括投资前期管理（五年规划、三年滚动规划）、投资决策管理（立项、可研审批）、工程建设管理（初步设计、概算审批、施工准备、项目建设管理、验收）、项目运营管理（后评价，正常运营阶段的精益管理、绩效考核、处置评估等）四个主要阶段。不同企业集团根据自身管控特点、人员和机构设置，总部层面对投资阶段的管理范围或者管理的侧重点有所不同，其中规划管理、投资决策管理、后评价管理是大部分中央企业集团总部都涉及的管理内容，工程建设过程管理情况则根据企业管控模式、机构设置情况等有所不同。有的企业集团专门设立工程建设管理部门，与项目前期管理部门分立，例如中国石油化工集团公司、中国中化股份有限公司，对项目建设过程严格管控。其中中国中化股份有限公司的工程管理部不仅参与到可行性研究阶段概算和工程建设内容的审核（选址、配套公用工程的落实、投资估算、建设周期的安排是否合理等），并对项目管理组织和人员的能力进行评估，核准项目的初步设计及概算、项目管理计划书、跟踪监督项目实施的全过程，开展稽查、竣工验收、工程建设工作考核等工作。对工程建设阶段管理比较细化的企业多有资金集中度较高，并由集公司统一拨付使用的特点。有的企业由于总部集团层面的管理架构和人员限制，其投资建设过程管理的重点承担单位在二级公司（事业部）或三级企业。

二、投资决策程序

1项目提出

项目决策过程多指立项开始，到可行性研究报告批复为止。根据项目大小和类型不同，可采取自上而下、自下而上两种方式提出项目。对于企业原有产品的扩能改造、产品链的一般延伸等可由项目建设单位自行提出，按管理权限报上级单位审批同意；而对于大型产业基地建设或开创性新产品或新业务开展，例如大型炼化一体化项目，为使决策更加公正科学，则可由集团层面组织提出产品方案，确定工艺路线、与地方政府接洽落实建设条件，比选厂址，论证项目可行性等，决策后组织项目部开展实施或委托下一级单位实施建设。

2项目论证和批复

项目提出并报送投资决策机构后，即进入评估程序，在各企业集团内部，多由专门归口管理部门负责评估（例如中石化发展计划部、五矿集团投资管理部、中国化工规划发展部等）。评估过程视项目复杂程度可采取内部评估、自行组织专家论证、委托专门中介机构进行全面评估出具评估报告等多种方式，根据评估意见报请决策机构审批。在决策审批前多数企业会对项目涉及专业职能管理的内容，例如资金平衡、融资方案、安全、环保、人力资源、法律等征求内部财务部、安全环保部、人力资源部、法律部等职能部门意见参与决策，方式上可以采取成立投资委员会或采取内部文件会签的方式，通过后按规定报公司决策机构（董事会、总经理办公会等）、相关领导（董事长、总经理等）决策审批，至此完成项目决策。集团总部和所属单位投资管理权限的确定根据各企业不同情况，各企业集团对总部及所属二级单位的投资决策管理权限设定也有所差别，其权限的设定与管控模式、二级单位的规模和管理能力等因素相关。合理的界定投资权限既可以保证投资管控的效果，避免投资失控，又可以充分发挥二级单位投资管理的积极性。例如中国中化股份对于对具有较强投资管理能力和完备投资管理制度的业务单位，且近年投资项目成效较好（例如完成预期可研目标）的单位按具体情况对投资额进行差异化授权，根据情况可自行审批1亿元或5000万元以下的投资项目，而对于投资管理能力一般或存在不良记录的单位，则从严管理，所有投资项目都要报集团公司审批。另外一种比较通用的做法是按照按投资额度统一划分权限，一定投资额度（例如2000万）以上的项目由集团总部审批，额度以下的项目由专业事业部或二级单位自行审批，报集团总部备案即可。

三、考核机制

集团投资管理范文第5篇

一、煤炭企业投资管理存在的主要问题

1．项目选择缺乏战略性、系统性。项目决策片面追求经济效益和经济规模。煤炭投资项目建设应当充分考虑行业、企业资源状况，管理技术等方面的特点和优势，符合企业长远发展规划，但有的企业为了追求短期的效益，脱离企业实际，盲目引进高科技项目，由于缺乏技术、缺乏专业人才，不懂科学管理，无法实现投资预期效果，甚至造成投资严重亏损。

2．投资决策不够科学和规范。基于国有企业的性质和社会职责，很多煤炭企业最初的投资项目部分属于资助性投资，部分投资项目由企业领导个人决策，不重视项目可行性分析，论证。即使进行项目论证，项目可研报告编写也不够专业、不深入，过于美化项目经济效益，且经济评价指标较少，忽略对不确定性和投资风险的评价，表现在对资源的产量和质量的估算错误、市场价格和供需估算错误，以及社会与生态评价不完善。

3．项目融资方式单一。目前，煤炭企业筹融资渠道主要有银行贷款、股票和债券融资。其中，股票债券融资为煤炭上市公司融资的主要渠道。由于我国资本市场发展尚不成熟，股票债券融资审批程序严格、繁琐，因此，除了少数国家批准的大型建设项目由政府财政资金支持外，对于大多数煤炭企业来说，除银行贷款是仍是项目融资的首选。由于项目融资方式单一，进而造成很多企业资产负债居高不下，资产结构严重不合理。

4．项目管理滞后，建设质量不高。项目招标不够公开、透明，招投标评委组成和评标标准存在任意性，容易出现不公正甚至腐败现象，影响招标质量，使得很多项目实际造价与投资预算相差太大;项目施工管理跟不上，监理人员责任心不强，建设单位现场监督不到位，项目主管部门监察不力，导致质量事故频繁发生，延缓项目进度，造成不应有的经济损失。

5．投资项目后续监管不到位。投资项目建成后的持续管理工作也不容忽视。但由于很多煤炭企业在投资管理方面仍沿用了旧有的煤炭生产管理模式，管理机构职能分割，科学、规范、统一、高效的投资管理体制尚未建立，运行机制不顺畅，致使各子公司产业过于分散，同行业的子公司并未形成更高层次的专业化运营管理。

同时，集团对母、子公司的职能定位不够明确，监管机构、监管职责不到位，母公司对各子公司的重大投资、担保、资产处置及利润分配等事项缺乏有效监管，母公司控制力较弱，股东权益得不到保障。比如子公司随意对外投资，造成集团公司内部层级过多，整体效益不高;子公司缺乏利润分配动力，从未向股东分配利润;长期效益低下的投资项目退出困难。

二、对煤炭企业投资管理工作的建议

针对煤炭企业投资管理存在的问题，现结合部分企业的改革实践，就煤炭企业投资管控体系构建提出以下建议:

1．确立投资管理原则。

1．1坚持符合企业发展战略的原则;

1．2坚持扩大企业规模、获取较高投资回报的原则;

1．3坚持规模适度、量力而行的原则。投资项目要与企业主业紧密关联，不应严重偏离主业甚至影响主业的发展。

2．构建科学规范健全的投资管理体系。

2．1建立权责明确、科学有效的管理机制，明晰权责、规范运作。构建以集团公司董事会为决策机构，发展战略委员会为审核评价机构，人力资源部为派驻各项目产权代表及高管人员的管理考评机构，投融资部为实施和运行监控机构，审计监察部为财务审计监督机构的对外投资管理体系。董事会是企业对外投资的决策机构，负责集团公司所有对外投资的审批，以及需由各子公司股东(大)会审批的对外投资事项;集团公司发展战略委员会负责控制企业战略规划项目，审核重大的项目调整方案，提供调整意见;人力资源部负责集团公司派驻各子公司董事、高级管理人员的考核、评价及奖惩;投融资部主要负责集团公司对外投资项目的实施和项目运行监控;审计监察部负责各投资项目的财务监督和审计工作。

2．2健全对外投资管理制度。加快企业集团对外投资管理的制度建设，制定《集团公司母子公司管理办法》、《产权代表管理办法》、《对外投资管理办法》以及相关配套的一系列实施细则等管理制度，对投资的产业方向、投资决策程序、对外投资的监管、考核及责任追究、产权代表的委派及管理等做出较为全面、详细的规定，构建完善的投资管理制度体系，实现投资管理的制度化、明确化和规范化。

2．3规范投资决策程序。为了使集团公司对外投资决策及组织实施过程更加科学、规范，防范投资风险，集团公司对外投资管理可按照如下工作流程进行:1、项目提出:董事会、发展战略委员会、投融资部、各子公司按照集团公司发展战略和规划，适时提出投资建议;2、项目调研:集团公司投融资部并有关部门或各子公司对拟投资项目进行调研，编制可行性报告(或项目建议书)，制订投资方案;3、项目论证:投融资部组织专家委员会对投资项目进行论证，出具评价意见，形成正式方案，报发展战略委员会审定;4、项目决策:董事会秘书处依据发展战略委员会审定结果拟定提案，报集团公司董事会审议批准;5、项目实施:对董事会批准的对外投资项目，投融资部牵头负责项目法人的组建以及前期法律文件的制订工作，待项目法人组建成立后，交由项目法人实施运作，投融资部负责监督并向董事会报告决策落实情况。

2．4加强后续监管。

2．4．1规范子公司章程及相关制度。为避免股东之间引起纠纷，维护股东权益，对于投资企业的重大事项、敏感事项和容易产生歧义的事项，各方股东应预先在投资协议和公司章程中尽可能明确详尽地作出规定。例如:董事、监事、经营班子的职数、名额分配、任免程序;股东会、董事会、监事会会议召开的条件、议案确定和决议形成的程序;股东会、董事会、监事会、经营班子的权力分配。

2．4．2规范各子公司决策程序。投融资部负责督促各子公司必须按时召开股东(大)会会议，审议公司年度预决算方案、利润分配方案、检查董事会、监事会年度工作情况。对于子公司对外投资、担保、贷款、重大关联交易、重大资产处置以及其他需由股东会决定的事项应当按照法定程序召开股东会，通知集团公司;集团公司投融资部对股东会审议事项出具意见，报董事长审查后，根据董事长的意见形成股东意见，由股东代表按照集团公司的意志行使表决权，并将股东会情况及时上报集团公司，会议资料及时交投融资部存档。集团公司委派的董事应当将子公司董事会会议审议事项通报同融资部，经请示后，按照集团公司意志行使表决权，会议资料及时交投融资部存档。

2．4．3监督决策执行情况。投融资部根据集团公司的有关规定对子公司股东(大)会决议落实情况进行监督，每季度或者半年一次对决议的执行情况和子公司经营情况做出评价，编制年度评价报告，报集团公司董事会。

2．4．3加强投资收益管理。各子公司必须向股东分配利润，对有能力分配而不向股东分配利润的，应当及时提出意见，并提出分配方案，提议召开股东会。

对于长期经营不善、亏损或微利，且无力改善企业经营状况的企业，应当及时退出。

集团投资管理范文第6篇

筹资活动和投资活动是现代公司财务活动的二项重头戏，特别是发展中公司和资金密集形公司尤显重要。加强二项业务管理，保障公司持续发展，规避风险，增进效益，是公司决策层和每个财务管理者基本出发点和操守标准。受投资和筹资内外环境和各项因素的限制，现实中二项工作理论和实践有很大差距，正确、灵活运用好相关政策和规定，将二项工作作到预立结合，远近相顾的确不是件易事。

一、筹资管理实论

筹资活动是公司根据发展和生产经营的需要，在自有资金不能满足和保证公司正常运转及项目投资等特定用途时，从公司内、外部获取资金以实现公司经营目标。筹资必须充分考虑公司实际情况，制定和掌握好筹资策略和方法，确保融资成本和风险最低，资金运用效益最佳。下面仅就债权筹资方式作以论述。

1、理智的筹资决策。我公司是国有大型企业，筹资业务最高决策机构为集团公司董事会，每笔融资业务规模及运用必须经董事会授权，控制了决策风险。

2、综合的效益测算。新增资运用效益测算和对原有资金占用项目影响双关测评，以评定筹资规模和投放方式。炼治行业库存准备资金和材料预付款以及存货占用资金合理度因原料和成品市场因素很难介定，但我公司通过安全生产储备、效益储备、风险储备测算，来确定合理的资金占用量和借款额以及恰当的借入时机。

3、安全的资金链和还款预案。我公司从流动资金占用或项目建设投入相对讲属资金密集形企业，资金占用和需求量很大，几乎每月都有到期借贷资金，如何保证资金链安全呢？首先，确保专项筹资专款专用，严格区分固定资产借贷和流动资金借贷的使用，避免短贷长投造成资金的风险。其次，根据年度财务预算和项目预算制定全年借款和还款计划，按月分解和落实。项目建设必须采用固贷，固贷不到位不开工，到位不挪用；每月初根据供、产、销计划编制月份资金调度计划，月底编制本月资金来源运用表，评定资金运用效率。有预有立、远近结合，既维护了企业商业信誉，又保证了公司资金动作安全性和效益性。

4、科学的筹资策略。筹资策略本着全局性、必要性、效益性和长期性目标，作好筹资的风险评价、筹资时机、筹资规模和筹资组合等工作。必须全面地衡量收益情况和偿还能力，做到量力而行，避免风险。内部融资本着风险小、期限短，外部融资本着以四大银行为主、小规模商业银行为辅的策略。同时，严格控制相关指标：

1)严格控制产权比例和负责比率。股权筹资前提确保国有控股，股权明确；负债筹资确保投资项目或投资经营活动的回报绝对大于资金成本。产权、负责比率基于控制力下的最佳效益的临点。

2)充分论证各种担保方式。特别是基本生产经营设备和不动产用于债务抵押的安全性，抵押方式的成本和限制条款，质押方式物权监管对公司正常运营的影响;评价互相担保人的资信和持续经营能力来控制或有损失。

3）筹资适度，合理安排筹资时间和金额，避免因资金闲置浪费增加资金成本，也要防止资金滞后错过资金投放时机。

4）采用多种筹资方式及筹资组合，分散筹资风险；长短期筹资确定合理比例。

5）在充分利用商业信用筹资时，保证合理占用期限，避免信用危机。

5、严格控制二级公司对外融资。二级公司向银行或其他金融机构贷款及内部集资，其担保采取抵押或与外单位间相互担保，一次贷款在一定规模以上的或年利率超过同期银行利率一定比率以上的，须报集团公司审批。贷款担保是公司的潜在负债，给公司经营带来一定风险。原则上各二级单位不准为外系统单位(含合资、合作企业)或个人担保贷款。子公司之间的贷款担保，也须报请集团公司批准，确保上下利益一致，行动统一。

筹资管理并不是独立的，而是公司经营管理的不可缺失的重要环节，筹资给公司带来经营资本，也带来一定的风险，筹资管理作为财务管理的重点，最终目标实现资金成本最低，风险最小，资金充实及时而又避免闲置或滞后。

二、投资管理实论

广义的投资活动除债券投资、股权投资、其他投资外，还包括流动资产投资和固定资产投资。我公司将投资管理分为内部投资管理和对外投资管理。

1、内部投资管理。内部投资管理可分为流动资产投资管理和固定资产投资管理。

在流动资产投资管理中，我公司根据年度财务预算和经营计划，按季、月分解，安排流动资金投放数量和时间。存货投资本着保证生产的安全储备、根据市场预测的效益储备，根据对客户信用评价和适应市场竞争的应收款投资。

固定资产投资管理，首先确定公司中、长期规划，慎重评价新建、改、扩建项目，安评、环评、政策评价、市场份额等，重大项目征得股东会通过。对已确定项目，根据项目进度计划，采取招标方式，以最小的资金投入，保质保量，确保项目及时投产。其次，在立项前充分论证项目投入资金保证，投产后配套工程和追加流动资金保证，投产后对原有项目影响，投产后全公司物料平衡，公司中长期发展，上下游产品链，增容开口，综合效益测算等。

2、对外投资管理。

1）决策保证。我公司对外投资管理最高权力机构为集团公司董事会，对外投资经相关部门会专家组论证后，提交公司董事会，必须取得全体董事一致通过才可实施，对部分董事提出异议的必须重新论证或解决后再形成决议。

2）投资原则：风险小、收益高、变现快、符合主体战略。具体如下：

①投资增值程度：实现最大限度的投资增值是分析投资方案最重要的尺度。

②投资保本能力：必须遵循投资后原有价值不下跌的原则。

③投资风险性：投资有风险，事先必须考虑政策风险、利率风险、市场风险、经营风险、投资项目风险等。

④纳税优惠方针，在投资时应充分考虑到尽量享受纳税的优惠条件。

⑤全面、科学、准确预算投资的预期成本。

⑥正确估计公司的筹资能力，严格控制投资额度。

⑦投资是否符合公司的发展方向及经营思想。

⑧充分考虑实际资产和经营控制能力，对投资项目管得住，控制有力。

3）加强控股公司管理。集团公司对二级控股公司日常监管理方式主要体现在制度管理，通过下发各项管理制度定性、定量指标管理；人员组织管理，依法履行出资人管理职责，明确公司负责人、财务负责人职责；加强统一核算制度，核算办法，核算原则；加强资金结算监管，保证结算安全和效益性；加强资产、存货管理，实行采购定额招标制度，转发存收、发、存制度；加强会计信息报告管理；加强事中、事后检查、监督。

此外，二级单位对外设立分支机构，设立联营企业等，必须事先进行可行性研究，对可行性报告、立项、审批、注资额、注资方式都要慎重研究，并注意上述原则，经集团公司董事会通过后，报有关部门审查。

二级单位在用专有技术、商誉、实物等对外投资，要确保主业安全，其计价必须经集团公司有关部门核定，报董事会通过。对连续三年亏损或亏损严重，没有发展前途的投资项目，及时退出股份或采取其它补救措施。

财务上对控股的单位按权益法进行核算，其他单位按成本法核算。加强日常监管和审计工作，在收益分配上集团公司与其他投资人在分配方式和次序平等，各公司利润分配预案需报集团公司批准，严禁对集团公司不分配或分配挂帐。正确计算投资收益和损失，并实现收益的安全完整。