工程项目预算管理范文

工程项目预算管理范文第1篇

1.基层单位认识不足,观念落后

全面预算最突出的一个特点就是“全员”，它既是指预算目标要层层分解，要每个员工都参与预算，又指预算要全员协作，实现各部门之间的协调配置。对施工企业来说，项目经理作为项目部领导层,存在预算管理意识淡薄,不能真正理解全面预算真正内涵，而是认为实施预算管理不利于现场工作的开展，影响工程进度。因缺乏全面预算化的意识，不能协调统一内部各部门，导致最基础的项目预算编制是一回事，在执行预算编制又是另一回事，这就使得项目预算化管理流于形式，进而影响上级公司预算工作的开展和项目控制的效率。针对目前工程项目部的现状，施工企业要求项目部领导层要提高认识，做好全面预算管理的宣传工作，引导项目部各层级员工主动学习预算知识，在工作中灵活应用预算，做到包括项目经理强抓预算控制重点、业务部门细纠预算执行，施工班组紧盯作业落实，实现项目部人人参与落实。

2.组织定位不合理，职责分工不明确

对施工企业来说，项目工程部作为最末级非法人单位、独立核算的单位主要发挥着“控制成本”的作用。因其管理重点和业务特点，受限于人员和环境，大部分项目部没有条件设置专门的全面预算管理机构，无法有效行驶全面预算的统一指挥权。现实情况就是领导层往往将预算推至财务部门，这就使得预算无法得到其他各部门的协调配合。一个工程项目涉及采购、调配、生产、等多项专业作业活动，要求项目部的财务人员要熟悉其他每个部门的具体业务和情况，并通过预算来完成，这个显然不现实。仅仅依靠财务人员肯定会削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性；没有统一指挥，项目部相关部门业务预算缺乏支撑，财务部门仅仅通过上级公司下达的指标及相关文件来编制预算，使预算编制的质量大打折扣，全面预算的执行、控制、调整、考核等相关环节也失去了存在的意义。

3.全面预算在执行与控制环节缺乏力度

预算执行与过程控制在整个预算中起着承上启下的作用。虽然近年来很多企业开展了全面预算管理，但预算执行的强制性和考核的严肃性始终没有得到全面体现，预算执行随意性大、预算过程控制不到位、控制结果不反馈、后续分析缺乏依据，这些问题导致导致全面预算管理形同虚设。同时这也是企业管理整体水平不高、经济效益不理想的重要原因。预算执行与控制需要各个部门的相互协调沟通，但现实是在配合财务部门编制完成项目预算后，其他部门往往认为自身工作已经完成，预算执行也冠冕堂皇的成了财务部门分内的事。待预算执行的结果反映到财务部门时，则数据已成为既定的事实，没有其他部门的过程控制，预算执行就成了空话。审批后下达的预算，应成为每个项目部严格执行的指引和依据。工程项目部应认真组织实施，细化分解预算指标，将责任落实到各个部门和每个人，建立责权对等的预算执行责任体系，确保各项预算得到严格执行。各工程项目部需要建立以“事前控制、事中控制”为主、事后控制为辅的预算控制体系提升预算控制工作的有效性。“事前控制”主要通过“业务申请”的方式，在经济业务或事项发生之前进行规划、申请、审批，并与预算进行比较，从而发挥预算的事前控制作用。“事中控制”主要是审核性控制，包括业务负责人、预算管理人员、财务人员对所发生的经济业务或事项进行审核、审批。“事后控制”主要通过检查、复核、分析性控制（包括审计、专项检查、分析评价等）对预算执行情况进行核实。同时，预算执行应具有刚性标准，不能因为目标难以实现而人为进行随意调整，应保证预算工作的严肃性。项目部预算控制要以上级公司为依托。以“授权制度”及报批程序“为基础，建立以业务成本、部门费用为主要控制点的分级预算控制体系，充分发挥各层级、各职能部门在预算管控中的作用。在各级预算控制体系中，主要以上级预算主体对下一级预算主体的管控为主要形式。在遵循“谁使用、谁承担，谁管理、谁控制”的原则，充分发挥归口管理部门在预算控制中的作用。工程项目部作为施工企业经营活动的基本单元，其所在工程项目的经营好坏，直接影响到施工企业的盈亏，关系到企业的生存。为强化企业生命力，增强盈利空间，抓好全面预算在项目部的执行与过程控制成为施工企业参与市场竞争的关键点。

二、全面预算的执行控制

在项目部的具体业务的融合全面预算管理的执行是企业上至股东会，下至项目施工班组的各层各员参与管理的过程，也是将业务资源、资金资源、信息资源和人员资源相的融合的过程。对于项目部来说，全面预算执行控制是否有效，应从以下四点落实：首先，应确定全面预算执行控制主体，落实预算责任；第二，应确定项目部预算执行控制点，突出工作重点；第三，对预算执行情况进行后续分析调整，查找原因，引导后续工作；第四，对预算执行结果实施有效激励，做到责权利相吻合。

1.明确工程项目各部门职责，统一协调、组织

工程项目部在承接上级预算单位下达的年度预算目标基础上，根据自身项目总体规划和管理需要，制定项目部年度目标，分解目标。这也就是所谓的“分级管理、归口管理”，实际上就是由项目部和上级预算管理单位共同控制预算目标，以保证预算管理的有效性、可行性。上级预算管理单位主要从控制依据、控制周期、控制流程、预算责任单位等要点对项目部工程进度及项目预算执行情况实施控制，项目部作为项目上的预算执行的责任主体，对工程项目的各项预算情况进行落实，明确成本目标、编制全周期预算和项目年度预算、控制每项成本支出、开展项目预算分析、发起预算调整、执行项目内部考核兑现等工作。为确保落实预算目标，项目部应统一协调组织，要成立以项目经理为组长的预算工作小组，负责项目部全面预算的统一组织、管理、协调工作，成员包括项目部领导层和业务部门负责人。

2.工程项目部预算控制主要内容。

2.1合同控制

项目部合同签订，主要是关注合同单价和数量的控制，要以招标价和责任成本为依据，通过职责分工，不同部门对每笔合同的价格和数量分别进行控制。对于劳务合同，经营核算部对单价负责，工程管理部对项目质量负责，机械物资部对项目所需机械物资用料的合同单价负责，安全质量管理部对项目施工安全、环境保护等方面负责，财务部对项目预算执行的经营结果记录负责。项目部签订合同应向上级公司提交合同文本、相关评审记录及资格审查表，待上级公司归口部门审批同意后再由分管领导审核，最后由项目部执行经审核备案后的合同。

2.2材料采购

采购控制，主要体现在采购物料价格咨询、合同签订、采购申请、资金支付四个阶段。其中采购申请的控制，主要由项目部工程部门提供物资需求计划以及耗用量，项目部物资部门根据计划制定采购计划，通过项目部财务部门审核后报项目经理审批后上报公司核准。经上级单位核准后由项目部执行采购或者公司集中采购。

2.3资金支付控制

资金支付控制，主要体现在在资金支付内容和累计金额，控制依据为月度资金预算，控制周期为逐笔单项控制，控制主责部门为项目部财务部门。工程项目部应强化现金流量的预算管理，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡。对每一项业务支出应按对口预算编制责任部门进行控制，按业务流程经相关领导签字后，财务部门方可受理，对预算外的资金，财务部门应严格控制其支出。

2.4劳务分包结算及支付控制

在执行过程中，通过每期的劳务台账填报，末次计量参与，进行过程控制；对于劳务分包结算主要从数量和单价进行控制。以分包合同及劳务分包预算为依据，由工程管理部门控制每次验工计价的结算工程量、成本管理部门做好审核结算单价及总价。财务部门根据结算单、劳务合同，严格履行支付手续，对签字手续不全，违背合同支付规定的拒绝支付。

2.5机械租赁控制

机械租赁控制的内容为机械租赁单价，运转、维修、油料消耗台账和租赁费用结算台账，机械租赁单价控制依据为上级单位的指导限价，控制主责部门为项目部物资设备管理部门。

2.6施工材料的控制

工程项目部成本中比例最大的就是原材料，加强对施工材料的控制是整个项目降低成本重要手段之一。对于材料的控制，项目部应建立月末盘点制度，针对项目部的特殊性，盘点不仅仅是在库材料的盘点，尤其重点盘点已出库未消耗的库存。也就是各工号、各工序所形成的中间库存。为了掌握现场材料的消耗情况，以预算需求量作为控制依据，及时对外部劳务队伍的施工用料进行管控，严禁偷工减料以及将施工用料或工地剩余料对外处理或销售的情况发生。并将其上报上级单位物资设备管理部门进行核备。

2.7现场管理费控制

项目管理费控制点为现场发生的管理费内容和累计金额，控制依据为项目部管理费预算，控制周期为季度，由项目经理和各部门负责人进行控制。

2.8预算外事项控制

预算外事项由项目经理逐笔审核，报上级单位审批。根据上级单位审批结果，项目部财务部门根据本期资金支出预算进行资金支出。

3.追踪预算执行、强化预算管理分析与调整

工程项目预算管理范文第2篇

关键词：投标预算 施工预算 竣工预算

一、投标阶段的项目预算管理

标书的编制，除了合理、优化的技术标外，商务标的编制质量是关系到能否中标的关键，所以必须选调具有经验的专业技术人员，组成专门的项目投标小组。项目投标小组明确各自分工，责任落实到人，并注意及时收集掌握相关信息，善于比较、分析，果断决策，力争投标一举成功。具体如下：

1、认真计算、合理组价

（1）业主提供的标书、设计图纸及有关技术说明书、国家及地区颁发的现行工程预算定额及与之配套执行的取费文件；（2）根据工程所在地现行材料预算价格、合同条件及供应方式等；（3）招标文件及设计图纸不明确的部分，应要求业主答疑回复，再结合业主答疑情况进行编制。

（2）全面测算投标风险费用

（1）施工过程中，往往会产生一些施工图范围不明确，但投标报价中确定已封闭包干的费用；（2）因国家政策性调整、建材价格上涨、人工费用支出增加等因素造成的差价；（3）突发事件所造成的损失和采取预防措施所产生的费用。

3、正确决策，确定最终报价

（1）进行全面的成本分析，剔除可忽略的部分费用，进一步优化工程预算；（2）充分利用企业实力参与竞争。企业的投标报价应该是实事求是、合理的低价，应该是在考虑自身施工实力、资金实力及与业主相互了解程度等方面后，再结合竞争对手的技术、装备、管理、队伍等方面的情况，正确决策，最终慎重决定的具有竞争力的报价。

条件允许的话，可以先行做高、中、低三份标，然后由决策者进行综合分析比较，明确此次投标的目标和目的后，再平衡三者或选定其一。

二、施工前的项目预算管理

工程开工前，必须编制出各类预算。1.根据施工组织设计，编制临建工程预算书；2.根据施工图预算书，及时编制出各种材料计划单、工料分析单；3.收集当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定；4.认真阅读与业主签订的工程施工合同，掌握合同中有关工程价款计算的条款，为今后预算管理工作打下基础；5.对施工图中采用的新工艺、新技术、新材料，单独编制相关的专门预算另报业主。

施工前项目预算管理工作的到位，有利于加强施工企业生产经营中的计划管理。

三、施工阶段的项目预算管理

工程施工阶段，还应及时编制工程项目施工决算、设计变更预算、签证工程预算及与各分包方的工程结算，这一工作贯穿整个项目管理的始终，对工程项目的最终利润的产生影响深远。

1.对于闭口承包的工程项目，项目预算人员应按项目划分，结合施工图、设计变更单、联系单重新编制施工图预算，找出与预算的差距，为今后决算的调整做好基础工作。

2.对于开口承包的工程项目，项目预算人员应积极主动与业主代表接触，及时督促业主早日审定施工图预算，敲定工程造价。工程造价的及时确定，有利于各施工阶段的进度款拨付。先干后算将会在后期结算阶段使项目部处于十分被动的局面。

3.无论是闭口承包还是开口承包，为了使项目管理处于先进的管理状态，唯一的途径就是要求项目预算人员编制分部工程预算，分部预算不仅能满足项目施工管理需要，还能满足项目成本管理的需要。

4.对于设计变更、签证要及时计算，做到当月完工当月计算，当季完工当季计算，并及时编制补充预算，保证工程价款的真实可靠。

四、竣工阶段的项目预算管理

工程竣工阶段，应重视和加强工程竣工结算资料的收集和决算的编制。

1.工程竣工阶段，项目预算人员应先准备以下结算资料：（1）施工承包合同、竣工图、设计变更联系单、现场签证单、施工组织设计，以及施工过程中甲乙双方共同形成的会议纪要等资料；（2）甲乙双方签字认可的隐蔽工程验收记录、当地造价部门颁布的各类调价文件。

工程项目预算管理范文第3篇

一、要充分认识到财务预算管理工作的意义

“凡事预则立，不预则废”，已经说明了预算的重要作用，预算管理工作是实现管理工作重心前移的一种有效手段，是加强财务管理工作的一种有效方式。

二、要加强预算管理的组织与协调工作

预算管理是一种综合管理，它需要多层次、多部门的分工与协作，从纵向看，预算管理从最高领导层一直深入到施工班组、甚至到人，从横向看，企业的管理工作没有哪一项所涉及的部门比预算管理更多，所以加强预算管理的组织与协调工作显得非常重要。

三、把预算管理工作同会计核算、成本管理、资金管理等工作有机结合起来，使之具有生命力

1、预算管理同会计核算的关系会计核算为财务预算积累了资料；财务预算增加了会计核算的有用性。要求会计核算到位，要求以分部分项工程为成本核算对象，成本核算的程序仍然有借鉴意义。如“工程施工”中的“机械使用费”项目由三部分构成：一部分是自有机械使用费，另一部分设备租赁费，还有施工机械安装、拆卸和近出场费等，而自有机械使用费，一般通过“机械作业”科目归集。

2、预算管理与成本管理的关系成本预算——作为预算管理的主要部分之一，它也是成本管理的重要组成部分。成本预算的编制要与技术组织措施紧密相连。

3、预算管理同资金管理的关系现金预算是财务预算的主要反映形式之一，也是资金管理的重要构成部分。许多项目现金预算的编制准确性差，什么时间资金短缺，缺口是多少，什么时间资金充裕，数量是多少，这些关键之处很模糊，究其原因，是对预算管理缺乏基本的认识所致。

四、把握和领会预算管理的内涵

1、预算管理是过程与结果的统一预算编制的结果表现为资产负债预计表、利润预计表和现金流量预计表，但编制过程更重要，如利润表中的“主营业务成本”项目是由“成本预算表”而得，而“成本预算表”又是由若干个成本核算对象及相应的成本项目所构成。有了编制过程，预算管理工作才可有一个好的开端。

2、预算管理是权责发生制与收付实现制的统一3、预算管理是价值量与实物量的统一如人工费中的工资是由总工日与平均日工资相乘而得、材料费是由材料数量与价格相乘而得，单一的指标无法说明问题，这也是预算管理的综合性的一个体现。

4、施工费用两种分类的统一费用按经济性质可分为工资、外购材料、折旧费等；按经济用途可分为成本和期间费用，而成本又可细分，两种分类有不同的目的，但是又有一定的联系，仅从“应付工资”、“累计折旧”及其对应的科目之间的关系可以看出这点，预算管理要求费用的这两种分类要做到统一。

5、各二级单位的预算不是工程项目预算的简单加总，而是通过协调、平衡，达到资源的合理配置的目的。

五、关于预算的期间问题

工程项目预算、年度预算、季度预算（月份预算）三者是由远及近的关系，编制好工程项目预算是基本前提，季度预算（月份预算）则是工程项目预算的细化。

工程项目预算管理范文第4篇

一、工程预算中存在的问题

随着世界经济一体化的不断发展，尤其是在我国加入WTO之后，国际间的各种交流日益密切。在这种环境下，过去的工程预算方法已经难以满足现代化工程项目管理的要求，对我国建筑企业以及工程建设行业的发展，都是极为不利的。由于工程预算属于财务管理的一种，因此，应当在其中引入财务管理的思想和理念，才能提高建筑企业的经济效益，获得更大的发展。就目前的情况来看，在我国的工程项目管理中，工程预算还存在着很大的不足，尤其是在工程项目的造价、定价等方面，仍然存在着很多的问题。

1、部门成本确定造价

在工程项目的总体费用当中，对于不直接形成项目工程实体的活动所产生的部分，会利用这种造价方法，通过部门分摊、津贴发放等方式，对具体的费用进行确定。例如，在工程项目建设当中，对于企业管理费、其他费用等间接费用，就会通过这种方法来确定造价。在确定造价过程中，通常按照项目直接费用的固定比例来进行确定的。在部门成本确定造价的方法当中，工程项目的间接费用并不是按照实际工程项目中所发生辅活动、管理活动等过程来计算，而是根据部门分摊的方法来进行确定的。因此，如果费用比例不科学，或是计算方法不准确，都会影响造价确定的误差。此外，对于一些企业，也容易发生偏袒或过度保护的情况，从而影响到市场正常的经济秩序。

2、资源消耗成本确定造价

资源消耗是当前工程预算确定造价的主要依据之一，也是工程项目造价当中最为重要的影响因素。在这种造价确定方法当中，根据项目建设实际消耗的资源，结合资源的占用数量，针对不同资源分别来确定造价。目前，我国资源消耗成本确定造价主要是套用标准定额，根据国家对于费用标准、资料汇编、预算价格、概预算定额，结合一些其它的相关规定，来进行造价的确定。在这种造价确定方法中，由于很多条件和因素都是固定的，没有充分的考虑到可能发生的变化及影响，因此使得造价确定往往缺乏灵活性。近年来，虽然国家在相关领域中已经采取了一定的改革措施，但在实际工作中，大多数工程项目造价仍然还是根据定额与标准来确定的。

3、造价确定依据

在工程项目造价确定方面，虽然国家和各个省市都在不断的更新和优化取费调整指数、工料价格指数等定额修订参数，同时也在积极和制定工程项目的取费指标、工程造价、工程量等标准定额，但是，以上这些工程项目造价的确定依据，都是固定不变的。然而，在实际的工程项目建设中，由于各种因素的影响，时常会发生一些不可预期的变化，而造价确定依据却难以及时的随之更改，这就造成了工程项目造价不准确的问题。在工程造价确定依据的改革与优化当中，虽然遵循了量价分离的基本原则，但是，始终没有推出根据项目实际情况灵活的确定造价的方法。

二、工程预算方法的改革

1、能力占用与资源消耗

造价确定在工程项目管理的工程预算当中，应当对项目活动的各种能力进行确定，同时明确能力占用和资源消耗的时间、质量、数量等信息。这样，就能够对能力占用和资源消耗的清单进行确定。这种清单的生成，其项目具体活动是其主要的核心，活动成本核算原理是其确定依据，通过这种方式，对各项活动中的占用的能力和消耗的资源进行确定。在工程量的具体计算之前，应当对定额进行充分的了解和熟悉，对工程量计算规则进行熟练的掌握。此外，应当对施工图纸进行仔细的阅读，掌握设计意图、全貌、总体布置，通过图纸中表达的内容和信息，了解相应的标准图集和相关规范。对于图纸生成之后发生的设计变更，也要进行详细的了解。

2、各项具体活动造价确定

在工程项目活动中的能力占有和资源消耗确定之后，还需要进一步了解这些资源的市场预测价格、当前市场价格、价格变动趋势等相关信息。然后以此为基础，对各项活动当中产生的成本及其相应的造价进行分别计算。其中，可以根据市场预测价格和当前市场价格来确定人力、物力、财力等资源消耗的造价，根据租赁价格和机会成本等方法来确定能力占用的具体造价。市场的实际情况，决定了设备和材料的造价。因此，在进行工程预算的过程中，应当能够对市场情况进行认真的调研，选取的定额要能够反映出市场的真实情况。在项目建设施工过程中，现场签证是一项重要的任务，同时也存在着很多的影响因素，例如土方坍塌、自然灾害、地下障碍、基坑排水等，都需要考虑到工程预算当中。在工程预算当中，应当根据成本习性，对成本进行区分，然后科学、合理的估价工程成本，从而对工程项目的整体成本及其可变范围进行确定。

3、项目活动与过程信息的收集

要想提高工程项目管理中工程预算的准确性，在施工过程中，就应当注重收集项目工程技术和成本的相关信息及数据资料。在工程预算造价的确定过程中，需要对设计说明书、施工设计图纸等资料进行收集。同时掌握施工条件与技术、施工计划进度安排与要求、施工设计组织方案等信息。此外，还应当在企业外部环境、成本潜力、实际成本等条件综合的基础上进行预算。在承接项目之前，应当事先进行投标估价，从而判断工程项目投标价值，同时制定相应的工程预算方案。这样，建筑企业在中标之后，才能够从工程项目建设当中，获取更大的利益。

4、项目汇总造价确定

在工程项目管理中，对于最终的工程预算，应当将以上所有方面的造价进行汇总和整合，从而对整个工程项目的整体造价进行确定。需要注意的是，应当以实际情况为基准，对各项费用和利税进行计算。同时，还应当对工程项目的实际内容进行充分的了解，在各项活动计费时，应当注重公平和公正。在实际进行工程预算的过程中，应当充分考虑到预算定额、工程项目特点、相应的取费标准，以及国家的相关造价指数。积极通过各种方式对有用的信息进行了解和掌握，从而为工程预算提供更多的依据和参考。在工程项目管理的工程造价当中，项目汇总造价的确定，是最后的一个步骤，同时也是最为重要的一项工作。因此，在预算过程中，应当仔细的校对和审核各项具体活动的成本造价，然后进行相应的汇总与整理。在这一过程中，还应当将项目中一些不可预见的费用内容，也考虑到工程预算当中，这样，就能够有效的提高工程预算的准确性，从而提高工程项目管理的质量，更好的保证工程项目的顺利进行。

三、结论

工程项目预算管理范文第5篇

以目标利润为导向的企业预算管理在现代企业管理中的作用主要体现在以下几个方面:

1.1促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。

为能实现预期利益，企业管理者会考虑对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能。编制各项预算时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高了企业的综合盈利能力。

1.2明确工作目标，激发工作积极性。

目标利润是通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。各部门都了解把握了本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。

1.3协调各部门的经济活动。

企业内部各个组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。

1.4强化企业管理中的控制工作。

实施以目标利润为导向的企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。预算本身就是一种硬性约束。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施等。在整个预算制定、实施的过程中，企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。

二、工程预算中存在的主要问题及原因

目前许多工程出现了投资失控，概算超估算，预算超概算，结算超预算的情况，究其原因，主要体现在以下几个方面：

2.1.随着我国基本建设管理体制改革的不断深入，地区建筑市场的壁垒已被打破，异地承揽或跨行业承揽建筑工程设计、施工的单位和企业逐年增多。由于我国现行的预算定额、取费基础、取费标准和预算编制的规定，各地区及各行业有所不同，致使一些跨地区跨行业承担建筑工程设计与施工的企业不甚了解工程所在地的有关规定，在实际编制工程预算中，常出现差错。

2.2.由于社会的进步，在建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现，编制预算时，需要经常进行定额换算，但由于我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法，定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础，并且新增补的定额往往缺少代表性，这就造成了工程量计算取费的差错。

2.3.我国现行的预算管理大多是处于阶段性的管理模式，缺乏建设项目全过程综合管理的意识。建设单位、设计单位、施工单位缺乏统一的造价管理目标和相

互沟通，工程监理单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理，很少介入投资决策分析。设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算，但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束，导致设计保守、投资偏高。

2.4.施工阶段设计变更随意性大。工程项目应该经过严格的可行性研究和投资额度的审批程序，其工程造价的控制该按批准的投资额度，把工程建设实施中各阶段的工程造价实际发生额度控制在限额以内，强调精心准备、科学合理地组织实施，严格地监控。但很多建设单位急于项目的开工，又没有做好必要的准备，对投资额度的要求，建筑标准的把握，设计深度的审查，招标文件和承包合同的合理与完善程度没有严格把关，造成边施工边变更，对施工中的工程想改就改，有的项目一改再改，对更改的必要性和合理性没有监督，对更改造成的损失没有相应的责任制约。

2.5.现行工程建设的设计与招投标制度管理中存在漏洞。限额设计未能得到全面推行，设计工作没有得到应有的重视和监督，建设单位没有采取应有的措施促

使设计单位去精心设计和限额设计，大量的工程项目没有推行设计招标，没有去优选设计方案。不少设计单位管理体制不完善，片面追求设计的工作量和经济效益，缺乏精品意识。同时，在现行的管理体制下，一些承发包单位在编制标底或投标报价时，故意压低或抬高工程预算造价，使一部分工程项目的造价偏离了正常的社会平均水平。

2.6.算管理人员素质较差，不能适应造价管理工作的需要。具体表现为：一是专业技术素质差，不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题，投资预控能力差，大量的工作仍停留在事后处理阶段；二是不能组织协调工程项目各主体间的关系；三是缺乏经济和法律知识，处理索赔能力差，尤其是缺乏对国际工程管理中的FIDIC合同条件的理解。

3.加强项目工程预算管理的对策

要使建设工程造价预算得到合理确定，有所控制，就必须在基本建设领域全方位加强工程造价预算管理。

3.1加强工程建设全过程的造价预算管理。

通过对竣工工程经济指标的测算，确定合理的工程投资估算指标和设计概算依据。通过加强投资估算管理和推行限额设计，合理确定工程的静态投资，充分预测动态投资，保证建设项目决策打足资金，不留缺口。加强设计阶段对造价的控制工作。在项目建设过程中和竣工验收时，应注意同设计方案对照检查，对工程造价有较大影响的设计变更，须经原项目批准机关认可，未经批准同意，擅自追加投资、改变设计、提高标准、扩大建筑面积的，审查造价时不予承认，有关部门还应追究责任。

3.2加强工程预结（决）算环节的监督管理。

针对工程预结（决）算环节较混乱的情况，除加强对编审从业人员的工作管理外，还应将此作为建设工程项目执法监察的重点，组织一次工程预结（决）算的检查。

3.3动态造价信息系统的开发与应用是投资控制的有效工具。

3.4推行限额设计，按批准的设计任务书和投资估算，按照批准的初步设计总概算，控制施工图设计。利用价值工程的原理对工程造价进行分解，合理地确定设计方案。结构设计人员在选取梁、柱截面和混凝土强度等级及配筋方面，虽同样满足结构钢度和强度要求，但不同的做法会导致造价的差异。当然限额设计不能一味地考虑节省投资，而应尊重科学，尊重实际，在实行限额设计的同时注重优化设计，兼顾功能提高。

3.5改变设计取费办法，实行设计质量奖优罚劣的制度。

如果设计单位在批准的项目投资限额内，认真运用价值工程的原理，进行多方案的技术经济分析和比较，在保证安全和不降低功能的前提下，通过采用新方案、新技术、新材料、新工艺，达到节约工程投资。按其节约的投资额给予一定比例的奖励；反之，对超投资限额的设计单位给予一定的罚款，做到奖罚分明。

摘要：工程项目管理中的预算管理直接影响到工程的招标、施工价格等方面。本文详细论述了目前工程项目管理中预算管理存在的问题，并提出了一定的解决意见。希望能给广大工程企业一定的帮助。

关键字：工程项目管理预算管理工程造价

参考文献：

[1]邓永琼.浅论工程造价控制与管理[J].重庆水利.2000

工程项目预算管理范文第6篇

1．1工程项目预算管理中存在的问题

（1）预算编制不够全面，缺乏全局性。目前，不少企业的预算编制部门和工程项目实施部门之间缺乏有效的沟通，导致企业在编制工程项目预算时，未能全面考虑各个工程项目的特殊性。因此编制出来的预算不准确，致使某些工程项目在施工过程中出现成本、预算失控的现象。

（2）预算执行过程缺乏监控，不同工程项目之间有混用预算的现象。工程项目在实施前都进行了严格的可研论证、立项审批、概算批复。但是在施工过程中由于建设管理单位、监理单位的监管不到位，同时施工单位缺乏相应的预算意识、对建筑标准的把握，投资额度的控制和设计深度的复查也不严格，造成了施工过程中随意变更项目要求和内容。而这个过程中缺乏对预算的监控，因此对由于变更产生的额外费用并没有有效的监督。同时也就出现了为避免调整预算而在不同工程项目之间混用预算的现象。

（3）预算控制不严格，未进行分项控制。工程项目由于投资金额较大、实施内容较多，我们在编制概预算时是对其进行了详细的分项预算。但目前还有不少项目的预算控制只实现了预算总额的控制，对于分项并没有严格按照预算来实施。这样一来，经过科学合理测算的项目预算就形同虚设了。

（4）预算执行结果考核不严。很多企业只要项目顺利完成竣工验收就认为项目已经完结，缺乏对预算的考核和激励机制。这实际就是对预算管理的不重视。财务人员预算管理认识不到位，其工作往往被认为是收款、报销，对预算管理存在错误认识；业务部门只负责技术、施工等，缺少预算管理意识，甚至认为预算管理约束了他们；还有些项目部门的领导对预算不重视，在执行过程中敷衍了事。这种种情况使得工程项目预算管理浮于表面，落不到实处。

1．2项目全过程预算绩效管理的作用

（1）实施项目全过程预算绩效管理可以改进预算管理模式、优化资源配置、提高项目投入资金的使用效益。通过预算编制、预算执行监控、预算完成评价、预算绩效管理，改变“重工程轻预算”的状况。更加合理的评估项目所需资金，使资源的配置达到效益最大化。

（2）实施项目全过程预算绩效管理可以建立起一批高效率、负责任的项目管理团队。预算绩效评价将会使项目负责人及相关管理人员对项目预算高度重视，进而更加用心的跟进项目执行过程中的每一步。而这种以项目预算为导向、以项目建设目标为中心的管理团队必将是强大高效的团队。

（3）实施项目全过程预算绩效管理可以提高项目投入资金使用的透明度。全过程预算绩效管理从项目的立项、审批、建设、入账支付，到最后的项目竣工、决算进行全过程的预算执行对比。凡是非预算内的资金使用将会及时被发现、反馈和禁止。资金使用的透明度就大大提高了。

（4）实施项目全过程预算绩效管理是构建全面预算管理体系的内在要求。

2如何实施全过程预算绩效管理

（1）编制科学有效、覆盖全局的项目绩效预算。将绩效管理理念引入预算编制，强化项目资金使用的绩效管理。项目发展计划部门在立项审批时需要充分考虑项目的资金预算，并做好项目事前预期绩效审核评定工作，确定项目需达到的预期绩效。绩效目标必须具体、科学、可量化。项目预算的编制要围绕项目绩效，以实现最优绩效为目标，使有限的项目资金发挥最大的效益。在预算具体编制当中必须明确项目每一阶段的绩效信息及相关的评价措施。

（2）取行之有效的全过程监控手段。全过程预算绩效管理要真正达到全过程的管理控制就必须实现预算执行有监控。首先要在项目的实施过程中建立一套系统的管理控制制度，用以规范项目预算执行和监督；其次可以充分利用现代信息管理技术手段，开展全过程预算管理信息化工作。对项目预算编制、执行进行全过程、全方位的网络信息化管理。采用预算编报软件、预算审核软件、预算管理软件、预算绩效评价软件等信息化手段，形成预算报告、预算执行情况报告、预算超支预警、预算控制、预算绩效评分等管理分析文件。落实贯彻“目标控制，分级实施，细化到月”；“权责明确，严格管理”的预算管理基本原则。通过这些手段来全面监控项目预算的执行和绩效完成情况。

（3）建立全过程的绩效报告制度。各项目管理部门需要定期向财务管理部门及上级主管部门提交预算绩效报告，说明项目预算绩效的完成进度、存在问题、纠正措施和下一步的工作重点。使企业领导层能及时了解项目实施进度、目标完成情况；如果出现偏差也能及时得到更正。

（4）完善工程项目绩效评价。根据项目实施进度的不同，我们可以将绩效评价分为阶段评价和完工评价。阶段评价是针对跨年实施项目，即需要2年及以上才能完成的项目。在年度结束时，对项目在这一年内完成的情况做出评价。完工评价是对项目已完工，项目预算已不再使用的项目做出的整体评价。项目绩效评价指标包括效果指标、产出指标、效率指标、成本效益指标、使用对象满意度指标等。重点考察绩效目标是否实现、资金预算使用是否合理合规。绩效评价结果得出后，财务管理部门要根据绩效评价中发现的问题，及时调整和优化以后项目支出的方向和结构，合理配置资源，加强财务管理，提高资金的使用效益。项目主管部门要根据绩效评价中发现的问题，提出项目实施的改进计划并督促落实。

工程项目预算管理范文第7篇

关键词：工程项目；企业管理；预决算

Abstract: This paper discusses the significance of pre-settlement management of construction enterprises to reduce costs, improve the actual economic benefits, and described from tendering, construction and completion of three stages of pre-settlement management content and methods, and concluded that the mobilization of the majority of budget staff motivation and continuous improvement of the budget staff quality, to strengthen the foundation and guarantee of the pre-settlement management.Key words: project; business management; budget and final accounts

中图分类号：F830.52文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）04-0020-02

一、前言

工程预决算，是对建筑工程项目所需各种材料、人工、机械消耗量及耗用资金的核算，是国家基本建设投资及建设项目施工过程中一项要求工作。建筑行业流行一句话：是赔是赚，全在预算。建筑工程预决算是确定建筑工程造价的主要文件,是业主支付工程价款的依据；工程结算是指在工程施工完成之后,由施工单位编制以获取建设单位审核认可的确定工程实际造价的文件,是反映施工单位与建设单位之间工程款结算关系的主要依据。工程决算与工程预算前后呼应,即是对工程预算的再确认,亦是对工程预算的再修正，要以国家有关部门批准的文件以及地区有关文件为依据,以严肃、认真、公正的态度核实工程造价,使资金用到实处[1]。

二、工程预结算管理的内容

预结算在工程项目投标、施工、竣工三大阶段的工作内容有所不同，相应的管理方式也各不相同。所以在实际工作当中应合理规划，明确工作目标。

2，1 投标阶段预结算管理[2]

投标阶段预算管理，特别是工程量清单模式下的投标十分重要。不能忽略投标阶段的预算管理，准确计算工程量，工程量的计算是编好施工图预算的主要环节，是整个预算编制过程中最繁杂的一个工序，用工时最多，出错可能性也最多，而工程量又是整个预算的主要数据，是计算的基础，因此，一定要抓好工程量的准确性；预结算必须实是求事地、客观地反映工程实际造价，公正合理地确定符合施工实际的单价，从而，准确、全面地编制预算，事实上单项报价的高低直接影响中标后的利润和效益；现场考察编制和审核的预结算人员必须参加施工现场的实地考察，充分了解现场周围实际概况：交通、供水、电力、地下水位、障碍物分布等等一系列环境因素，以便制定出合理的项目报价，也为中标后进行索赔奠定基础；工程量的计算和复核编制人员必须依据工程量清单规范或预算定额的工程量计算规定认真计算和复核，对重点项目要组织两组预算人员进行计算和复核。报价及报价技巧报价要由该项目投标负责人、经营部长、总经济师商量确定报价和报价策略后，由项目投标负责人完成，由经营部长、总经济师审核，并做好保密工作。

2.2 施工阶段的预结算管理

施工阶段的预结算管理不仅间接影响最终项目成本，而且为竣工结算提供可靠的依据，是整个工程项目预结算管理的重中之重。科学合理的进行编制标后预算，便于对成本展开分析和考核，工程项目的预结算要经常与技术、施工、材料、机械等相关部门密切配合，随时掌握并全面收集各部门提供的数据；还要认真并及时做好对内和对外报量，为工程项目及时回收资金，降低财务费用做好基础。

2.3 竣工阶段结算管理

最后，注意顶结算编制说明的编写，应将预算编制依据和编制过程中所遇到的某些问题及处理办法，以及整个工程的主要工作量加以系统地说明，以便于完善、补充预算的编制，保证工程结算工作的准确性。抓好竣工阶段结算管理，是工程项目提高经济效益的关键，工程竣工验收后，必须在规定时间内根据各类相关资料编制全面的竣工结算，办理竣工结算后，要及时将所有经济档案资料备份存档，以便系统规划和管理。

与结算有关的资料包括：竣工图纸，承包合同，图纸会审记录，施工组织没计，设计变更通知，工程洽商记录，工程技术方案，现场签证凭据等。以上资料是编制工程结算书的必备用资料。作为结算员应习惯在施工开工就开始积累，分门别类存放，以便查找，并对其内容要熟悉，通过这些资料去厂解设计意图，熟悉施工工艺及操作，这是快速、准确确定工程结算造价的前提。

三、工程项目各阶段预结算管理方法

3.1 增强预结算团队的建设

要培养出一支实践经验与专业知识兼备的成熟的预算队伍，充分发挥预结算工作在工程项目经营管理中的职能作用，必须建立健全预结算管理机构，各项目部可根据具体情况相应成立预算合同部，这样在全公司范围内形成一个自上而下、层次分明、各司其职的预结算管理机构，在组织上起到制约作用，形成预结算工作完整的保证体系。

3.2 严格预结算制度

抓好施工图预算编制管理，加强预结算审核管理，提高预结算编制质量。建立严格的预结算审核制度，以提高预结算编制质量。负责人应经常深入施工现场了解实际情况和施工的具体措施及方法，随时与现场技术员保持联系，收集有关现场签证资料，及时做好设计变更、现场经济的补充预算工作，为工程竣工结算打好基础，同时也为科学、充分调动广大预算人员的积极性，必须在工作中制定一系列行之有效的预结算工作管理标准和制度，并且制度与奖罚挂钩[3]。

3.3 加强施工合同管理

建设工程施工合同管理是企业经营管理的重要组成部分，把这项工作做好了就可以避免或减少合同纠纷，避免给企业带来不应有的损失，因此在签定合同时要措词简练，条款清晰，字句严谨，严格遵守有关法律法规，力争使合同内容准确明了，不生歧义，合同签定以后要组织有关人员熟悉合同内容，明确职责范围，随时准备索赔与反索赔事件的发生。

四、做好预结算的审查工作[4]。

工程预结算工作是一项技术性和政策性很强的工作，―个全面的、准确的、实事求是的工程预结算，将直接体现企业的经济效益。由于建设工程的生产过程是一个周期长、数量大的生产消费过程，具有多次性计价的特点，因此采用合理的审核方法不仅能达到事半功倍的效果，而且将直接关系到审查的质量和速度。

4.1 全面审核法

全面审核法就是按照施工图的要求，结合现行定额、施工组织设计、承包合同或协议以及有关造价计算的规定和文件等，全面地审核工程数量、定额单价以及费用计算。

4.2 重点审核法

重点审核法就是抓住工程预结算中的重点进行审核的方法。该方法是有侧重的，一般选择工程量大而且费用比较高的分项工程的工程量作为审核重点。如基础工程、砖石工程、混凝土及钢筋混凝土工程，门窗幕墙工程等，其次重点核实与上述工程量相对应的定额单价，尤其重点审核定额子目容易混淆的单价。另外对费用的计取、材差的价格也应仔细核实。该方法的优点是工作量相对减少，效果较佳。

4.3.对比审核法

在同一地区，如果单位工程的用途、结构和建筑标准都一样，其工程造价应该基本相似。因此在总结分析预结算资料的基础上，找出同类工程造价及工料消耗的规律性，然后，根据这些指标对审核对象进行分折对比，从中找出不符合投资规律的分部分项工程，针对这些子目进行重点计算，找出其差异较大的原因的审核方法[5]。

五、结束语

目前,随着社会的不断进步、发展,建筑行业的发展更加迅猛,在这样的形势下,为适应目前基本建设管理体制改革深入发展的需要,建筑工程应统一预结算的编制办法和标准,提高建筑工程预结算的编制质量,消除工程造价失控现象,科学确定与有效控制工程投资,建立一个高效的建筑市场的工程造价管理制度日趋紧迫。

参考文献：

[1] 李振,于忠辉. 工程项目预结算的精细化管理[J]. 中国高新技术企业. 2010(16)

[2] 邵 威、王宏伟.浅谈建筑工程预结算审核工作的问题及方法[J].辽宁行政学院学报,2006.8(5)

[3] 叶红梅.浅谈施工企业的预结算管理工作[J].广东建材,2008(2).

工程项目预算管理范文第8篇

关键词：工程项目；预结算管理；管理对策；竞争力

1 工程项目预结算管理的内容

1.1 工程项目投标阶段预结算管理的内容

做好投标阶段的预结算管理，对于工程项目的建设来说具有非常重要的意义。相关的预结算人员要做好现场的考察和核，对工程项目的具体状况进行了解，并充分知晓障碍物的分布、电力的情况、供水状况以及交通状况等，这样才能制定出与工程项目相符合的项目报价表。同时复核编制人员以及工程量计算的相关人员要依据具体的项目状况进行合理地复核，做好工程量的计算。在进行复核和工程量计算的时候可以适当借助计算机进行数据处理，以便提升工作的效率。针对重点的项目来说，可以同时让两组预结算人员进行复核，确保预结算结果的准确性。组价或者套定额人员在进行组价或套价的时候要根据具体的施工方案、材料价格表、预算价格表以及招标文件等开展工作，在该项工作完成以后，要由相关的负责人进行结果的审核，确保结果的准确性。另外，在报价阶段，要做好报价策略的制定和保密工作。

1.2 工程项目施工阶段的预结算管理内容

这个阶段的预结算管理工作是否做的恰当对于项目成本具有直接的影响，同时做好该阶段的预结算管理可以为竣工结算提供有效的资料，因此，该阶段的预结算管理是整个工程项目中预结算管理的重点。项目预算的人员要依据具体的项目状况编制预算管理表，对成本进行细致的分析和思考，并安排专门的人员对项目开展中的资料进行搜集和管理，以便为预结算管理提供良好的参考依据。一般状况下，不得随意更换项目预结算的人员，因为不同的预结算人员有不同的思考范围和思考角度，对预结算工作的开展手段也不同，容易导致预结算前后不一致，造成预算的不准确。并且更换预结算人员的过程中容易丢失资料，从而对预结算的正常进行造成影响，甚至会对竣工结算造成影响。另外，工程项目预结算人员要和机械管理部门、施工部门、材料管理部门以及技术管理部门进行配合和沟通，随时搜集和掌握各个部门的动向，了解各个部门的工作状况，以便得到更加有效的数据信息，为预结算的进行提供有用的信息。

1.3 工程项目竣工阶段的预结算管理内容

做好竣工阶段的预结算管理对于提高工程项目的经济效益有重要作用。在工程项目竣工以后，相关的结算人员要搜集各个阶段的资料和信息，编制竣工结算表，在编制好以后交由经营部门审批，之后由建设单位进行审核和签收。在竣工结算办理完之后，要做好档案和资料的整理，将相关的资料存档，以备后期的使用。

2 工程项目预结算管理的方法分析

2.1 建立全面的预结算管理机构

为了提升预结算管理的效率，企业要根据具体情况建立预结算小组，并安排专业能力强，实践经验丰富的人员组成预结算管理机构，对预结算小组进行管理和督促。要在企业中形成一个全面、独立的预结算中心，企业的合同工作和预结算工作全部交由总经济师负责，并根据具体的状况设立预算合同部，通过合同部和项目部的共同监督来提升预算小组的工作，这样就形成了一个具有独立性，并且职责明确的预结算管理机构。具体如图1所示。

2.2 要做好专业知识的培训，促进预结算人员整体素质的提升

做好预结算人员整体素质的提升，对于工程项目企业来说具有重要意义。一般来说，要想做好工程项目预结算工作，需要预结算管理人员具有较高的职业素养和专业技能，因此，对预结算人员进行新知识的培训，提升预结算人员的职业技能是尤为重要的。不仅要对预结算人员进行专业技能的培训，提升其整体素质，还要建立适当的奖惩机制，鼓励预结算人员认真工作，将预结算工作的误差和绩效挂钩，给预结算人员一定的压力，促进其更好地开展工作。另外，要严查虚报或者错报工程预算的状况，一旦发现这种状况要及时予以查处，形成一种人人重视预算的局面。

2.3 要做好预结算制度的制定

首先，要做好预结算的审核管理。要依据工程项目的具体状况建立全面的预结算审核制度，在项目结算图做好以后，相关的人员要进行严格的审核，并通过各个负责人的查验才能够投入使用。相关的预结算管理人员要定期或不定期对施工现场进行考察，了解施工进度以及施工的其它状况，并搜集有用的资料，以便能够依据具体的施工情况做出更合理的预结算方案。

其次，要做好内部的协调管理，健全各项企业制度。要对预结算工作进行全面的、科学的管理，使得预结算工作标准化、规范化和制度化，保证预结算工作的每一个步骤都能够有章可循。还要建立全面的管理标准，制定合理的奖惩机制，提升预结算人员的工作积极性，促进其更好地投入工作。

再次，要做好施工合同的管理工作。工程项目建设中合同纠纷事件并不稀奇，严重的合同纠纷对于工程项目的开展会造成非常不利的影响，因此做好施工合同的管理也是工程预结算管理的重要方面。在进行合同制定的时候，要尽可能地使得合同条款清晰明了，并且要严格遵守相关的规定，确保合同条款在符合规定的同时清晰明了。

最后，要做好现代化的管理。在预结算工作开展的时候，为了提升工作效率，可以采用计算机进行数据的分析和筛选，提升数据计算的效率。同时采用计算机工作，还可以减少失误率，避免不必要的公式错误等，不仅可以提升预结算的准确性，而且节省更多的时间，有助于提升工作的效率和质量。

3 结束语

工程项目预结算管理是工程项目的重要内容，做好预结算工作有助于提升工程项目的施工效率，减少不必要的损失，同时对预结算工作进行管理，能够为企业节省成本，促进企业利益最大化。要想提升工程项目预结算的质量，需要提升预结算人员的综合素质，在进行预结算工作的过程中与具体的工程项目操作结合起来，并不断总结经验，同时要建立全面科学的管理机制。

参考文献

[1]王思琪.我国建筑工程预结算管理工作中存在的问题和对策[J].中国科技信息，2014.

[2]赵萍委.浅谈如何进行工程项目预结算的科学化管理[J].吉林科技信息，2015.

工程项目预算管理范文第9篇

关键词：工程设计企业；项目预算管理；财务预算管理

做好工程设计各个阶段的项目预算管理工作，能有效控制工程各阶段的成本，进而提高工程投资建设效益。因此，工程设计企业还应加强对预算管理问题的认识，并寻求对策加强项目预算管理工作的开展，使工程项目在整体投资的范围内得到控制，使工程设计企业利益最大化，进而获得更强的市场竞争力。

一、工程设计企业项目预算管理存在的问题

1.缺乏预算管理的理念

在工程设计方面，只有加强工程项目各个阶段的预算管理，才能使工程建设各阶段的工程成本得到有效控制，从而使工程在投资限额内获得最多的效益。但就目前来看，工程设计企业在项目预算管理方面较为被动，缺乏开展预算管理工作的积极性，以至于企业并未设立专门的部门进行工程项目预算管理，即使已设立预算部门，项目预算的开展也很不完善。就现阶段而言，该类企业都是安排工程项目管理部门负责开展项目预算管理工作。但实际上，预算管理工作并非是一个部门能够完成的工作，需要获得多个部门的支持，才能帮助预算管理人员全面掌握工程项目的工程进度、人力资源、人力配置、资金等情况。从现有工作情况来看，工程设计企业各部门员工并未认识到预算管理工作开展的重要性，无法较好的配合相关部门开展项目预算管理工作，进而阻碍企业项目预算管理工作的开展。

2.缺少健全的管理制度

在工程设计项目开始阶段，企业就应完成预算编制，从而结合预算编制开展工程项目管理工作。按照相关规定，企业需要结合工程预算指标和地方预算定额与工程项目所在地的地方政策等，制定预算管理目标，并结合施工分包、设备材料采购价格调整费用，从而使工程建设在业主投资范围内，增大工程设计企业的利润空间。但就目前来看，工程设计企业对预算管理制度的建立健全有些是空白，有些还不够完善，从而导致实际预算管理工作的开展处于无章可循和有章不循的状况。在这种情况下，企业预算编制未能实现对预算指标的合理使用。此外，不完善的预算管理制度，不仅使企业未能科学开展事前工作，也影响了项目预算的事中控制效果，从而导致预算管理人员未能较好的掌握预算实施情况。因此，也削弱了企业预算管理能力。

3.整体预算管控能力弱

对于工程设计企业来讲，还应实行统一的预算管理，以加强工程项目的整体把控。但就现阶段而言，工程设计企业普遍存在缺乏整体预算管控能力的问题，片面开展预算管理工作，则将导致企业将人力和物力集中在某一流程或项目的预算管理工作中，造成各环节和各部门在进行预算控制衔接时出现问题。这些问题的存在，不仅会引发技术风险，还会导致企业承担一定的道德风险，继而导致企业预算管理失控。从现有情况来看，工程设计企业大多重视预算编制环节，忽视预算执行和控制环节。在该种管理模式下，企业难以通过预算管理加强对整个经营活动的全局把控，容易出现某个项目工作超出预算的情况，进而导致企业出现财务预算失真的问题。

4.预算管理制度未落实

目前，很多工程项目都是边施工边设计，工程的开始与设计工作同步开展，并且有些设计人员一人多项目的现象也比较常见。与此同时，部分工程项目的整体周期较长等。在这些因素的影响下，人工成本不能够准确计算，项目预算的编制严重滞后，也就无法严格按照预算管理制度开展预算管理工作，按照规定程序履行预算开支审批手续也就浮于形式。由于企业原本的预算规定和细则的落实效果较差，企业也就不得不承担较大的内部控制风险，预算管理工作的开展也难以取得预期的效果。

二、工程设计企业项目预算管理的对策

1.加强员工宣传教育

针对工程设计企业项目预算管理存在的问题，还要通过加强员工宣传教育推动工作的开展。首先，企业领导先要认识到项目预算管理对工程项目控制的重要性，由专职部门负责开展工程项目预算管理工作。在领导的影响下，企业员工也能更重视项目预算管理工作，并积极参与到工程项目预算管理中。其次，企业需要加强各部门的宣传教育引导，以确保各部门能够认识到项目预算管理工作开展的重要性，并积极配合预算管理部门开展项目预算管理工作。此外，通过宣传教育，也能使各部门相互协调，从而加强项目预算管理控制工作的衔接，进而为项目预算管理工作的开展打下良好的基础。

2.健全项目预算管理制度

针对企业缺少健全的项目预算管理制度的情况，企业还应完善项目预算管理机制，从而完善有关工作。一方面，企业要从制度管理上高度确立预算管理部门的位置，并固化和细分每项预算工作，进而使项目预算管理工作的开展有章可循。另一方面，企业需要完善内部规章制度，以免因制度模糊引发管理风险。另外，还应完善预算编制管理规定的制定，从而对项目预算管理内容提出明确要求。在项目预算审查方面，还应完成审查程序、审查内容等内容的规定，以确保项目预算管理工作能够达到一定的标准。而通过建立健全规章制度，则能有效降低企业财务管理风险，并有序开展常规性的项目预算管理工作，继而提高企业的项目预算管理水平。

3.开展全局管理工作

作为完整的体系，开展项目预算管理工作能够帮助工程设计企业加强财务管理和内部控制。所以，企业管理者还应从战略高度看待项目预算管理工作，以便从全局的角度开展有关工作，进而形成企业独有的预算管理体系。因此，在制定项目预算管理目标时，还应从全局角度实施工作，实现目标长远化。而通过坚持长远化规划原则开展每个环节的预算管理工作，则能加强企业财务管理工作和内部控制，继而使企业获得更高的市场竞争力。所以，工程设计企业还要开展项目预算全局管理工作，利用已有数据完成不同工程方案的比较分析，并提出合理的工程项目控制意见，继而使工程项目的利润最大化。

4.全面落实项目预算管理

完善项目预算管理制度，还应确保制度能够得到全面落实。首先，工程设计企业应落实项目预算管理责任，使项目预算工作责任落实到各个部门和每个员工身上，从而使各部门和所有员工能够积极按照项目预算管理制度开展项目预算管理工作，以免各项制度成为“一纸空文”。其次，企业需要加强监督项目预算管理制度的落实情况，即定期检查各部门项目预算管理工作的落实情况，进而有效控制工程项目费用。最后，企业还要加强项目预算管理考核，即将项目预算管理当成是各部门业绩考核的重要内容。针对项目预算管理制度落实情况较好的部门，可以给予一定的奖励。而针对落实情况较差的部门，则要采取一定的惩处措施，进而为全面落实项目预算管理制度提供保障。

三、结语

目前，工程设计企业在项目预算管理方面仍存在较多的问题，以至于阻碍了企业的发展。面对日渐激烈的市场竞争，企业还应加强员工预算管理意识的培养和完善自身预算管理制度，并通过开展全面预算管理工作和落实各项预算管理制度获得较好的预算管理效果，进而提高市场竞争力。

作者:孙荔 单位:中国寰球工程有限公司辽宁分公司

参考文献：

[1]郭军海.工程企业财务预算管理的现状以及强化管理措施[J].中外企业家,2015(36).

[2]郑华山.全面财务预算管理在电力工程企业中的应用[J].中国市场,2014(44).

工程项目预算管理范文第10篇

【关键词】工程项目；预算编制；费用管理；探析

一、工程项目预算编制与费用管理的重要性

1.有利于提高企业的内部控制

从实际情况来看工程项目预算编制与管理是一种比较硬性的约束，这个过程主要包括：预算的编制、预算与实际的比较、动态计量经济活动等，在这些过程的实施过程中实际是强化企业内部控制的过程，通过制定严格的工程项目预算可以为实现企业利润提供保障，内部控制工作的时候就可以为其提供相应的量化俗迹为内部控制工作指明方向有利于提高企业的内部控制水平。

2.有利于明确企业的经营目标

通过预算的编制可以将企业的目标利润有层次、分门别类到各个职能部门当中去，并且可以将其细化到每一个员工身上，也将会成为在这个特定时期内员工的工作目标，每一位员工就会清楚企业的目标利润与本部门经济活动的关系，有利于企业员工通过努力来完成企业的经营目标。

3.有利于提高企业的综合盈利能力

很多工程项目企业为了尽快的实现预期的利益，企业的管理者大多数都会将有限的资源在事先进行合理的规划，并与实现利润的经营目标联系在一起，这样才能够将影响目标利润因素的潜能发挥到最大化。工程项目预算编制与管理，可以正确的把握市场的发展动向，从企业全局的角度出发，提高了企业经营决策的科学性，保证了企业行为可以更好的符合市场的需求，有利于提高企业的综合盈利能力。

二、工程项目预算编制与费用管理存在的问题

1.缺乏健全的预算管理制度

企业预算管理工作涉及到的内容会比较多，具有全方位和综合性的特点，因此就需要一套健全的预算管理制度来规范预算管理人员的行为，然而从实际情况来看很多企业存在预算管理制度不健全的问题，完善的预算管理体系并没有形成。一般来说企业应该在内部设立预算管理委员会来负责全面预算管理工作，但是一些企业只是将编制预算和审查预算的工作交给财务部门负责完成，在这种情况下董事会权利过大会严重影响到工程项目预算管理工作的顺利进行。

2.预算编制与费用管理人员素质有待于提高

从实际情况来看，很多工程企业将主要的精力放在了提高工程项目的质量和效率，并没有重视项目预算编制与费用管理工作的重要性，因此在实际的工作中并没有投入大量的精力在对预算编制与费用管理人员的培训上，有的企业仅仅将工程项目预算编制与管理工作交给财务部门来完成，并没有配备专业的预算编制与管理人员进行工作，这就直接影响到了工程项目预算编制与管理人员的职业素质水平。同时，一些企业工程项目预算编制与管理人员并没有认识到自身工的重要性，并没有积极的从实际工作中总结预算编制与管理的先进经验，也没有通过努力学习来提高自身的职业素质水平，因此也就不能很好的完成项目预算编制与管理的工作。

3.预算编制基础性工作不到位

现阶段一些企业在进行工程项目预算编制与费用管理过程中只是依靠历史数据和主观的经验来进行工作，并没有从实际情况出发对成本费用的动因进行分解，通常一些预算编制方案也只是简单的经过经理层的讨论之后，就向下面进行了传达执行，这就会直接导致预算编制与实际情况不符，严重影响到了工程项目预算编制的效果。

4.缺乏全面的预算编制与费用管理

从实际情况来看一些企业在进行工程项目预算编制与费用管理的过程中并没有从全局的角度来出发，有的企业仅仅是从降低项目施工成本这个角度来进行预算编制与管理工作，这就直接影响到项目工程预算编制与费用管理的全面性，也发挥不出项目工程预算编制与费用管理的重要性作用。

三、完善工程项目预算编制与费用管理的对策

1.建立健全预算管理制度

健全预算管理制度是企业提高工程项目预算编制水平的保障，因此企业要从实际情况出发建立健全预算管理制度，首先要建立和完善企业内部风险机制，其中主要应该包括：风险预警、风险监控、风险控制等，有利于全面的降低企业的经营风险，可以实现企业的发展战略目标；其次立起完善的考核机制，要制定出相关预算管理的激励制度，对认真完成预算管理工作任务的工作人员要予以奖励，要保证激励制度的科学合理性，采用全方位的评价考核方法，要建立相应的奖罚机制；再次企业要建立起全面预算委员会，严格落实预算管理责任制，建立起完善的预算管理体系，这样才能够更好的发挥出预算管理的重要性作用。

同时，企业也要建立完善的预算管理的激励制度，对认真完成全面预算管理工作任务的工作人员要予以奖励，要保证激励制度的科学合理性，采用全方位的评价考核方法，要建立相应的奖罚机制，在建立奖罚机制的过程中要从部门预算的执行情况出发，要对使用资金效率高、增收节支、项目效果较好的部门和个人要予以奖励；对于资金使用效率低、预算执行效果差、资金浪费严重的部门和个人要予以处罚。

2.提高预算编制与费用管理人员的素质水平

预算编制与费用管理人员的素质水平直接会影响到工程项目预算编制与管理工作的效果，因此企业要从实际情况出发提高预算编制与管理人员的素质水平，主要可以采用以下方法：

首先，提高对预算编制与费用管理人员的录用要求，在录用预算编制与费用管理人员的过程中，企业要对其业务水平进行严格的考核，这样就可以从源头上提高预算编制与费用管理的素质水平，保证其可以胜任企业的工程项目预算编制与费用管理工作。

其次，企业要定期的对预算编制与费用进行业务培训，根据市场经济发展和企业的实际情况，对预算编制与费用管理人员进行技能培训，这样就可以及时的更新预算编制与费用管理人员的理论知识，有利于预算编制与费用管理人员将先进的预算编制与费用管理经验运用到实际工作当中去，不断提高自身的预算编制与费用管理经验。

再次，企业工程项目预算编制与费用管理人员也要认识到自身工作对企业的重要性，在实际的工作中积极的总结预算编制与费用的经验，并心的进行学习，这样才能够在实际工作中不断的提升自身的预算编制与费用水平，更好完成企业的工程项目预算编制与费用工作。

3.做好预算编制的基础性工作

做好预算管理编制的基础性工作是提高工程项目预算编制与管理水平的关键，因此企业可以从以下途径做好预算编制的基础性工作：

首先，选择科学的工程项目预算编制方法。工程项目预算可以将固定预算、动态预算、弹性预算、动态预算有机的结合起来，同时不同工程项目有着自身不同的特点，因此在选择预算编制方法上就应该根据不同经营特点来选择出不同的编制方法，这样才能够达到预算项目之间的相互协调。

其次，要对工程量和图纸情况进行熟悉的了解。在计算工程量之前，预算管理人员就需要熟练的掌握，这样才能够对工程项目有一个全面的了解，了解工程设计的真正意图，准确的预算项目工程量，避免出现漏记、重记、套错的问题发生。

再次，正确计算项目费用和套价。为了避免高套定额以及不预算不符合实际的现象发生，就必须严格按照图纸和定额说明来进行计算，如果工程内容和定额不允许进行换算的时候，那就必须严格执行并且不能随意更改。

4.编制全面的预算和费用管理计划

首先，为了合理的对项目静态投资进行确定，要加强整个投资估算，要利用好一系列的预测动态投资来提高工程项目建设的完备性。

其次，要综合测算竣工工程的经济指标，这样才能够保障工程投资估算指标和设计概算的科学合理性，并编制出全面的预算和费用管理计划，做好设计阶段的造价控制工作。

再次，在项目竣工以及接受验收的时候，要注意与设计方案进行严格的对比，当发现与设计方案有比较大的变更的时候，就要及时的向相关机关报告申请批准。

四、总结

综上所述，工程项目预算编制与管理可以对企业的发展起到十分重要的作用，因此企业要加大对工程项目预算编制与管理的重视程度，及时的发现工程项目预算编制与管理工作中存在的问题，并从实际情况出发采用科学合理的方法来完善工程项目预算编制与管理水平，这样才能够保障工程项目的顺利完成，促进企业健康稳定的发展。

参考文献：

工程项目预算管理范文第11篇

摘要：全面预算管理是现代企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融业务预算、资本预算、财务预算于一体的综合管理系统，是企业优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。建筑施工企业全面预算管理核心是工程项目全面预算管理。本文对工程项目全面预算管理中预算目标设定、预算编制、预算执行控制、预算监控分析、预算调整、预算考核等各个环节进行了探讨。

关键词 ：工程项目；全面预算；管理

全面预算管理是现代大企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，是企业优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。作为实现企业战略落地的工具和手段，全面预算已经在各行业得到推广，但由于建筑业受到其特性的影响，推广较迟。随着建筑市场竞争日益激烈，先进的管理理念和方法已经成为建筑施工企业实现战略目标和可持续发展的必然选择。工程项目是建筑施工企业的基本单元，是建筑施工企业利润的主要来源。在工程项目管理中运用全面预算的管理理念和方法，对于提高项目管理水平，提升项目经济效益，实现项目管理各项目标有着极其重要的意义。

一、工程项目全面预算管理意义

工程项目全面预算是运用全面预算方法对工程项目实施计划、控制、评价、激励为一体的全员、全过程、全方位的系统管理过程；是在预测和决策的基础上，围绕公司预算期内经营计划，以工程预算为主体，重点对预算期内的收入、成本、费用、资金等所做的具体安排。

（一）工程项目全面预算能够细化项目总体目标和年度经营目标，通过对项目管理活动一系列量化的计划安排，有利于实现目标的监控执行。

（二）通过工程项目全面预算的编制，有助于项目与公司之间，项目的部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对项目目标的理解和认同。

（三）工程项目全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对项目部员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

（四）工程项目全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现项目管理中的漏洞和不足，降低项目管理风险。

（五）通过工程项目全面预算管理可以加强对项目成本的控制，有效降低项目成本，开源节流，实现项目管理目标。

二、预算目标

（一）项目全周期预算目标

项目全周期预算目标包括：项目收入目标、成本目标、现金流目标、变更索赔收入目标。

（二）项目年度预算目标

项目年度预算目标包括：年度收入目标、年度成本目标、年度现金流目标、已完工未结算目标。

三、预算编制

项目全周期预算和项目年度预算都是以工程量预算为起点编制。项目全周期预算在项目责任成本下达后开始编制，预算期间粒度编制到季度。项目年度预算在年度目标下达后开始编制，预算期间粒度编制到月度，组织粒度编制到作业队，项目年度预算是项目全周期预算在期间和组织上的细化。

（一）项目预算编制准备工作

项目预算编制前，项目部应优化施工规划、制定资源配置计划与方案，包括施工措施、进度计划、资源配置明细表。并以总进度计划为基准，将初始合同工程量以月度为单位、整个合同期/ 预算年度为预算期进行分解编制初始合同工程量完成计划表，根据初始合同工程量完成计划表和合同价格编制项目预算。

（二）项目预算管理模式

项目全周期预算+项目年度预算+季度滚动预算1.项目全周期预算

编制粒度：项目部/分部分项/季度/科目2.项目年度预算

编制粒度：项目部/分部分项/月度/科目3.项目季度滚动预算

编制粒度：作业队/ 分部分项工程量/ 月度/科目；滚动周期：季度；滚动长度：3 个月；滚动条件：在年度目标内进行预算滚动；滚动内容：根据项目目标完成情况和实际资源情况及时更新月度产值预算、收入预算、工程量预算、成本预算、月度资金预算。项目全面预算应把分部分项工程量预算、成本预算分解到作业队。

（三）项目预算编制逻辑和内容

1.产值、收入及回款预算

产值由预计的验工计价预算产生，收入预算由预计的施工进度预算产生。回款预算由预计的收入和回款期预算。

2.直接成本预算

直接成本预算以工程量预算为起点，根据当期预计完成的工程量和工程量所对应的人工、材料、机械施工定额得出当期的直接成本预算。

当期计划完成的工程量* 工程量定额（工、料、机）=当期直接成本

3.间接费用预算

根据现场管理费标准、资源配置、期间来预算现场管理费。

4.资金预算

资金预算包括资金流入预算和资金支付预算。资金流入预算主要是业主拨款现金流入，包括业主预付款现金流入、前期结算工程款本期拨入、本期结算工程款本期拨入三部分，后两种根据预计业主确认的产值和预计回款期、回款比例来计算。现金流入= 业主预付款+ 前期结算本期拨入+本期结算本期拨入。资金支付预算包括分包队伍的资金支付、材料采购资金支付、设备采购资金支付、设备租赁资金支付、现场经费支付和上缴收益支付等。根据需支付金额和付款周期、付款比例计算。

四、预算执行控制

工程项目全面预算执行控制实行分级管理，由项目部和上级预算管理单位共同控制，项目部负责对项目成本预算执行的现场管理控制，上级管理单位对预算执行过程进行控制，控制对象、控制内容、控制依据和控制周期如下图所示：

五、预算监控分析

项目管理通常重点监控分析项目进度情况和项目成本执行情况。项目成本预算主要对以下三个指标做差异分析

（一）已完工程预算成本：以期实际完成工程量和预算单价计算得出。

（二）已完工程实际成本：取自本期实际完成工程的核算成本。

（三）计划进度预算成本：以本期预算完成工程量和预算单价计算得出。

已完工程预算成本和已完工程实际成本进行对比分析，主要分析本期项目成本的执行情况。已完工程预算成本和计划进度预算成本进行对比分析，主要分析本期项目计划进度执行情况。对比分析后，对差异采用逐层深入、层层递进的分析方式，分析维度可以从科目维度、组织维度、期间维度进行多维度分析，从财务数据穿透到业务数据和业务行为。找出原因进行及时调整和采取纠偏措施。现金流管理可以从营业收入分析、到应收账款分析、到存货余额分析、再到已完工未结算分析。

六、预算调整

预算调整为项目预算目标的调整。项目预算一经确定后一般不予调整。当发生导致预算编制基础不成立或导致预算执行结果发生重大偏差的，如：重大自然灾害影响施工生产、宏观政策或者市场环境发生重大变化、合同发生重大调整等不可抗拒的原因，项目部提出申请调整预算。预算调整必须经过严格程序和授权审批。

七、预算考核

（一）项目预算考核的内容

项目预算考核实行分级考核管理，包括上级预算管理单位对项目经理部的考核和项目部内部考核。上级预算管理单位对项目部的考核按期间分为项目年度预算考核和项目全周期预算考核。

（二）上级预算管理单位对项目部的考核

工程项目预算管理范文第12篇

关键词：电力企业；工程项目；全面预算管理

一、目前预算管理存在的问题

(一)预算评估方法缺乏科学性

电网基建项目往往会出现先批后建的现象。为了避免出现经济损失，电力企业就会根据资金建立项目，预算的编制不会按照实际情况安排。项目预算编制不够细化，部门之间沟通不够全面，财务部门也没有全面审核，在执行预算时，就会有很大的主观随意性。

(二)预算控制手段缺乏有效性

电力企业预算组织机构不健全，工程周期短，工程质量要求高，工程成本约束性较强。220KV以上的电网基建工程，预算编制费用明细不够细化，导致后期执行中缺乏有效的控制手段。财务部门没有参与到预算的编制，在项目全过程管理中，对项目支出控制监督不到位，往往导致项目支出超出年度预算。

(三)预算管理范围缺乏规范性

项目预算管理涉及施工、监理、设计、物资、咨询等各种费用。业务部门预算上报时，往往只考虑一部分费用。业务人员没有用全口径上报预算，项目预算编制有遗漏。另外，各个岗位的人员各自为政，责任划分不明确。

二、全面预算管理的对策和建议

强化工程费用明细管控，设定内控系数，从严管理。加强对可控费用的内部控制，对各项其他费用进行具体分析设定，编制和更新工程其他费用成本动因因素表。如项目建设场地征用及清理费、项目法人管理费、项目建设技术服务费用等，每年更新确定成本动因表，并以此确定内控系数，从严控制。严格执行月度现金预算，对工程成本费用的预算分析、落实工作分解到月。根据项目管理部门提报的《工程管理情况月报表》，动态掌握工程项目进度，及时分析各项费用预算执行情况，将统计的《工程其他费用支出情况表》反馈给项目前端管理部门，确保预算指标的可控和在控。投标过程中工程项目预算管理包括三方面内容：首先根据招标文件算出工程基本价格，招标文件和设计图纸等如有模糊的地方要主动与相关部门协调沟通；其次要对招标过程中风险费进行估算，因为风险费用产生是和设计方案变化、工艺和进度等都有关联；最后要全面分析结果来确定工程报价。在施工前进行工程预算，就是对整个工程施工费用进行预算。并在此过程中对各工程造价等各个指标进行技术性价格比较，想尽办法控制工程施工过程中的人工费、材料费、机械使用费、其它费用，以此找到各工程建设方案的不足之处，以此起到优化设计方案提升效益的作用。工程最重要的时期就是项目施工阶段，在施工的过程中会出现许多复杂的原因影响进度，所以项目经理需要管理的事情就特别的多，为了保障施工质量和施工安全，业务部门要消耗大量的精力来完成，所以在工程项目施工期间，工程项目预算需要不断的进行强化，要充分考虑工程项目的具体地理条件、空间条件、水文条件、气候条件，根据不同的条件，来确定工程项目人工费、材料费、机械使用费、其它费用的使用定额，根据定额来影响工程项目的成本。在项目完成阶段，需要对预算进行二次编制审核。在这个过程中，编制人员与审核人员要准备全所有的资料，其资料包括变更设计通知书、预算变更清单、中标书、施工合同书和在施工过程中相关的重要会议内容等等。

三、结语

工程项目全面预算管理是一项系统性的工作，它贯穿于工程管理的全过程，涉及工程施工的每一个阶段(投标签约、施工准备、竣工验收和交付使用)。努力做好工程项目全面预算管理，可以科学高效的管理好每一个工程项目，提高电力企业的经济效益和社会效益。希望通过本文的研究，能够起到抛砖引玉的作用，帮助电力企业做大做强。

作者:刘君陶 单位:国网山东省电力公司枣庄供电公司

参考文献：

[1]王健.关于电力企业全面预算管理问题的几点思考[J].经营管理者，2015，19(10)：81.

工程项目预算管理范文第13篇

Abstract： The transmission and transformation project is an investment activity， the budget management has important sense. For the existence problem in the project budget of transmission and transformation project， we put forward to the way to improve the budget management of transmission and transformation project， it is to ensure the accuracy of project cost.

关键词： 输变电工程项目；预算管理；问题；途径

Key words： transmission and transformation project；budget management；problem；approach

中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）05-0056-02

1 输变电工程项目的特点

输变电工程项目是一项经济投资活动，因此它具有经济投资活动的共同性质。同时，由于输变电工程项目的历史原因、现状以及发展，它还有自身的特点：

1.1 公益性 电网企业是关系到国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，在维系国家能源安全、支撑社会经济持续健康发展、国有资产保值增值等方面具有重要作用。因此，输变电工程项目是重要的国家基础设施，具有基础设施的公益性。

1.2 网络性 电网是通过一个网络整体在电力系统中实现电力输送和分配功能的，任何一个输变电工程项目必须与整体网络配合才能发挥其作用。因此，对输变电工程项目实施效果的评价就是对整个网络的分析评价。

1.3 统一性 电网的安全稳定性、可靠性和经济性是辩证统一的，提高电力系统的安全稳定性，则需要付出一定的经济代价。因此，电网建设是安全稳定性和经济性之间通过平衡实现统一的结果，对输变电工程项目的评价是从电力系统的视角下对项目的综合评价。

1.4 扩建性 输变电工程项目不论其自身建设性质是新建工程还是扩建工程，对于电网而言，都是已有网络的延伸，是对电网生产能力的扩建。另外，从项目法人角度看，输变电工程项目法人为现有电网企业，属于既有项目法人项目；从经营管理角度看，输变电工程项目的运行和调度一般由已有组织机构承担。因此，扩建性是输变电工程项目的显著特点。

2 加强输变电工程项目预算管理的重要性

2.1 加强预算管理是企业目标和方针得到有效实施的保证。预算管理有助于企业树立市场观念和挖掘生产经营的潜力，使企业经营管理水平和竞争能力得以提升。

2.2 加强预算管理是企业生产和经营的纲领性计划。企业的生产经营活动要遵循预算管理确定的目标，制定合理的生产经营计划，确保预算目标的实现。

2.3 加强预算管理是企业内部管理的有效方法。企业需要一定的途径来保证其预定目标的实现，因此各个部门需要通力合作，通过预算的编制、控制、反馈、考核等方式来规划企业今后的经济活动内容。

2.4 加强预算管理是考核员工业绩和评价企业经济效益的重要依据。预算可以为考核各部门员工的业绩提供参考标准，同时，员工业绩的能否完成也对企业经济效益的实现具有重要的推动作用。

3 项目预算在输变电工程中存在的问题

3.1 目前，输变电工程项目的预算管理多数是处于阶段性的管理模式，缺少对整个过程进行综合管理的意识。建设单位、设计单位和施工单位之间缺少沟通，没有一致的造价管理目标。建设单位没有采取必要措施去监督设计单位的设计工作；工程监理单位只注重施工阶段的质量和进度管理，而忽视了投资决策分析。

3.2 设计管理制度尚未完善，限额设计没有去全面推行实施。虽然设计单位在设计阶段进行了项目预算，但是由于缺乏对设计方案造价的认识，时常会导致投资过高。同时，很多设计单位管理不善，过分追求经济效益，缺少精品意识。

3.3 项目中各个参与单位的管理人员存在着技术和经济相分离的现象。工程技术人员不懂得工程造价，而工程造价人员又不了解工程技术，因此这种脱离会导致工程的投资额难以合理进行确定，并进行有效地控制。

3.4 施工阶段存在设计随意变更的状况。一些建设单位在没有做好充分准备的情况下，急于项目的开工建设，不可避免的疏忽投资额度、建筑标准、设计深度等方面的要素，造成在施工的过程中，变更设计的现象发生。

3.5 施工现场签证管理混乱。很多管理人员对于合同、预算以及自己不熟悉的业务，也会去盲目签证，给工程的最终结算留下了很大的隐患。

4 提高输变电工程项目预算管理的途径

4.1 完善科学化的预算管理 对输变电工程项目进行科学的预算，是保证项目造价准确的关键因素，是工程项目预算管理中的首要任务。为了保证项目预算的科学性，需要根据市场实际情况对项目价格和成本进行预算。因此，在输变电工程项目预算管理中，需要准确把握市场动态，有利于工程投资方控制项目投资额度，有利于施工方全面开展施工工作，提高市场竞争力。

4.2 加强工程预算管理的审计工作 将输变电工程项目中的多个分项工程根据其内在逻辑关系进行分组，对其中一个分项工程进行审查时，根据同一组中分项工程的基数关系，可以准确判断同组中其他分项工程的工程量。这样可以有效加快项目的审查速度，减少工作量。输变电工程项目内容繁多，很多完工图纸不能真实地反映施工情况，采用摄影设备进行拍摄，记录并保存现场的实际状况，对项目完工后的结算工作有很大的好处。

4.3 加强工程预算管理的全过程控制 在输变电工程项目管理中，通过对完工项目的经济指标预算进行有效分析，能够确定合理的工程投资估算指标。从设计阶段开始，建设阶段、完工阶段、验收环节等都需要加强对整个工程项目造价的控制管理，如果在某一环节发生较大的改变，需要向有关部门报批，批准后才能执行，否则对于擅自修改设计、项目造价等现象，会受到有关部门的惩罚。

4.4 严格审查工程预算管理人员的资质 如果工程预算管理人员的素质较低，不能够满足输变电工程项目管理的基本要求，就无法有效地处理项目中的复杂问题，尤其是工程项目中的投资问题。因此，需要严格审查工程预算管理人员的资质，把好工程项目预算这一关。

4.5 建设动态预算信息管理体系 目前，由于预算信息管理体系不科学、不完善，不能够及时地为管理者提供合理的信息，经常会造成输变电工程项目超额投资的现象。输变电工程项目从设计阶段到完工阶段是一个长期的过程，国家宏观调控和地方政府的政策变化等，都会对项目的投资、收益和风险带来影响，最终影响到项目的造价。因此，为了提高输变电工程项目的预算管理工作，需要提高预算管理水平，建立动态预算信息管理体系。

参考文献：

[1]金传远.公路工程概预算工程量的计算要点[J].山西建筑，2008（05）：266-267.

工程项目预算管理范文第14篇

关键词：工程建设项目；预算管理；问题；方法

前言

随着我国建筑市场经济的成熟，一些建筑施工企业越来越意识到企业预算管理的重要性。因为，好的预算管理可以使施工企业盈利，从而调动工作人员的积极性。反之，则会令企业严重亏损。所以，许多建筑施工企业都希望通过实行预算管理制度，来实现企业的经济利益。如今预算管理又以独特的功能和不可忽视的地位在建筑施工企业项目建设中日益突出，并日益受到建筑施工企业的高度重视。

一、预算工作在现代工程施工中的作用

在不同的阶段，工程建设项目预算都有不同的作用。就现阶段来讲，由于预算管理发展的还不是很规范，所以，在实行阶段难免会存在一些问题。但是，它的优势还是比较明显的，针对预算工作在现代建设工程施工中的作用，主要从以下几个方面来阐述：

1、制定和编制工程计划任务书

在实施一个工程建设项目时，首先要对其进行各方面的规划和研究，不管是经济方面的还是技术方面的，都要考虑到工程建设项目计划的可行性。可以说，根据工程建设项目预算管理进行制定和编制计划任务书是必要的。

2、控制工程造价

就目前而言，对工程造价的管理就是根据施工图进行计算工程量、计取费用等，或者在施工结束之后再根据施工图和施工设计以及现场施工记录等来进行编制竣工决算，这在一定程度上是有用的、是必不可少的。但同时，我们也看到了一些让人头疼的问题，比如，当预算决算人员编制施工图预算或竣工决算时，工程建设方案和设计已经确定了，而施工人员又是按照施工图来进行施工的，如果有些建设项目在经济或设计上是不合理的，那么，这些预算和决算人员又无法改变，这时我们看到的这些预算决算人员完全是被动的，这显然是不科学的。对此，必须找出一套科学的、行之有效的方案对建设项目造价进行全面监督。工程项目预算管理是现代工程施工中一项科学的管理方法，它能对整个施工费用进行全面的监控，确保工程的造价，从而减少不必要的浪费。

3、向银行申请贷款

一项工程的施工，都需要银行为其在资金上给予支持，都需要向银行贷款，而银行则要根据建设工程预算为依据来对工程进行拨款，银行作为基本建设财务监督机构，要对施工过程进行严格监督。

二、工程建设项目预算管理存在的问题

目前，仍有许多工程建设项目存在着概算超估算、预算超概算、投资失控等一系列问题，导致这些问题出现的原因主要有以下几点：

1、预算人员自身的素质不高

预算人员自身的素质不高，导致了其不能满足预算管理工作的需求。预算人员整体素质不高的原因主要有，第一，专业素质低。对于相对复杂的工程，不能及时进行处理，对于投资的控制能力较低，所以，导致了大量的工作还只能够在事后去处理。第二，没有分清工程项目的主体和客体。一些预算管理人员没有清楚的认识到工程项目的主客体，以至于没有很好的协调两者之间的关系。第三，缺乏相关方面的知识。工程项目预算管理者一定要有丰富的经济和法律知识，这关系到预算对整个工程的影响，如果缺乏这方面的知识，则会导致预算人员在处理工程项目索赔时不能很好的发挥。

2、缺乏预算综合管理意识

我国现在的预算管理大多还处于一定阶段性的管理模式，许多单位缺乏建设工程项目全程的综合管理意识，而在建设一个工程项目时，设计单位、施工单位、建设单位必须要进行很好的沟通，并且统一好造价管理目标，但是，在现实中，一些单位并没有这样做，工程监督单位也只是在施工阶段对工程进行质量上的管理，并没有积极的去参加投资决策分析。

3、施工前的准备工作不到位

一些建设单位希望能早日完成工程项目，所以，在施工前各方面的工作都还没有做到位时就开工，对那些投资额度的控制、设计深度的审查、招标文件、建筑标准等没有进行严格的把关，没有充分做好开工前的准备工作，以至于在开工后有些工作得不到顺利的进展，只好进行一边施工一边修改，一边设计一边更改，从而也导致了工程的工期延后。

三、解决工程建设项目预算管理问题的方法

要使工程建设项目的造价预算得到合理的确定，并且能对其进行很好的控制，真正实现预算管理的目标，就必须对工程造价预算管理进行全面的加强，采取有效的方法。

1、采用最优设计方案

最优的设计方案并不是只考虑节省投资费用，而是根据实际情况，在尊重科学的同时，选取优秀的设计方案，从工程项目的整体上降低工程的造价，设计单位一定要有关部门批准的设计任务书和投资估算，利用价值工程的原理对工程造价进行分析，然后对多种方案进行分析和比较，确定出一套最安全、最新颖的设计方案。

2、加强整个施工工程的预算管理

通过对已经完成的工程经济指标预算，确定出一套合理的设计概算和工程投资估算指标，并且，通过对投资估算管理和推行限额设计，确定适合工程的投资，从而保障建设项目的资金问题。另外，设计部门也要加强对设计阶段的造价控制，并且，在项目建设工程中或工程验收时，要注意把设计方案与此对应，如果发现有对工程造价有很大影响的设计变更，则必须经过有关部门批准，如果有关部门不予批准，那么审查造价时不承认，并且，有关部门还要追究其责任。

3、实行奖惩制度

如果设计部门在规定的工程项目投资金额范围内，对工程项目设计进行认真的分析，运用价值工程原理，把多种设计方案的技术和经济进行分析及比较，并且在不降低工程的质量安全和性能问题的前提下，对工程进行新技术、新材料、新方案的改造，使得工程造价大幅度降低。这时，有关部门应当根据投资比例，根据设计部门带来的相应效益，给予相应的奖赏。反之，则要做出一定的惩罚，从而调动工程建设单位工作人员的积极性，使他们更好的为建设做贡献。

四、预算管理在工程建设项目中应注意的事项

预算管理在现阶段表现的还不够成熟，致使许多工程项目建设还存在着许多预算问题，为此，在工程建设项目中应处理好各阶段的预算管理：

1、投标阶段的预算管理

在投标阶段，应着重注意结合工程所在地的现行预算价格、合同条件等进行计算报价；结合施工现场的实际状况编制合理的施工组织技术方案，据实作出准确的预测；并根据计算结果，进行分析个别成本，进一步优化预算报价。

2、施工前的预算管理

在工程施工前，要做好准备工作。要根据施工组织设计计算工程量，编制工程预算书；按照提供的施工图，编制施工图预算书并进行工料分析等。这些都需要根据预算来计算到整个工程费用中去。并且，在施工时，如有变动，应该在开工前就做好及时的补充，确保预算和施工同时进行。此外，在确定签订承包合同时，可以通过预算降低施工单位工程承包的经济风险，以获取更大的利益。

3、施工阶段的预算管理

对于按概算承包的工程，要结合施工图，根据项目划分来进行施工图预算的编制；对于按施工图预算承包的工程项目，要提早审定施工图预算，敲定工程造价，这也有助于拨付各施工环节的进度款；对于设计变更、签证要及时计算，编制补充预算，确保工程价款真实可靠。此外，为使项目管理保持先进的管理状态，项目预算人员要进行分部工程预算的编制，从而把预算概算细化，满足工程预算管理的要求。在工程建设项目中，对预算的管理是十分重要和必要的。预算管理得好，在给企业带来经济效益的同时，还能够带动工作人员的积极性。

总结

对于整个工程建设项目管理来讲，其最主要的就是加强项目预算管理，因此，预算管理人员要做到对每一项工程所需的投入心中有数。同时，由于预算管理是一个专业性强、点多面广的系统管理工程，如果对其控制不当，就会出现许多问题，所以，在各阶段都要对其进行合理的预算管理，从而更好的确保整个工程的施工。总的来讲，做好工程建设项目预算管理能不断的规范和完善我国的建筑业市场，使我国的建筑业得到更好的发展。

参考文献：

[1]王玲,倪昌.工程建设项目预算管理研究[J].工程管理.2006(06).

工程项目预算管理范文第15篇

关键词：建筑工程；预算；管理

1 实施项目科学预算管理建筑方的作用

1.1 促使建筑企业经营决策的科学化建筑企业为了获得较高的利润，很多企业都对建筑工程进行科学的预算，科学的预算可以充分利用企业的有效资源，从而优化配置，减少不必要的开支。建筑企业在进行预算编制的时候，要充分对当前的市场环境进行分析，放眼企业内外环境的全局，科学地制定预算编制，使得各种决策都是在科学的指导之下进行，这样就使得建筑企业的预算管理更加科学，进而影响企业的整体效益。

1.2 促使建筑企业明确工程目标，激发员工工作热情建筑工程项目建设时为了获得较好的经济效益，都必须根据工程的特点制定明确的工程目标，而这种目标的制定往往是通过预算来实现目标利润的，而目标利润又分别分派到不同的职能部门，职能部门进一步分给员工，从而使得企业的目标更加明确具体。企业各个部门了解了自己的职责和整个企业期望获得的利润间的关系，就会激发员工积极工作，保质保量的把各自的目标完成。

1.3 有效协调各部门、各工序完成预算目标建筑企业中，企业内部的各个部门和组织既具有独立性，又有合作性。所以，在进行工程建设的时候，必须协调好各种关系，才能使得目标利润顺利实现。目标利润是建筑企业的枢纽，各个部门都要围绕目标利润工作。各部门要相互协调，根据自己的实际情况克服障碍和困难完成预算目标。

1.4 强化建筑工程管理环节中的有效控制现阶段，建筑工程是以单项目标和总体目标利润为根本原则的企业预算管理机制，其把科学预算贯穿于工程项目管理整个过程，也是进行最有效的全程管理控制。建筑工程的预算和决算相差不大，那么说利润、风险等都在企业的掌控之中。预算其实就是企业对工程进行的科学预测和控制，这个过程主要的手段有预算编制、实际应用和预算应用的对比与调整以及两者的差异分析等等。如果在工程建设过程中，进行了科学有效的预算管理控制工作，那么实现企业的盈利就非常有保障。

2 现行工程预算管理中存在的问题

当前我国建筑工程预算管理中存在的问题主要有以下几点：

2.1 缺乏综合管理意识当前，我国建筑企业进行工程预算管理的模式主要是阶段性管理模式，这种模式使得企业各部门不能有效的进行全过程的综合管理，各个部门围绕着各自的职责进行工作，所以工程成本管理的目标是非常分散的，也就不能从整体上去有效地控制工程的成本。特别是在工程招标期，很多施工单位为了获得施工合同，不断压低价格，有时候报价甚至低于实际的建设费用价格，这就导致工程后期无法正常开展；在工程的设计期，设计的只管设计，不管工程成本如何，这也给后期施工带来了隐患，使得建设费用加大，给建设方带来巨大的经济压力。

2.2 预算体制的病态化随着建筑工程项目的不断增加，常常出现建筑工程项目预算管理的病态现象，这种现象往往导致建设方对工程技术把握不准，不能有效地管理，导致工程项目的预算不能依据技术进行管理，这就影响了建筑方在工程造价上的准确性和真实性。例如，建筑方往往注重的是对简单材料、人员、设备费用的预算，而对于一些细化的内容，比如，消防材料、抗震技术等都没有进行有效的预算管理，所以要消除这种病态，实现预算管理的真实有效性是势在必行的。

2.3 造价过程的不可预知性在现代建筑工程的预算造价中，有很多因素会影响工程的造价，所以有些造价存在不可预知性。例如，进行建设时建筑材料的造价问题，很多工程历时较长，而市场价格受多方面的影响会发生较大的变化，随着经济社会的快速发展，在设备、人员费用方面也会发生较大变化，此外，在工程建设中还有一些不可预知的问题等等，这些都可能导致工程造价的改变，所以，对于工程预算管理要需求更加专业的人员进行管理，单纯依靠定额的工程预算是不切合实际的。也就是说，在工程项目预算管理中不能寄希望于采用单一的管理手段。

3 强化建筑工程项目预算管理的对策

3.1 进一步加强工程预算的统筹管理进行工程预算管理，企业只是一味地强调主体的利益是不利于工程预算管理的，所以，建筑企业要在工程项目的管理中起到领导的作用，做到统筹规划，并且要改变不同部门之间的独立性。把限额设计、施工过程的投资控制、成本管理等有机结合起来，以促进企业的经济效益。①以限额设计为根本。对企业的投资和预算管理工作进行限额设计将有利于控制工程的投资资金，同时，根据设计任务和投资估算来初步进行设计概算，有利于对工程造价进行分解，从而制定更合理的设计方案，设计部门也不能只为了追求节约投资，而忽视设计。②进行投资控制管理。在进行项目施工时，要对施工进度给予重视，同时注意施工过程，对施工设计方案的实施进行监督等，并记录好这些内容，以便制定结算书，对工程投资偏差进行分析。③进行成本分析和管理时，预算人要及时对工程的各种费用消耗进行核算，并将结果传递给相关部门，以便各部门及时调整计划。

3.2 项目建设技术的细节化在建筑工程的建设中，进行工程造价预算是基本的前提，并且预算要考虑到建设过程中的所有细节，对建设过程中的小环节进行把握，这样才能保证对工程项目预算进行有效的管理。例如，对于高层建筑来说，不仅要理解工程项目的概算定额，并且要运用其对工程中的细节项目进行有效的预算，并分析概算定额，进行额外成本和工程附加费的预算，这样就可以把工程项目建设的细化造价预算出来，在更加合理的预算管理的情况下，对工程进行建设。

3.3 对工程技术材料进行专业化分析要对建筑工程项目进行预算管理，就要对工程技术有较高的实践性，这样才能利用实践性技能进行专业化的预算管理工作，同时借鉴以往在建筑工程中获取的经验和技术，来提升对建筑工程造价预算编制的能力。不管是组织机构，还是个人，都要对技术资料整理和经验积累给予高度重视，特别是工程预算问题的资料，包括工程建设中的机械消耗以及价格工程技术筹资利率和技术创利等，这些都要在预算中给予定位，还要对其进行专业化管理和分析，从而使预算更加准确。所以，要想预算更加准确，就要从专业化的角度入手，分析形势，考虑技术要素，提升技术资料分析的能力，进而进行有效预算管理。