工商企业管控论文范文

工商企业管控论文范文第1篇

企业内部控制制度是企业内部各层次、各环节整体科学高效的管理控制制度的有机体系，是由一系列控制政策和程序所组成的系统。目的是保证生产经营活动有序、高效的运行，保证企业资产的完整与安全，防范各种经营风险，及时防止和纠正错误与弊端，保证会计资料的真实完整，经营运作信息的及时准确。它是通过企业内部高层管理者乃至每一名员工在明确分工的基础上进行的科学高效的相互制约的行为规范。

1企业应科学合理完整地制定内部控制制度

企业制定内部控制制度，首先必须确保国家有关法律、法规和企业内部管理制度的贯彻执行，并使之有机地结合起来，形成一个科学严谨的经营管理循环。就制定内控制度而言，我认为企业的高层领导在企业经营的设计理念上就应该高度树立制定内控制度的观点和意识，注意从建章建制向整体框架的构建与认真实施转变，做事应兼顾国家、集体、个人的利益，积极主动、科学严谨的制定有序高效的内部控制制度体系。经济越发展，内部控制制度就越重要。企业上至领导下至每一位员工、在每项业务和环节上都必须按内控制度办事，使企业的内控制度真正起到确保企业资产安全和完整、会计资料的真实完整、防范各种经营风险、发现和纠正弊端和错误，确保企业的经营运作有序、科学、高效。企业可采用业务循环法，将企业整个交易循环事项的过程，划分为销售和收入的循环、采购和付款的循环、生产过程的循环、筹资和投资的循环、货币资金的循环五个关键性环节，并据此制定各环节的科学、规范、合理的内部控制制度。

2制定内部控制制度应注意的几个方面

2.1人员素质的控制

主要包括对人员政治素质和业务素质的控制。人是内控制度的主体，首先企业高层的管理人员，应该具备很高的政治素质和业务素质，否则制定科学合理、严谨有序的内控制度就成为一句空话。而制定了内控制度就需要具有相应素质的员工来执行，如果人员素质不符合要求，控制措施就会失效。所以企业应按照不同岗位的要求，招聘不同学历和专业技能的人才竞聘上岗，科学合理地安排，使每个职员所担任的职务与其所具备的素质、能力相称，使其最大限度的发挥自身的积极性和能动性，把所担任的工作做到最好。内部控制不是目的，而是实现目标的手段，因此就高层管理者的控制而言，首先是其应德才兼备，并深知明确实施内部控制的主体，是最大限度强调高级管理层的控制责任，降低企业的经营风险。其次是要设计和协调好各部门、各环节的关系，加强内部的民主监督机制和控制检查制度，防止经营者侵犯国家利益、或非法牟取私利。内部控制是由人来设计和实施的，就会计工作人员素质的控制而言，首先要不断加强会计人员思想道德的修养，使其做到遵守国家、企业、行业的各项法律法规及规章制度，养成良好的工作作风，一丝不苟，兢兢业业。其次应建立岗前培训，定期不定期的业务再教育，确保会计人员政治上过硬，业务上精通，确保会计工作正确规范严谨，并能适应经济环境和经济发展的要求。只有这样科学严谨的内控制度才得以有效实施，保证企业的经营有序科学高效，企业才能在日益竞争的经济环境中得以生存发展壮大。

2.2组织控制

首先是不相容职务分离，即经营业务的授权者与执行者要分离，执行者与记录者、监督者要分离。要注重把握①在决策层内部要有明确的透明度、合理的权利分割与牵制。特别应充分发挥董事会必要的集中决策，集体领导，形成即相互支持与协助，又相应提醒与制约的优势，落实监事会与职工代表大会应有的监督检查作用。②决策过程中应有的科学程序以及决策与管理体系中应有的结构层次。对企业的重大经济业务事项，由于它们涉及的资金或资产数额很大，对企业的经营业绩、财务状况和现金流量影响重大，有时甚至关系到企业的生死存亡，为了防止资产的浪费和流失，就必须有科学合理的决策程序来把关。其次，对外投资、资产处理、资金调度以及其他重要经济业务事项（如资产重组、收购兼并、担保抵押、财务承诺、关联交易等）的决策一旦作出，其执行过程也必须由不同部门和不同人员相互监督和制约。就会计工作而言，记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财务保管人员的职责权限应当明确，并相应分离、相互制约。实践证明，为了使内部控制行之有效，三项职务必须分离，资产保管与会计核算相分离，经营责任与会计责任相分离，授权与执行、保管、审查、记录相分离。

2.3业务程序及信息质量的控制

企业为保证各项经济业务科学高效有序的运行，就必须科学合理的规定内部业务程序。控制的要求是，按组织控制的要求和权责利相结合的原则进行分工，授予各机构及各层次管理人员相应的审批权，强调任何机构人员不经合法授权不得行使审批权，也不得越权审批，对已经发生的业务必须按照会计控制的要求及时、正确、全面的反映和记录，并复核记录内容，保证会计信息的正确及时完整。会计信息是企业中最重要的信息，因此，建立和和健全会计信息系统，是完善会计制度设计、信息质量控制的主要方面。企业必须根据现行的会计制度及有关法规，建立一整套完整的会计科目表，建立严格的原始记录和凭证连续编号制度，建立定期盘点制度、对账制度、内部稽核制度，建立定期的会计分析制度。只有科学的经营运作，高质量的信息反馈，企业才能及时发现问题，及时调整，及时改进控制，及时提出新的更科学的决策。

2.4资产保护控制

内部控制的各种控制方式都具有保护资产安全的作用，对不同类型的资产采取不同的控制措施。

2.4.1货币资金的控制。货币资金是企业流动性最强、控制风险最高的资产，大多数贪污、诈骗、挪用公款等违法乱纪行为都与货币资金有关，因此加强企业货币资金的管理和控制，才能确保经营活动合法而有效。货币资金应实行集中管理模式，建立货币资金预算审核制度，实行钱账分管，相关岗位及相关人员应相互分离和制约，货币资金支付业务应按照申请、审批、复核、核准支付的程序办理，货币资金的收入应及时上缴财务部门。

2.4.2实物资产和无形资产的控制。首先要加强实物资产的数量控制，定期进行实物盘点并将盘点结果与会计记录核对，确保账实相符。对主要资产企业应通过保险来保护资产的安全。其次要加强实物价值的控制，定期对实物质量、市场价值进行检查，实事求是提取跌价和减值准备，。对固定资产和在建工程的投资要进行可行性研究与分析，并进行风险效益的计算，确保投资的价值。在建造过程中要加强监督、严格管理，完工后及时组织竣工验收，确保资产完整入账。

2.4.3债权性资产的控制建立应收账款回笼和催收责任制，通过对企业应收账款科目同客户应付账款科目相核对，发现差错及时纠正，对账期超过信用期的应及时反映，列入重点管理，加强催收，防止应收账款失去诉讼时效，对账龄进行分析，对可能造成的呆账或坏账及时处理，以免失去受偿机会。定期对债务人资信进行评估，并根据企业特点和情况计提坏账准备金。

2.4.4预算控制预算控制是企业内部控制的一个重要方面，预算是以数量、金额来体现预算内企业工作方针和经营决策的综合经营计划。预算控制的基本要求是编制的预算必须体现企业的经营管理目标并明确责权，在预算执行过程中应允许经过授权批准对预算进行调整，使得预算更加切实可行，应及时或定期反馈预算执行情况。

工商企业管控论文范文第2篇

成本作为企业价值创造的源泉，也是企业产生利润的驱动力。对成本进行管理才能达到节约耗费、降低成本、提高经济效益的目的。纵观国内外连锁企业成本控制的研究，从研究方法上来看，国外学者注重理论研究，我国学者注重对连锁企业成本控制存在问题的探讨，从研究内容上也存在着较大的差异。

1 国外研究现状

连锁经营是现代流通体系的基本组织方式，它的经营范围覆盖整个商品流通业和服务业。国外学者一直对连锁经营进行研究，经历了以下几个阶段。

1.1 连锁概念的产生

连锁是指在统一所有权或者统一的战略决策的批零一体化的多店铺零售体系。它是社会生产力发展到一定阶段的产物，它的本质把现代化工业大生产的原理应用于商品流通业。最终实现经营活动的标准化、专业化和统一化，从而达到提高规模效益的目的。

连锁经营是一种经营制度和商业组织形式，它是指经营同类商品或服务的若干企业以一定的形式组成的联合体，在统一规划下进行专业分工，在分工的基础下进行集中化管理。连锁经营有三种类型：直营连锁、自愿连锁、特许连锁。直营连锁是最基本的连锁的形态，所有的门店都在总部的统一领导下经营。而自愿连锁是在自由连锁的基础上，各个门店有较高的自主权，只是在部分的业务范围内合作。特许连锁是总部与加盟店依靠契约结合的一种形式。

1.2 连锁经营的发展

连锁经营最早产生在美国，美国仍然是世界上连锁经营最发达的国家。美国连锁经营发展经历了以下几个阶段。1859年，美国诞生了世界上最早的一家连锁店“大美国茶叶公司”。在这之后，各个连锁企业相继成立，到1900年，全美连锁企业已发展到58家。1930年，美国人迈克尔?库伦在牙买开设了世界第一家超级市场，这一时期，连锁经营与超级市场相结合。1954年，麦当劳发展连锁店，连锁经营步入成熟、规范的轨道。发展到1980年，连锁经营进入全面国际化阶段。经营手段多样化，行业多样化。经过一百多年的发展，连锁经营已经渗透到发达国家的零售、餐饮、服务各个领域。

国外学术界对连锁经营的研究经历了若干阶段，在对各个阶段连锁经营活动认识的基础上，产生了相应的连锁经营的成本管理理论。

①交易成本理论。1937年，科斯第一次提到交易成本的概念，1960年，他在《社会成本问题》中明确使用了交易成本概念。交易成本是由于企业的专业分工与市场价格机能之运作，使用价格必须付出代价。交易成本泛指所有为促成交易发生而形成的成本，不同的交易往往就涉及不同种类的交易成本。交易成本理论认为企业是交易成本和生产成本的统一。

②战略成本管理理论。最早由20世纪80年代英国学者西蒙提出，之后，迈克尔?波特提出了价值链理论，后来价值链理论成为战略成本分析的主要工具。1998年，美国罗宾?库泊提出了战略成本管理体系。战略成本管理理论认为连锁经营企业为了适应外部环境的的变化和企业内部战略管理的需要，通过建立成本管理系统对成本结构进行分析，为决策提供有用的信息。

③标准成本法理论。20世纪20年代的美国产生了标准成本法。之后传到法国、瑞士等国。标准成本法将成本计划、成本分析、成本控制等有机结合建立成本控制系统。在西方的工业企业中广泛得以应用。标准成本法侧重与对生产过程的控制，它将原来的事后成本核算变为事中对生产过程的控制。它是成本控制史上的里程碑。但是这种传统的成本控制的方法受技术进步的制约发挥作用的空间有限，之后被现代作业成本法所代替。

④作业成本法管理理论。作业成本法简称ABC法。库柏和卡普兰于1988第一次提出了作业成本法。作业成本法是一种以作业为为基础的成本计算方法。它认为在生产过程中生产会导致作业，作业会导致耗费，耗费会形成成本。它从根本上解决了传统的标准成本法的缺陷。从传统的标准成本法发展到现代的作业成本法，是成本会计发展的趋势。

2 国内研究状况

2004年中国零售业实施全面开放，外资连锁企业进入中国市场，对本土连锁企业冲击很大。我国连锁企业起步晚，规模小，在激烈的市场竞争中处于劣势。我国的连锁企业成本管理的研究受制于连锁企业发展滞后的影响，理论的研究远远跟不上连锁经营实践发展的步伐。对于连锁企业成本控制的研究主要集中在对于零售连锁企业的研究上，在对手机连锁企业、餐饮连锁企业、药店连锁等企业的成本控制的研究中主要从原料采购、商品储运、企业管理、商品销售等方面进行了研究。

2005年6月，赵霞在《商业连锁企业的成本管理》一文中，从供应链、价值链、作业链三方面来谈商业连锁企业的成本管理，她认为商业连锁企业的成本管理是基于成本领先战略下企业各个层面全面的成本管理。

2007年5月，朱小燕在《浅议连锁经营企业成本控制研究》一文中，指出当前我国连锁经营企业成本控制存在以下的问题。表现在：

①没有形成统一的中央采购制度，采购成本增加。

②在物流成本控制上，经营者没有系统分析和研究整个物流的过程，物流成本控制标准不统一，导致物流成本过高。

③连锁企业门店多，门店房租成本的控制存在问题。

④人力资源管理上，人岗不匹配。

并针对以上问题提出了相对应的策略。

2012年李红琨在《作业成本法在中国连锁餐饮企业成本管理中应用研究》一文中提到作业成本法强调成本动因和结果的关系，对中国连锁餐饮企业成本管理的现状进行了成因的分析，得出了作业成本法对成本管理有重要的意义的结论。

2012年3月，杨引娟在《零售连锁企业的物流成本控制》一文中对连锁企业物流成本进行了分析，并提出了优化组织机构、建立完善物流信息系统、共同配送、完善供应商、采购一体化、完善库存、运输成本控制的策略。

2013年4月雷杰在《关于商业连锁企业成本管理问题的研究》一文中总结了商业连锁企业在原料采购、商品储运、企业管理、商品销售等方面成本管理出现的问题，并针对存在的问题，提出了相应的对策，最后指出企业管理者要积极借鉴西方先进的管理手段和技术，实现对成本的管理和控制，企业才能在激烈的市场竞争中占据优势地位。

3 结 语

综合上述国外和国内文献资料分析，发现目前理论界和实务界对连锁企业成本控制的研究主要在以下几个方面：

①随着信息技术的兴起，传统的成本管理方式己经不能满足现代管理的需要，企业必须充分利用先进的高科技信息处理技术才能在激烈的竞争中谋求更大发展。

②成本控制是基于成本领先战略下的企业整体全面的管理。而不仅仅是某一个环节，某一个阶段的控制。

③加强供应链管理，以提高企业流程效率、降低供应链的总成本，从而控制和降低企业总成本，提升企业的核心竞争力，实现企业价值的最大化。

工商企业管控论文范文第3篇

关键词：企业年金基金,基金托管,商业银行,银行风险

一般说来，商业银行在托管企业年金基金中面临的风险是很小的。但是由于企业年金基金对于基金受益人来说极为重要，关系到退休后的生活质量，一旦企业年金在托管中受到重大损失，后果就会极为严重，甚至会影响社会的稳定。这是因为，企业年金基金托管实行市场准入制度，政府一旦授予了某个机构企业年金基金托管资格，就在一定程度上用政府信用为这家机构的企业年金基金托管业务进行了担保。所以，商业银行在托管企业年金基金业务中容不得半点马虎，否则，不但基金受益人不答应，政府也不答应，最终会导致商业银行自身的重大损失，甚至倒闭。所以，仔细查找商业银行在企业年金基金托管中面临的风险，并采取相应措施加以防范还是很有必要的。

一、商业银行在企业年金基金托管中可能遇到的风险

反思商业银行在企业年金基金托管业务中的整个流程，笔者认为商业银行应该高度关注以下几种风险：

1.控制风险

所谓控制风险是指商业银行在企业年金基金托管业务中，由于内部控制制度在设计或运行中出现差错而导致遭受损失的可能性。企业年金业务在我国商业银行来说是一种新兴业务，而且发展很快，相应的内部控制制度无论在设计上还是在运行中，可能会出现差错。例如，由于内部控制设计上的疏忽，可能会出现不相容职务没有分离；由于商业银行内部某些高层领导人跨级直接对一线员工指示或越权指示，可能导致内部控制制度失效等等。控制风险的存在可能会诱导商业银行内部员工的舞弊，后果将是很严重的。英国老牌银行巴林银行的倒闭，一个重要原因就是内部控制不严，银行员工金融投机失败。企业年金基金是基金受益人的保命钱，决不能因商业银行的控制不严而遭受损失。

2.信誉风险

所谓信誉风险是指由于所托管的基金出现问题而导致托管银行的信誉受损的可能性。导致信誉风险的因素很多，其中主要的有以下三项：（1）企业年金基金投资失误或失当，基金收益不良，甚至亏损。这种情况下，尽管基金托管的商业银行没有责任，但是由于连带效应，社会公众对商业银行的评价也会降低。（2）企业年金基金其他管理主体舞弊。在企业年金治理结构中，最为核心的责任主体是年金基金的受托人，受托人要为委托人制定年金基金投资策略，选择、监督、更换账户管理人、托管人、投资管理人，并负责收取年金缴费及向受益人支付年金待遇。法人机构受托人可以兼任账户管理人和投资管理人，若这种受托人要舞弊的话，托管银行几乎是无能为力的。当舞弊被揭露后，受托人要受制裁，托管银行的信誉也将受到损害。（3）商业银行内部的业务差错。在执行企业年金基金托管业务时，有些员工出现一些小差错是难以避免的，若这些小差错被现代媒体片面地扩大和渲染，那对银行的信誉也是有损害的。

3.竞争风险

现代市场上，商业银行间的竞争日趋激烈。基金托管作为一项低风险、高收益的服务项目，自然会成为各个商业银行竞相争夺的对象。竞争可以促进市场的发展，但对于参与竞争的商业银行来说，竞争则意味着潜在的损失。首先，竞争使得既使满足了政府基本要求的一些商业银行也不能取得企业年金基金托管资格；其次，竞争可能会导致个市场利润的降低。价格竞争会导致企业年金基金托管人收入的直接减少，质量竞争会导致企业年金基金托管的成本增加，结果，无论价格竞争还是质量竞争都会导致利润的减少；最后，竞争可能诱发商业银行间的相互诋毁，损害整个行业的形象和利益。总之，竞争意味着风险。

二、商业银行在企业年金基金托管中的风险控制措施

1.对控制风险的控制

对于控制风险的控制，我们可以从两个方面入手：一是建立健全内部稽核监控制度和风险控制制度，二是加强员工的诚信教育。所谓内部稽核监控制度和风险控制制度是指一个机构内部有关稽核、审计、监督、控制的一系列程序和规则，是识别、计量、监测和控制风险的制度保障。只有有了科学的制度并严格执行，控制风险才能被限制在一定的范围内。然而，制度是死的，人是活的，而且制度是人制定的，在严密的制度也有漏洞，所以诚信教育也是很重要的。商业银行要在人员的招聘、培训、激励、晋升等各个环节贯彻“诚信至上”的原则，保证即使制度存在漏洞，员工不但不会为了私利而加以利用，而且会主动向银行管理层反映漏洞，甚至提出修改意见。

2.对信誉风险的控制

针对信誉风险的成因，对症下药是最好的措施：（1）加强信息沟通，提供信息服务，降低基金的投资风险。企业年金基金托管人要密切关注基金投资管理人的投资风险问题，及时向受托人和监管部门提供相关信息，降低投资风险，防止投资失误。（2）在接受基金托管委托时，要综合考虑企业年金基金的治理结构和基金受托人的诚信度及对待风险的态度。免费论文参考网。对于除了基金托管人外，主要基金管理角色全由一个利益集团担任的企业年金基金，要保持高度的关注，关注基金的内部控制风险；对于基金受托人诚信度有问题的基金，商业银行要坚决与之划清界线；对于基金受托人风险偏好很强的基金，商业银行要谨慎接受委托，防止日后信誉受损。（3）妥善处理内部员工的小差错。免费论文参考网。企业年金业务的社会影响巨大，商业银行要与媒体保持良好的合作关系，建立突发事件应急机制，妥善处理内部员工的小差错和各种突发事件。

3.对竞争风险的控制

从根本上来说，单个商业银行是无法控制竞争风险的。但是，面对竞争风险，商业银行也不是完全无能为力，还是可以有一些作为的。这包括：（1）加强同业间的沟通，防止出现两败俱伤的竞争。这是可行的，因为企业年金基金托管市场是一个寡头垄断市场，竞争者数量有限，相互沟通起来成本并不高。而且，基于共同的利益，达成妥协或默契是很可能的。（2）加强对竞争风险的分析和衡量。商业银行充分了解了竞争风险的成因和程度后，参与企业年金业务时，根据风险收益原则，就可以做出恰当的决策，降低损失。免费论文参考网。假如，某个商业银行通过分析认为，由于市场竞争，即使自己具有了进行企业年金基金托管的条件也永远不可能拥有客户，那么它就不必进行企业年金基金托管业务的初始投资，这就避免了投资损失。

参考文献

[1]菲利普?乔瑞，《金融风险管理师手册》，中国人民大学出版社，2005年；

[2]孙建勇，《企业年金运营与监管》，中国财政经济出版社，2005年；

[3]刘惠好，《商业银行中间业务发展对策》，经济要参，2000（5）；

工商企业管控论文范文第4篇

关键词：商业银行；内部控制；策略

一、商业银行内部控制的相关概念

关于内部控制的概念，美国反虚假财务报告全国委员会的发起机构委员会（COSO）将内部控制定义为：由管理人员设计的，由董事会、管理层和其他相关人员共同实施和实现的过程，可见，内部控制就是为实现组织日常业务和管理所服务的。商业银行的内部控制理论是在企业内部控制理论的基础上所发展起来的，由于商业银行具有以获取利润为目的和以经营金融资产和金融负债为主要业务的特点，商业银行已经成为金融行业中经营范围最广、经营业务最广泛同时规模也最大的金融机构，因此，为了维护商业银行所拥有资产的安全、有效防范各种潜在的风险，将内部控制理论的方法运用到商业银行组织管理中已经非常有必要。

二、我国商业银行内部控制的主要问题

（一）内部控制环境较差

从外部宏观环境上来说，我国商业银行实施有效内部控制的外在条件不容乐观。2007年，由美国次贷危机引发的金融危机席卷了全球，国外的贸易公司没有足够的现金支付订单，从而使得我国国内以出口为主的中小企业无力偿还贷款，导致我国商业银行出现了大量的死账和坏账。从内部环境来说董事会和高级管理层无法创造出良好的控制环境，内部培训过于注重对员工业务能力加强却忽视了诚信、道德观和控制意识的培养，没有良好的控制环境，内部控制的有效性往往难以发挥。

（二）风险管理和控制不足

目前我国商业银行在风险的管理与控制上往往做的不够。首先是对风险管理认识上的不足，大多数董事会和高级管理人员认为主要的管理措施应该是在风险发生后才采取，认为诸如业务操作人员违法操作时，只要施以严厉的惩罚就能起到警示作用，而对事前的防范和事中的控制关注较少。正是这种风险防范的意识淡薄，最终反而加大了风险发生的几率。除了对风险管理认识不足外，风险事项识别环节的缺失也是风险事件发生的重要原因。国内的商行在进行风险管理时往往只注重对风险大小和信用级别的评估，对风险事项的忽略可能导致风险评估手段失效。

（三）评价体系不完善

我国商行内部控制评价机制的建设上有一定滞后性。相对于内部控制成效的指标，管理人员更关注银行业绩的外在指标，上层对下层业务成绩上的要求致使管理人员将大部分精力投入到与业务相关的管理工作上，经理们认为相对重要的事情先做，从而忽视了内部控制的评价工作。然后，评价的方法不足以准确反映内部控制的效果。事先建立的标准无法适应各级管理层的工作，而针对不同部门的不同特点，前期选取的指标也不完全合适。在评价方法的选择上，容易受决策人员主观因素的影响，因而不能准确地评价商业银行的内部控制工作。

（四）内部控制文化缺失

目前，我国商业银行在不同程度上都存在着内控文化缺失的现象，由于我国银行界经历了从计划经济到市场经济的大幅度转变，一些传统的保守的意识任然残留在管理层中。很多管理人员注重业绩水平的提高却忽视了对良好的企业文化氛围的建设。正是高级管理人员怠于建立内部控制企业文化这层无形的屏障，使得基层操作人员缺少内部控制意识，才导致一系列风险事件的发生。当然，有很多商业银行认识到内控文化的重要性，也采取了一些措施来维护内控文化的建设，但是依然只是将一些条文照搬照抄，只是制定了几页空洞的条例和几句简单的口号而忽略了内控企业文化的真正内涵。

三、我国商业银行内部控制的对策

（一）营造良好的内部控制环境

良好的内部控制环境是商业银行内部控制体系运转的基础，对于商业银行所处的外在金融环境，商业银行本身只能去适应而很难去改变，因此营造良好的内部环境就显得尤为重要。要想优化商业银行内部控制环境，首先应该提高管理层的内控意识，商业银行内部应该要对管理层进行内部控制理念的灌输，让其接受内部控制对银行本身的经营是重要的，这样在决策的过程中能够起到“控制”的作用。其次是对基层员工的内部控制培训，强化操作人员的道德观念、职业操守和法制意识，让员工在日常工作中能够时刻觉得自己的工作是处于“被监管”的状态。最后是要引入具备专业技能的内部控制人才，壮大内部控制部门的实力，从而提高商业银行运转的效率。

（二）加强风险的控制和管理

商业银行是一个时时刻刻与风险打交道的组织，企业之间存在着信贷风险，银行内部存在着财务风险，可以说风险的管理是商业银行内部控制最重要的环节。要想有效地进行风险的控制，首先就是要建立一个完善的风险管理的组织体系。具体来说可以在董事会下设立专门的风险管理委员会，该部门直接接受董事会的指示，主要负责提供风险评估的报告，例如拓展新业务的风险评估报告、商业银行年度风险管理报告、内部和外部潜在风险预警报告等等。接着就是要在风险管理工作中提高风险评估的技术，可以借鉴国际大型商业银行的丰富经验，也可以直接借助诸如穆迪公司、标准普尔公司的专业技术力量，还可以引入前沿的风险管理工具。最后是要加强内部监督和评审，强化监事会的权利，完善内部监督制度。

（三）完善内部控制评价体系

商业银行要想保障信贷资产的安全和内部控制有序的进行，必须构建健全的内部控制评价体系。一个全面的内部控制评价体系要具备全面性，评价工作应该能覆盖所有的业务流程，评价过程也要能渗透到所有的工作环节。评价方法要具备准确性，选择的方法要适合银行具体的业务特点和银行的经营模式，评价指标的选取也要能够准确反映银行内部运转的实际效果。评价结果的反馈要具备及时性，评估工作的进行最好能够稳定高效，这就对专业人员和专业技术提出了要求。评估过程要具备独立性，相关部门的干预往往容易导致评估结果失准。

（四）培养内部控制企业文化

企业文化是企业为生存和发展的无形推动力，是在企业长期的经营过程中所形成的，商业银行内部控制文化的建立也不是短时间就能完成的，它需要长期的持续不断的培养。商业银行可以通过积极的宣传来逐渐形成一种内部控制的文化氛围，管理层可以通过自己的言行和态度来影响员工对待工作的方式和态度，除此之外，公平的人员考核制度和有效的激励措施也是必不可少的。加强商业银行内部控制的文化建设就必须明确企业文化应该是全体员工共同的习惯和思维方式，“控制”应该体现在每一个职员的工作中，而不应该让内部控制成为少数人的工作，这就要求商业银行有自己的内部控制行为规范，在日常的工作细则中培养员工的工作作风。（作者单位：海南大学）

参考文献：

[1]胡明.中国银行监管与国家的理性选择.金融研究[J]，2010（2）：132-145.

[2]李莉.健全商业银行内部控制文化环境的对策[J].现代企业，2010（6）：51-52

工商企业管控论文范文第5篇

关键词：人力资源外包；外包风险；风险控制；企业管理；管理成本；人工成本 文献标识码：A

中图分类号：F279 文章编号：1009-2374（2015）25-0185-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.25.090

近年来，我国学者逐渐关注并研究人力资源外包的相关理论与应用，但由于我国20世纪90年代才引入人力资源外包概念，故而我国人力资源外包仍处于初期的探索阶段，外包机制和管理存在一定的风险。基于此，本文将就我国目前人力资源外包的理论发展与现状进行分析，以人力资源外包的过程为出发点，识别人力资源外包风险的来源与形成机理，在此基础上提出控制不同来源风险的措施。

1 人力资源外包理论概述

外包一词起源于“outsourcing”，即从外部资源寻求帮助和支持，以达到降低成本或提高效率的一种经营模式。早期外包主要应用于企业的生产、研发和物流领域，后期在分工逐渐细化的基础上，美国企业开始实现人力资源外包，并通过美国驻外企业引入到欧洲、日本等地。人力资源外包是指企业通过寻找和筛选外包供应商，将企业自身的人力资源部分或全部职能，转移到外部供应商的一种合同关系，从而进一步达到细分组织分工，提高工作效率，降低管理成本和增强企业人才竞争优势的目的。其中，外包职能一般包括招聘、培训、绩效考核等不涉及公司机密的人力资源管理职能。相对应的，外包供应商是指通过合同或其他形式为企业提供相关人力资源职能服务与支持的专业机构，分为全职能外包供应商和部分职能外包供应商。

2 人力资源外包风险

人力资源外包的风险主要来自于企业因素、外包供应商因素和外部环境因素三部分。其中，企业内部因素主要包括沟通的有效性、外包工作的准备完善性以及监管与控制机制的合理性；外包供应商因素主要包括道德约束、经营能力与专业能力水平；外部环境因素主要包括法律法规的不完善、市场调节机制尚不健全以及人力资源外包理论尚处于探索阶段，缺乏可借鉴案例。

我国学者认为人力资源外包的主要流程包括外包的决策、外包供应商的选择、外包的具体执行过程以及外包合同的结束或解除四阶段。结合人力资源外包风险来源和流程两方面，分析人力资源外部主要存在的风险如下：

2.1 外包决策阶段的风险

2.1.1 外包必要性风险。企业应明确人力资源外包的目的性，分析人力资源外包是否能够达到降低管理成本或提高工作效率的目的，而非盲目跟风。另外，企业应明确外包过程中的控制力与控制权限、风险预期与规避措施，以免增加企业管理风险，阻碍企业战略目标的实现。

2.1.2 外包内容风险。根据我国学者研究表明，人力资源外包包括全部职能外包和部分职能外包两种形式，故而企业在选取外包形式、确定外包内容的过程中存在一定风险。企业应结合外包的目的性，合理选择外包形式，并注意外包内容应不包含核心商业机密和战略性工作，否则将会增加企业管理风险和机密泄露风险。

2.1.3 内部员工流失风险。人力资源外包会直接造成人员调动和岗位调整，从而影响员工心理的稳定性、积极性和工作效率，甚至造成员工的流失。因此，企业将可能面临内部员工与外部供应商之间的沟通与协作过程中形成的风险。

2.2 外包选择阶段的风险

2.2.1 法律缺失风险。由于该管理模式发展尚浅，目前针对该方面出台的管理政策和法律法规相对欠缺，从而造成无法有效和规范地对外包供应商进行责任追究与管理，同时缺少可借鉴的合同管理与责任确定的案例，因此增加了该方面的风险。

2.2.2 信息缺失风险。信息缺失主要是指企业与外包供应商之间的信息不对称性，企业难以获取准确和全面的外包供应商信息，在供应商的选择上易出现成本浪费和判断失误的情况。另外，企业与供应商之间的非隶属关系，造成企业并不能全面监管和控制供应商提供的支持与服务情况。

2.3 外包执行阶段的风险

2.3.1 责任风险。合同签订过程中应明确双方的责任与义务，确保合同的履行与实际实施情况。另外，企业应明确自身的监管与控制力度，过高的控制易造成外包的浪费，而过低的控制与监管则可能增加外包商的不作为或低效率风险。

2.3.2 道德风险。所谓道德风险，也称为败德风险，即外包商虽明确自身的责任与义务，但由于存在机会主义，企业难以监管和控制供应商行为，供应商有意识做出的对企业不利的行为，包括信息泄露等。该风险主要受到供应商企业文化和自身道德约束。

2.3.3 能力风险。能力风险是指供应商自身的专业能力和经营能力。专业能力可能造成工作效率和成果方面的风险，而经营能力则可能增加项目失败的风险，甚至供应商中途破产的风险。

2.4 外包结束阶段的风险

2.4.1 评估风险。外包结束后，企业应根据供应商项目完成情况进行评估，并根据评估结果对合同进行最后的履行、解除和追责，故而企业能否进行客观和全面评估，将直接影响外包内容结束和工作交接。

2.4.2 回归风险。无论企业是否在下一阶段继续实施人力资源外包工作，本阶段的外包结束都将造成企业进入一个过渡期。外包职能的平稳回归将直接影响企业的工作效率、员工的稳定性以及管理的平滑过渡。

3 人力资源外包风险控制

有效地控制甚至规避人力资源外包的风险，能够提高外包的工作效率，降低企业管理成本，辅助实现外包的战略目的与外包工作的完成，故而应做到有针对性地采取风险控制的方法。

3.1 外包决策阶段的风险控制

3.1.1 构建外包需求评估体系。结合企业战略目标和经营特点，合理有效地构建外包需求评估体系，有利于明确企业外包的必要性和可行性，降低外包决策失误的风险。

3.1.2 合理选择外包内容。企业应根据各职能的战略价值和工作性质的独特性进行分析，对人力资源管理各职能进行双维度的划分，从而选取战略价值和独特性双低的工作进行外包，以避免公司核心工作泄露或战略目标的难以实现风险。

3.1.3 加强外包理念宣传。企业领导者应站在战略角度，分析人力资源外包问题，并在组织和员工中宣传外包理念和优势，在获取外部资源优势的同时，保持组织内部的稳定性。

3.2 外包选择阶段的风险控制

3.2.1 完善外包合同与协议。企业与外包供应商之间属于非隶属的合作关系，双方间签订的合同条款是主要约束条件，故而合同的完善与法律效力将直接影响外包工作的完成效率和双方合作满意度，能够有效避免法律与责任纠纷。

3.2.2 客观评估外包供应商。企业在选取外包供应商的过程中，除考虑供应商的工作能力与经营能力、报价等因素外，还应考虑供应商信誉、经营理念与自身的融合度以及外包案例等，全面客观的评价有助于正确选取契合的供应商。

3.3 外包执行阶段的风险控制

3.3.1 加强监管与控制。企业除对外包供应商服务质量进行定期的监督与反馈，保障项目正常进度外，还应针对外包供应商的经营状况进行定期监督，以保障项目的顺利实施与完成。

3.3.2 构建风险防范体系。一方面，企业应建立风险预警机制，加强项目实施过程中的反馈与调整，有效避免风险的早期发展；另一方面，企业应实施目标控制体系，即不仅控制项目的总体目标，同时针对不同时间节点设立子目标，从而达到实施过程中的动态调整。

3.3.3 建立战略合作关系。企业在实施外包的过程中可以通过有效的约束与激励措施，与供应商形成长期友好的战略合作关系，从而形成利益共同体，侧面对供应商的服务质量和道德行为形成约束。

3.4 外包结束阶段的风险控制

3.4.1 信息回收。外包实施过程中，外包供应商掌握了大量企业内部员工与工作信息，故而在外包结束时应全面回收所有涉及企业内部工作与人员的信息，并监督供应商对此类信息进行彻底删除，避免合同结束后信息泄露风险。

3.4.2 质量考核与反馈。一方面，外包项目的考核是合同最终履行与责任归属的依据，同时也是项目工作效果评估的环节；另一方面，项目的反馈为后期是否继续进行外包工作具有参考与借鉴意义。

4 结语

综合上述分析，人力资源外包作为一种新型的管理模式，未来在我国将会得到长期有效的应用与发展，企业在进行外包选择与实施过程中将会遭遇不同阶段与类型的风险，合理有效地控制风险能够保障人力资源外包工作的顺利进行，促进企业外包战略目标的实现。

参考文献

[1] 邢妍，王薇.浅谈我国中小企业人力资源管理外包[J].企业家天地下半月刊（理论版），2010，（2）.

[2] 刘薇.企业人力资源管理外包的价值创造模式[J].商，2014，（12）.

[3] 薛晶.论企业人力资源外包风险及其规避对策[J].人口与经济，2010，（S1）.

[4] 杨占力，徐珊珊，张朝.中小企业人力资源管理外包[J].中国经贸导刊，2010，（10）.

工商企业管控论文范文第6篇

【关键词】电子商务企业成本控制作业成本法

【中图分类号】F224.6F715.5

从起初认识的模糊到现在的推崇，从最初的模仿到创新模式，电子商务企业已经发展到了年销售额过百亿的规模。成本控制的好坏直接关系到企业的经营性与发展，电子商务企业的成本控制要向上下游企业延伸，结合内外部的资源改进成本控制的方式。当今，我国网民总数世界排名第一，达到6.88亿人，这成为我国电子商务发展的坚实基础。电子商务的发展也对传统的消费方式、厂商生产方式、市场营销、国内外交易以及国家调控手段等引起了强烈的冲击，引起经营管理思想、行为模式以及管理理论和方法的深刻变革。电子商务企业必须结合自身内外部资源，使用现代的成本控制方式。

一些学者从企业战略角度研究成本控制与供应链管理发展趋势。Shank.J.k.（1992）和booth R（1989）从战略角度研究成本控制。比尔・盖茨（1995）认为在企业运行中，物流、资金流、信息流过程中存在的成本就是交易的阻力，而电子商务企业可以有效地避免这些阻力。Robin.（1999）全面研究了供应链的发展，提出了供应链将发展为精益企业，组织间成本管理。Anna.Dubois（2009）提出企业成本管理应该跨越企业组织边界，实现供应链之间的战略成本管理。虽然大多数企业认为电子商务有助于降低企业成本，但也有持怀疑态度的：Gonsalves（1999）和Ledere（2002）认为电子商务企业成本领先优势并不明显，其低成本较多的依靠于差异化目标集聚战略。

国内相关研究电子商务企业成本的文章一般是关于网站的设计、交易成本、和物流某一个方面的成本控制。迟小莹、顾绢（2000）等在分析我国电子商务企业成本控制方法时使用了价值链理论，绕晓秋（2006）认为交易成本理论可以帮助企业进行成本控制的研究。宋华（2003）研究了当今电子商务的发展对于企业价值链的影响，并研究相应的发展策略。陈杰（2009）探讨了作业成本法在成本控制方面的应用。

以前的研究中，很少有把电子商务与成本问题结合在一起分析，电子商务企业作为新兴产业，对于它的研究大多与技术和财务的某一方面的联系进行研究，大多为短期研究。本文在研究大量的文献基础上，通过借鉴国内外经验，结合当下电子商务企业的运行特点，运用作业成本法理论，基于价值链管理的思想，系统的分析电子商务企业成本控制方面存在的相关问题。

电子商务企业的运作模式尚未完全形成，因而无法精确的描述其成本控制的所有特点，也就无法解决存在的一切问题，所以电子商务企业的成本控制研究将是一个长期的话题。

一、电子商务与成本控制的相关理论

（一）电子商务和电子商务企业

1.电子商务的涵义

电子商务包含着电子方式与商务活动两个方面。在我国电子商务的概念大多是指实现整个商务交易运程中的每个阶段活动的电子化，运用电子交易的方式进行商务活动，突出利用互联网的方式与企业外部进行交易与合作。但是各界学者对于电子商务的定义至今没能统一。电子商务当今的定义大多存在局限性，或者是强调电子化贸易活动，或者是强调电子化交易手段和范围的特殊性，都没有全面准确体现电子商务的内涵。本文认为电子商务是指交易的参与人利用现代信息技术和因特网进行各类的商务活动。本文主要研究以电子商务为营销方式的成本控制并对存在的问题提出解决办法。

2.电子商务企业的分类

本文根据电子商务企业的产生原因，将电子商务企业分为两大类。第一类是在传统企业模式上转型为电子商务企业模式，这类企业在传统商务模式上，依赖电子商务为客户提供服务于产品从而提高企业的利润，或者是将公司原来的工作部分或者是全部放到互联网上进行。第二类是纯粹依赖电子商务成长的企业，这类企业的整体运作都是以互联网为基础，在网上进行交易，在网络上直接实现利益易，主要包括：B2B，B2C，C2C和其他。本文主要探讨第二类电子商务企业。

（二）成本控制相关理论

1.成本与成本控制涵义

成本的经济实质概括为：生产和经营过程中转移生产所消耗的工人为自己的价值和创造价值的劳动的货币表现，也就是说，企业的生产经营，总资本金额的耗费。

绝对成本控制是从节流方面考虑，是指依据成本的特性，制定衡量成本的俗迹对于在企业生产经营过程中发生的劳动损耗，按照其发生的特点采取不同的方法，进行控制从而提高企业的经济效益。相对成本控制也就是广义的成本控制，还考虑了开源方面，就是通过扩展销路，增加产量从而探索成本降低的办法，由于水平有限，对于相对成本控制中的成本预测与分析方面不能进行很好的研究，所以本文主要针对绝对成本控制进行研究。

成本具有发生的变动性、固定性和半变动性；对产品的直接性和间接性；成本的可控制性和不可控制性。本文依据成本的特性研究出合适的成本控制方法。

2.成本控制的方法

成本控制的方法主要有：变动成本法、质量成本法、作业成本法（ABC）。作业成本法核心观念之一是以作业为中介。理论依据是：企业的成本与价值不是单独存在的，而是通过作业作为中介连接到一起。作业成本计算法应具备的条件主要包括如下几个方面：（l）随着现代企业制度的建立，企业采用新的科学技术，因而间接费用数量较大幅度地上升，这时采用作业成本法可以提高成本信息的质量。（2）如果产品种类较多，则间接费用在各种产品中进行分配的情况就较多，为了保证成本信息的准确性，可采用作业成本法。（3）如果产品需要很高的技术水平，间接费用的数额很大，使用作业成本法更合适。（4）一些企业的产品的生产过程较复杂，并且经常需要调整生产设备，会发生一些调整费用。在这种情况下把调整费计入那些进行了调整的设备所生产的产品成本中，作业成本法就比较适用。

（三）电子商务企业成本控制的特点

电子商务企业存在着虚拟化的特点，与传统企业的运营模式有很大不同，因而其成本控制的目标也具有明显的特点。

第一，电子商务企业最大化客户的价值，成本的控制主要以价值管理为主，运用作业成本法和战略成本管理这种新的成本控制方法。第二，由于电子商务企业处于变幻莫测的互联网中，企业之间的竞争通过价值链竞争来实现，因而企业成本控制的范围要拓展到价值链的控制。第三，电子商务企业起初投资额高，经济收益实现相对滞后，这就要求企业的成本控制要注重企业的长期发展，而不是追求片面利润最大化，电子商务企业在成长期需要不断地发展创新。第四，电子商务企业的虚拟性决定了它相对于传统企业有着更大的经营风险。

电子商务企业依赖于互联网进行商品交易，因而与传统企业的运营模式有很大的区别。电子商务企业业务流程特点：（1）交易信息化，商品信息直接挂在网上，交易方式直接通过信息传达。（2）单据处理自动化，通过计算机自动处理订单的更新，便于检查与发现问题。（3）网上支付，通过网上银行直接完成交易的支付。（4）商品数字化，比如书籍、歌曲等可以直接付费下载。（5）客户自助化，客户通过商家的网站与网络数据自助查询商品的说明。

二、我国电子商务企业成本控制现状

（一）我国电子商务企业成本构成

本文从在我国上市的电子商务公司中筛选了4家电子商务企业进行成本分析。由于电子商务企业成本构成特别，主营业务成本占企业总成本的99%以上，而营业成本、销售费用、管理费用在主营业务成本中比例很大，电子商务企业大多有较大额的存款，财务费用不会增加成本，所以本文只针对营业成本、销售费用和管理费用进行分析。

通过对2010～2015年这4家企业年报的数据分析，研究发现在电子商务企业中营业成本比例较小，而销售费用比例较大，管理费用一般。

从2010～2015年电子商务企业的营业成本没有呈现一定比例的变化，但随着企业逐渐走向成熟期，销售费用逐年递减；同时由于电子商务企业竞争愈发激烈，公司需要高薪聘请管理人员，并增加研发方面的支出等导致管理费用逐年增加。

B2B企业的营业成本主要包括网络基础服务、推广服务、广告等人员的工资，宽带费、信息费、域名费和折旧费，B2C企业还包括了采购成本、物流成本等。销售费用主要包括销售人员的工资及福利、办公费、广告宣传费等。管理费用包括管理人员的工资及福利、办公费、审计咨询费、招待费、相关税费等。

（二）我国电子商务企业成本控制中存在的问题

通过对典型B2B与B2C企业进行分析，发现B2C企业存在的成本控制问题较为突出，首先就是采购成本控制较弱：

相对于国外比较成功的电子商务企业亚马逊，我国本土电子商务企业毛利率较低，通过对比我们可以发现，随着采购成本的改变，营收比随着发生同样趋势的改变，但毛利率发生相反趋势的改变，企业如果想要提高毛利，必须压缩企业的采购成本。

电子商务企业物流成本高突出体现在B2C模式的企业中，这类企业的商品多为数量少、种类多、配送次数多、配送精度高等特点，本质上实体门店付出的额外成本是为了获得客流量较好的地段和为消费者店内取货提供便利性，那么电商为了获得相同客流量和所有销售的货品送货上门，或许要付出更多的用户获得成本和物流成本，此外还有为了维护信息系统投入的维护费用和高于实体店客服人员的所谓的互联网人才的雇佣成本。物流的配送模式，目前有自营配送、物流联盟和第三方物流三种模式，这三种模式都存着各自的优缺点。

造成物流成本上升的原因包括租金提升、配送提速导致的成本提高、人力成本上q等。外部原因则是燃油费、过路过桥费、各种名目的罚款导致企业物流成本居高不下。

电子商务企业很少自己生产实物产品，而是作为商品流通企业从供应商提货，然后通过第三方物流进行配送，企业认为自己只是起到连接的作用，所以忽略了库存管理。已经宣布倒闭的msn商城运营官曾经说过“最让我心痛的是亲手签下1000万的报废库存”，这句话真实的反映了我国电子商务企业所面临的严重库存问题。通过网络销售，企业会碰到许多与实体店不同的情况，再加上退换货率较高，所以库存管理更加复杂。

三、加强我国电子商务企业成本控制建议

（一）优化价值链，降低交易成本

目前，我国电子商务企业呈现聚集形式。选择进入的行业很重要，根据自身优劣势与资源，考虑竞争对手的能力，分析供应商与消费者的取向，从而降低经营成本。在经营过程中还要做好和供应商的联系，及时交换信息，实现双赢的目的。比如亚马逊书店通过强大的客户信息系统，准确的捕捉消费者的需求，然后进行市场预测，再反馈给供应商，实现了供销平衡，这样亚马逊将货物退回供应商的概率很低，供应商就不用承受实体书店较高的退货率，所以乐于为亚马逊提供优惠，从而亚马逊以低价吸引了更多的客户，最终达到了价值链的最优化。

（二）选择恰当的物流方式

电子商务企业在建立时，首先要确定服务对象与服务范围，通过企业的定位选择物流策略。如果企业的服务范围仅局限于一个地区，就应该采用自营物流方式，这种方式方便企业对于配送效率的控制，提高配送效率，顾客满意度增加，同时可以通过上门服务进行广告宣传，提升了企业的形象，也大大减少了企业的运营成本。

如果企业的服务范围是全国乃至全球，那么企业建立自营物流则需要耗费很大的精力、财力与物力。另外，企业想要拥有一个高效率的物流公司，就需要对相关人员进行培训，这样又增加了管理成本。根据价值链理论，企业这种形式上没有竞争优势，此时的电子商务企业一定要抓住核心业务的发展，所以需要把物流配送活动虚化出来，外包给专业的物流公司。

为了降低物流成本，企业还可以选择物流联盟的形式，在企业间建立信任体制，共同承担风险与收益，这样电子商务企业的交易成本减少同时降低了经营风险，提高了竞争力，物流企业也获得了稳定的货源。因此，选择一个合适的物流企业作为合作伙伴是电子商务企业控制物流成本的好选择。

（三）加强库存成本控制

仓库过大与过小都不易于控制企业的成本，库存发生最大的成本就是滞销的产品与残次品，并占用了流动资金。电子商务企业控制库存成本的方法，一个是提高库存周转率，加快资金流转，减少被占用的资金，利用ERP系统，及时了解商品的库存与销售情况，控制库存量；另外就是通过互联网及时与供应商联系，使供应商及时的查看电子商务企业相关订单的销售状况与消费者需求，这样既能保证及时供货又能将强库存成本的控制。

（四）合理控制逆向物流成本

用户退回来的商品有的可以继续卖出，有的则不能再次出售；不能再次出售的商品或者是退回供应商，或者是直接报废，这些都涉及到财务风险。对于这方面的成本控制主要是降低退货的概率，除了严格把握产品之外，还要把握好这几个方面：

1.在互联网购物平台上加入退货功能，方便消费者在一定时间内自助退货，并有清楚详细的退货政策说明，减少处理退货上浪费的时间人力成本，在发货之前有必要与消费者进行确认，这样留给消费者仔细考虑的时间。

2.电子商务企业对于商品的展示要详细与真实，使消费者更多的了解商品。

3.提高配送质量，保证商品及时准确安全的送到客户手中。

主要参考文献：

[1] F. Robert Jacobs， F.C. Ted Weston Jr.. Enterprise resource planning （ERP）―A brief history.[J] Journal of Operations Management， 2007： 357-363.

[2] VijayR. Kannan， KeahChoon Tan， Just in time， total quality management， and

supply chain management： understanding their linkages and impact on businessperformance.[J]The International Journal of Management Science， 2005，33： 153-162.

[3] ChulmoKoo，JaekiSong，YongJinm，ete. DoE一businessstimatter.[J]InformationsystemsFrontiers.2007，9（2-3）：283-296.

[4]周松.成本管理新理念：r值链成本管理[J].会计之友（中旬刊），2010，03：42-43.

[5]王之冉.基于服务的电子商务价值链研究[J].商业时代， 2010，18：47-48.

[6]王群.价值链分析中作业成本法的应用――一个案例的启示[J].中央财经大学学报，2004，06：73-76+80.

[7]夏惠，龚光明.以价值链分析为基础的成本控制浅探[J].财会月刊，2009，12：8-10.

[8]刘学文.基于价值链会计的物流作业成本控制[J].中国市场，2012，19：26-27.

工商企业管控论文范文第7篇

关键词：价值链理论；成本控制；竞争优势

一、价值链成本控制理论

（一）成本控制的含义及内容

成本控制，就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费，进行严格的计算、调节和监督，揭示偏差，及时纠正，保证成本目标的实现。成本控制具有三层含义：一是对目标成本身的控制，这与成本预测、决策、计划密切相关；二是对目标成本完成的控制和过程的监控，这与成本计算、分析密切相关。三是过程控制的基础上，着眼于未来，为今后的成本控制指明方向。

（二）价值链成本控制理论

价值链成本控制的概念及特征

所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制。基于价值链的成本控制，是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。

二、产品研发与设计阶段的成本控制

这里主要采用产品生命周期法和目标成本管理法进行成本控制。

(一)产品生命周期对技术设计进行成本控制的原理

产品生命周期成本管理法对技术设计进行成本控制的原理是，企业根据产品所处不同生命周期的单位利润目标不同以及客户对产品设计的外观、功能、价格和质量等的要求不同，对技术设计的投入以及所设计产品目标成本进行控制与管理。

产品生命周期是指，产品销售在市场上所处的阶段――从产品进入市场到衰退和退出市场，所经历的时间分四个阶段:导入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。

①导入阶段，是新产品刚刚出现的阶段。在这一阶段成本控制与管理的重点是，产品在款式和功能等的设计上，经过最小的变化就能够满足顾客追求时尚、猎奇和高品质的心理，使企业产品与竞争对手相比有明显的差异化竞争优势，来达到既提高产品销售价格，又降低产品技术设计成本的目的。

②成长阶段，产品品种由单一化变为多样化。此阶段成本控制与管理的重点是，在产品款式和功能等的设计上，不同品种的产品尽量使用同种原材料及工艺，从而使部分原材料的大批量购买和部分工艺的规模运用成为可能，最终达到总体产品的差异化以及降低目标产品成本的目的。

③成熟阶段，是市场份额缓慢上升并逐渐趋于稳定的阶段。此阶段成本控制与管理的重点是，在产品功能和质量满足客户要求的前提下，在设计上，尽量减少不必要的功能，采用市场上更为经济的原材料，来降低产品的目标成本。

④衰退阶段，是企业选择时机退出该产品生产和销售的阶段。这一阶段成本控制与管理的重点是，尽量降低该产品的退出成本。退出成本原指投资者退出投资项目时，由资本金所带来的实际损溢价格。在这里，退出成本是指，企业因为不再生产和销售某一产品，而产生与之相关的生产设备清理费用、技术工人解聘费用以及由该产品的核心技术和生产工艺给企业带来的商誉影响等费用。具体做法是，在设计新产品时，应尽量利用原有产品的生产设备，任用原有的技术工人以及部分产品技术和生产工艺，来提高企业对原有的有形和无形资产利用率，达到降低企业退出成本的目的，同时也降低了企业生产新产品的目标成本。

(二)目标成本法对技术设计进行成本控制的原理

企业根据产品所处不同生命周期阶段所确定的目标成本，对技术设计的成本以及所设计产品的成本进行控制与管理，确保产品研发与设计价值链成本的合理化。

目标成本的确定，是企业根据市场上有竞争力的价格和企业的期望利润来确定的成本。即:目标成本=市场价格-期望利润

其中，市场价格和期望利润都是根据产品所处不同生命周期的特点确定的。在一般情况下如在导入阶段产品的价格和期望利润要定的高些，而在成熟阶段产品的价格和利润要定的低些。为了便于产品在生产中的成本控制与管理，将单位产品的目标成本，层层分解，最终核算出各个价值活动的目标成本。

(三)产品生命周期法和目标成本管理法的实施

①根据产品生命周期不同阶段的特点，确定设计产品所处的产品生命周期阶段。

②根据产品所处生命周期的特点，确定产品的市场价格、期望利润，根据目标成本表达式确定产品的目标成本(CO)，然后根据产品的目标成本确定技术设计的目标成本(CD)。

技术设计的目标成本可以通过系数法来确定:

CD=fD x ( COx QO)

式中: fD――技术设计的产品生命周期目标成本系数，通常为经验数值，它因产品所处生命周期的不同而不同。

CO――产品的目标成本。

QO――预计产品在某一产品生命周期阶段中，可以销售的数量。

③在确定技术设计目标成本和产品目标成本之后，应将其列于“设计要求表”中，作为设计人员在确定所设计产品结构、确定尺寸、选择材料以及工艺设计等设计方案的重要依据，不但促使所设计的产品具有成本优势，而且也可使产品在技术设计价值活动中的成本符合相应的产品生命周期阶段特点。由于在产品的不同生命周期阶段，产品目标成本及技术设计的目标成本都有所不同，所以只有将产品成本及技术设计成本控制在产品所在生命周期相应的目标成本之内，企业才能在市场竞争中获得成本优势。同时，由于产品的技术设计是根据产品所在生命周期不同阶段特点设计的，所以所设计的产品在成本上和功能、质量上符合客户需求，企业可以更加容易地使客户接受，从而从企业生产和销售的源头降低了企业生产和销售及售后服务价值环节成本。

④在技术设计中注重产品的标准化、系列化和模块化。所谓标准化，是指企业根据中长期产品发展规划，制订企业的产品标准及标准化的贯彻、管理工作。所谓系列化是指，对一类产品进行技术设计时，应进行产品型谱的分析，确定好该类型谱的零部件分布情况，尽可能多地设计出该类产品的通用零部件，把单个产品的技术设计纳入系列设计之中。所谓模块化设计是指，尽可能地独立出同类产品中的功能模块，把这些功能模块作为独立的产品技术文件成套管理，以便其他产品的技术设计时直接或间接挪用。这样做可以有效地减少产品设计交付生产

前所需修改的次数，提高产品技术设计一次性成功率。

⑤应用计算机辅助设计以及模拟试验设计，提高真实试验的成功率，降低技术设计中新产品、新材料和新工艺等试验的成本。

采用产品生命周期法和目标成本管理法对技术设计进行成本控制与管理，使企业不但从产品研发与设计成本价值链环节本身即技术设计价值活动来降低企业成本，还可从企业成本价值链中的其它环节如生产、销售与售后服务成本价值链环节，降低企业成本。

三、原材料采购的成本控制

(一)采购中影响成本的主要因素

影响采购成本的因素主要是在选择企业合适的供应商所需要的时间，因为企业采购工作是靠采购人员运用各种工具和手段寻找、选择合适的供应商并与之签订采购合同，这期间所花费的时间越长采购人员所花的采购费用(例如，差旅费、车费、电话费等)也就越多，进而采购成本也就越高。

（二）建立与供应商结盟的采购控制体系对采购进行成本控制与管理

企业通过多方面调查或者招标的方式，选择一家或两三家供货质量与信誉可靠的供应商并与他们建立相互信任的关系并结成联盟。要保证这种合作关系的长期性，应该将供应商纳入本企业的采购系统，对供应商进行业绩评价，并采用相应的激励措施，使企业从外部价值链对采购成本进行控制。在与供应商建立了相互信任、稳固关系的前提下，企业可以让供应商参与供应产品的设计。当然，此时企业不是依据供应商的报价支付货款，而是按目标成本法的基本原理，先确定市场或最终消费者的支付价格，然后依据产品不同零部件的成本及对产品功能实现的重要性，运用逆推计算，一层一层分摊，在保证供应商应得利益的基础上，确定付给供应商的供货价格，以使原材料采购的价格达到尽量低的水平。

另一方面 ，因为企业生产所需要的大部分原材料由固定的供应商提供，并长期与之合作，固定供应商信誉是有保障的，所以企业就不需要经常派出采购人员出去采购。采购人员只需要采购一些使用数量较少或者价格便宜的标准件，而这些原材料大多可以在本地可以采购到。因此既可以大大减少采购人员的采购时间，从而降低了原材料的采购成本。

四、原材料库存成本控

ABC库存管理法原本是一种划分存货的统计管理方法。将该方法用于原材料库存成本控制与管理，主要是该方法可以把正在制造的每一种产品中的零部件所占产品材料成本的比例分为A类、B类、C类三个类别，然后将控制与管理的人力、物力和时间，依次按三种类别的重要性来安排，使原材料库存做到数量合适。

因为要想使原材料库存做到数量合适，其基本的思路是把好每种原材料库存量，但对于原材料品种数量较大的企业，这一做法既不经济又不现实。因为并非数量大的原材料，其所占产品材料的成本就一定大。为了提高工作率，达到事半功倍的效果，可以采用ABC库存管理法。

五、生产的成本控制

这里主要采用适时制生产方式和全面质量管理相结合的方法进行成本控制与管理。

（一）适时制生产方式的实施

适时制生产方式又称准时生产技术即JIT，产生于20世纪70年代日本丰田汽车公司。它采取由成本价值链后面价值链环节的信息向前拉动的生产方式在这种生产方式下，企业根据客户的需求数量、质量、交货时间等要求为起点，由后向前逐步推移来安排生产任务。上一生产工序生产什么，生产多少，质量要求和交货时间只能根据下一生产工序提出的具体要求而定。

1 缩短生产准备时间和等候时间，以降低产品成本

2 通过减少在制品移动时间，以降低人工和动力费用

如图4-1所示。 在制造单元内各个工序之间的移动时间。

（二）全面质量管理的实施

全面质量管理就是对达到或实现质量的所有职能和管理，包括质量政策的制定、质量目标或水平的确定、企业内部或外部有关质量控制的组织和措施以保证质量管理体系的建立等。由于工人的技术水平、工作状态以及生产流程、产品模具、生产设备的状况等都将影响产品的质量。为保证产品的缺陷在第一时间得到控制，使产品在各个工序的加工过程中能保质保量地进入下一工序，则在各工序的加工过程中，一旦发现质量问题，应该立即采取措施加以纠正。在制品生产过程中其具体做法是，要求工人对于自己加工的零部件进行自我检验，并将检验结果记录在自检表上。工人应对照作业标准严格进行自我约束和控制，做到对不合格产品的及时发现、及时返工，大大提高了在制品的质量水平。另一方面，专门质检人员的检查是产品符合设计质量要求的最终保证，它也是工人确实对照作业标准严格进行操作的重要保证。

六、销售及售后服务的成本控制

这里主要采用一体化分销系统对建立销售渠道和客户关系管理进行成本控制与管理。

（一）一体化分销系统的实施

1 企业无论什么时候都要以企业与销售商的共同利益为中心，也就是说，企业不能在经营状况好的时候，为短期利益而绕过销售商，在经营状况差的时候，为避免损失而做出有损于销售商的事情。只有着眼于产品销售的长期利益，才能从一体化分销系统中看到单位产品销售时间大幅度下降的实施效果。

2 为确保经销商的有效经营，给他们以特别的支持。其中包括:产成品库存管理和控制；销售产品的管理和保养计划，而且随时准备根据销售商的需要对客户进行培训。从而提高本企业经销商的服务质量水平，在经销商中脱颖而出，有助促进经销商降低产品销售的时间。

3 和销售商进行全面、频繁、系统的交流，这里包括财务信息、销售趋势预测、客户满意度调查以及其他关键数据的共享。由于企业对销售商的大力支持，反过来，经销商为了共同的利益同样对企业提高产品质量、降低成本和改进产品献计献策。他们除了帮助企业制造出更令客户满意的产品以外，经销商的分销网络还给企业带来特别适时的市场情报，这些有助于企业客户关系管理效率的提高。

4企业应该注意不能先对产品进行设计或已经制造出来，再去考虑分销的问题，而是首先考虑新产品的增加能否使本企业的分销系统保持平衡运转以及能否使企业盈利，再根据对销售商提供的竞争优势的了解决定是否研发和设计新产品，如何进行设计和制造，并让销售商参与到新产品的设计中去，以制造出畅销的产品。从而提高建立销售渠道及客户关系管理工作的效率，节约产品销售的时间，以降低了建立销售渠道及客户关系管理的成本。

运用一体化分销系统，体现了基于价值链分析的企业成本控制与管理的原则，即企业不但从企业成本价值链中的某一环节本身降低企业成本，还从企业成本价值链中的其它环节及企业外部价值链降低企业成本。

参考文献

[1]程晋忠．基于价值链优化的成本控制研究[D]．哈尔滨工业大学硕士学位论文，2006．26

［2］罗绍德. 基于价值链的成本控制研究［J］，财会月刊，2007,(1)

［3］王燕.价值链下的作业成本控制［J］. 财会通讯,2007,(8).

［4］韩址清，王洪漠. 基于现代价值链理论的成本控制[J].中国农业会计，2005,(2):20-22

工商企业管控论文范文第8篇

关键词：内部控制；构建；要点分析

在商贸企业经营的过程中，大多数企业的目标是追求管理上的实效性，在此过程中，不断完善管理制度，建立企业强大的管理体系，从而保持企业的发展积极性。在近年来的实例中可以见到，内控制度确实在企业中得到了一定的监督效果和约束力度，使得企业管理的有效性得到了提升。所以，我们应该深入的了解企业的内控制度及其建设形式，把握制度要点，将内控工作做好。

一、内控制度的概念

改革开放以来，商品经济不断发展，让市场和社会提高了对企业的要求，同时，企业为了更好的经营和生存，开始了对内控制度的不断研究。内控制度在形成的过程中经过了四个时期：内部牵制，内控结构，内控制度和内部控制整体框架。在传统内部控制制度中，其定位相对来说比较狭窄，为了推进内控工作，财政部联合五部了《企业内部控制基本规范》。

在企业管理制度中，企业的内控制度就是企业的基本管理工作，这种管理工作是企业的重点。在企业的经营过程中实行内部控制制度实际上就是对企业的管理行为和手段进行监督和约束，让企业的管理方式能够让企业按照需要进行提升。在企业的制度构成中，企业的内控制度就相当于企业的监督机构，发挥其监督职能来提高企业的监管效果，让企业的实际需求更加合理化。

二、内部控制的不足之处

（一）控制意识薄弱

中国在加入世贸组织后，我国的国际贸易得到了空前的发展，对于贸易市场更是进一步开放。在发展过程中，市场结构和贸易制度以及市场建设方面仍然有不健全的地方，一些不完备的导致了国家只能以显存的规模较大的企业为主进行支持，对于一些小的和发展不完善的企业缺乏重视，使得企业发展缓慢。如此一来，我国的中小型企业在自身发展上也慢慢放松，对管理工作怠慢甚至消极，内控意识逐渐薄弱。

（二）制度不健全

在商贸企业中，由于内控意识的薄弱，许多中小型的商贸企业并没有制定相关的内控制度。发生这种情况的原因一是制度不仅健全，二是制度不完善、不全面。在这种情况下，所谓的规章制度执行力大都不尽人意，导致企业的运营效率缓慢，甚至影响了企业的发展方向。

（三）缺少针对性

除了上述原因外，我国的商贸企业在进行内控制度的设计时缺乏针对性。在进行规章制度的制定时应该首先考虑其适用范围，根据部门的情况有根据的制定合理的制度，在对部门进行分析研究时，应该根据部门的实际情况制定具体的章程。商贸企业的规章制度侧重点都在行政管理方面，今后应该同样注重内控管理，特别是在经济活动和行为管理方式上。对于一些行动的管理片面化，没有根据企业的实际情况进行细节规定，缺乏严谨，完善，规范的控制标准。在资金管理上也缺少一定的标准性，进行资金支出或财务预算的时候，尤其是资金支出，一定要有分类别的额度限制。

（四）缺乏审计制度

在内控管理中作中，十分重要的工作就是内部审计工作，这个环节用来监督商贸企业的整个公司运作和经营活动，对企业有着非常重要的意义。实际情况下，我国的中小型商贸企业没有完善甚至没有设置内控审计机制，这对企业的发展来说是一个巨大的隐患。内部审计工作中，最严重的错误就是行政干预，使得审计机构形同虚设，无法履行相关职责。

三、内控制度建立的措施

现阶段我国的商贸企业中，在内控工作上进行了一定的改革，但是还是存在一些不足和失误，今后在企业的内控管理中，商贸企业可以从多个角度采取更加有效的方式提升企业内控制度的作用：

（一）提升整体意识

在商贸企业中，相关管理部门应该结合当前的经济形势，通过相关会议或学习当代优秀企业的发展过程，努力学习企业内控制度的相关知识，将商贸企业的管理提升上去，使得强企业员工对内控制度有一个正确的认识，从而发挥其主要作用。

（二）完善内控体系，健全控制制度

在商贸企业的内控管理上，首先要结合我国相关的法律法规，根据企业自身的发展情况，发展规模和近年来预期，制定适合于企业发展的内控体系。在过程和内容中，一定要明确企业的发展目标，根据实际情况设立分段目标，对员工实行整体要求和分类别要求，对于以上制度在制定时一定要有一定的标准。大力推行全面化没动态化和现代化的企业内控方式，不断的增加企业管理的合理性和有效性。

（三）发挥监督作用

在进行商贸企业内部控制的过程中，实行监督手段也是必不可少的环节，对企业的工作开展情况和实际工作效果进行监督，制定一套科学的，严谨的，切实有效的规章制度，在企业的管理工作中进行及时的监督工作，增加监督的力度，保障内控制度的安全性。与此同时，还要对其进行优化，不断的改革创新，将监督工作发挥到O致，改善管理方式，完善内部考核机制，对相关步骤和实际管理方式进行考察，制定相关的行为规范，增加考核的公平性公开性，让员工更加遵守规章制度，提高员工的责任感，更好的维护企业内控制度。

（四）重视人才培养

二十一世纪以来，最重要的就是人才的培养。商贸企业中更加要注重对人才的培养和挖掘，可以通过在职学习和组织专家讲座的方式进行，或者是个公司之间进行业务交流和职业深造，用丰富的形式来加强内控人员的专业知识，提高和强化工作人员的技能，加强对现代化企业的管理热情。在新的形势下，企业也需要面临新的挑战和机遇，只有善用人才，才能在新的时代中稳步发展，提升内控部门的职业道德素养，更好的为企业的内控制度服务。

（五）注重信息化的提升

各企业的发展都应该顺应时代的发展，当前是信息时代，在企业的内控制度中，应该加强信息化的操作模式，利用宣讲教育的方式，对企业员工进行激励，有助于整w水平和意识的提升。另外，提高内控工作的信息化水平，经过分析研究，选择适合的办公软件，例如现今的企业内控系统等，在实践中逐渐完善企业的信息化，为企业员工提供信息化的平台，在工作中通过信息化办公实现多部门间的联动性，还可以实现信息共享，更好的为商贸企业内控发展提供了帮助。

四、关键控制点

经过调查研究，从我国目前的企业内控制度上来看，想要提升整体效果，就必须尊重内控制度的发展规律，通过企业的自身管理情况相结合，使得企业的内控措施符合当前的自身发展需要，对经营流程进行把控，让商贸企业的内部控制发挥最大作用，符合世纪发展需要。笔者经过实际分析总结出一下三点：

（一）保持控制活动和控制目标具有一致性

内控制度的建立需要有一定的预期效果，保证企业的内控制度能够更好的发挥其作用，在具体的管理过程中有实际的效果。所以应该做好以下工作：

1.设立内控目标

在商贸企业的内控活动中，为了达到应有的作用，取得实际的控制目的，应该明确内部控制的控制范围，设定控制目标，对其目的，意义和作用进行明确的规定，让内控制度在实施的过程中有针对性，可以精确的对企业的实施情况进行指导和行为上的约束。目前为止，我国商贸企业的管理情况大都设计了控制目标。在今后的管理方式中，结合商贸企业的实际情况进行修订，保证内部控制取得最大的实用效果，更加合理的设置控制目标。

2.设置具体工作流程

商贸企业在设置适合自身发展的内控制度的过程中，还要考虑带企业的实际情况，内控制度要适合企业自身的工作流程，让企业在有效的管理方式下更加有高效性以及实效性，相对于过去更加完善的发挥约束作用。我国商贸企业目前的管理实际上来看，工作流程基本与实际管理相互适应，二者的管理方式和制度也能够互相匹配。商贸企业的内部控制制度也要保证一定的控制效果，需要有足够的执行力作为依靠，在今后的发展中，还需要对其进行完善，让企业的内控制度在控制效果上发挥更大的优势。

3.保证活动在目标的基础上实施

商贸企业的内控制度决定了商贸企业的管理方式能否有效的展开，企业的经营目标又决定了企业的的内控能否达到目的，得到预期的效果。在经营过程中，为了保证内控制度的实际效果，在制定企业的内控目标时一定要参考经营目标，让控制活动一定按照经营目标进行，使控制活动有针对性，能够满足企业发展的实效性，根据商贸企业的实际发展需要进行一定的提升。在对企业内控制度进行制定和推进的过程中，若要取得一定的效果，必须对内控制度的实施有着一定的了解，分析其控制活动的目标和优势，让目标和控制目的保持一致，最大化满足企业的发展需求。

（二）内控目标必须保证财务的有效性

在商贸企业的内控制度实施的过程中，可以清楚的知道，财务管理也是其中的一部分，在管理制度的设定中，财务管理是最重要的一部分。每个商贸企业都有其不同的经营手段和特点，做好财务管理的工作，就是保障企业稳定发展的前提。从这一点上来看，在内控工作中，可以从以下几个方面考虑：

1.分析企业财务管理方式

在商贸企业中，为了保证内控管理的管理效果，财务管理方面也进行了改革，积极配合内控管理工作，首先对财务管理自身进行剖析，掌握财务管理的关键因素和具体管理原则，对企业的财务情况进行相应的财务控制，进行重点把控和监督审核。基于以上内容，应该在内部控制制度的制定过程中，就要注重财务特点的分析，经过正确的决定，取得实际效果。在内部控制的推行上，财务管理和财务运行情况都要进行体系升级，注重自身发展的特点，结合内部控制的具体需求和实际情况制定相应的管理方法，满足商贸企业的实际需求。但在进行设计的过程中，还是要注重会计内部控制的精确性。

2.控制其准确度

在商贸企业的管理过程中，企业的财务状况关系到企业的整体发展，若财务方面出现问题，那么企业的最终效益计算也将会受到严重的影响。在进行内控制度制定的过程中，在财务方面首先要考虑到的就是精确度，根据财务的精确度，设置具体的管理方式。会计制度中最重要的方式就是会计核算，在进行会计核算时，最主要就是核算结果的准确性和精度。由于内部控制中的财务控制主要是根据会计核算进行展开，所以应该将核算的精确性作为内控制度的首要目标，使会计核算达到一定的效果，满足企业内控的预期目的，保证企业的财务安全。

3.财务管理和会计核算应该并行

任何商贸企业在实际的管理中都会遇到不同的突发状况，要想保证内部控制的有效性，就必须保证企业的财务管理和会计核算同时执行，将财务管理和会计核算放在企业内控的首位，用意保证企业的内空完善。从几年来的控制结果来看，使用财务控制和会计结算的控制结果都相对要好于单纯的内控管理，无论是精度上还是在执行力上。因此，在进行内部控制时，内部会计控制方面对财务和会计方面都具有非常高的重视程度。从今后的发展中分析，企业的发展应该对这两者保持高度的重视，在进行各项企业活动的过程中，以财务和会计核算并行的方式进行管理，相信会达到事半功倍的效果。

（三）将内控制度渗透到企业文化中

在目前来说，我国的各大商贸企业的发展都保持良好，其经营效果也取得了优异的成绩。商贸企业的管理制度关系到了企业的整体经营情况，对企业来说，是企业文化的一部分，为了保证企业内控有一定的效果，应该将内控制度融合进企业文化，在精神上化作企业的一部分，在建立内制度的过程中，应该做好这几点：

1.全员参与

在商贸企业进行内部控制改革的过程中，若要取得好的效果，就应该让企业员工全员参与，形成企业的一种文化活动，同时可以培养员工的责任感，将内控制度作为企业自身发展的重要内容。在工作中和生活中，意识上明确内部控制就是企业文化的一部分。

2.结合企业文化，让内控制度人性化

上文中提及在进行内控活动的时候做到全员参与，让内控部门不仅仅作为管理部门，同时也是企业发展的活动部门，让企业员工在企业活动中体会内控制度的人性化，培养员工之间的合作能力，达到预期效果。

五、总结

综上所述，在商贸企业的实际经营活动中，内控制度是保证企业正常经营活动的关键因素，只有在工作中做好企业的内控工作，才能使企业的经营水平不断提升。在近年来的商贸企业管理中，内控制度已经越来越受欢迎，满足了企业经营的实际需求，加速了企业的发展速率。所以，在今后的工作中，应该对企业内控制度进行更加全面的了解，提高内控制度的质量，促进企业的管理进步。

参考文献：

[1]周海潮.送变电企业内部控制制度的构建与执行[J].会计之友，2011（36）：13-15.DOI：10.3969/j.issn.1004-5937.2011. 36.005.

[2]黄书主.探讨信息化环境下的企业内部控制制度的构建[J].财经界，2014（8）：75，102.

[3]唐志徽.企业内部控制制度的构建与实施研究[J].商场现代化，2012（19）：35-36.DOI：10.3969/j.issn.1006-3102. 2012.19.026.

[4]贺学红.试论建安企业内部控制制度的构建[J].中国管理信息化，2013，16（7）：25-26.DOI：10.3969/j.issn.1673-0194. 2013.07.013.

[5]金莉.新时期企业内部控制制度的构建[J].财经界，2013（33）：111.

[6]辛燕平.我国建筑安装企业内部控制制度的构建与实施的措施[J].大众理财顾问，2016（8）：105-106.DOI：10.3969/j.issn.1672-5964.2016.08.048.

[7]朱娟.论企业内部控制制度的构建[J].财经界，2011（16）：95-95.DOI：10.3969/j.issn.1009-2781.2011.16.064.

[8]支滏.浅谈中小企业内部控制要点[J].商，2016（1）：4.

[9]黎开建.浅谈施工项目部内部控制要点和措施[J].科技资讯，2010（10）：158-158.DOI：10.3969/j.issn.1672-3791. 2010.10.131.

[10]周颖.企业内部会计控制要点分析[J].现代商业，2010（17）：216.DOI：10.3969/ j.issn.1673-5889.2010.17.147.

[11]肖静.信息化条件下企业内部控制问题研究――以X集团为例[D].河北大学，2015.

工商企业管控论文范文第9篇

【关键词】供应商；供应商控制；采购；采购成本控制

一、问题提出

如今，各行业都在不断的追逐管理模式及营销策略上的创新。作为供应链管理的起始，供应商控制这项工作在国外企业中已经得到了充分的利用和发展，同时也在不断的推陈出新。而我国的企业现在更重视的是如何对下游的销售渠道进行开发和管理，对上游供应商如何进行管理是一个盲点。如果不对其予以足够的重视，那么，这将成为我国企业未来发展的一大阻碍。因此，加强对上游供应商的管理和控制将是今后企业管理的重点之一。 

二、供应商控制的目的――成本控制

本文所提到的“成本”，决非仅仅包括“价格”这一成本要素。“成本”在本文中是“价格”、“质量”、“物流”、“风险损失控制”等等各个“成本”要素的集合。采购方可以在以下各环节实现对成本的控制：

1.实现价格控制

我们知道，价格主要由市场的供求关系决定的，这一点我们可以在产成品的销售市场上得以验证。但作为原材料市场的价格，除了供需关系以外，供需双方的谈判也会起到不可忽视的作用。对于供应商来说，产品的价格意味着其销售额的多少，也就直接联系到其利润。因此，在一定的压力和诱惑下，供应商会再起可以承受的程度内在价格上做出一定的让步，但它的前提是保证本身有利可图。

2.保证产品质量

现在的企业都非常重视产品质量的内部控制，在企业内部采用了各种质量管理的方法，包括进行统计、建立质量管理体系等。如果能够通过对企业外部供应商的控制，进而加强对内部产品质量的控制，那么企业就可以从中国的更大的成本节省。

三、基于正常交易模型中的成本控制

估计供应商的产品或服务成本是一件很有挑战和充满乐趣的事情。常规而言，采购商可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得许多有用的数据，以估计供应商的成本。记住，要估计供应商的成本，你必须了解产品的用料，制造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。如果必要，采购商可以组队参观供应商的设施。该团队应至少有三人，其中包括来自工程部、采购部和生产部等三个关键部门各一人。参观前，小组成员应先碰头，确定每人承担的角色以及参观重点。每个人分配一个成本动因，即物料、 总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。

非常规方法就是在同多家供应商沟通谈判的过程中，结合博弈论的思想，对供应商采取心理战术，迫使它们“自觉”透露出他们的成本。这并非天方夜谭，可以用类似“囚徒困境”的简单博弈矩阵加以论证。

假设，某供应商在某次招标过程中最后选定甲、乙两家供应商才与最终的竞标。再假设甲、乙两家的成本相同（都是1000），所“期望”的获利也想同（500）。采购商提出竞标要求，甲、乙必须告知各自的成本。如果两家都坦白了成本，那么采购商将分别向两家供应商采购一半的产品。如果两家都隐瞒了成本，那么采购商将寻找新的供应商。

甲通过分析，不论乙是透露或是保密其成本，甲都是选择透露成本来得划算。（至少能获得同乙相同的收益）。同理，乙也会理性地选择透露成本作为其策略。而甲乙双方都选择“透露”，就是此矩阵中的纳什均衡。

因此，只要采购商给与供应商足够的“压力”，迫使供应商“相信”，只要不透露成本，生意就会丢失，并且不给供应商“相互串通”的机会，采购商就可以通过“完全竞争控制”知晓供应商的成本，进而实现成本控制。

四、基于伙伴模型的成本控制

正如前文所述，伙伴模型中的供应商控制方法主要只的就是合约控制、股权控制、管理输出控制这三种主要的模式。但归根结底，这种交易模型的核心是“伙伴”，即“合作”。依据博弈理论，企业与其关联企业之间（比如采购商与供应商）是否建立合作伙伴关系是供应链成员之间的博弈问题。假设在供应链成员中存在着两个博弈的参与者，企业甲和企业乙它们分别有两个可以选择的策略，即合作与不合作，并且他们均可独立地采取策略。我们假定当企业甲、乙均采取合作策略时，其收益为6单位，当企业甲合作、企业乙不合作时其收益分别为2和8单位，当企业甲不合作，企业乙合作时，其效用分别为8单位和2单位。如果企业甲、乙之间的交易仅限于一次，依据博弈理论的经济人假设和信息完全假设，双方都从各自利益出发，那么企业甲、乙均不会选择（合作、合作）的策略组合，而会选择（不合作、不合作）策略组合。尽管这一策略组合是纳什均衡，但并未达到怕累托最优，显然这样的结果对双方都是不利的，然而在现实经济社会中，经济人的理性假设是有限的，且由于不完全信息的存在，使无限重复博弈成为可能。这种交易如果在企业甲和乙之间反复进行，则双方的博弈结果大不相同。

在无限次重复博弈中，只要每个对弈者有足够的耐心，人们将进行长期合作并放弃既得利益。因为长期合作中的利益可以克服谋取短期利益的动机。对弈者有为自己建立一个愿意合作的声誉的积极性，也有对惩罚的短期不合作行为的积极性。使（合作、合作）策略组合变为纳什均衡点并达到怕累托最优。在社会化大生产分工越来越细的现代经济社会，企业之间互相协作相互依赖的程度越来越大，如果仅为一次交易利润的最大化（短期利益）而过多损害交易双方的利益必然防碍其长期利润的最大化（长期整体利益最优），这是得不偿失的事，不论从企业甲还是乙的角度看采取合作策略虽然有悖于短期利益的最大化目标，但符合长期利益最大化的目标，因此尽管双方都有利已主义的动机，但在长期的博弈中，双方都采取合作的策略相互协调，不仅有利而且是有十分重要的现实意义。

工商企业管控论文范文第10篇

关键词：制造企业；供应商管理风险；控制；有效措施

为有效的帮助制造企业对自身的供应商管理风险的控制进行正确的认识，亩提高供应商管理质量，推动制造企业的发展，就必须加强对供应商供应链风险的管理控制，完善供应商管理工作，充分保障企业供应商队伍的稳定和可靠，促进制造企业可持续发展。笔者将从制造企业供应商管理风险分析、制造企业供应商管理风险控制的有效措施等几个部分进行阐述。结合制造企业供应商管理的特点，提出了对制造企业不同类型供应商的定量化分类方法，并指出需要采取相应的管理策略。

1 制造企业供应商管理风险分析

经笔者研究，部分制造型企业在供应商管理方面还存在许多不足之处。首先是由于外部环境限制，我国的制造企业起步晚、发展粗放，企业管理人员对于供应商管理理论的理解不够深入，针对供应商的管理工作还未形成一定制度，各项体系的构建也不够完善，最终限制了供应商管理工作的有效开展；其次是制造企业协同意识不足，未能与供应商建立良好的战略合作关系，一贯采取高压和竞争的态度，且对供应商管理工作的认识不足，未能建立起有效的共享平台，无法将供应商与企业之间的核心竞争力有效整合在一起。综上，我们发现制造企业在供应商管理工作开展方面的力度明显不够，不能对供应商管理风险给予有效防范，在一定程度上阻碍企业发展，为企业今后的可持续化发展的道路造成不少障碍。

2 制造企业供应商管理风险控制的有效措施

综上，笔者对制造企业供应商管理现状和风险进行了简要分析，为了促进制造企业供应商管理工作的开展，企业必须采取一系列行之有效的措施，例如，构建合理的供应商管理绩效综合评价模型、采用适宜的供应链管理模式、加强供应链管理基础建设等，为制造企业供应商管理工作的开展给予一些建议，以供参考。

（一）构建供应商管理绩效综合评价模型。制造企业要想控制供应商管理风险的出现，首要任务是构建一个合理的供应商绩效综合评价模型。该模型的建立实际上是对供应商管理工作予以规范，提高供应商管理工作质量的不断提高。值得注意的是，对于制造企业而言，要建立一个合理的供应商管理综合评价模型，还必须制定一系列管理制度，为绩效综合评价模型的构建奠定重要条件。同时，要控制供应商管理风险，做好供应商评价选择工作是十分关键的，供应商选择的优劣对采购物料的质量和成本有着直接的影响，进而影响到企业自身产品的质量，据数据统计，产品质量问题中与供应商责任有关的占比达30%，所以说一个好的供应商合作伙伴能在企业生存与发展过程中起到重要作用。

（二）采用适宜的供应链管理模式。综上，通过笔者对制造企业供应商管理现状进行的分析，发现供应商管理风险主要来源于供应链风险。据此，要想降低供应商供应链风险的出现，制造企业必须构建适合于企业自身发展的供应链管理模式。由于制造企业的经营和发展规划有着各自的特点，因此企业在建立供应链管理模式时必须对企业自身特点有着足够了解。在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。从这个例子不难看出，只有对企业自身特点充分了解，才能构建相适应的供应链管理模式。而对于制造企业而言，他们必须根据企业特点，以增强经济实力与竞争力为核心，将信息技术应用在企业核心供应链当中，建立一个范围相对较小的资源共享平台。实际上，核心供应链管理体系的建立不论是对于制造企业本身还是供应商，都具有一定益处。对于制造企业而言，核心供应链体系的构建加强了企业与供应商之间的交互联系，一定程度上遏制了欺诈等不良行为的发生。

（三）加快供应链管理基础建设。良好的供应链管理基础是供应链管理工作开展的重要前提，适宜的供应链管理模式的构建也离不开供应链管理基础建设，因此，如何加快供应链管理基础建设成为制造企业必须解决的问题。实际上，部分制造企业在供应链管理基础的建设上已经取得了些许进展，他们将信息技术应用其中，并取得了良好的效果。例如，海尔集团在供应链管理基础建设方面加大了投入力度，选择mySAP供应链管理体系，该体系包括了物料管理、制造计划、销售与订单管理、财务与成本管理等多个信息模块，该系统实施后，海尔集团逐渐完成了信息同步的建设，极大的提高了供应链的反应速度与准确性。海尔集团的成功为其他制造企业也带来了发展契机，部分制造企业开始复制海尔集团的成功之路，加强信息化建设力度，推进了供应链管理基础建设效率，缩短了工作流程，大大提高了工作效率。上述，笔者提到制造企业可以通过SAP系统来开展供应链管理工作，该系统在一定程度上能促进制造企业供应链管理体系的建立，也可以协同MES等信息系统共同构建全方位、全流程的信息化应用网络。制造企业要想控制供应链管理风险，还要对自身企业准确定位，充分挖掘自身优点，加强与供应商之间的互动交流。与此同时，制造企业应注意发展自身的企业文化，努力树立良好的企业形象，形成品牌效应。

（四）对供应链管理体制进行长远合理的规划。供应链管理风险的控制离不开供应链管理体制的建立，制造企业应根据自身特点构建一套有效的供应链管理体制，并对其进行合理规划，为制造企业供应链管理工作的开展奠定重要基础。以龙岩卷烟厂为例，该企业为了适应市场环境变化，有效构建了供应链管理体制，并对其实施长远合理规划，从而达到快速响应客户需求的目的。供应链管理风险的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企业上下的共同参与。制造企业要想在激烈的市场竞争中获得一席之地，就必须对供应链风险加强管理，与供应商之间形成了一种长期稳定的伙伴关系，并依此合理降低采购成本，实现制造企业的长远发展。此外，制造企业还必须吸纳供应链管理方面的专业人才，并实施相关培训，培养其树立良好的风险管理意识，为供应链风险管理工作的开展创造良好条件。

3 制造企业的供应商分类管理策略

（一）采用供应商关系组合矩阵图对供应商进行分类。据理论研究和实践经验表明，制造企业的供应商分类管理是制造企业供应商管理的重要方法。但是，目前国内多数制造企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，即便有的企业认识到供应商分类管理的重要性，可是在判断供应商类别时，往往只是依靠定性的判断和主观经验，因而不能清楚地识别出不同类型的供应商，也就无法进行有针对性的管理。一般可根据供应商的产品对公司影响力大小（包括供应商物料价值的高低和供货风险的大小），分为战略供应商、一般供应商、瓶颈供应商、辅助供应商。

（二）对各类别的供应商采用不同的管理策略。根据上述对供应商的分类，制造企业可结合自己对供应商的需求实际情况分别给予评分，根据Y轴和X轴的得分在矩阵中可以找到相对应的类型，并采用不同的管理策略。

总之，对于制造企业，供应商的管理是保证企业竞争力的关键环节之一。本文在分析制造企业供应商管理风险的基础上，提出了可行的管理措施，也是论述重点。同时，指出供应商分类管理的重要性，并在吸收前人研究的基础上，根据供应商的产品对公司影响力大小确定了制造企业与供应商关系组合矩阵，并把供应商分为四类，通过评分可以定量化的确定制造企业供应商的类型，并简要说明针对不同类型的供应商采取不同的管理策略方法。

参考文献

[1] 张莉立.制造企业供应商管理风险控制探讨[J].现代商业，2012（10）：162.

[2] 陈海涛.企业对于供应商的选择与战略[J].企业技术开发，2004（7）.

工商企业管控论文范文第11篇

【关键词】国有商业企业；完善；事业部制

事业部制起源于美国的通用汽车公司，是指按照本企业所经营的所有事业进行划分，设立若干个事业部，如按产品、市场等来划分，可设立生产部、销售部。实施事业部制具有以下优点：组织结构既有良好的适应性，又有高度的稳定性；权、责、利关系明确，组织协调方便；有利于培养人才；有利于进行严格考核；有利于增强企业活力，促进企业的全面发展；目标管理与自我控制较高。事业部也有不足之处：拉长了管理战线，产生信息滞后性；部门利益会损害到整体利益；资源重复配置；专业化分工优势遭到破坏。

近年来，国内有不少企业逐步推行事业部制管控模式，是由于事业部制具有较好的创业机制、发展潜力和管理模式。而如何才能充分的发挥事业部制管控模式的优势，使目前商业企业正在运行的事业部制更完善，我们所需要做的就是处理好事业部制的集权与分权问题。对于国外的管理模式，国内商业企业更不能生搬硬套，而是要结合我国的国情、企业生产规模等设计出适合我国的事业部制管控模式。目前，我国商业企业在事业部制管控模式改革中，有成功也有失败，本文对我国商业企业如何完善事业部制管控模式的试行做出了一定的探讨。

一、结合实际，量力而行

由于国有商业企业一般建厂时间早，设备、厂房等硬件都比较残旧，部分硬件设施已不能满足当前多种经营的需要，这不仅增加经营生产难度，也不能使生产效率与产品质量得到提高。各事业部在开拓市场或进行正常经营时，必然会更新或增添设备，用于当前生产。国有商业企业在实行事业部制经营的过程中，一定要结合自身的生产特点及生产能力，注重主管部门与各事业部的联系，通过部门反馈逐年制定标准，一步步实现企业的发展。

二、优化资源配置，合理设定指标

当前，许多国有商业企业开始实行事业部制管控模式，为了获得高市场占有率，调整经营策略，并开发新产品和开拓新领域。但是，事业部制管控模式在我国还属于初步尝试阶段，新成立的这些事业部没有一定的市场和过硬的主营业务，在这种情况下，必然存在基础不牢固的现象。所以，需要在事业部的资源配置上进行优化，以适应期产品结构，合理的发挥各部门资源优势。

三、充分放权，重视创新

尽管国内许多商业企业已经实行事业部制管控模式，但在实质、内涵上与国外所采用的事业部制存在一定的差距，最本质的区别就是没有真正做到放权。由于长时间的计划经济管理模式，国有企业在集权与分权关系上难于把握，主管部门对各事业部的经营活动管得过细，甚至存在直接指挥管理的现象，这必然导致事业部无工作的积极性，有名无实。

四、竞争上岗，论效取酬

目前各企业所实行的事业部制存在用人机制、在机构设置等方面的落后，导致许多机构与企业的职能部门重叠，在人员去留和招聘上存在很大的制约，“稳定员工队伍”仍然存在，并没有真正实行优胜劣汰的激励制度，滋生了平均主义和无竞争意识的存在。所以，企业要根据事业部的实际能力与情况，充分授权事业部的用人、分配与激励机制。同时，精简机构，减轻企业和各事业部的负担，达到全员竞争、论效取酬的管控模式。

五、其他业务线需向事业部制转型

工商银行是最早开始探索事业部制转型的一家大型企业。2000年，工商银行组建票据营业部，专门从事票据业务，对内独立核算，下设上海、北京、广州等八个分部；2002年，工商银行又组建牡丹卡中心，专门从事银行卡的业务管理与经营。牡丹卡中心和票据营业部均采用事业部的形式，除共享品牌外，与所在区域的分行无管理上的隶属关系。

综上所述，国有商业企业完善事业部制管控模式的任务还很艰巨，需要针对以上措施，大力改革才能真正发挥事业部制的优势。

参 考 文 献

[1]李一振.关于大中型企业完善事业部制的探讨[J].广东造.2001（2）：42～44

工商企业管控论文范文第12篇

[关键词]价值链；分析；企业；成本管理

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.00.017

[中图分类号]F275.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-00-01

1 价值链与成本管理理论分析

1.1 价值链理论

《竞争优势》一书中首次提出价值链的概念，指出它是对增加一个企业的产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述，主要包括企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链三部分。其核心思想主要体现在以下几个方面：包括企业的内部价值活动和外部价值活动；在企业内部与外部合作的基础上体现出的价值有所提高；达到企业在事前、事中和事后全过程的管理目的。价值链理论能为企业战略管理提供更加全面的信息。在价值链分析下，企业成本管理在企业管理中的材料采购、产品销售、废弃处理、研发设计、生产制造及售后服务等各个方面都体现出其价值意义。

1.2 成本管理理论

成本是商品经济的产物，是商品价值不可分割的一部分。成本管理是企业管理的重要组成部分，是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。而价值链下的成本管理是一种现代化管理模式。

企业成本管理的内容较为广泛，包含企业与成本相关的所有管理活动。成本管理就是在满足企业战略目标的基础上，通过企业内部及外部的价值链分析，进行全面控制，有效降低成本，以达到成本效益最大化。

2 价值链分析下的企业成本管理

价值链成本管理规划阶段主要是研发设计产品的过程。在这个阶段，价值链成本管理需要企业的设计团队通过与供应商合作，寻找成本更低或使用价值更高的有效方法。

研发设计阶段是企业生产环节中不可分割的一部分，产品成本80%的构成都取决于研发设计，这个阶段包括选定产品机构、原材料、工作原理、加工农艺及零件数量等，这直接影响产品总成本。因此，价值链分析下的企业成本规划管理在企业成本控制中有重要意义。

3 价值链分析下的企业成本管理的保障措施

3.1 优化价值链

3.1.1 改善组织结构

目前，我国大多数企业都是根据职能部门设计组织结构，但是，各个部门间存在不配合的现象，不利于组织分工，不能很快适应激烈的竞争市场。因此，需要对价值链成本管理进行优化，要建立一种动态组织结构，使其具有一定的灵活性，便于信息传递，在不同环境中适应其变化。

3.1.2 加强企业文化建设

企业文化是企业接受的价值观念及其决定的行为准则和方式，加强企业文化建设，有利于提高企业员工职业素养，加强员工向心力，提高员工工作积极性，有效促进企业稳定发展。因此，企业必须根据自身实际情况，建立符合企业发展的企业文化。首先，要建立企业精神。企业要建立团结友爱、爱岗敬业、诚实守信、持之以恒的文化精神，加强员工精神建设。其次，要创建坚持以人为本的企业文化。企业要尊重员工、关心员工、理解员工、培育员工，促进员工全面发展，为员工晋升提供机会。坚持以人为本，调动员工积极性，保证企业持续健康发展。

3.2 建立价值链分析下的成本管理机制

价值链分析下成本管理的有效实施，能提升企业在市场竞争中的价值及地位。但是，由于企业大多数成员都以追求最大化利益为目标。因此，成员之间难免会发生一些矛盾或冲突，导致员工逐渐产生懈怠情绪，从而影响价值链下的企业成本管理。企业要建立价值链分析下的成本管理机制，通过完善激励机制，确保企业利益最大化。建立价值链分析下的成本管理机制，需要遵循以下几项原则：首先，要结合企业实际情况，在公平、科学的基础上，运用多种激励方法，建立价值链分析下的成本管理机制；其次，要考虑个体间的差异，建立激励制度，提高员工工作积极性，保证企业成本管理有序进行。

4 价值链分析下的企业成本管理应用

4.1 外部价值链的成本控制分析

4.1.1 供应商价值链

通过评价指标对供应商划分等级，对不同等级的供应商采用不同的供货策略，在订单需求中，为供应商提供可预测的需求进度表，这有助于供应商合理安排其存货量及生产计划，同时也使供应商成本降低。

4.1.2 客户价值链

企业生产产品的最终目标是满足客户需求，通过倾听客户心声、企业产品信息、灵活销售及实时服务等措施，有效降低企业销售成本。

4.1.3 竞争对手价值链

通过对竞争对手的相关产品进行调查，与产品价格、性能和质量进行比较，寻找较为优秀的企业，对其进行标杆管理。

4.2 内部价值链的成本控制分析

4.2.1 采购环节的成本控制

企业内部价值链的采购环节与外部供应商的价值链有相互链接的关系。企业对订货计划进行评价，并比较目标降低额与实际降低额的差距，对其物资价格进行有效管理，从而有效控制并将低成本。

4.2.2 生产环节的成本控制

通过控制生产环节成本，提高企业在市场中的竞争力，加强成本管理，使生产环节流程达到最优化，以减少无效工作流程。

工商企业管控论文范文第13篇

(一)企业全面风险管理的产生在20世纪30年代关于风险管理的相关理论和实践始于美国保险业，但直到20世纪50年代才真正成为一门学科。随着社会的不断进步，关于风险管理的理论也不断进行完善，风险管理理论的发展也经历了3个时代，从1991年以前的传统风险管理理论时代到2001年以前现代风险管理理论阶段，2002年以后风险管理理论进入了全面风险管理阶段。在1991年之前的传统风险管理阶段，风险管理的思想还很不成熟，经过不断的发展才逐渐形成全球性的管理思想和实践，在那个阶段内部控制和公司治理是公司风险管理的最主要内容，而信用风险和财务风险是风险管理的主要控制对象。在1992年后，风险管理理论进入现代风险管理阶段。

随着国际一体化、资本市场一体化的加快，资本市场给我们提供了巨大的商机，但与此同时也带来了许多之前没有遇见过的不确定性因素，企业将面对更为复杂的市场经济环境以及不断增加的风险因素，并且现代公司的经营权和所有权进行了分离，公司的核心价值得以扩大，企业的价值链得以延伸，职业经理人阶层这个新的特殊阶层的出现，都使得经营风险变得更加复杂更加突出，公司各个阶层之间出现分歧和冲突，公司股东、所有者以及高级管理层之间的利益关系变得更加复杂，公司的生存状况不容乐观。卡德伯利报告以及COSO委员会《内部控制———整合框架》报告的出台，标致着风险管理已经进入了现代风险管理时期，在这个时期风险管理理论和实践都取得了长足的进步。2002年以后风险管理进入全面风险管理阶段。20世纪末至21世纪初世界经济的复苏，一种新的造假行为应运而生。在接下来的时间里，网络泡沫不断扩大，新的经济政策遇到阻碍，美国的一些著名企业也连续发生财务造假事件。这些财务丑闻都对股东造成了巨大的影响，使他们遭受了巨额的损失，并且手段极其恶劣，使得企业财务和股票交易在美国公民心中的可信度急速下降。为了能够使投资者找回信心，使企业在大家心中重新树立形象，美国国会在2002年7月通过了萨班斯———奥克斯利法案(SOX)。以萨班斯———奥克斯利法案(SOX)的通过为标志，再加上2004年6月及9月《巴塞尔新资本协议》和COSO的《风险管理———整合框架》的颁布，风险管理已经进入了以实现公司的发展战略为目标，以风险的效益为价值取向的后现代风险管理阶段，即全面风险管理阶段。在此基础上COSO将风险管理理论体系进一步进行了完善和丰富，吸收了加拿大的CO-CO以及英国Turnbull的研究成果，并于2004年在结合之前《内部控制———整合框架》的基础上提出了全面风险管理的框架，即《企业风险管理———整合框架》(ERM)。

(二)企业全面风险管理的内涵目前，对于企业全面风险管理的概念众说纷纭，但究其内涵，2004年美国COSO委员会出台的《企业风险管理———整合框架》对企业全面风险管理概念的阐述，是目前国际上大家基本认同的观点。全面风险管理在制定企业经营目标时就考虑到了风险因素，整个体系也贯穿在企业的整个管理过程当中，涵盖了企业经营的方方面面。COSO所提倡的全面风险管理不仅包括对企业战略目标以及风险管理目标的设定，还包括企业经营的各个方面。如管理人员的聘用，风险评估方法的选择，预算的管理，以及出示报告的程序等等。对于企业的风险偏好、风险承受能力、压力测试等一些新的概念及方法也是由全面风险管理框架所引入的。所以，全面风险管理框架在识别风险，衡量风险的基础上，更能促进企业的战略目标和风险目标相一致，利益与风险相互联系，利用风险信息来进行决策等等，进而能够帮助企业创造更多的价值，帮助管理层实现全面风险管理的目标。COSO委员会出台的《企业风险管理———整合框架》是一个多维的立体的框架，它一共包含了3个维度。这种形象的表现形式使得控制和管理对象更容易理解，把复杂的问题简单化，从而起到解决管理和控制中所存在的问题。目标体系是整个框架的第一个维度，管理要素是全面风险管理框架的第二个维度，它由8个相互关联的要素构成，这些要素贯穿于企业经营管理的整个过程中。第三个维度(侧面维度)是主体单元，包括集团、部门、业务单元、分支机构4个层面。

二、我国商业银行全面风险管理存在的问题

国际上多次出现的金融危机和大银行倒闭事件，引起了世国各国对银行业风险监管的重视。同样，我国也毫不例外，特别是在亚洲金融风暴以后，我国银行监管部门加强了对银行业的风险监控，出台了一系列关于风险监管的指导性文件，如:《商业银行内部控制指引》、《商业银行资本充足率管理办法》、《商业银行市场风险管理指引》、《关于加大防范商业银行操作风险管理工作力度的通知等风险监管规章或规范性文件。建立有效的风险控制机制，已经成为我国商业银行面临的重大、紧迫任务。然而，我国银行业在实施全面风险管理的过程中仍然存在一些问题。

(一)风险管理文化的理念尚未建立风险管理文化是企业内部控制中的软因素，决定着企业风险管理的理念和意识。我国商业银行的风险管理起步较晚，因而风险管理文化氛围不浓，风险管理意识比较落后。但商业银行经营的外部环境无时无刻都在发生着变化，这就要求商业银行要将风险管理理念渗透到日常经营的每个环节和岗位，并逐渐内化为员工的工作态度和习惯，渗透于银行的整个经营活动当中，力求最大限度地发挥员工在风险管理方面的主动性、积极性和创造性，在整个银行体系内形成一种风险控制的文化氛围，形成一种风险防范的道德评价和职业环境。但是，虽然我国商业银行已经建立了相应的风险管理规章制度，但风险管理文化是一个长期培养的过程，它需要企业上下级的层层推进，要将风险管理的理念贯彻到每一个员工和工作的每一环节，只靠空洞的教条显然不够。我国商业银行没有将风险管理的理念贯彻到商业银行业务拓展和经营管理的全过程，往往把风险管理和风险控制看作是单纯风险管理相关部分的职责范围。

(二)风险管理的组织结构还不完善从世界银行风险管理的实践来看，在独立性和程序性原则方面，风险管理应该逐步独立于其业务发展部门和支持保障部门，审计部门完全独立于银行业务发展、综合管理和支持保障等部门，直接向银行决策层负责。这种风险管理组织结构的设置，能够保证银行风险管理事前授权审批、事中执行和事后审计监督的独立性，体现现代商业银行风险内部控制管理的程序性和独立性原则。但是，我国绝大多数商业银行还没有建立起独立经营、能够有效管理银行各种风险的管理体系和管理部门，银行风险管理缺乏有效的运行机制和组织保障。一是商业银行管理体制不健全、缺乏独立性，受外部环境的干扰较多;二是没有形成完善、科学、有效的岗位职责体系，各个部门职责不清、业务边界不明，各个业务部门各自为政、分头管理，要么出现业务管理的真空地带，要么出现业务的撞车现象，难以实现有效的风险监控;三是风险管理在组织结构方面尚有待优化，风险管理仍集中在信用风险领域，市场风险和操作风险还没有被纳入重要的管理领域;四是国内银行分支行普遍未设立综合风险管理部门，内部审计职能有待拓展。

(三)风险管理技术与方法落后现代商业银行的信用风险管理技术发展很快，与传统的信用风险管理主要依赖定性分析与主观判断截然不同。现代信用风险管理越来越注重定量分析，而且分类科学、量化准确，大量运用金融工程技术和数理统计模型。结合我国商业银行风险管理的实践来看，它们运用的方法比较落后，大多只进行定性分析，主要是运用经验分析的方法，主动性过强。另外，现代信用风险管理技术运用依赖的风险管理信息系统还没有建立，现代信用风险管理的人才还非常缺乏，大量科学、有效、先进的风险管理技术无法运用到日常的经营业务当中，无法建立资产组合管理模型，无法准确掌握风险的敞口，这直接影响了风险管理的科学决策。受技术与管理方法落后的影响，我国商业银行风险管理的工作重心主要集中于转化、清收、核销上，即资产风险事后的管理上，而在防范、控制等方面———即对资产风险的事前、事中控制所做的工作甚少，尤其是专门的风险监测和预警系统，对于早期风险的防范仍是一片空白。

(四)风险管理人才匮乏现代风险管理技术与方法的运用离不开专业的技术人才，这就要求风险管理员工必须接受过系统的教育和严格的专业训练，否则将很难理解业务和产品的风险性质，更难以采取适当的风险防范措施。然而，由于现代风险管理在我国起步较晚，大专院校还没有建立起完善的教育培训体系，学校教育与商业银行实践还没有形成有效的信息反馈机制，学生所掌握的知识与实践要求严重脱节，因而学校培养出的人才并不能满足现代风险管理的要求，从而使我国金融风险管理人才相当匮乏。

三、我国商业银行实施全面风险管理的有效途径

从上面的分析可知，我国商业银行要建立完善、有效的风险管理体系，必须从理念、体制、人才等几个方面着手。

(一)确立稳健经营的理念，构建先进风险管理文化随着时间的推移，风险管理由传统风险管理阶段进步到全面风险管理阶段，这不仅仅是企业在管理理念方面的进步，更是商业银行在风险管理文化上的进步。商业的环境因素在全面风险管理体系中得到了更大的重视，提出风险观的概念也是其鲜明的特点之一，主张银行的每一名员工都参与到风险管理的过程中来，上到高层管理者下至最普通的员工都要树立起风险的意识，要求在银行文化中要融合风险管理文化。风险管理文化对于推进风险管理的作用是至关重要的，应当使其扎根于商业银行日常经营业务活动之中，创造适当的合规文化以及风险文化。这样，银行的日常运作就可以把风险管理当做一个中心部分，每一名员工都能够参与到银行的全面风险管理过程中来，这样银行的全面风险管理才是高效和成功的。全面风险管理不仅是一种体系更应该是商业银行全体人员的一种风险理念，风险管理是银行所有员工的责任，并且在银行经营管理的每一个过程中都要有所体现。应该用风险管理文化来引导商业银行每一个员工的日常行为，全员加入其中，并且形成共同的整体的风险管理理念，每一名员工自觉遵守，这样商业银行才能打造出真正的风险管理文化。

(二)建立完善的风险管理组织结构，制定科学的风险管理流程建立独立的风险管理组织架构是实施有效风险管理的前提。目前，我国商业银行在行政层级上普遍实行总分行制，在此框架下完善的内控机制是建立全面风险管理体系的基石。在此基础上，按照完善的公司治理结构的要求，建立相互独立的、垂直的风险管理组织框架是我国商业银行的有效选择。具体来讲，可以以总行风险管理委员会为中心，下设不同的风险管理部门，各个风险管理部门设风险经理，分行设风险管理处和风险管理员。在这样一种组织结构体系下，各风险管理部门能够实现权责明确、风险管理体系能够独立高效运行的目标。需要注意的是，在全面风险管理组织机构中要建立风险授权审批管理机制，每一级别的风险管理部门都要明确自己的授权范围，超过授权范围后应向上一级主管部门汇报情况。目前，我国商业银行对操作风险的管理缺乏完善的内控机制，因此，加强操作风险管理必须从建立完善的内控机制入手，按照《中央企业全面风险管理指引》建立我国商业银行全面风险管理的基本流程。首先，收集风险管理初始信息。收集风险管理初始信息是企业全面风险管理的首要环节，其目的在于及时发现企业可能面临的各种风险，为风险管理部门进行风险评估提供依据。其次，进行风险评估。风险评估是对所收集的风险管理初始信息各项业务管理，及其重要业务流程进行的风险评估，具体包括风险识别、风险分析和风险评价三个步骤，其目的在于查找和描述企业风险，评价所识别出的各种风险对企业实现目标的影响程度和风险价值，给出风险控制的优先次序等。第三，制定风险管理策略。制定风险管理策略，就是根据内外条件，对所识别出的各种风险，按照所给出的优先次序制定解决方案。第四，提出和实施风险管理解决方案。提出和实施风险管理解决方案，就是根据所制定的风险管理策略，针对各类风险或各项重大风险制定风险解决方案。第五，风险管理的监督与改进。风险管理的重点，是对事关企业生存与发展的重大风险进行识别、分析与控制。

工商企业管控论文范文第14篇

论文关键词:信息安全外包风险管理

论文摘要:文章首先分析了信息安全外包存在的风险，根据风险提出信息安全外包的管理框架，并以此框架为基础详细探讨了信息安全外包风险与管理的具体实施。文章以期时信息安全外包的风险进行控制，并获得与外包商合作的最大收益。

1信息安全外包的风险

1.1信任风险

企业是否能与信息安全服务的外包商建立良好的工作和信任关系，仍是决定时候将安全服务外包的一个重要因素。因为信息安全的外包商可以访问到企业的敏感信息，并全面了解其企业和系统的安全状况，而这些重要的信息如果被有意或无意地对公众散播出去，则会对企业造成巨大的损害。并且，如若企业无法信任外包商，不对外包商提供一些关键信息的话，则会造成外包商在运作过程中的信息不完全，从而导致某些环节的失效，这也会对服务质量造成影响。因此，信任是双方合作的基础，也是很大程度上风险规避的重点内容。

1.2依赖风险

企业很容易对某个信息安全服务的外包商产生依赖性，并受其商业变化、商业伙伴和其他企业的影响，恰当的风险缓释方法是将安全服务外包给多个服务外包商，但相应地会加大支出并造成管理上的困难，企业将失去三种灵活性:第一种是短期灵活性，即企业重组资源的能力以及在经营环境发生变化时的应变能力;第二种是适应能力，即在短期到中期的事件范围内所需的灵活性，这是一种以新的方式处理变革而再造业务流程和战略的能力，再造能力即包括了信息技术;第三种灵活性就是进化性，其本质是中期到长期的灵活性，它产生于企业改造技术基本设施以利用新技术的时期。进化性的获得需要对技术趋势、商业趋势的准确预测和确保双方建立最佳联盟的能力。

1.3所有权风险

不管外包商提供服务的范围如何，企业都对基础设施的安全操作和关键资产的保护持有所有权和责任。企业必须确定服务外包商有足够的能力承担职责，并且其服务级别协议条款支持这一职责的履行。正确的风险缓释方法是让包括员工和管理的各个级别的相关人员意识到，应该将信息安全作为其首要责任，并进行安全培训课程，增强常规企业的安全意识。

1.4共享环境风脸

信息安全服务的外包商使用的向多个企业提供服务的操作环境要比单独的机构内部环境将包含更多的风险，因为共享的操作环境将支持在多企业之间共享数据传输(如公共网络)或处理(如通用服务器)，这将会增加一个企业访问另一企业敏感信息的可能性。这对企业而言也是一种风险。

1.5实施过程风险

启动一个可管理的安全服务关系可能引起企业到服务外包商，或者一个服务外包商到另一个外包商之间的人员、过程、硬件、软件或其他资产的复杂过渡，这一切都可能引起新的风险。企业应该要求外包商说明其高级实施计划，并注明完成日期和所用时间。这样在某种程度上就对实施过程中风险的时间期限做出了限制。

1.6合作关系失败将导致的风险

如果企业和服务商的合作关系失败，企业将面临极大的风险。合作关系失败带来的经济损失、时间损失都是不言而喻的，而这种合作关系的失败归根究底来自于企业和服务外包商之间的服务计划不够充分完善以及沟通与交流不够频繁。这种合作关系在任何阶段都有可能失败，如同其他商业关系一样，它需要给予足够的重视、关注，同时还需要合作关系双方进行频繁的沟通。

2信息安全外包的管理框架

要进行成功的信息安全外包活动，就要建立起一个完善的管理框架，这对于企业实施和管理外包活动，协调与外包商的关系，最大可能降低外包风险，从而达到外包的目的是十分重要的。信息安全外包的管理框架的内容分为几个主体部分，分别包括企业协同信息安全的外包商确定企业的信息安全的方针以及信息安全外包的安全标准，然后是对企业遭受的风险进行系统的评估.并根据方针和风险程度.决定风险管理的内容并确定信息安全外包的流程。之后，双方共同制定适合企业的信息安全外包的控制方法，协调优化企业的信息安全相关部门的企业结构，同时加强管理与外包商的关系。

3信息安全外包风险管理的实施

3.1制定信息安全方针

信息安全方针在很多时候又称为信息安全策略，信息安全方针指的是在一个企业内，指导如何对资产，包括敏感性信息进行管理、保护和分配的指导或者指示。信息安全的方针定义应该包括:(1)信息安全的定义，定义的内容包括信息安全的总体目标、信息安全具体包括的范围以及信息安全对信息共享的重要性;(2)管理层的目的的相关阐述;(3)信息安全的原则和标准的简要说明，以及遵守这些原则和标准对企业的重要性;(4)信息安全管理的总体性责任的定义。在信息安全方针的部分只需要对企业的各个部门的安全职能给出概括性的定义，而具体的信息安全保护的责任细节将留至服务标准的部分来阐明。

3.2选择信息安全管理的标准

信息安全管理体系标准BS7799与信息安全管理标准IS013335是目前通用的信息安全管理的标准:

(1)BS7799:BS7799标准是由英国标准协会指定的信息安全管理标准，是国际上具有代表性的信息安全管理体系标准，标准包括如下两部分:BS7799-1;1999《信息安全管理实施细则》;BS7799-2:1999((信息安全管理体系规范》。

(2)IS013335:IS013335《IT安全管理方针》主要是给出如何有效地实施IT安全管理的建议和指南。该标准目前分为5个部分，分别是信息技术安全的概念和模型部分;信息技术安全的管理和计划部分;信息技术安全的技术管理部分;防护和选择部分以及外部连接的防护部分。

3.3确定信息安全外包的流程

企业要根据企业的商业特性、地理位置、资产和技术来对信息安全外包的范围进行界定。界定的时候需要考虑如下两个方面:(1)需要保护的信息系统、资产、技术;(2)实物场所(地理位置、部门等)。信息安全的外包商应该根据企业的信息安全方针和所要求的安全程度，识别所有需要管理和控制的风险的内容。企业需要协同信息安全的外包商选择一个适合其安全要求的风险评估和风险管理方案，然后进行合乎规范的评估，识别目前面临的风险。企业可以定期的选择对服务外包商的站点和服务进行独立评估，或者在年度检查中进行评估。选择和使用的独立评估的方案要双方都要能够接受。在达成书面一致后，外包商授予企业独立评估方评估权限，并具体指出评估者不能泄露外包商或客户的任何敏感信息。给外包商提供关于检查范围的进一步消息和细节，以减少任何对可用性，服务程度，客户满意度等的影响。在评估执行后的一段特殊时间内，与外包商共享结果二互相讨论并决定是否需要解决方案和/或开发计划程序以应对由评估显示的任何变化。评估所需要的相关材料和文档在控制过程中都应该予以建立和保存，企业将这些文档作为评估的重要工具，对外包商的服务绩效进行考核。评估结束后，对事件解决方案和优先级的检查都将记录在相应的文件中，以便今后双方在服务和信息安全管理上进行改进。

3.4制定信息安全外包服务的控制规则

依照信息安全外包服务的控制规则，主要分为三部分内容:第一部分定义了服务规则的框架，主要阐明信息安全服务要如何执行，执行的通用标准和量度，服务外包商以及各方的任务和职责;第二部分是信息安全服务的相关要求，这个部分具体分为高层服务需求;服务可用性;服务体系结构;服务硬件和服务软件;服务度量;服务级别;报告要求，服务范围等方面的内容;第三部分是安全要求，包括安全策略、程序和规章制度;连续计划;可操作性和灾难恢复;物理安全;数据控制;鉴定和认证;访问控制;软件完整性;安全资产配置;备份;监控和审计;事故管理等内容。

3.5信息安全外包的企业结构管理具体的优化方案如下:

(1)首席安全官:CSO是公司的高层安全执行者，他需要直接向高层执行者进行工作汇报，主要包括:首席执行官、首席运营官、首席财务官、主要管理部门的领导、首席法律顾问。CSO需要监督和协调各项安全措施在公司的执行情况，并确定安全工作的标准和主动性，包括信息技术、人力资源、通信、法律、设备管理等部门。

(2)安全小组:安全小组的人员组成包括信息安全外包商的专业人员以及客户企业的内部IT人员和信息安全专员。这个小组的任务主要是依照信息安全服务的外包商与企业签订的服务控制规则来进行信息安全的技术。

(3)管理委员会:这是信息安全服务外包商和客户双方高层解决问题的机构。组成人员包括双方的首席执行官，客户企业的CIO和CSO，外包商的项目经理等相关的高层决策人员。这个委员会每年召开一次会议，负责审核年度的服务水平、企业的适应性、评估结果、关系变化等内容。

(4)咨询委员会:咨询委员会的会议主要解决计划性问题。如服务水平的变更，新的技术手段的应用，服务优先等级的更换以及服务的财政问题等，咨询委员会的成员包括企业内部的TI’人员和安全专员，还有财务部门、人力资源部门、业务部门的相关人员，以及外包商的具体项目的负责人。

(6)安全工作组:安全工作组的人员主要负责解决信息安全中某些特定的问题，工作组的人员组成也是来自服务外包商和企业双方。工作组与服务交换中心密切联系，将突出的问题组建成项目进行解决，并将无法解决的问题提交给咨询委员会。

(7)服务交换中心:服务交换中心由双方人员组成，其中主要人员是企业内部的各个业务部门中与信息安全相关的人员。他们负责联络各个业务部门，发掘出企业中潜在的信息安全的问题和漏洞，并将这些问题报告给安全工作组。

（8）指令问题管理小组:这个小组的人员组成全部为企业内部人员，包括信息安全专员以及各个业务部门的负责人。在安全小组的技术人员解决了企业中的安全性技术问题之后，或者，是当CSO了关于信息安全的企业改进方案之后，这些解决方案都将传送给指令问题管理小组，这个小组的人员经过学习讨论后，继而将其到各个业务部门。

(9)监督委员会:这个委员会全部由企业内部人员组成。负责对外包商的服务过程的监督。

工商企业管控论文范文第15篇

关键词：商贸企业；管理会计；会计信息系统；内部控制制度

一、商贸企业应用管理会计的必要性

(一)适应商贸企业转型的基本要求

商贸企业在实际发展过程中，要想实现转型与发展，就要利用多元化的方式，提高自身管理水平，尤其是针对于企业的内部控制工作，利用管理会计能够保证经营决策的科学性与有效性。由于传统会计仅仅注重事后的监督工作，已经无法紧跟时代的发展脚步，而应用管理会计能够将财务会计遗留的资料进行充分的使用，并展开仔细的分析，对于商贸企业的未来发展趋势进行预测，进而为管理者提高重要的参考信息，帮助商贸企业实现转型。

(二)提高商贸企业的经济效益

商贸企业要想在激烈的市场竞争中占据有利的地位，就要利用相应的解决措施，有效提高企业的经济效益。例如，制定正确的经营策略，开拓新市场等，通过这种方式，进一步加强对于成本的管控工作，将资金的使用效率发挥到最大化。所有这些方式都与管理会计信息相关。在商贸企业内部应用管理会计，能够有效提高企业的管理水平，进而提高经济效益。

(三)防范商贸企业风险

商贸企业在发展过程中要想不断的壮大，就要利用适当的措施规避风险的发生。在风险防控的过程中，管理会计与财务会计的侧重点不同，管理会计能够对实际发展中的问题进行分析，并指明正确的发展方向，利用相应的防控措施与工具，进一步避免风险问题的发生。通过这种方式为商贸企业避免不必要的经济损失。

二、商贸企业管理会计的应用路径

(一)强化管理会计理论研究，挖掘实践性

在商贸企业内部要想合理的应用管理会计，就要进一步强化管理会计理论研究，进一步挖掘管理会计的实用性。首先，加强管理会计的理论研究，要对于相关的理论成果进行吸收，并集合商贸企业的实际情况，使管理会计的理论成果更加具有针对性。自然，开展管理会计的研究要综合各个学科的知识进行了解，逐步培养出管理会计人才。其次，通过对会计理论的研究，要与企业的实践工作相结合，对于优秀的案例进行分析与汇总，并定期开展推广工作。再次，商贸企业还要做好管理会计研究的成果对接工作，逐步形成规范化的管理流程，从根本上转变原有的传统会计核算方式，注重将理论与实践相结合。最后，企业内部的管理人员要对于管理会计与财务会计的问题进行协调，相关工作人员要明确其中的差异，还要促进财务会计对外提供财务报表，在满足相关者利益的同时，对于商贸企业发展中产生的数据进行整合与分析，进而保证企业重大经营决策的科学性、有效性。

(二)构建完善的管理会计内控制度

在商贸企业的实际运营过程中，要想合理的运用管理会计，就要从构建完善的管理会计内控制度入手，逐步为管理会计的运行构建良好的环境。其中建立内部控制制度主要含括内部控制审查、监督约束等方面。通过建立相应的制度能够对管理会计的应用产生直接影响，在企业的治理过程中，相关工作人员要明确管理会计与协调制度治理的统一关系，管理者要意识到企业的治理情况会对会计信息系统职能产生影响，还会影响会计信息的质量。与此同时，商贸企业的管理方式，内部组织结构与管理会计的应用也是息息相关。因此，企业要针对于市场化的经营理念与战略性发展目标进行优化。在内控审查的过程中，通过建立相应的内部控制体系，强化风险防控工作，注重事前的风险评估、事中的延伸管理及事后的监督管理，将内部控制的重心放在管理会计中。另外，在监督约束的过程中，相关工作人员要结合商贸企业实际情况，进一步制定内外部监督系统，其中内部监督主体是监察、审计等机构，外部监督主体可以是政府部门等，通过内外结合的方式，进一步保证监督工作能够落实到实处。

(三)建立完善的会计信息系统

在商贸企业的实际运营过程中，商贸会计的主要工作就是为管理工作提供服务，在此过程中，需要的信息数据量较大，而保证这些信息数据的准确性才能够保证管理会计工作的高效性、科学性。因此，企业要根据内部管控工作的实际情况，开发相应的软件，逐步构建完善的会计信息系统。在建立管理会计系统的过程中，要利用先进的信息技术，通过人工准确及时将重要信息输入到计算机中，并通过搭建相应的程序，对于相关的信息数据进行分类与汇总，另外，企业还可以根据实际的财务信息，对于用户权限及用户角色进行编写，通过一目了然的数据分析，保证管理工作的准确性与及时性。另外，通过这种方式能够进行权限管理，在内部明确责任制，使相关工作人员都能够明确自身基本职责，进一步避免权责混乱的现象发生，针对于问题的发生，能够进行责任追究，并及时进行优化与调整。通过这种方式能够从根本上提高工作人员的工作效率，利用统一的平台进行数据的存储工作，对相关的经济活动展开全面分析，进而为商贸企业的重大经营决策提供相应的依据。与此同时，建立完善的会计信息系统能够使企业的管理者对企业的实际运营状况有直观的理解，进而制定战略性的发展目标，促进商贸企业的可持续发展。

(四)强化商贸企业制度建设工作

要想从根本上适应经济全球化的发展，商贸企业在实际的发展过程中就要利用相应的解决措施，进一步推动企业制度的建设，在发展的过程中增强自我约束力，对于国内与国外的优秀企业经验进行适当的借鉴，逐步建立科学化的管理制度。相关管理人员要立足于实际，将基本工作原则、工作方法及管理会计观念进行结合，逐步形成整套管理会计体系，结合管理会计的规则，制定科学化的工作标准。与此同时，通过这种方式能够进一步完善市场竞争机制，使商贸企业能够对内部管控及财务管理工作进行适当地调整，并将管理会计的优势发挥到最大化，进而为商贸企业的发展注入全新的生机与活力，为企业的健康发展打下良好基础，逐步为商贸企业创造出更高的经济效益与社会效益。

三、结束语

综上所述，在商贸企业内部应用管理会计存在一定的不足，工作模式落后、管理会计理论有待提高。因此，针对这一现象，商贸企业要进一步建立健全的管理会计制度，制定明确的管理标准，针对不同时期企业的变化，完善内部管理会计制度，进一步改善企业的经营活动，立足于商贸企业的实际情况，将管理会计的优势发挥到最大化，为企业的健康长远发展奠定稳固的基础，逐步实现经济效益最大化的发展目标。

参考文献：

[1]魏巍.关于企业管理会计应用的相关问题探讨[J].中国乡镇企业会计，2018(05):181-182.

[2]朱慧婷，孙丽雪.基于企业价值创造的管理会计应用问题与对策研究[J].商业经济，2018.